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第四节 经销商把品牌当“备胎”，“备胎”如何转正
客大欺主的道理，经销商不是不懂。一家独大，或者全部身价压在一个品牌上，对于有着丰富江湖经验的经销商来说，这绝不是一个好消息。所以，经销商或多或少都需要“磨刀石”式的品牌，既让“正室品牌”不至于一言不合就上房揭瓦，也不会让“黄金配角”反客为主，让自己的利益受损。这就是在经销商管理中经常遇到的行业老二干不过行业老大，又不得不在一口锅里（同一个经销商）吃饭的难题。行业老大春秋正盛，在经销商面前呼风唤雨，行业老二虽也是倾国倾城之貌，但怎奈娘家势弱、家境一般，不时要遭受老大的排挤和刁难。这种情况很多。很多大的耐用消费品企业，通过各种非正式渠道，明令禁止自己的经销商经销主要竞品，对于不听话的经销商，偶尔也会找其他理由“杀一儆百，以儆效尤”。经销商为什么在这样的高压之下，还是一有机会就会引进新的竞争品牌？一是厂家至少不敢明目张胆地对付他，真要闹翻了，经销商还占理儿；二是经销商也需要“备胎”。正因为如此，寄人篱下的老二既鲜有登堂入室的机会，又不得不作为经销商手里的一张制衡老大的底牌，引而不发。在这些有影响力的经销商手里，销量不会太难堪，但也别想有大突破，找经销商要销售承诺，甚至签订销售合同，人家推三阻四。即使签了合同，经销商不兑现，你又能怎么办。“剁”掉经销商，再换一个？你的市场又浪费了一年的时间。对于有一定的品牌基础，但是被经销商当成“备胎”的品牌，如何调动经销商的主推意愿，从幕后走向前台？从根子上说，就是让经销商相信，你的产品不但有利润空间，而且你是一匹呼之欲出的黑马。在实际操作中，我把这个步骤分为七步：第一步，老二品牌进入新市场，用得最错的招儿是独家经销。建材工程类产品，由于很多工程资源集中在几个特定的经销商手中，不搞定这几个经销商，品牌很难起量。所以，你刚进入新市场找经销商，越有资源的经销商越牛、销量越大的经销商越牛，被经销商吓一吓，似乎不让做独家，自己的品牌就没出路了。结果，你签了独家经销协议，满怀希望地等着年底取得胜利的果实，结果现实给了你一记无情的耳光。第二年，你再去开发新的经销商，老经销商也没意见了，也坦然接受了，这时你才恍然大悟，原来这个市场也并非非独家不做。对于行业老二进入新市场，大策略上，开发独家经销商是最大的风险。尤其是针对经营主要竞品的经销商，无论这个经销商在当地有多大的实力，他也可能没打算完成任务。销售任务签得再高，对他来说也不过是一纸空文。所以，老二品牌进入新市场的第一个大策略就是不做独家。别相信签订的任务合同，多头出击，你是经销商的“备胎”，自己也要多找几个经销商做“备胎”。第二步，行业老大的渠道利润比较透明，制度比较完备，推行产品比较轻松；行业老二渠道利润较高，但有些销售支持跟不上，经销商推行产品比较费劲。所以，“老大品牌”人人都在卖，但人人都赚得不多。很多人认为可以和老大打价格战，这又是一步错招，因为一旦让老大醒过来，自己可能还真挨不住一顿猛揍。所以，找出行业老大最令人不满意的地方后，找准侧面进攻。比如，可以是打价格的主意，但不是打价格战的主意。第三步，因为签了多个经销商，可能人人都在观望，人人都把你当“备胎”。首先，经销商需要“备胎”。其次，经销商最怕“备胎”万一成为黑马，买中头马的那个人不是自己。你能不能把所有经销商当“备胎”？当然不行，你得在里面找最厉害的经销商。有两个特点：一是竞品在这个经销商的销售额占比相对其他经销商较小；二是符合第一个条件的经销商中，销售体量居中，最好还和主要竞品有点小恩怨。这个经销商如果选得好，事半功倍；选不好，你先把底牌亮给人家，适得其反。你要做的第一件事就是用最高的拜访频率拜访这个经销商，频率要远远高于其他经销商，而且要让其他经销商看到、听到，最好还要让其他经销商见到你就问：“你怎么天天往赵总那儿跑？”这时你要说一句让其他经销商刻骨铭心的话：“没事，我跟赵总打了一个赌，赌赵总今年只要用心推我们的产品，每月销售额肯定是××品牌的一半以上，而且利润大幅提升。如果达标，明年我免费给他家做长工。我现在天天盯着他家的库存呢。”其他经销商一定记住这件事了，还会想你怎么不往我家多跑跑？人都有见好处就揽，见坏事就躲的习惯，下次你再往其他经销商那儿跑，人家至少不太烦你了。第四步，形成这种拜访反差印象以后，你还真得帮助被扶持的经销商把销量做起来。经销商不主推，针对所有经销商设立主推奖励。做零售的可以采用“神秘访客”抽检，做工程的可以用设计上图核销，不以达成销售结果为依据，成不成都给单次奖励，这时经销商至少有了主推的动力，市场的见面率自然提高了。没有老大品牌财大气粗，可以将资源集中在一个客户身上，形成局部优势。较高的市场见面率也能帮助被扶持客户提升拓展信心。接下来就是对且仅对被扶持客户设立销售相对占比奖励。什么叫相对占比奖励？耐用消费品，商家的推荐至关重要，如果这个客户去年销售主要竞品1000万元，可以以此设定一个提点基数，如50%。只要今年每月、每季或者年度销售额超过竞品实际销售额的50%，也就是不管我们或者竞争对手销售多少，只要我们的销售额占竞争对手的50%以上，就会在竞争对手去年销售额的一半，或者本品的实际出货额中采取“就大不就小”的原则，作为提点基数，给经销商翻倍奖励，占比越高，奖励越大（奖励大小看企业的资源情况）。这样可以压缩竞品的生存空间；即使经销商由于竞品收益减少，也能从本品收益增多中弥补，给客户提供了一个兜底机制。本身品牌老二的渠道利润就比品牌老大高，只是市场知名度不如对方，单个客户为提高本品销售额占比会全力以赴地推荐。由于这个政策只限典型客户，一旦经销商将此方案泄露给第三人，这个政策就失效。这样做，一是要让典型客户珍视这个政策；二是防止政策泄露后，其他经销商坐地起价；三是防止竞争对手开展针对性的报复打击。市场正常运作期间，整体价格不会乱，竞争对手也很难查出真实底价，由于政策一定是在年底兑现，可以确保在相对时间内，市面价格高举高打，个别客户的实际价格却灵活机动。第五步，将这个典型客户每月与竞争对手销售占比的比较数据和其他客户的比较数据，做成表格定期发送给所有客户。让所有客户都见证，你天天拜访的那个客户，本品与竞品的销售对比数据发生着明显变化（记住，这张表只有销售占比，不写具体销售额，要保护经销商隐私）。这时，经销商至少知道，你经常拜访的客户还真有点不一样了。坚持一年，本品和竞品占比的对比数据就会深深地嵌在他们的脑海里，真有替换价值的新品牌自然就有了机会。有人会说：“你选经销商竞品的去年数据作为奖励基数，经销商会不会故意掺水？”当然有可能。第一，你要想办法让经销商自己证明去年的销售数据，因为涉及他的返利基数，你说这是公司核销的附件，只要他愿意合作，肯定会给的。第二，在问这个数据之前得告诉他，你准备找一个竞品销售体量最小的经销商做一些特殊支持，如果他有兴趣，报给你的数据会偏低，但接近真实数据。也有人说：“你让经销商自己报本品与竞品相对占比，被扶持经销商为了拿到更多的返利，会不会造假？”肯定会。但你的目的是用树典型的方式让其他经销商相信，这个产品真能卖；典型经销商为了自己的小利做了你的道具，他还不敢跟别人说，何况你手上还有审核权，这笔账划算。为了减少心理负担，他肯定会尽量提高本品的销售额，甚至压制竞品，主推本品。第六步，天天去各个经销商那里煽风点火。“赵总上个月相对占比数据又提高了5个点。”“听说赵总这个月又接了一个大项目。”……要在各个经销商面前透漏赵总的销售形势一片大好。第七步，这样做了之后，可能10个经销商有5个动心、3个还是观望、2个依然是无所谓的样子。你是不是要想办法把那两个经销商争取过来？我认为，做销售没有什么是非此不可的，如果真有，也只能是谋事在人，成事在天。接下来能做的就是将不愿意入局的经销商淘汰掉，再补充新的经销商血液。用一轮一轮的淘汰，将合适的经销商留住，形成主推文化。销售是一个苦命的活儿，很多企业不会给销售人员太多的时间。老二要摆脱“备胎”的身份，时间和时机都很重要。仅仅以销售额为指导，去年300万元，今年上半年就要2000万元，这是赤裸裸地逼销售人员去冲货和压货。
三、多元化战略：传统行业跨界并购，寻求新增长点
当原有业务增长出现瓶颈时，通过外延式扩张进入新的业务领域，用新业务接替老业务，承担业绩增长的压力成为医药企业并购新的逻辑。医药健康产业作为“永远的朝阳行业”备受关注，许多上市公司都有医药健康类的资产，通过资产注入、收购等多种方式跨界进入医药健康产业。新日恒力2015年控股博雅干细胞科技有限公司80%的股权，切入干细胞领域，由原先的制造主业转变为“制造+生物科技”并行的双主业上市公司；双龙股份是化工行业的一家上市公司，2014年收购金宝药业控股权，进军中医药产业，形成了“化工+医药”的双主业格局。上述三大并购逻辑，从难易程度上看，毋庸置疑，多元化跨界并购是挑战最大的。诸多传统行业都非常看好医药大健康的发展前景，但迟迟下不了手的核心原因是对新行业的陌生，找不到适合自身的发展路径。企业家有两点值得反思：一是在思维模式上，企业家总想用过去成功的经验复制新产业，重资产建厂房，快速见到效益，工厂式的发展模式就是典型的代表，岂不知医药行业已经发生了巨变，拥有高价值的产品远比拥有大厂房重要得多。二是在用人上，一方面，认为新产业处处缺人才，人才短缺阻碍了新产业的发展；另一方面，总想处处插手新产业的经营，唯恐失控，最后变成了亲自带头干，结果可想而知。除多元化跨界并购外，另一个容易被忽视的风险是纵向并购，从中间体到原料药，从原料药到终端制剂，表面上看产业联动很紧密，实则行业差别依然很大。例如原料药属于订单式的业务模式，营销模式相对单一，而终端制剂营销复杂程度远超前者，正如一位由原料药进入终端制剂的企业老总所言：“我们知道终端制剂难，也做好了应对困难的准备，但难度比我们想象得要大很多。”战略在先，并购在后。企业应当先制定中长期战略规划，再明确企业并购逻辑是什么，是获取产品或团队还是组建新业务平台？是进军新的领域还是实现企业转型？并购的逻辑依托于企业战略目标细化和分解，精准并购才能完成企业的整体战略拼图。【典型案例——振东制药横向并购康远制药】山西振东制药是山西省第一家登陆创业板的上市公司。2016年8月，山西振东制药以26.5亿元完成了对北京康远制药100%股权的收购。北京康远制药是以OTC为主的药品生产企业，主要产品朗迪牌碳酸钙D3片（Ⅱ）和碳酸钙D3颗粒，在复方钙片市场份额为34%，仅次于惠氏。振东制药此次收购康远制药，希望公司已有的钙剂产品与康远旗下的碳酸钙产品进行整合，以朗迪牌碳酸钙作为拳头产品推出去，为振东集团旗下的OTC、家护、健康食品铺路，发挥品牌的连带效应。如表4-1所示。表4-1山西振东制药横向并购案买方标的并购特征交易价值山西振东制药北京康远制药100%股权结合已有的钙剂产品，与康远旗下的碳酸钙产品进行整合，带动振东旗下其他OTC产品的销售，包括母公司振东集团旗下的保健护理产品等26.5亿元【典型案例——金城医药纵向并购形成特色产业链】金城医药最初的主营业务是头孢类抗生素医药中间体的研发、生产和销售。公司的上游是基础化工原料企业，下游则是头孢类原料药和制剂企业。2011年金城医药成功上市，开启了纵向并购的发展模式，向产业链下游迈进，形成了从医药中间体、原料药到终端制剂的金城特色完整产业链。2014年，金城医药以5030万元收购上海天宸药业100%股权，拥有了独立终端制剂平台，正式标志着公司向下游大医药转型的开始。2015年，金城医药以2040万元增资控股广东中山道勃法51%的股权，完成头孢中间体到头孢制剂一体化的产业布局。2015年，金城医药收购北京朗依制药被称为并购基金的经典案例。东方高圣和金城医药的大股东金城实业共同出资成立并购基金“锦圣基金”，2016年金城医药以18.8亿元完成了对朗依制药收购。如表4-2所示。表4-2山东金城医药纵向并购案买方标的并购特征交易价值山东金城医药上海天宸药业100%股权建立起第一个终端制剂生产平台，开始从化工企业向制药企业的战略转型5030万元中山道勃法51%的股权进一步打造终端制剂业务，更好地发挥了头孢类中间体的技术优势，带动中间体业务2040万元北京朗依制药100%股权通过对朗依制药的收购，形成了从医药中间体、原料药到终端制剂的完整产业链18.8亿【典型案例——以岭药业多元发展大健康产业】以岭药业是一家以中药研发、生产、销售为主的医药工业企业，目前以岭药业正打造一个集成的互联网医疗健康平台，主要包括“医药电商平台+健康信息平台”线上线下相结合的健康产业电商大格局。第一阶段：线上健康销售——以岭健康城（yilingshop.com）。2013年12月，投入5000万元设立全资子公司以岭健康城电子商务有限公司，2014年8月上线。以岭健康城是以岭药业旗下的医药、保健产品的B2C电商平台，主要销售包括以岭药品、保健品，以及其他品牌的药品、常用医疗器械和保健品等。与其他的医药电商平台一样，医药互联网渗透率还很低，以岭健康城主要销售的也是健康类商品，药品相对较少，这也是目前医药电商行业普遍存在的问题。第二阶段：线上健康服务——我就医网（59yi.com）。2015年5月，以岭药业控股子公司以岭健康城科技有限公司出资5000万元设立全资子公司——我就医网信息科技有限公司。我就医网是以岭药业打造的一个健康信息及问诊网站，网站开设了包括心血管、脑血管、癌症、糖尿病等十多个疾病垂直频道。目前类似我就医网的健康信息及问诊网站有很多，例如春雨医生、快速问医生、好大夫在线等，竞争非常激烈。第三阶段：线下健康管理——以岭健康城。2015年6月，以岭健康城正式开业。作为大健康产业布局的重要组成部分，以岭健康城建筑面积10万平方米，汇集衣、食、住、行及上万种健康养生产品，建立四大特色养生馆和三大特色业务项目，以岭药业期望打造国内首家独一无二的健康管理新模式。
第二篇操作方法篇
营销三做
营销三做1、一做事12做产品；3做价格；4做渠道；5做推广；6做政策；2、二做市1　​ 2　​ 做终端；3　​ 做形象；4　​ 做活动；5　​ 做宣传；6　​ 做公关；3、三做势1　​ 2　​ 做品牌；3　​ 做标准；4　​ 做样板；5　​ 做人心。
第三节经销商管理工作流程上篇
图5-3经销商管理工作流程
（六）人才能力培养
根据关键岗位的能力、行为要求，结合岗位任职者目前的个人情况，建立有针对性的培养与开发体系。培养体系一般可包括课程培养、专业学习、导师教练、轮岗锻炼等方式，如图3-4所示。图3-4人才培养体系
勿以恶小而为之
所以下面的句子说：“善不积不足以成名，恶不积不足以灭身。小人以小善为无益而弗为也，以小恶为无伤而弗去也，故恶积而不可掩，罪大而不可解。易曰：何校灭耳，凶。”这些道理都非常简单，就是让人积善，不要积恶。我们不管从历史的经验上看，还是从现实的经验上看，这都是千古不变的真理。商纣王作为历史上最著名的暴君，也是最让人痛恨的暴君，但是他刚刚继位的时候并不是如此啊！据史书上记载，商纣王是“资辨捷疾，闻见甚敏。材力过人，手格猛兽。知足以拒谏，言足以饰非”。他很厉害啊，文武双全，非常之聪明，下面的大臣要动什么心思，他可以说是明察秋毫，看得清清楚楚。哪个要想给他进谏一下啊，你刚刚说了前一句，他马上晓得你后面要说啥了，“知足以拒谏”嘛，他把智慧都用来拒绝人家的谏议；“言足以饰非”，他伶俐的口才都用在掩饰自己的错误上了。纣王刚刚继位的时候，大家觉得他是个全才，很有气象，感觉这样的人物还能够做出一番事业。但是，朝中有一个著名的贤臣叫做箕子，他就发现一个问题。因为商纣王特别喜欢一双象牙筷子，箕子就给商纣王进谏，说象牙筷子虽小，但是你想一下，你如果喜欢用象牙筷子，那么还会不会用土巴碗？还会不会用陶瓷碗？肯定就不会！你必须要用金碗、玉碗才能跟象牙筷子相配。你用金碗、玉碗、象牙筷子，家具也得配套啊，肯定不能用普通胶合板家具，必须要用最珍贵的红木、金丝楠木这些家具；还有你住的房子呢？必须要住富丽华贵的宫殿，宫殿里面得有天下最资格的美女……完啦！就这么一双象牙筷子，逐渐就会变得欲壑难填，最后要收集天下奇珍异宝，都填不满自己的贪欲。商纣王当然不听劝告，结果沿着箕子担心的这条路一路狂奔，搞了臭名昭著的酒池肉林，最后导致历时五百多年的商朝亡国。所以从历史上来看，确实是“善不积不足以成名，恶不积不足以灭身”，最后才会造成“何校灭耳”之凶。箕子很了不起啊！就是从一双象牙筷子上，看到了整个商朝的结局。当然箕子也很惨，做亡国之际的忠臣都很惨，他被商纣王迫害，沦为奴隶，直到周武王伐纣，才重见天日。
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。寒来暑往，秋收冬藏。
（四）“活性化”管理时代需要评价更多元深化
主持人：前面三位老师都做了主题发言，从当前怎么看绩效管理，绩效管理在现阶段存在的问题、原因，以及要怎么做都谈到了，有共鸣、有共识，也有不同意见。大家角度有别，但观点都很新颖、鲜明，有很大的启发性，首先就是启发了彼此。接下来大家有什么要补充的？郭伟：李志华最后说到的这个观点，我很有感触。现在管理人员确实普遍存在照抄照搬现象。管理人员总在打听别家公司员工绩效工资占多少比例，个人绩效与组织绩效如何挂钩，同行业绩效系数拉开多大差距等。很少有人考虑自己企业的特点是什么，采用什么样的方法最合适。参考同行业企业的情况是必要，但完全不动脑子照抄照搬，还美其名曰行业标准，那就是问题了。缺乏系统思考，思想僵化，照抄照搬，恰恰是绩效管理走向失效的一个很重要的原因。还有，现在在绩效结果体现上也存在“僵化”情况，许多人认为“绩效就是考核”，认为“不把人考出个三六九等来，怎么能叫绩效管理呢”，绩效一定要跟薪酬挂钩，“不体现在薪酬上绩效怎么有力度呢”这些都是传统的观念了。看看有些新型公司，树立共同愿景与目标，然后大家朝着一个目标共同努力，没有人给你评价绩效等级，干得不好也不会体现在工资上。可是只要做得不好，周围所有人都会鄙视你，让你待不下去。在下一次的资源配置上，或者说给你提供的舞台和机会上，你就丧失很多。这就是把组织视为资源配置平台的基础之上的，对绩效管理的延展思考。在这样的公司里，绩效管理的重点已经从对事的评价转移到对人的评价上，并且形成正面绩效文化，形成自律型的绩效管理模式。李志华：其实我认为，绩效管理已从僵化管理时代走向活性化时代。郭伟：没错。活性化的内涵就是定制化、多元化、丰富化。李志华：因为在互联网时代、在商业环境发生很大变化的情况下，你再拿一套模式去照搬是不可能成功的。郭伟：李志华前面讲的要处理好对事评价和对人评价的关系，我很赞同，因为这确实是两个完全不同的系统。对事的评价是可以打出分来的，是对完成既定工作程度的衡量。对人的评价是打不出分来的，人没有高低上下之分，而只有个性特征不同。胜任力只有匹配不匹配的问题，没有高或低的问题。因此，“干部能上能下”这个说法有些问题。不是能力不行就要下来，而是要找到最适合他的岗位。李志华：只有放错了位置的人。郭伟：对。所以我主张“干部能上能下”应该换个说法，叫作“合适的人干合适的事”。为此，我们现在提倡人员评价叫工作行为评价，而不叫胜任力评价，就是为了避免这种刺激性太强的说法。工作行为评价涉及做事风格、行为特点、知识结构等个性特征，依据这些判断一个人跟现在的岗位匹配不匹配，跟哪些岗位更匹配。这是人才测评的一个理论基础。把评价部分再延展一下，我认为可以分成三大类评价体系：第一个是绩效评价，主要体现在结果上。第二个是胜任力评价，或者我们现在为了避免刺激，叫作“行为评价”。第三个可以称之为“态度评价”，像前面说到的小米公司强调的责任心，海底捞强调的顾客满意度，都是对员工的一种“态度评价”，有些外企也叫作“工作动力评价”。陆学彬：我也补充一点。受大家的启发，刚才我们讲的其实都可以称之为“文化评价”。从绩效评价到态度评价，文化是无处不在的。比如原来我们在华为工作，要是有人说“这个人不认同华为文化”时，你会紧张。李志华：那就是说你涉及原则问题了。陆学彬：对啊，你不认同华为文化，那你有可能随时会犯错。郭伟：所以我觉得不能叫文化评价，这个太刺激人，叫工作动力评价更好一点吧？李志华：意思倒是一个意思。陆学彬：叫什么咱们再讨论，我接着说。我觉得小米公司就是一种文化评价，很简单，但很难。文化是什么？文化是组织的一个边界：在这个领域里面我要分享哪些机会，要跟谁分享。走到这个层面的话，评价其实是有更大的“杀伤力”。李志华：对，比如在小米公司如果说你是个没有责任感的人，那别的还有什么说的。郭伟：所以，从对事的评价转到对人的评价，绩效管理的力度不是在削弱而是在加强。因为它评价的面更宽，评价的深度更加深。李志华：是的，从基于事情到基于人的评价，力度加强了，同时它也是人力资源的回归。陆学彬：我们的观点是一致的，所以我现在想再解释一下为什么说“绩效主义害了索尼”。我是这样看的，索尼就是非结构、非竞争的组织形态，因为它曾经是垄断企业，也不缺钱，所以它的研发部门是非结构化管理的。研发人员就像农民个体户一样自己做，核心的管理模式就是自律。李志华：这也是符合道理的呀，如果用业绩成果来评价的话，那就会扼杀研发人员的创新精神。陆学彬：对，它是有道理的，但是它的市场发生了变化。从垄断性进入竞争性，这时候对它的竞争能力要求非常高，但它没能从非竞争性向竞争性的这个象限转化，还是在做状态管理，没有转化成效率。也可以说，自律和他律没能很好地结合。其实是可以转化的，比如我们说农民进行农业生产原来是一家一户的，它是非结构化非竞争性的。但现在搞现代农业企业，就把农业生产变成结构化、竞争性，这个效率多高？一样的道理，企业管理有追求效率，也有追求创新的，还有追求质量的，但它本质上都是追求一种文化绩效。李志华：其实就是说企业在整个绩效管理过程中，一定要基于组织形态，或者是不同的目标追求，采取不同的考核方式，就是要活性化绩效管理。陆学彬：对，其实我们通过刚才的讨论就得出了这么一个结论：实际上现在绩效管理不是弱化了，是更加强化了。郭伟：绩效管理从单纯的绩效评价深化发展为三种评价了。第一是绩效评价，即按照未来的目标和计划的达成情况来做出一个评价。第二是对人的评价，就是刚才谈到的胜任力的评价，或者叫行为评价，评价的是员工适不适合这个岗位的问题。第三是态度评价，或者叫作工作动力评价，陆学彬说态度评价本身就是一种文化评价，这也没错。这三个层次是在逐步往前延伸发展，所以我们的共识就是：不是说绩效考核和管理淡化了，而其实是评价系统更加全面、更加深化了，管理的过程其实是更广、更深了，而绝对不是说我们只是停留在绩效管理的表面上。由此我们要提出来：企业的绩效观和绩效管理观要做根本的变化。第一个是要看到绩效管理的内涵在发生变化，第二个是绩效管理的手段和方法是多元化、丰富化的。我们的企业不要把绩效管理的观念理解窄了、走窄了，甚至走到一条死胡同里去了。
一、管理素质滞后的8个表现
绩效管理中最难的不是技术问题，而是各级管理者的素质滞后问题，以下具体列出几种典型情况：（1）理念、观念等思想认识上存在问题——经验主义。这类属于认识上的问题，不懂又不愿意学，这是最可怕的，尤其是一些高层。（2）不愿意变化：如思维及行为惯性，对变革不确定性的担心。有些民营企业里老资格的人不愿意接受变化，越是能力不够，知识不够的人，越不愿意变化。学习能力强的人不怕，年轻人不怕，年纪大的人有资格、有人脉、有功劳，没有功劳还有苦劳，没有苦劳跟老板还有关系。（3）短期、个人利益上的考虑。（4）知识、能力上的欠缺。做了绩效考核，那些浑水摸鱼的南郭先生就不开心了。老板一定要明白，绩效考核就是要让南郭先生现形，就是要让南郭先生不开心，但是最怕老板很难识别哪个是真英雄，哪个是假英雄。假英雄会用蒙骗、欺骗、蒙混的方式生存，他会在老板面前表现他多么的专业、多么的努力、多么的忠诚，真正有能力的人不屑于这么表现。（5）绩效考核的目的不清。管理者不知道通过绩效考核要实现战略落地、铸造文化、解决问题的目的，所以他就没有那么大的动力。（6）不懂得考核指标的作用，不会使用考核指标，不知道发挥指标的作用。管理素质的滞后反映在从董事长、总经理到副总经理各个阶层不懂指标的作用。（7）管理者不会签订绩效合同。（8）期望不切实际。有的管理者不知道怎么签绩效合同，而有的人开始会把绩效管理当成包治百病的灵丹妙药，对于绩效管理的期望不切实际，一旦发现绩效管理中的一些问题，又会把绩效管理一棍子打死。使用“滞后”这个词意味着：现在的素质不够，但是还可以改进。
三、主题风格规划实例
产品的主题与风格定位是买手产品企划的中心环节，每一个新产品都是买手对产品主题与风格的具体理解与表现。主题是在产品风格的基础上，结合流行趋势制定的新产品开发的主旨。一个主题的设定不但决定了对后续面料、色彩、款式和细节等元素取舍的原则，而且决定了服装产品最终以什么样的形象在终端店铺中与消费者见面。对于品牌店铺的买手而言，品牌风格只有一个，但它的产品主题根据流行趋势的要求可以有多个。主题确定后，将进入具体款式的挑选环节，即在不同主题的框架下对面料、款式、颜色、细节、配件等元素进行取舍，最后对确定下来的款式进行技术上的落实。如图2-12所示。图2-12主题风格架构广东某买手型女装品牌2019年春夏主题，以当年流行色为依据，在流行趋势调研的基础做出规划：品牌分为三个系列，分别为商务系列、休闲系列和度假系列。2019年春夏买手企划的名称为“莺初解语”，根据产品系列的不同，分别设定鸟鸣、春来、飞鸟、海棠未雨、新雨、迟日六个主题。主题的诠释及色彩对应如图2-13所示。图2-13系列主题企划色彩作为首先映入眼帘的服装要素，是新产品非常重要的视觉要素之一，买手需要对色彩进行有序地规划。根据每个系列主题的不同，规划相应的色彩系列。选择色彩时根据消费者的定位、季节的因素、上下款搭配，以及整个卖场的色彩进行统一的规划。每个系列需首先确定主色调及主色调的具体色彩，即每个系列可使用的大部分色彩，主色彩选定后再确定其他辅色。主题和颜色确定后，便可展开每个系列的意向款式开发，根据品牌风格和主题，结合流行趋势确定意向款式。（1）鸟鸣主题系列——花知鸟鸣丰富的色彩在这一年尽情地体现出来，以蜜瓜橙为主色，以红色、昏黄色为点缀色，自然也会给人一种很朝气、很快乐的阳光活力感。如图2-14所示。图2-14鸟鸣主题（2）春来主题系列——花见春来盛放的鲜花跃然于服装上，加上经典的黑白系组成的商务系列，丰富你的衣橱。优质的面料给肌肤带来更好的体验。在颜色上，以丁香紫、豆沙红为主色，浪漫迷人。如图2-15所示。图2-15春来主题（3）飞鸟主题系列——林中飞鸟这一系列的产品以薄荷绿为主色，卡其色为点缀色，春夏交替的季节，以休闲、度假为主的系列产品让我们这个夏季像鸟儿一样灵动自由。如图2-16所示。图2-16飞鸟主题（4）未雨主题系列——海棠未雨以亚麻、丝光棉等天然面料为核心的产品，在颜色上，以海棠红、靛蓝色为主色，朴素的同时带有女性的魅力，让这个夏天更加姿色妖娆。如图2-17所示。图2-17未雨主题（5）新雨主题系列——空山新雨以印花为核心的休闲系列注入了欧派印象画的元素，展现这一系列产品的魅力点，下摆不规则设计，精致的蓝色印花面料体现夏日清爽的效果。在颜色上，以清水蓝、琥珀色、深蓝色为主色，阳光活力，干净舒适。如图2-18所示。图2-18新雨主题（6）迟日主题系列——欲燃迟日以休闲时尚为核心，休闲系列产品以注入全新的舒适穿着体验为目的，在颜色上，以古金黄为主色，用清新的碎花搭配点缀，通过同类色的运用营造整体的时尚感。如图2-19所示。图2-19迟日主题
第4章​ 房地产项目团队组建
  
    
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