热门：快消品零售营销老板
四、何时使用
你可以把它作为个人工具，即使是草稿纸，也可以帮助你理解整个问题及团队如何解决它。如果有一个清晰的旅程，可以更好地设计产品。在团队环境中，使用客户旅程通常会使你交付更严格的项目。它可以促使你的团队仔细考虑项目细节，并促使项目成员努力修补遗漏的问题。示例一：产品路线图假设你是一家初创公司的负责人，正在寻找制造工具来改善产品的制造流程。这是一个基于软件的工具，目的是使得小型公司更容易制造更好的产品。为了规划产品，你需要采访潜在客户，了解他们今天在生产新产品之前、之中和之后的工作。提出解决方案之前，你需要访谈和研究他们的现有工具，然后将你的步骤归为一组，例如：​ 研究市场；​ 提出产品概念；​ 样机验证；​ 出厂测试；​ 生产制造；​ 首批样品；​ 第二批样本；​ 批量生产。​ 物流货运。你将在每个分组中熟悉具体的步骤，深入了解如何处理这些步骤，这将帮助你更好地了解其中的问题。一旦确定了这一点，你便可以确定利用自己的资源首先解决哪些问题。这将是产品1的版本1、版本2等。随着时间的流逝，你会在第一个产品中添加新版本，然后再添加新产品来解决旅途中的各种问题。你可以在自己的第一个市场（软件产品）中添加新产品，也可以将同一产品带到类似的市场（如消费类电子产品）中。示例二：市场在此示例中，你必须绘制两个客户旅程：​ 第一个用于市场的供应方；​ 第二个是需求方。为了确定供应方，你需要在产品进入市场之前、之中和之后进行工作。你需要研究人们今天如何在其他市场上做到这一点，降低人们必须完成工作的核心步骤数量，降低复杂度。然后，你就可以确定必须先解决这些问题中的哪些问题，并以什么顺序解决这些问题。为了确定需求方，你将进行类似的过程以了解用户首次购买之前、之中和之后的情况。重要的是，你可以通过多种方式解决这些客户旅程。有效的解决方案并不总是新功能、新产品或新服务。有时，你可以通过内容、市场营销或销售来解决他们。当然，有时候你也可以忽略这些问题，直到你有时间和能力真正解决它们为止。示例三：内部流程你在加入一家新公司之前、期间和之后会进行一段旅程。你也可以研究其他公司如何做到这一点，并采访最近加入其团队的人员。可以从很多清单开始，了解人们要经过的步骤。然后，将这些步骤归为一组：​ 发现工作；​ 申请面试–简历/推荐；​ 筛选和面试；​ 入职；​ 第0天；​ 第1周；​ 第2周。最终，这项工作有两个单独的旅程：​ 第一个是在企业聘用员工之前、之中和之后的流程；​ 第二个是新员工加入之前、期间和之后的流程。它们是相互联系的，但又是分开的旅程。随着时间的流逝，我们已经处理了这段旅程中的大部分工作。通过更广泛的客户旅程，你便能够决定要进行哪些工作，以及以什么顺序工作。
第二节模型选择：为何使用“三世五行”模型
齐头并进寻出路说干就干是张敏一贯的风格，企业文化咨询的事情暂时没有合适的CHO操办，就自己操办，这事儿总得有个定论。请身边的同学、朋友推荐了三家咨询公司做了沟通了解后，决定在2020年8月底前启动调研工作，预计10月底完成。咨询公司表示，这种经营了十几年的传统企业做线上化转型一直以来都非常难得，需要长时间做铺垫和教育。教育机构这种知识型人才结构的公司，做起来会简单一些，毕竟大家所处的大环境互联网的接受程度还是很高的。对于张敏来说，这些话她安慰自己很多次了，但工作推进起来阻力不小。“经过前期的了解沟通，也收集到来自高层管理者和基层员工的一些想法，我们这次诊断和治理的目标是支持业务战略发展，让组织能力更灵活多变。”咨询公司的项目经理郑晓龙在做阶段汇报。“基于公司是发展了15年之久，在做企业文化诊断和治理的时候需要考虑的因素比较多，所以我们推荐使用‘全维度’模型，可以从时间和空间维度、从外部和内部角度来系统分析一个企业或组织的文化基因、现状特征和未来诉求。”“这个模型可以很好地分析客户组织文化成因、现状和改进之处，为未来企业文化诊断、企业文化大纲构建提供论点和论据。因为一个企业文化的形成与外部环境、自身发展过程息息相关，文化的变革与战略发展要求、外部优秀文化吸收，以及当前文化优势的发扬和短板的弥补密不可分。”项目经理郑晓龙说道。“好的，没问题。有一件事情想提前跟你沟通一下，咱们公司老员工比较多，有一些是来自国有企业的同事，在公司十多年了，贡献比较大。在做调查的时候，一定要避免让他们觉得是排旧，要让他们说出真实的感受和期待。”张敏叮嘱道。“好，这方面我们会多加注意的。”郑晓龙保证。
（一）概念解析
（1）项目价值。项目价值是本次咨询项目应该达到的咨询目标，并且是客户认可的。有时候我们认为有价值但是客户认为没有价值，那就是没有价值。所以咨询项目的价值要结果价值和过程价值一起体现。（2）自我价值。项目价值的输出是项目组的目标也是个人的目标，项目组没有达到目标但是个人或许会有更好的表现。
一、真实就好
我不太愿意学太多“朋友圈经营”“如何发朋友圈”之类的课程。虽然很多都是干货，教得很细，比如一天发几条最好，其中一条是关于生活的，一条是关于你服务客户的，一条是关于你自己感悟的等，然后几点发，间隔多久发，测试并记录点赞数，回复数什么的，甚至有高阶教程，晒哪些东西，发哪种图等。如果把这个地方都变成一个标准化的东西了，看似会热闹，其实冰冷。我觉得还是根据你的性格来，不想发就不发，有感触了就发感触，想发美食了就发美食。
四级文件××-04-082PPK报告
PPK报告编号：XX-04-82/A0
三、为什么我总是拖了全市工资的后腿
平均值在库存管理，计划管理中起着重要的作用，比如在不少公式的应用背景，都涉及正态分布，也叫高斯分布。这个分布的重点就是关注平均水平，而把意外当作是极端问题。我们熟知的平均值实际上为算术平均值，除此之外还有几何平均值和调和平均值等。算术平均值就是把所有数字加起来，然后除以数字个数。在统计学上，这个算出来的值叫做均值，符号为，它是一个希腊字母，读作“缪“。公式记为表示的是所有数字的集合，n指的是数字个数。均值的计算在EXCEL可以通过average函数，快速地得出结果。如下某公司过去12个月的月销售量，根据相关函数就可以计算出平均每月的销售量。表3-1平均值在Excel的计算在库存管理上，时间过于长久的历史数据并不足以信服用作参考数据，那么分配权重，对于时间远近作出合理的分配，越接近现在的数据越值得信赖的话，对此要把全部数据利用并算出均值，加权平均值就是需要计算的结果。其公式为其中表示各数字乘以对应的权重后，再求和。而表示权重之和。某公司的过去12个月的月销售数字，根据发生时间的远近赋予不同的权重，前6个月权重均为0.05，接下来的4个月为0.1，而最近的2个月权重则为0.15，权重合计为1。这些通过Excel函数sumproduct和sum可以快捷地求出加权平均值。表3-2加权平均值在Excel的计算·均值是一组常规样本大概率上最有代表性的统计量。比如哪一队篮球队正选地身高会更高一些，哪一个仓库中放置的库存时间更长一些，可以通过了解均值，借此了解其整体情况。不过均值却是“坏家伙“，它经常骗了不少人。2021年全国各省税前平均工资公布的时候，不少人的朋友圈都是满满地吐槽，都是那么一句：拖后腿了。表3-3（数据来源于网络）一心要追上平均工资的员工，莫不抱着“给我涨工资”的心态，提出诉求。然而老板们一脸冷漠的表情，反驳道：“身在福中不知福啊！国务院总理说了，我国还有6亿人月入不足1000元，你比那6亿人好多了！”然而事实上真的有那么多高工资的还是如国务院所指出的，尚有6亿人月入不足1000元？均值只是大概率上反映了整体情况，那是因为其样本有着特殊情况，并不能反映样本数据的真实特征。当一些特殊的数据，即非常高的工资收入纳入计算样本中，那么最终得出的均值就无法描述整体的真实情况。引入中位数，众数作为参考值，联同均值，从而更加清晰地了解整体的真实情况。中位数是样本升序排列后最中间的数值。根据数据个数的不同，计算方法分为两种。当数据个数为奇数时，中位数即最中间的数，如果有N个数，则中间数的位置为(N+1)/2，比如最近5天的销售数据为10，20，30，40，50，那么中位数就是按大小排序后最中间的数值。由于是5天的数据，最中间的数值就是（5+1）/2=3，排序的第三位数值就是30了。当数据个数为偶数时，中位数为中间两个数的平均值，中间位置的算法是(N+1)/2。比如最近5天的销售数据为10，20，30，40，50，60，由于是6组数据，其中间位置就是（6+1）/2=3.5，即排序后的第三位和第四位的中间，也就是这两个数值的平均值。因此就是（30+40）/2=35了。均值容易受到特殊数值的影响，而中位数则不会，相对地客观反映出整体的情况。刚才的5天销售数据，通过计算得出中位数和均值，都是30。表3-4平均值和中位数如果再加入前一期的销售数据500，然而这个数据非常大，和这5者数据有着明显的差异，由此而得出的中位数和平均值也相应地变化。表3-5平均值和中位数均值因为这个特殊的数据加入，产生了较大的变化，并且得出的结果，和这6个数据并没有任何相对的接近。而中位数则差不多。中位数的计算，是和每个数据的位置有关系，即使有极端的特殊值加入，都是排序在旁边的位置，而不会加插在中间。对于求中间位置数值的中位数而言，这样的特殊值不会造成太大的影响，那么在无法利用均值很好地反映整体情况下，中位数可以给予重要的参照。众数是指出现次数最大的那个数值。表3-6平均值，中位数和众数众数能够反映数据样本的局部特征。如果不清楚图3-7中6组数据的每一个，那么通过中位数，均值，众数，清楚明白到由于相当数量的数值150，从而使得处于多数的小数值被拉动，令到均值为60，但是中位数只是25。均值，中位数，众数，加上最大值和最小值的话，就可以帮助抹除掩盖数据的重重遮挡，有利于清楚数据的全貌，从而避免被部分展现的数据欺骗。当能得知工资数据的各种情况时，就容易明白，很多时候并非你拖了平均工资的后腿，而是高工资的那些，工资值太高了，拉高了平均数值而已。
第八章单一原则：聚焦市场边界战略
图写禽兽，画彩仙灵。丙舍旁启，甲帐对楹。肆筵设席，鼓瑟吹笙。
第三节渠道3：日化低频商品在600万家小店的分销动销方法论
顶着烈日走了一天，和团队协同拜访了几十家小店终端后，傍晚回到办事处，老王带着随行的小李和老张一起复盘白天的看店心得。老张一脸愁容：“领导，我们的洗发水在小店分销5个单品实在太多了，上个月铺进城北红星小区的两件货到现在才卖了三瓶……”“王哥，洗衣液价格倒挂已经两周多了，最近好几个小店的店主逼着我退货，说我卖高价！”小李边抱怨边看着老王等待指示。“大家停止抱怨，今天几十家小店走下来，我们必须改变分销和动销的策略！”老王的态度十分坚定!小店，在国内市场是一个海量的存在。据不完全统计，在全国2000多个城市和县域市场里，高度碎片化地散布着600万家小店。这些小店对水饮和休食等高频商品而言，是销售的主通路，竞争异常惨烈。但对日化、纸品、百货等低频长尾品类，周转低、动销慢，往往并不能引起一线城市经理的太多关注。过去日化厂商从经营效率角度，长期以来对小店渠道的关注度是不够的，一直没有做好，虽然单个门店的销量不高，但从快消品行业全盘来看基础规模很大，因此这个市场对日化等低频标品厂商而言是一个巨大的增量机会。这里从日化等低频品类的视角，围绕小店渠道，谈谈市场操作打法，期望对不同快消品牌的一线城市经理提供一些启发和思考。面对又多又碎又广的小店，该如何应对挖掘增量？
二、广发英雄帖
虽然信息技术高度发达，但是在招人和求职这件事情上却永远存在着信息的不对称。一边是企业高喊着招不到人，一边是求职的人拿着简历说找不到工作。经销商老板大可不必如此烦恼，因为一个门店也就几个人、十几个人而已，稍加留意，想要招到人还是不难的，难就难在很多老板的心态不对，不肯放低身价、降低标准，须知靠钱是招不来能人的，能人不是招来的，都是经销商老板自己培养出来的。案例分享：劳动力市场里招来的大学生2004年，我在绍兴区域负责小家电产品的销售。苏宁电器柯桥店马上就要开业了，苏宁小家电部的业务主管给我下了死命令，不管用什么手段，反正开业的时候，我们的专柜必须要有促销员。当时，我在柯桥没有任何人脉资源，招聘海报贴出去了，几个熟人的电话也打了，人才市场跑了几回，甚至亲自跑到当地的超市挖过人，转眼间半个月过去了，没有一个人前来应聘。怎么办？病急乱投医，我来到了当地的劳动力市场希望能碰碰运气，结果还真找到一位小伙子，一问才知道，这小伙子竟然是大学生，大四实习，来绍兴柯桥的亲戚家借住，希望在这段时间找个兼职锻炼一下。我们一拍即合，他成了我们的导购员，由于这个小伙子比较机灵，不但销售做得好，苏宁店的主管、经理都喜欢，大学一毕业就被苏宁要到分部去做采购助理，轻轻松松赢了一份理想的工作。我后来跟苏宁的沟通因为他的存在也轻松很多。从劳动力市场也能招到大学生，这在很多人看来是不可思议的事情，但是我真的招到了，这完全是运气，主要是我的执着和坚持。在招人这件事情上，急也急不来，经销商老板既要未雨绸缪早做准备，又要积极主动地发现和寻找，把网撒的越大，机会自然也越多。（一）主动狩猎既然顶尖的销售高手很难通过招聘渠道招到，那么经销商老板就要主动出击四处狩猎，积极发掘优秀的人才。在跟很多经销商老板谈到团队问题的时候，大都是一声感叹，感叹自己的核心队伍都是经过各种机缘走到了一起，不管经历多少风风雨雨，这些人在团队中留了下来，跟着经销商老板一起创业和发展，一干就是十几年，甚至几十年。主动狩猎去挖掘人才的时候，经常有很多传奇的故事，有刘备“三顾茅庐”的执着，也有“伯牙与子期”的机缘。就像我们提到的那位老板一样，优秀的销售人员需要经销商老板处处留意、时时留心。（二）网络招聘招聘销售人员的第二个途径是网络招聘，而网络招聘的形式非常多，可以通过专业的招聘网站委托招聘，也可以在赶集网这样的平台发布信息。当然，还可以发动微信、微博等自媒体资源，只要你的岗位薪资有竞争力、招聘广告有吸引力，甚至在传播的时候有一定的创新，发动网友、粉丝帮你转发信息，你的招聘信息很快就能被扩散，求职者也就纷至沓来。（三）人才市场人才市场是比较传统的人才招聘途径，但是依然受很多经销商老板的热捧。他们喜欢坐在人才市场里面，看着那些求职的人投递简历时那份渴求的眼神，以及为了得到一份工作而做出的精彩个人推销。人才市场招聘遇到的最大挑战就是在万千简历中筛选出有潜力的求职者，从而提升面试的效率。我在企业负责销售人员的招聘工作时，每次到人才市场都要失望一回，因为很多求职者并没有认真地看岗位要求，他们四处发简历，既浪费了自己的时间和精力，也给我的工作造成了很多麻烦。如果只是招聘普通的员工，人才市场或者人力资源市场可以解决，如果想招骨干员工，这个渠道不太理想。（四）朋友介绍相信每位经销商老板都不会否认人脉的重要性，可是只有真正利用起来的人脉才叫人脉，如果你真的缺人就应该发动身边的人帮你，朋友之间是不怕麻烦的，而且朋友就是用来麻烦的。我曾经给湖州的一家橱柜企业做过培训，结果课程结束不久，公司的屠总就找我让我给他介绍一位营销总监，说来也巧，我有一天在出差的路上忽然想起自己很久没有联系过的一位朋友，就打电话顺便问了一句他是否有换工作的计划，听完我的介绍，朋友乐了，“你怎么知道我刚刚从原来的公司离职，正在找工作呢？”有些老板总是抱怨招不到优秀的管理人员，我觉得在招人这件事上，关键还得看自己抱着什么样的心态。当你积极主动去寻找的时候，说不定机会就来了。（五）员工推荐国际大公司通常的招聘惯例是员工内部推荐，如果不是大范围的缺人，不到山穷水尽的地步没有几家公司会跑到人才市场招人。员工内部的推荐好处是推荐的人通常会对被推荐的人给予一定的信任背书，没有十足的把握没人敢把一个能力差的人推荐给公司，所以通过员工推荐既能降低招聘的成本，又能保证招聘的质量，是一个值得推荐的招聘途径。（六）校园招聘随着大学生就业压力的增加，很多学生更加理性地面对就业，有些人选择从基层店员做起。我们曾经跟用友新道为上海商贸旅游学校联合开发过两个精品课程，这两个课程培养的就是中专院校的学生，而课程的内容是关于门店销售与管理方面的，学生培养的方向就是一线的门店店长和主管人员。在跟这个学校的学生接触时，我发现这些中职院校的学生更加务实，而且他们在学校接受的教育更注重实操、实战。如果经销商老板愿意到这些中职院校去物色人才，倒是可以找到马上能够上岗的销售管理人员。（七）张贴海报在走访市场的过程中，我发现大部分经销商老板还是喜欢在自己的门店橱窗上张贴海报招兵买马。每次看到这样的招聘海报的时候，我就想笑，这无疑在告诉求职者我们家缺人了，快来吧，而人们的联想也自然会产生，到底是什么原因缺人呢？是工资待遇低、工作强度太大，还是管理不够人性化。在店外直接张贴招聘海报，看起来是成本最低的招聘方法，但是无论从招聘的效果来看，还是从对品牌伤害的程度来看，都有些得不偿失。招聘无定式，招人有原则，经销商老板一定要坚持“适用”原则，鞋大了脚不舒服，脚大了鞋穿不进去。

37.​ 中国的裂变

中国的问题不同于欧美之处，是学术界和咨询培训界的分裂乃至理论界与实践界的分裂。西方是分工造成的问题，而中国是分裂造成的问题。分裂和分工是不同的概念，如果说，分工会产生隔阂，那么，分裂会催生出管理领域的江湖游医。在管理领域，中国已经有了众多的商学院，有了数量庞大的管理学教授队伍，但是，这批教授在管理咨询和培训方面并不是主力，他们的主要精力放在学术方面。尤其是官方的考核指标和聘任标准，使队伍集结在论文（特别是国际期刊论文）和项目方面。而这些论文和项目，又以用中国数据验证西方理论的实证研究为主，聚焦目标是顶尖期刊和官方项目，这些项目报告和发表论文在管理实践领域基本上没有影响。更重要的是，管理培训师几乎不看这些东西（当然，那些故意隐瞒反例、排除不利数据的所谓研究成果，可能不看更好）。所以，在西方通过咨询和培训能够进入企业的管理研究成果，在中国基本上不存在。可能有人认为，中国的商学院也给企业提供了大量咨询服务。但是，如果仔细考察就会发现，中国商学院能够给企业提供的咨询和培训，大量属于非管理性质的具体技术方案，以经济、会计、金融等内容居多，真正涉及管理的极少。而关于人力资源、领导力、组织变革等方面的培训，基本上不是商学院进行的。也许，治理结构是个例外，但那往往是为了上市或者是为了别的目的，而不是真正为了改善管理。特别具有讽刺意味的是，为了吸引培训对象，以商学院为基地举办的某些培训班，往往还要聘请一些“江湖游医”，因为这些人名头大，口才好，对听众有吸引力。另一方面，由于中国的具体国情，西方理论“水土不服”，所以，“中国特色”的管理学培训成为一大特色。在学界，如何使普适性的管理学理论与中国的具体情境相结合，一直是困扰教授们的难题。一批学者一直在从事“中国式管理”（以曾仕强为代表）或者“东方管理学”（以苏东水为代表）等研究，试图以西方式的科学方法解读中国社会的实际情境，这种努力尚未脱离学术轨道。问题是中国的大学也具有浓厚的中国特色，教师的选留、考核、培养、晋升制度，导致中国管理学界很难形成真正的学术共同体，既有从事真正的学术性研究的圈子，也有琢磨政策动向、揣摩文件和领导意图的圈子，不同“圈子”之间缺乏规范的学术交流，很难形成严格的学术对话，使学者队伍也出现了“江湖化”现象，前些年，有的大学校长以院士身份而用网络语言进行讲演，引起学生的追捧和轰动就可以说明问题。我们不可否认，演讲能力、亲民姿态，对于教师确有必要性，但是，当一个大学校长以一篇充满网络俚语和“段子”的讲演把毕业生送向社会的时候，只有煽情而没有对学术的敬畏，只有媚俗而没有厚重的教养，就有可能把大学变成说相声的天桥。如果单纯看口才和包袱逗哏，那么，郭德纲要超过多数教授。这就给商学院的培训提出了一个尖锐的问题：是知识和思维训练，还是段子和相声娱乐？正是商学院的这种现状，促使社会上的培训师走上了另一条道路，即管理培训的非学术化。当然，这条道路有相应的企业情境和社会环境做铺垫。大量的管理培训读本，是仿照戴尔·卡内基的心灵鸡汤、拿破仑·希尔的成功宝典，或者是基于国情的国学启蒙、三十六计式的纵横策略。从这些培训师掌握的西方管理知识看，有些知名培训师，连演讲大师卡内基和钢铁大王卡内基都分不清，把二者混同为一人；从他们掌握的国学知识看，有些人连基本经典都不知道，所讲内容不超出传统的童蒙读物水平，甚至把孔孟老庄玄奘惠能一锅煮，根本没有传统学术的基础，江湖游医变成了全科名医。这种培训，靠的是驾驭会场、诱导听众的能力，而不是靠管理知识和思维训练。如果说，以彼得斯为代表的西方洗脑式培训，在洗脑时还要以管理学的基本知识为基础（汤姆·彼得斯毕竟在斯坦福大学受过科班管理教育，而且彼得斯在揶揄学院派时并不否定管理学术），那么，中国的洗脑式培训，连“离经叛道”都算不上，因为这种培训师基本上不掌握正规的“经”和“道”，只是一种江湖野路子的花拳绣腿。当然，如果没有市场，江湖野路子就会自然消亡，然而，中国在管理领域存在着巨大的江湖市场。三十多年的改革开放，使一批中小企业经历了“野蛮成长”（万通冯仑语）道路。经过痛苦转型做大做强的企业，其自身经历就足以构成一部内涵丰富的管理教科书，只有那些至今还在生存线上挣扎的中小企业，面对环境的巨大变化，才会胸中无数手中无招。所以，这些中小企业是最需要管理培训的主儿。然而，这批企业从创立到发展（有些则是跳槽式创办兼发展，即根据大气候不断变换经营内容），一直没有走上规范化管理的道路。当初的起步乃至现在的转型，主要是靠外部环境提供的机遇。所以，这些企业家，对政策变化的嗅觉灵敏度远远高于对市场变化的感知，对党政领导人和主管部门的熟悉程度远远高于对自身组织的了解，他们是弄潮儿而不是游泳健将，而正规的管理培训要练基本功。就像学游泳，正规学习要从换气划水开始练，首先打好蛙泳基础，这对于他们来说不但刀下见不了菜，而且近乎无用。以往成功的经验和失败的教训都使他们更重视潮流和悟性，而不重视严密的逻辑和精致的管理。江湖式培训正好能够适应他们这种需要。即便起不到真正的作用，也会使他们增强信心并“感到”某种鼓舞。他们需要的培训，多是吸了鼻烟打出一个喷嚏的感受，这是学院式教授难以提供的。另外，由于中国持续几十年的革命，使传统遭到了极大破坏。“国学”之所以能热起来，是因为多数人已经不大知道国学是什么。从现在讲国学的实际情况看，真正从事国学研究的学者反而很难适应，因为面对传统的人为断裂，真正的国学，需要从最基础的常识讲起，否则就说不明白。如果陈寅恪复生并让他给企业家讲学，估计他那种严密考证的讲授会把慕名而来的大部分听众吓跑。所以，现在一批讲国学的培训大师，基本上是介绍一些简单的文史常识，并非学理上的深入探究。以《论语》和《道德经》为例，语录体名言警句如果没有具体的情境分析，基本上可以“放之四海而皆准”，只要有出色的表达能力，哪怕没有研究也可以讲得有声有色。这种现状，使脱离了相关研究的国学培训可以大行其道。大体上，同西方相比，中国未能形成管理学的学术共同体（主要表现为评价标准非学术化，跟风式的机会主义），培训缺乏学术支撑（学者和培训师两个群体之间断裂）。企业家的成长道路差异，使面向中小企业的培训难以渗透学术内容。这些问题，会对中国的管理培训带来比较长期的负面影响。
十三、启示
作为一款非常有个性的产品，差异化的产品、差异化的包装、差异化的口感，创新的销售方法、定价及传播，推动了浓缩酸奶成功。成功或许无法复制，但是成功者的经验可以让众多企业借鉴和学习，剖析TR乳业新产品浓缩酸奶的成功，同样会给众多的中小企业带来不一样的思考。
  
    
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