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9.修改多遍的入职介绍

Y公司有个习惯，所有新员工入职，都会有很隆重、很有仪式感的“入职介绍”，就是在入职当天把个人介绍和照片发到公司微信群里，接受全员“盛大”的欢迎仪式，感受公司热烈的气氛。同时，大家提前对新员工的背景情况有比较多的了解，便于后续沟通与工作对接。对于高管的入职介绍，高德极为重视，往往要求高管提前准备好非常详细的介绍，不仅包括个人基本信息，高管之前每一份职业经历的职责、业绩，还有个人优势、性格特点、爱好与座右铭等信息，都需要写到入职介绍中。对于高管的入职介绍，高德亲自审核确认才让人力资源部发到群里。为了林枫的入职介绍，高德反复斟酌，给林枫提出不少修改意见，逐字逐句确保没有问题，而且还让林枫发给高德的其他一位朋友帮忙提出优化意见。这样的过程可以看出，高德对于高管的融入工作非常用心，他会“手把手”把你领进门，慢慢把你托上去，帮助你做好在公司中的定位，并在公司建立起威信。这方面高德可以说是CEO亲自参与新高管融入工作的典范，体现了他对人才的极为重视。创业型企业有很多可以灵活创新的地方，它可以突破很多边界，是大企业所不能比拟的。林枫比较喜欢这一点，就是可以没有太多约束的往前推进一些“微创新”的东西，有的可能只是即时的灵感，但这种“所想即所得”、“所做即所得”的习惯，会激发你的创造力，会让人一直在成长、在创造。

第一节产品不对，创新白费

做正确的事比正确的做重要，顺势而为，方可成功。顺势有两个解读，一个是社会环境的大趋势，势不可挡，与时俱进，否则逆势而行皆是败局。一个是消费趋势，做适合消费者的产品，消费具有从众心里，符合消费趋势就能收割。娃哈哈、农夫山泉、可口可乐、统一等一线品牌有时开发的产品也会动销不好，出现滞销问题，原因是产品定位不符合消费者需求。品牌不是问题，渠道不是问题，广告不是问题，问题出现在产品的定位上面，这是失败的原点。很多一线品牌认为自己是大品牌，对于新品的开发认知不足，对于产品的定位策划更是自负，所以，导致创新产品上市后，没有赢得消费者的认可。农夫山泉的打奶茶、六个核桃的2430核桃乳、统一的够燃植物能量饮料都销售不佳，达不到新品的预期，更没有创造“爆品现象”。以上就是缺少产品定位所导致的结果，从企业内部来看，都认为自己的产品是创新的，没有任何问题，但是从市场消费者的角度来看，未必是正确的定位选择。产品不迎合大众习惯，创新也是昙花一现　　如今，一些非常个性的产品不断涌出，你叫个呱，我叫个啪；你叫虎，我叫豹；你叫梅，我叫妹；你叫弟，我叫哥；你叫君，我叫客；你有参；我有果，你有白，我有黑；你有六，我有七；你有派，我有萌；你有爪，我有兽等等。一些看似个性的名字和个性的包装，都在自我吹捧，行业内的一些企业老板和所谓专家也在拍手叫好，貌似这些产品不火就没有天理，感觉是非常好。　　换个角度看，经销商怎么看？问你几句话：准备投入多少？怎么做市场？坚持做多久？消费者买吗？　　作为企业的生产商，你好好想想，该如何回答，产品出来后该如何去做。　　有几个企业真正的愿意脚踏实地的去做市场，做好一个产品和品类，更多的是哗众取宠、孤芳自赏、圈钱运动、割韭菜。我们回头看看，每年的糖酒会推出多少所谓“好的”产品，内容物不错，有差异性，包装也不错，很个性，应该是个好产品。可是糖酒会过后，再回过头看看，有几个产品还在继续做，有几个产品能动销，有几个企业还在继续战斗。我一直认为，成就一个大单品，成就一个品牌，企业真的需要积淀和坚持，不是做完“三拍”就结束了。　　所谓三怕，上新品时激情高涨，大拍胸脯；卖不动产品时着急上火，大拍桌子；产品停产时唉声叹气，一怕脑门，下一年再来一个。这就是大多数企业的循环战术，一晃三五年过去了，甚至十年过去了，企业没有大的发展，更没有成就所谓的品牌。　　很多所谓的创新产品是哗众取宠，从产品的内容物上没有创新，换一个包装，换一个名字，来一轮招商，产品推到市场上面，不动销，死的很惨，坑的是经销商朋友，厂家也只是昙花一现。现在是产品力升级的时代，消费者需要真正的好产品。0糖、低糖、0脂肪、轻脂肪等健康理念是快消领域的消费主流，年轻消费者提前开始注重保健养生，“成分党”越来越多，买东西喜欢看产品配料表，越简单越好，证明添加剂少，属于相对健康的产品。如今还能看到“黑水”火爆吗？“轻饮料”还会热销吗？“鸡尾酒”为什么遭遇滑铁卢式的崩盘？“玛咖饮料”还能继续忽悠吗？“二锅头汽水”还能看到吗？这些曾是春糖会上曾经刮起的“噱头”旋风，如今市场都不良好。原因是，首先产品不是健康的、好喝的产品，经不起消费者的检验，只能是一次性的尝试购买，形不成长期的产品力。最后是企业的心态不是战略定位，没有把产品当做5年乃至10年的品牌路线来运作，只是想用产品概念的创新来吸引市场而已。为什么蛋白饮料品类的牛奶、核桃、椰汁、豆奶能够长期稳定发展，在一些区域还得到垄断式发展，因为产品质量好，符合市场需求。牛奶市场一直稳步提升，关键是牛奶有营养价值，消费者有需求。饮用包装水为什么逐步发展，城市化进程的加快发展，近郊游的火爆，促使小包装水得到市场空间。无糖茶为什么能够爆发增长，东方树叶坚持十年实现百亿突破，原因是健康理念消费在促进市场发展。以上的产品，适合消费者需求，属于健康的饮品，通俗来讲是好东西，又是消费者的重复性消费，属于刚需产品，消费者愿意买单。产品做出来是为了服务消费者，而不是首先愉悦自己　　创新产品之前要研究好消费者的习惯，根据消费习惯来开发产品，让产品成为消费者持续消费的产品，才是成功的产品。华为的任正非曾经在企业内部展开过“反幼稚运动”，坚决摒弃、反对为了技术开发而开发的产品，由于设计人员不贴近市场，最终变成了变技术为玩技术，开发出了一堆“废品”。很多企业的创新产品就是为了所谓的功效功能而创新，不贴近市场，更不为消费者所熟知，到头来只能结束产品的生命。我曾接触过一位做王老吉品牌授权的客户，当时做绞股蓝饮料，那时，我也是第一次听说绞股蓝。包装采用方形利乐砖形式，价格5元一盒，另有礼盒包装形式。当时我的第一反应，告知客户，这款产品不可能成功，不要做了。客户很诧异，问我为什么？我的答案很简单，连我做策划的都是第一次知道绞股蓝，更何况大众消费者，更不知道绞股蓝是什么东东。后来的结果验证过了我的观点，此产品上市后不久Over了，可能有很多方面的原因导致绞股蓝产品失败，但从产品创新上来分析，没有一点产品的认知，失败就不会意外。所以，创新不是没有目的、没有战略思考的创新，更不能是主观的随行创新，而是要站在市场的角度、企业角度、竞争的角度去思考，做到“知行合一”。元气森林苏打气泡水，混搭创新赢消费气泡水、苏打水这两类产品在元气森林之前都有，但是没有苏打气泡水品牌，元气森林抓住这个机会，推出苏打气泡水，定位年轻人群，获得了一定的成功，引领了苏打气泡水的品类发展。元气森林苏打气泡水的成功给我们启发，产品创新不是绝对的“创新”，应该建立在消费者有一定认知的基础上“微创新”，让消费者感知到产品的特性，不需要企业过多的推广才是最好的。苏打气泡水作为元气森林的战略产品，聚焦传播，成就了元气森林品牌，苏打气泡水也是元气森林品牌的核心大单品。元气森林苏打气泡水的成功，也符合我提出的一个观点：战略产品才能成就大品牌。产品是1，其他是0产品是1其他的是0，很多企业败在产品策划上。定位指的是消费者的认知需求，不要强求去教育和解释，那样的话，不仅花费巨大，况且未必成功。产品的创新，需要做到“三独”，我提出独特的内容物，独特的名称概念、独特的包装，称之为“三独打造产品力”法则。内在品质+外在气质=产品力企业只有把产品力打造好，才能具备后面的一系列营销推广，否则，走的不会走远，更不会成为品类品类。产品的1包含很多内容，根据企业的战略定位需求，开发什么样的产品，也就是产品即战略。企业战略影响着产品的开发，从价格、原料、包装、规格、渠道、市场等方面考虑，找到符合战略的产品策略，落地好产品1。做对的产品不是做最高端的、价格最高才是好产品，适合企业发展需要，符合市场消费者需求，对竞品有一定的竞争力，符合这三个方面才是好的产品，对的产品。如今量贩零食店渠道来临，价格低，产品好，做到了极致性价比产品，采取的是工厂供应链模式，这种模式要求产品定位是物优价廉。做正确的事最重要，只有对的产品，才会有品牌的成功。

第五章公司与消费者、人

2.人才盘点的作用

德悦是一家零售企业，总裁王女士的梦想是希望有一天打造一个属于中国人的奢侈品牌。公司从成立到现在已经超过10年，公司的销售额每年都在快速发展，而跟着公司一起成长的老员工的收入也越来越多，却觉得缺少愿意继续跟着公司打拼的人才。王总需要不断开拓新的市场，可是觉得自己没有人才可用！于是天天催着人力资源部门到处挖高管，希望通过新进的人才，实现公司的业绩提升和品牌迭代。可是花了大力气、大价钱招聘到位的高管，干了没多久就离职，关键岗位又一次空缺。当她为企业高管引进头疼的时候，知道了人才盘点的项目，并且快速进行企业内部人才盘点后，惊喜地发现公司内部并非没有人才，而是自己没有做细致筛查。有三个大区负责人具备成为全国营销负责人的潜力，同时原本一直招聘不到位的市场总监人选，可以由副牌总经理兼任，只要再给他配一名品牌推广专家和媒介关系专家即可。经过这次人才盘点，王总欣慰地说：“最了解自己企业的还是内部人才，要做到及时的人才盘点，才能让人才心中有数。”接下来，王总决定要把人才盘点项目作为公司常规项目进行下去。现代企业早已意识到拥有人才远远不够，更重要的是将组织内人才与当下及未来业务战略相匹配、人和岗位相匹配。人才盘点由20世纪通用电气开始形成体系，到现在几乎成为每一家大企业的必要功课，它的重要程度毋庸置疑。人才盘点核心作用是：对战略和组织机构进行梳理，对组织结构和人才进行系统梳理；发现问题并建立措施，确保组织有正确的结构，并且甄别出出色的人才，落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点除了在个人层面，公司高管通过参与人才盘点工作，有效地提升用人、识人的能力，同时给优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会，在组织层面也拥有积极的意义。我们在前面提到的AT&T就是一个通过人才盘点进行组织人才培训升级的案例。当时面对传统通信服务增长乏力的现状，AT&T提前布局视频业务，通过系列收购举措，获取内容、渠道和客户资源，积极向现代媒体公司转型。确定公司战略转型，通过人才盘点，发现公司现有员工在职平均时长12年，大部分员工都没有适合未来企业战略转型所需要的新技能。公司犹豫究竟是选用新员工，还是对这些老员工进行培训留用。后来还是决定让原有员工学习公司未来战略落地需要的技能，通过补贴奖励的方式，资助员工再学习。经过一段时间后，绝大部分员工都完成了学习，适应了新岗位的技能和知识挑战，公司也因此成功完成战略转型。实施人才盘点也有助于推行企业的人才战略理念实施。企业可以针对战略，可以通过盘点中的组织测评环节，向员工传达这一文化理念不同岗位上的任职资格表现；诊断组织，达到更好的人才匹配，提高公司的ROI；塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力的人才进行有针对性的激励和培养；同时，为干部留任提供依据。

第一节市值成长差距

市值成长差距包含市值差距和估值差距，可以通过市值表现和估值水平这两个指标来体现。

第三章磁力点

高匹配，高感度纯粹物质性的商品很难引发消费者心理上的共鸣。对于女性而言，消费购物与社交密不可分。你必须超越产品物理特征与功能，从消费者身上找到彼此高度匹配的属性，才能触动其更为深层的需求。产品只是构建顾客关系的载体，心智层面的契合才能将普通的交易关系转化为心理层面的持续认同。

调动敌人，就要不断制造假象迷惑敌人

原文：纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。【详解类引】纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。这是在讲阵形。纷纷，是紊乱无序；纭纭，是众多且混乱的意思，这里是讲旌旗杂乱的样子，但这更多是“示形”，让别人战场上看上去着很混乱，只是表象，实际上是有条不紊的在进行，将领要保持“静以幽，正以治”的状态，指挥不乱，透过表象看本质，在错综复杂的环境中，抓住瞬间出现的战机，就能“斗乱而不可乱”。浑浑沌沌，原本是指水浑浊不清的样子，这里借指战场情势混乱不清，要“形圆而不可败”，即士卒一心，协调一致，成率然之势，浑然一体，首尾呼应，犹如一个人一样，故而不败。李零教授用足球来举例，他说这类似于足球，四三三、四四二、三五二、五三二，都是乱中自有章法，不懂的人看出来，所以“纷纷纭纭”、“浑浑沌沌”。曹操注解说：“旌旗乱也，示敌若乱，以金鼓齐之。车骑转而形圆者，出入有道，齐整也。”这是给敌人制造一种假象，让他觉得我方很混乱，或很弱小，实际上我表面上混乱、旌旗混乱，而行动却很严整，因为一直用金鼓在指挥。李筌说：“纷纭而斗，示如可乱，建旌有部，鸣金有节，是以不可乱也。混沌，合亲也，形圆，无向背也，示敌可败而不可败者，号令齐整也。”李筌的意思也是，看上去乱，实际上旌旗有部，金鼓有节，一切走在掌控之中。杜佑注解说：“旌旗乱也，示敌若乱，以金鼓齐之。纷纷，旌旗像，纭纭，士卒貌。言旌旗翻转，一合一离。士卒进退，或往或来。视之若散，扰之若乱。然其法令素定，度职分明，各有分数，扰而不乱者。车骑齐转，形圆者，出入有道，齐整也。浑浑，车轮转行；沌沌，步骤奔驰。视其行阵纵横，圆而不方，然而指趋各所应。”这段是说，将军“斗乱而不可乱”，士卒才能“形圆而不可败”。将军稳住“心”，指挥若定，准确判断战场情势，以此影响士卒协调一致、专心战斗。这段是讲调动敌人，想要调动敌人，向敌人示形，给敌人制造一种假象，让敌人看到的是混乱，而真正高明的将领，真正的内行，一眼就能看出是否真正混乱。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。乱与治，怯与勇，弱与强，是相对概念，在一定条件下可以转化，很大成分取决于对方，一方混乱，另一方就会严整；一方出现胆怯的心理，另一方马上就变得勇敢；一方虚弱，另一方就强大。没有固定的“治、勇、强”，也没有固定的“乱、怯、弱”，他们会因环境的变化、对方的状态、指挥的问题转化。李筌注说：“恃治之整，不扶其下而多怨，其乱必生。秦并天下，消兵焚书，以列国为郡县，而秦自称始皇，都关中，以为至万代有之。至胡亥矜骄，陈胜吴广乘弊而起，所谓乱生于治也。以勇陵人，为乱所败。秦王苻坚鼓行伐晋，勇也。及其败，闻风声鹤唳以为晋军，是其怯也。所谓怯生于勇也。吴王夫差兵无敌于天下，陵齐于黄池，陵越于会稽，是其强也。为越所败，城门不守，兵围王宫，杀夫差而并其国，所谓弱生于强也。”贾林注说：“恃治则乱生，恃勇强则怯弱。”可见，斗争的心理状态是从比较中产生的，故将领创造有利的态势，目的就是使己方“治”，导致对方“乱”；己方“勇”，导致对方“怯”；己方“强”，导致对方“弱”。就像曹操带领八十万大军南下，不可谓不强，不可谓不勇，不可谓不治，却在追击刘邦，以及赤壁对峙中频频失利，最终被一场大火一败涂地。表面上的“治、勇、强”都靠不住，关键是将领的主观努力，创造有利的态势，而改变当下的状况。也就是说，治乱、勇怯、强弱的转化依靠主观条件的创造，在孙子看来要靠三个条件：治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。是“治”还是“乱”，关键看部队的组织编制是否健全、严密，纪律是否严明，这也取决于平日的管理，“行军篇”说：“令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也。”是“勇”还是“怯”，关键取决于将领创造出来的战场态势，有利于己则勇，不利于己则怯懦。战场上的态势，直接影响着士卒的心理，影响着士气，也影响着战斗力。是“强”还是“弱”，关键取决于形兵的形态、形式、方式或方法的适用性，形兵与战场环境匹配，充分利用地利，充分调动士气，组合好不同兵种的优势，就可以基于现有资源、条件，发挥出强大的威力。就像脑白金每年三个亿的广告投放，产生三十亿的效果。曹操注解说：“皆毁形匿情也。”还是给敌人制造假象，隐藏我真实意图。张预也说：“能示敌以纷乱，必己之治也；能示敌以懦怯，必己之勇也；能示敌以羸弱，必己之强也。皆匿形以误敌人。”看似是乱，实际上是治，或说，混乱产生于严整之中；看似很怯弱，实际上背后隐藏着勇，给你假象要你来攻，曾国藩的战法就是围而不攻，让敌人来攻，这种战法就要向敌人示弱、示乱，误导敌人，让敌人来攻，以逸待劳。孙子同时给出了具体的方法：治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。治乱，靠的是“分数”，前文讲过，分数就是部队的组织编制，部队的组织严密、纪律严明，就不会产生混乱，如果部队约束不严，就容易产生混乱。勇怯，靠的是气势。战斗力如何，关键看制造出来的势，韩信让士兵背水一战，怎能不勇敢呢，士兵的士气马上被激发出来，士兵士气足，奋勇杀敌，就勇敢，士气不够就胆怯。强弱，关键靠形，靠准备，靠实力的积累；也是示形的问题。张预注解说：“实强而伪示以弱，见其形也。汉高祖欲击匈奴，派遣使者探察匈奴虚实，匈奴藏其壮士肥马，见其弱兵瘦马，使者去了十批，都认为可击，唯独娄敬说：‘两国相攻，宜矜誇所长，今徒见老弱，必有奇兵，不可击也。’刘邦不从，果有白登之围。”张预举白登之围的例子，说明向敌人示弱，示形于敌，给敌人制造假象，刘邦求胜心切，一厢情愿的相信了敌人的“示形”。故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。其实，这段都是讲“动敌”。上文讲“纷纷纭纭”、“浑浑沌沌”、“治乱”、“勇怯”、“强弱”也有制造“混乱”的假象，以调动敌人的意思，制造我方混乱、怯懦、弱小的假象，向敌人示弱，来调动敌人，掌握战场主动权。所以，善于调动敌人的将领，示形于敌，敌人就一定会听从调动；给敌人抛一些“小利”，给出“诱饵”，敌人就一定会来夺取。形之，是利用“假形”来调动敌人，使其判断失误，做出错误的决策，进入我方预设好的“套路”当中。予之，是以利诱的方式来调动敌人，让其看到利益，我抛出诱饵，使敌人上钩，进入我的包围圈。孙膑为了调动庞涓进入其包围圈，给其十几城做“诱饵”，又通过“减灶”的假形，使庞涓做出错误的判断，最终歼灭于马陵。这就是，以此（示形、利诱）来调动敌人，然后用优势兵力预先设伏，将其一举歼灭。制造“混乱”的假象，是为了调动敌人，制造我方怯弱的假象，也是为调动敌人，向敌人示弱，也是为了调动敌人。因此，这里的“善动敌者”，是指能够“致人而不致于人”的将领，自己始终占据主动，让敌人跟着我的意图跑。这是真正的高手，真正高明的将领，他“形之”，给敌人制造假象，敌人以为真的一样，必定按照他的意图去做，这是是“伪装”高手，伪装得像真的一样。他予之，是用某种东西来引诱敌人；敌必取之，是说敌人一定会上钩。示形和利诱，有时候假象也要真做，孙膑在马陵之战中，“骗”庞涓上钩，前期真损失几座城给他，否则面对庞涓这样的名将很难上当。所以，有时候给小利是不行的。“以利动之，以卒待之”是说，用小利引诱敌人，然后用重兵收拾它。

在当今这个瞬息万变的商业时代,效率与管理的深度融合已成为推动企业持续发展的核心动力。在众多管理者中,吉杰是我特别钦佩的一位效率专家。因为北京大学光华管理学院的平台,我结识了吉杰,他终身学习的态度和对质量效率理解的深刻,给我留下了深刻的印象。听闻他的新书《效率免费》即将面世,非常欣喜,读后果然受益匪浅。《效率免费》是一本有智慧的读物。它不仅是一部关于效率提升的指南,更是一本全面覆盖宏观认知到微观实操的管理教程。吉杰以独特的视角和深入浅出的方式,将复杂的管理问题化繁为简,总能用巧妙的方式让读者快速抓住问题的本质。通过引入“白痴指数”这一创新概念,吉杰揭示了生产效率与成本控制之间的内在联系,为管理者提供了一套行之有效的成本优化策略。同时,他还结合丰田生产方式等经典理论,详细阐述了如何通过精益管理提升企业的运营效率。尤为可贵的是,本书并未停留在理论探讨层面,而是将理论与实践紧密结合。吉杰通过大量生动的案例和翔实的数据分析,向读者展示了如何将理论知识转化为实际的操作指南。无论是质量管理、运营管理还是其他管理领域,他都能深入浅出地讲解清楚,使读者在阅读过程中不仅获得知识的积累,更能在实际工作中得到实实在在的帮助。能为此书作序,诚惶诚恐,唯恐明珠蒙尘。仅仅作为一位在管理岗位工作多年的管理者,将此书推荐给各位业界同人。管理是一门学问,而在中国快速发展的社会中,很多创业者和管理者都并非科班出身,人非生而知之者,孰能无惑?本书非常适合致力提升企业运营质量和效率的管理者阅读,既是一本很好的通识读物,又包含了很多实用的方法论,阅读后将大有裨益。微软中国汽车事业部副总裁苏坦

（二）人力资源的标准化

以人力资源的标准化为例。我做人力资源管理工作的时候，经常问不同企业的门店店长：“你们门店定岗定编的标准是什么？”很多店长回答：“这个很难说。”这句话，我听过很多遍，什么叫“难说”，就是没标准。店长说：“3000平方米和5000平方米的门店不一样，装修也不一样。”我问：“有没有标准？”店长说：“没有，这要看各个店长的感觉和行业的平均值。”所有的门店都要定岗定编，定岗定编细化到什么程度、涉及哪些部门、整个门店的人员占比是多少、场次人员的比例是多少，甚至连管理和非管理层的比例是多少、收银员的比例是多少等，我们在定岗定编时，都做了明确的规定。这就意味着，只要告诉我4个变量——这家门店的面积、预估销售额、联营的比例、是新店还是老店，我保证在5分钟内全部测算完毕，准确率95%以上。这个标准是从哪里来的？是我们研究了100个零售企业以后，整理完同一个业态的统计数据后得出的结果。如果有100个新店长，我会把这些标准加到定岗定编手册里，很多事情都标准化了，我们的成功概率就大了。

（二）新企业如何取得IATF16949证书

3. 供应管理主动触发协同很重要

在日常工作中，尤其是采购管理工作中，现实就是跨部门协显得尤其困难。第一个障碍来自企业的采购部门。对一部分采购管理者来说协同意味着让渡部分控制权（或者决策权），为了保住这部分权力，很多采购人士在日常工作中会采取忍气吞声的做法，被动处于等着挨打的状态，处于防守态势；而其他人则会伺机寻找攻击机会，寻找刷存在感或者争取一点话语权的机会，甚至窥探采购决策权。第二个障碍来自协同的另外一侧，就是其他职能部门。常见的两种原因，一是屁股决定脑袋，大家站在不同职能立场，无法对共同利益达成一致；第二种就涉及到人的意识与权力的问题了。第三个障碍来自最高管理层。很多领导希望下属之间保持一定的争斗，正向看是为了促进员工之间的竞争与合理冲突，刺激员工成长；反向看是为了稳固个人的权利地位，希望下属之间相互制衡，利用这种争斗获取更多的信息，更好体现领导的价值。东方比西方国家更为严重，可能是长期的封建制度下的权术的区域文化的关系。最后一个障碍是来自采购权，采购权在一个企业内可能意味着话语权，也可能意味着各种利益关系，有人的地方就有利益，有利益的地方就有斗争，因此对管理层来说，如何理解和灵活应用采购权很重要。上述四个障碍加上协同双方的社交和行为方式，就影响了合作的融洽程度。3.1 突破囚徒与博弈困境，主动触发协同在中国，大部分人来说潜意识里都有“谁管钱包谁说了算”。随着经济的发展，尊重女权也日益常态化，大部分男士在家庭中都深陷没有财务权的困境，而这种困境会在潜意识增强了“谁管钱包谁说了算”的意识，职场高管男士普遍比例高于女士的特性更加加剧了“我没有采购权力凭什么配合采购”协同困境。如果我们将眼光放回家庭生活中，我们经常会对伴侣让步，单纯是服软认输吗？不外乎两个原因，确实胳膊拧不过大腿；第二种原因，套用博弈论，我们让出一部分权利的时候，其实是在置换出来另外一部分权利，比如，我们接受老婆在大部分事情上拥有绝对决定权，那是因为可以换取在某些关键事件上的决策权，毕竟很少有伴侣会100%说了算，总的给对方一点空间吧。退一步放开有时候是更好的选择让渡部分决策权，换取协同。同样的逻辑，在采购管理过程中，我们也可以考虑主动让渡一部分的决策权，以换取跨部门与跨职级协同的可能性，满足一下一部分人被压抑的决策欲望不是一件很好的事情吗？通常情况下，得到了部分的满足，主动配合协同的意愿通常就会更好。（这可能也是很领导放水的原因）。放开也是一种选择。采购决策的目的是为了做出对的决定，为企业创造更多的价值的同时个人的价值也会得以体现。控制权的争夺永远不会停息，放开也是一种选择，只要这种放开是在可控范围内。这就是主动触发协同，通过灵活应用采购权来主动触发协同，当然这种做法需要有前提条件的。下面我们通过一个案例的分析，来感受一下主动触发协同的可能，以及前置条件，我们需要记住不是任何情况下都能用好主动触发协同。Thomas是一家公司的采购负责人，经过3年的经营，采购决策权从0到1的过程，采购工作推进顺利，团队也渐入佳境，凭借着多年大企业的经验，也算游刃有余。然而有一天Thomas突然祭出全员参与采购的“资源开发B计划”，Thomas在采购管理层分享了一个准备发布的公告，我们且来看看。资源开发B计划作为一个设备与解决方案提供商，我们与外部供应紧密配合，随着公司业务_迅速发展，我们面临的挑战也越来越大，供应链优化与供应基础扩展是一个重要任务，因此我们将启动一个特别项目，“SourcedevelopB-plan”,中文名叫“资源开发B计划”，希望通过这个项目，激励大家积极推荐优秀的潜在供应商，参与赋能供应链优化与供应基础扩展。在过去的几个月我们非常成功地完成了CL的本地化，在过去两年也我们完成了CR和PT的本地化，这是我们本地化最难的骨头之一。这些项目除了各部门通力协作外，同事们推荐的供应商也起到了至关重要的作用。这让我们意识到好的协同可以创造更多的价值。1. 我们公司有很多行业专家，也非常熟悉行业的供应链，如果能在供应管理上发挥作用你们的专业性，这将可以产生更大的个人价值以及公司价值。2. 一个有效的建议渠道有利于前期各职能部门进行预评估与后期工作的统一协调3. 提高协作的有效性。采购部经常收到来自不同渠道的推荐，但是一直没有体系化推进。通过这个项目，希望可以做到成体系管理，压茬推进，有始有终，压实主体责任。4. 帮助提升品类战略管理，最终提供更低的成本，更好的质量，更好的交付能力。5. 我们的目标是建立真空行业最强的供应基础，为未来10年储备更加充足和优秀的资源。在推荐之前，建议您思考并回答一些问题，比如这家工厂对于提高VAVE的竞争力有帮助吗？他们是否具备类似于我们现有供应基础的能力甚至更强的能力？他们适合为我们提供哪些产品或者服务？当然只要直接写下你的感受就可以，剩下的活让质量/工程/采购等组成的专业团队去完成。在SharePoint上有一个文件，大家可以在上面填写您推荐的资源，我们承诺会认真对待每一个推荐和建议，链接如下：xxxxxxxxxxxxxxxx如果你觉得需要一些采购专业知识来帮助你做一些初步的分析，推荐两套书：CPSM教材（淘宝有售）/刘宝红《采购与供应链管理》俗称红宝书（京东有售）最后，为了感谢大家的支持，每一个推荐都将获得一定的奖励（稍后明确），不管最终您推荐的有没有被选上。非常期待听到你的声音！采购部---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在发布这个计划之前，Thomas将草稿发给几位采购经理下属，让下属思考一下这个议题是否合适发布，之后召集了一个会议，让大家各抒己见。在会议上，几位经理反应不一，我们来感受一下：罗经理，没有问题啊，我相信公司没有人可以找到比目前更好的供应商配置了，他们想玩就陪他们玩玩吧，但是我是真的可能没有办法腾出太多精力来对付这帮无聊的人。李经理，这个主意不错，但是要看每个人怎么看，不排除有些阴暗的人会怎么想，但是至少对于我们，让决策过程更加透明也是好的，至于他们怎么想，我们也管不到。「怎么说」有些人可能会觉得采购开门迎客，有些人可能会觉得我们是开门放狗。李经理说，我们好不容易把“人人是采购”的局面扭转了，你这一大方有把采购决策权扔出去了，以后我们就天天应付不靠谱的供应商推荐？对我来说，其实无所谓，间接采购很多决策权都做董事会办公室和老板们手里，就是大家要考虑一下以后的工作难度，比如财务总监推荐了不下30家供应商，没有一个能打的，连邻居开网约车的都能推荐来负责疫情期间的服务商，你问他疫情期间出省的管控和手续，一问三不知，财务总监还觉得挺好的，搞得定的。袁经理说，我觉得挺好的，他们不是一直说哪家好，哪家不好，那就让他们来推荐供应商，好的我们就用，不好的通不过评审就不用。谁都有权利推荐供应商，能不能用，还得走完公司规定的完整流程，买不买还是采购部说了算。在下属们畅所欲言发表了一通后，Thomas也表达了他的想法，你们的顾虑和想法我也认真思考过，我谈谈我的想法，我们目前的状况非常好，你们都非常优秀也很努力，基本上我可以说我们是公司最强的部门，你们任何一个人在不考虑专业性（比如财务知识/人事经验等）的情况下，单纯考虑能力和做事意愿，你们去任何一个部门担任负责人，都是绰绰有余的。但是也正是这样，问题来了，在采购决策上，公司没有人可以说的过你们，你们的方案总是让人没有反驳的余地，只能按照你们定的采购策略实施，对于很多人来说就是你们几个控制了整个公司的采购决策权。因此也就出现了目前的局面，部门之间协同效果不理想，你们把决策都做了，要其他部门来配合协同，其他人自然心存不甘，很多事情要靠领导们协调才能推动。而且很多人就盯着我们，等着我们交货或者质量出问题，就狠狠打上一把。与其被动等着挨打，我们不如改变一下打法，从全收切换到全开，难度在于我们能不能做到收放自如！之所以在今天这个时间节点做这个事情，是因为我认为我们准备好了。首先，更加开放是趋势，要记住采购权是为了把事情做的更好，同时采购权就像沙子一样，你捏得越紧它漏得越快，张开手，维持好手的姿势，就能hold住更多的沙子。我们也不能把自己打造成闭门造车的团队，有时候你越开放，别人越不知道怎么办。其次，我相信团队，你们已经成熟到足够强大，可以游刃有余应对日常工作和各种挑战了，你们的小团队也能做到各司其职了，同时与各部门的基本磨合也基本完成了。一次全员推荐供应商你们应该是可以应付的。再者，我相信现有的供应基础。目前的供应基础我认为非常的好了，新的潜在供应商要能够可持续提供有竞争力的产品和服务确实不好找了，就像罗经理说的，我相信公司没有人可以找出比目前更好的供应商配置了；但是我们也要看的现有供应基础的不足，在过去几个重大本地化过程中，其他同事推荐的供应商恰恰起到了关键作用。基于第二点和第三点，我的看法是我们准备好了，可以同时面对良性的外部建议与支持，也可以面对“带着想法”的建议与支持。实际上一直有不同渠道在推荐供应商，与其每天处理这些要求和推荐，不如建成一个常规的流程，相当于有了一个持续运行的筛盘，所有的推荐都是公开的，这就保证了透明度；公司的供应审核和使用流程不变。有流程就一定要有规矩。因此，看起来是采购部释放出管理权，而实际上是借助大家的力量，我们可以建立一个潜在供应商池，这比我们自己耗时耗力有可能效果会更好。一举多得不好吗？第四，做好大海捞针的准备。我相信会出现李经理说的，会有很多低级无效的推荐进来，我们有可能在1周内就会收到100条推荐信息，而其中99条对于你们来说可能是垃圾信息，那怎么办呢？1. 推荐信息必须按照我们设置好的标准提供，缺少信息的，我们不做初审，直接退回。2. 设置初审流程，比如审阅供应商的PPT介绍，通过天眼查等对供应商进行快速筛查，这部分可以有采购员完成，通过后交给采购经理进行初审。3. 设立推荐灰名单，一个人低质量推荐超过几次后，就不再审核他的推荐。第五，相信其他同事的专业水准。两层意思，第一，相信其他部门在采购这件事的专业水准不会太高，因此也不会有多少真正高质量的推荐；第二，相信不是每个人的水平都像财务总监那样不靠谱，不是每个人都是财务总监，一定会有优质的推荐资源浮出水面为我所用。另外，刚才有同事提到了“人人做采购”，是的，很多人都想做采购，也有很多人私下里在做着采购的活，与其这样，不如我们主动退潮，退潮方知谁在裸泳，让这种方式就让这种行为成为阳光下的动作，有整个公司员工的目视和监督。上面这个案例非常有意思，通过开放供应商推荐渠道，主动激活内部优秀的资源推荐，尝试通过此举主动激发内部协同，同时将推荐供应商这件事变成一个阳光下的事情，接受全员监督，采购部也减少各种私下进行的推荐而导致的困扰。这个项目目前还在推进中，暂时无法得知最后会产生什么样的效应，分享供大家思考与讨论。3.2 主动培养和建立协同基础采购与供应链参与者遍及整个组织，包括来自销售与市场、产品开发、运营、财务以及产品支持等部门的关键专业与管理人士，也通常包括各业务负责人及其直接下级，还可能包括其他关键的相关者。在书中很多案例中出现各种冲突/低协同甚至反向协同。可能有50%是由于相关职能部门甚至领导者对采购与供应链的理解不充分造成的，毕竟每个人的教育/经验/认知都是不同的，因此教育和培训是供应管理协同中的重要一环。根据我们的经验，大部分人都以为他们理解供应链管理，就像序言和开篇里说的，“采购很简单啊，不就是花钱嘛“，”给我采购权就也能做“之类的，但是，除非他们经过正规的教育和培训，否则实际情况并非如此。他们可能对“不可能完成的三角形”都不清楚，因此为内部人士提供专业培训也是采购管理的重要工作之一。上一个案例，Thomas在开启“全员寻源”项目的时候碰到了一些部门主管的阻力，他们担心同事们对采购的理解非常的匮乏，这会导致某些人不分青红皂白介入采购管理。这次Thomas又有了想法。Thomas为内部同事提供采购知识培训这个问题其实也困扰Thomas很久了，工作中的各种不顺畅，排除权力/利益等因素后，很多时候是因为内部人员自认为很懂采购，因此对采购的行为横加干涉甚至指责乃至下决策以至于对采购工作造成极大的困扰。Thomas考虑安排几轮的全员采购知识培训，这个想法又遭到了主管们的围攻，大体有几种想法，1.教会徒弟饿死师傅。2.对牛弹琴。3.精力不足。4.这帮人以后更加不懂装懂。而Thomas认为这些都不是问题，首先，如果这些同事参加了几天的培训就会做采购了，那我们的价值何在？对牛弹琴不存在，只要愿意来听课的，说明他们对学习是有兴趣的，多少能学到一些东西。这些人懂不懂采购都不是插手采购业务的原因，根本原因在于公司的流程和决策系统存在问题。精力不足确实是个问题，但是我们有4个采购经理，每个人抽一天还是可以的，各位都持有CPSM认证，应该准备时间也不会太长。况且希望同事们多知道一些采购知识，沟通起来也方便。德勤合伙人迈克尔-卡佐克说过，作为管理者，我们必须从繁杂的日常交易活动中释放出一定的资源，关注对于未来工作方式的改善。除了分享的各种益处，Thomas认为借此有机会可以推动协同提升，也有可能推动公司的供应链变革。最重要的是提高管理团队成长与转型可能性。在说服下属的同事，Thomas也意识到光培训还不够，得建一个采购与供应链图书馆，这样子有兴趣的同事可以随时借阅学习或者查询。于是Thomas向全公司发布了两个计划：采购与供应链图书角建立计划，采购与供应链知识培训计划。截止本书截止，这个项目尚在筹备计划，后续我们将继续跟踪项目进程和效果，看能否达到Thomas的预想。

第六章医院整改方案

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