热门：快消品零售营销老板
第七节广告短片脚本也可以快速“吸金”
在小视频APP大火之前，小视频文案最大的应用场景是电视广告短片。自主创业阶段的我们曾凭借如下广告脚本策划案，两页A4纸、两天时间卖出10万元。虽然金额不大，但是企业拍广告片一般会选择和影视媒体机构合作，而不会为了一个脚本单独付费，策划公司想要从中获利并不是一件容易的事。该案例创造了我们出品效率的一个记录，也给创业中的我们极大鼓舞——好的创意也是可以卖出好价钱的！客户的产品属国内婴儿护肤膏细分领域的隐形冠军，为了策应全国市场招商，同时化解因成本上涨、产品提价带来的市场压力，拟斥资百万在CCTV7投放品牌形象广告。广告样片出来后企业负责人一直不太满意，经业界朋友介绍找到我们。为真实还原整个作业过程，附上策略思考过程与当时的创意文档。
第11篇 学习巴菲特，做真诚的投资者
按照巴菲特的理论，所有成功和幸福的人，都是“内部记分卡”的使用者。所谓“内部记分卡”，就是心里的那杆秤。学习巴菲特，做真诚的投资者
甘雨亭的3个成长阶段
甘雨亭21年的成长，也是吉安市零售业发展的一个缩影。罗静婷见证了它的发展。全国的零售业或许都经历过同样的阶段，早期主要靠价格取胜，后来转化为靠商品的质量取胜，现在则是靠影响力取胜。1993年，甘雨亭起步的时候是以价格取胜的。甘雨亭的第一家店位于吉安市沿江路，不到5分钟的路程就有3家同类型的店铺，而且另外2家店是万义忠以前的同事开的。在经营的商品结构上，3家店都是以香烟为龙头，而且都是赚1毛钱1条，1分钱1包。顾客买香烟都是货比三家。早期经营过程中，罗静婷也有过吃亏上当的经历。一天，一位个子高大的帅哥走进甘雨亭门店，说要买1条红塔山香烟。当时1条红塔山香烟的价格是117元。那位帅哥拿出200元给营业员，营业员转身给他找零钱。当时店里还有另外3名营业员，但是大家都没有防范这个人。他先把最聪明、反应最快的一个营业员叫出来说，“你给我称半斤白糖”。因为白糖摆放的位置跟香烟离得有点远，他就等于把这位营业员支开了。那时候都是柜台，营业员找零钱的时候是面朝钱箱背对顾客。趁营业员找零钱的间隙，没几秒钟，他突然扭头对外面说：“喂！等一下”。营业员以为他在喊他的同伴。回头他就对营业员说：“这样吧，我到外面拿零钱给你，你们不要找零钱了”。营业员就老实巴交地把200元钱退回给他，他也把香烟放在柜台上。十几分钟过去了，他还是没有回来，营业员还傻傻地在等他。最后，营业员只好把那条红塔山香烟拿回去。这个时候，其中一位营业员尖叫着说：“罗总，不得了啦！”罗静婷赶紧上前打开香烟，一看，傻眼了，被调包了，香烟里面全是餐巾纸！当时罗静婷两眼发黑，要知道1993年的117元钱是很值钱的！开那家店，罗静婷是花了2分的利息借了7万元。当时，罗静婷真的很痛苦，但是店还必须要开下去，不可能因为这件事情就关门。事后，罗静婷认真分析了原因，香烟为什么会被调包？是哪个环节出了问题？罗静婷认定就是营业员收了顾客的钱之后，转身找零钱的时候被调包的。出现了这样的问题，该怎么纠正调整呢？罗静婷认为必须要修改交易流程。很快，她就制定了新的流程：先收钱，后拿烟。新流程一改，第二天又发生了新的矛盾，有一个顾客要买两条红塔山香烟，要求必须先拿烟给他看。因为那时候的假冒商品特别多，尤其是香烟。顾客很担心会买到假货。这件事又迫使罗静婷再次修改交易流程：先拿烟可以，但营业员一定要眼睛死盯着，视线不能离开香烟。当顾客决定买了，售货员要先把香烟收进来，再收钱，找完零钱后，再拿香烟给顾客。这样的交易流程会让顾客觉得心里很不舒服，但是从另外一个角度来看，顾客也会想：甘雨亭的管理挺严，证明这里卖的香烟一定是正宗的。打那以后，甘雨亭在香烟交易上就避免了很多损失。直到今天，这个故事还在流传。罗静婷经常说这样一句话：“高明的人是用别人流血吸取教训的，聪明的人是自己流血吸取教训，愚蠢的人流了血还不知道吸取教训。”在靠商品质量取胜的阶段，甘雨亭的诚信经营引来越来越多的回头客。甘雨亭的销售也慢慢追赶上了竞争者。在靠影响力取胜的第三个阶段，甘雨亭通过门店扩张一路引吭高歌。甘雨亭当初就是一家店，那时候完全是出于谋生存的需求。后来听到有顾客说，“你看人家上海、北京，现在到处都是自选式的超市。”“自选式超市怎么选呢？”“顾客自己在商店里挑选自己想要的商品，而不再是由售货员从柜台里拿了。”“人多的时候，那不很容易丢失商品吗？”关于自选式超市的讨论很是激烈，有同意的，也有不同意的，最后罗静婷还是决定尝试一把。与此同时，市场上出现了连锁店。于是又有顾客要求说，“甘雨亭在吉安市的影响力确实比较大，很多顾客都是从周边慕名而来，但是问题来了，交通都很不方便。”甘雨亭的第一家店在吉安市沿江路，地处吉安市的东北角。罗静婷心想，要是在吉安市的南边再开一家店，不就能给顾客带来很大的方面吗？如果在西边再开一个，在东边再开一个……这样，甘雨亭在整个吉安市不就更有影响力了吗？那个时候，罗静婷就产生了开连锁店的念头。开连锁店，管理就得跟上。这个阶段的竞争也就演变成管理上的竞争。开连锁店的管理，首先要解决的是配送问题，还得满足顾客各方面的需求。当然，开连锁店的进货优势也很明显，可以向供货商压价。比如同样的商品，原来进1个，现在完全可以进10个，单价自然得低一些，这样就能减少进货成本。但是这个阶段的管理也很麻烦，因为员工多了，管理起来很繁琐，比如沟通不畅，导致事情做不了。罗静婷是从收银员（守钱箱子的人）跳出来当总经理的。当甘雨亭只有一家店的时候，罗静婷是管钱箱的人，万义忠是采购员。但是发展到三四家店的时候，夫妻俩根本没时间管理，管得了这家就管不了那家，管得了那家就管不了这家。在这样的困境中，罗静婷又是听到顾客说：“现在大城市里面都是用电脑管理，全部通过电脑系统记账，收银员根本偷不了钱。”罗静婷听后觉得很新奇，当然最后让她下决心上一套管理软件的，还是她亲身经历的一件事。1998年在开第一家分店的时候，甘雨亭已经出现了员工偷偷藏钱带回家的现象。有一天，供货商送货来了，罗静婷帮员工一起卸货，她随便拿起一件长褂工作服，刚穿上，就发现钱从兜里掉出来了。这件事情让罗静婷意识到钱箱管理有多重要。不过那个时候，罗静婷根本不知道收银系统到底是什么样的概念。直到到2000年，罗静婷感觉到必须要上收银系统了。当时，甘雨亭花了上万元上了一套收银系统。这中间还发生了一段小插曲。眼看新店第二天就要开张了，软件公司的人装完系统就要走。这可把罗静婷急坏了，甘雨亭的员工还不会使用呢。“你要是走了，我们明天开业，万一系统瘫痪了怎么办？”“我只负责安装系统，我今天必须得走。”“你敢！你必须把我们教熟悉了你才能走！”最后，罗静婷用强制手段将技术人员控制住了。通过这件事，罗静婷更深刻地体会到：商场如战场，有时候耍一点强硬的手段也无妨。
第四节 热点4：配送中心
3.什么是私域：捕羊者说
私域是相对于公域而言的，没有公域也就没有私域。他们代表着两种思维，公域代表着“打猎思维”，私域代表着“养殖思维”。公域打猎，就相当于你到别人的地盘上去抓羊。既然是别人的地盘，那就会有很多费用。比如说进场就收费，这叫场地费。羊看到你就收费，这叫曝光费；你摸到羊就收费，这叫触达费；你把羊牵走了，这叫成交费。去抓羊的人越来越多，而羊却没有变多、养羊的成本还可能增加，结果就是：卖方拥有定价权，我们获取一只羊的成本就越来越高。私域养殖，就是在自己的一亩三分地上养羊，然后去薅羊毛、喝羊奶、吃羊肉。吃羊肉那叫一次性变现。薅羊毛、喝羊奶这叫持续变现。如果羊生了小羊，那就叫裂变。羊不开心，跑了，这就叫留存失败。如果觉得家里的羊不够或者我们希望羊更多，到外面或者别人家去牵羊，这就叫公域引流。这样讲，不知大家有没有理清什么叫公域、什么叫私域。私域模式的基本框架就在于公域引流、私域经营。说白点就是到外面去抓羊，然后在自己的地盘上养羊。那么，私域运营的核心是什么呢？就是经营你和羊的关系，目的就是要让他们安心的留在你的地盘上，开心的长膘、长毛、产奶。否则羊是肯定会跑的，因为私域是没有任何物理围栏的，或者说，用户关系是你唯一的围栏。怎么经营关系呢？首先你要知道它需要什么、对什么感兴趣，做到精准的喂养。他不喜欢大豆，你偏偏喂他大豆，他当然抵触。他刚刚吃饱，你再给他喂食，他当然无感。他喜欢安静，你给他天天放音乐，他当然溜走。这时候，要做什么呢？我们要给每只羊打标签，进行分层运营。这只羊是公的、那只羊是母的，他1岁半、他刚好3岁，它喜欢吃大豆、他喜欢吃玉米，他喜欢安静，他喜欢热闹，他喜欢早上散步，他喜欢晚上溜达，他是慢性子、他是急性子，他是性情中羊、他是工科理科羊，他是三好学生、他是不良青年，他是产奶大户、他是瘦骨嶙峋……等等，因羊而异、千羊千面，这样才能做到精准喂养，开心贡献。经过一段时间，你就会发现，这些羊会出现分层。啥也不贡献的只是个数字甚至消耗你粮草的叫流量；给你供羊毛、产羊奶的叫用户；不仅产羊毛产羊奶还生小羊帮你吆喝、做裂变的，叫粉丝；终身许诺、死都跟你的，叫天使；帮你一起管理羊群的零头羊，那就是合伙人了。也就是说，私域经营的不是产品而是用户，不是一次性价值而是终身价值。做私域运营，就是通过关系的运营，不断的把流量转化为用户，用户转化为粉丝，粉丝转化为天使，天使转化为合伙人。这样讲，大家是否能更好的理解私域了呢？
四、企业衰退期的管理办法
任何事物都不可能一直长兴，到了一定阶段总会出现发展缓慢甚至衰退。因为新的事物不断出现，旧的事物总是会被新的事物覆盖。企业也一样，经历了前面几个阶段后，发展到一定的高峰期，难免停滞不前甚至衰退，每个企业都逃不过这个事实。在这个阶段，企业的T（环境）会出现明显的变化，客观方面出于视觉感受，如办公环境一般变化不大；主观方面因人的因素，如内部自信心不足，对企业的影响具有破坏性。P（人才）的变化主要体现在体态言语，如受外界褒贬言语影响，员工附和认知，甚至员工都不看好公司的未来。这个阶段离职率也高，这都是客观存在的受外界主管因素的影响造成的。这个阶段，公司使用S中的哪种方法，把P的负面影响降到最低，引进全新思想的P加入T中，这里面S对T的影响至关重要。这个时候，还是以校园招聘、大型招聘会及网络招聘为主。一是直面企业环境的变化，对前来面试的人员不避讳企业面临的困境，甚至告知对企业感兴趣的人选加入企业要面临的挑战，提前避免因为人的期望值过高在遭遇困难时对企业不信任。二是直接面对老员工思想顾虑，老板有必要对主管们表明态度，不能因为是老功臣就不好意思说话，要找时机把狠话说在前面，愿意和公司拼搏的就留下，不愿意或者稍微不信任的可以离开，但绝不允许怠慢公司、懈怠工作，快速用新人补充到相应岗位。同样，这个时期的招聘不适合批量性招聘。
3.4.4全面预算
战略规划、年度经营计划与全面预算、战略绩效是一个有机整体。价值创造（做大蛋糕）、价值评价（论功）、价值分配（行赏）是一种利益驱动机制，战略绩效由组织绩效与个人绩效两部分组成。本节主要讨论个人绩效。美国著名管理学家孔茨曾经说过：“绩效考核就是衡量计划完成的程度，以及采取纠正偏差的行动，以促进目标的达成。计划一旦开始，绩效考核行动也就随之展开”。战略规划系统、经营计划系统企业绩效系统是一体的，因此经营目标、重点工作需要纳入高管PBC（PersonalBusinessCommitments，个人绩效承诺）中。什么是高管PBC？PBC是紧密围绕“业务”来进行考核管理的一项工具，以形成规划（计划）－考核－激励的闭环。PBC，英文含义是“PersonalBusinessCommitment”，一般称之为个人绩效承诺（如图3-44所示），主要聚焦三类目标。图3-44高管PBC的组成以下分别进行介绍：（1业务目标业务目标是PBC中最重要的一个组成部分，如何设定PBC的业务目标？来自年度经营计划的经营目标、重点工作以及其他需要关注方面，可以从3个方向去提取业务目标，如图3-45所示：图3-45PBC业务目标的来源（2组织与人员管理如何设定PBC的组织与人员管理？从4个维度出发思考，如图3-46所示：图3-46PBC组织与人员管理设计思路（3个人能力提升计划如何设定个人提升计划？从实现业务目标与组织和人员管理目标角度出发考虑，例如扩展知识面，深入研究某领域的知识、获取新的专业技术、巩固和提升某一领域或者岗位所需的能力和素质，等等。PBC构成比重，主管与员工要有所差异，可以参考以下权重分配（如图3-47所示）：图3-47PBC比重从PBC输出结构看，PBC设计承接3.4.3节的内容，完成个人绩效的部分。由于制定年度计划的同时也就为高管绩效奠定了基础，因此年度经营计划为绩效管理体系提供关键输入——高管PBC，如图3-48所示：图3-48管理者PBC示例

1、​ 可预见效果、目标或对后期市场的影响意义

对销售工作来讲，通过销售额、销量、铺货率、投入产出比等具体数字和指标说话是对其工作成果的最好证明，同时量化的数字也更有说服力。市场开发计划书有具体可量化的数字可以让决策者更直观地了解所开发市场的容量，不仅如此，通过对后期市场可预见的效果和对市场影响意义的描述更能增强决策者的信心。最后，一份好的市场开发计划书，还需要区域经理深入市场，结合自身的行业实际情况完善其中的内容，同时也需要区域经理在制定市场开发计划书时多思考，做到这一点成功就离你越来越近了。小提示：循序渐进有步骤、有过程、有支持、有预期的市场计划书才是一份可执行的计划书，才能增强决策者信心、得到决策者的认同。××市场开发计划××市场作为公司A区域的核心市场，此次公司对××市场的开发与过去开发的市场有所不同，找出市场中存在的问题与机会并通过对市场进行细致和深度的挖掘来提升市场销量，将是此次开发的目的。一、市场特性××市场特性整体表现为品牌的高度集中和消费理性成熟两大特性和卖场占主流的特点。（一）品牌的高度集中××市场相对封闭，受地域和环境影响××乳品市场品牌高度集中，目前市场中牛奶产品（百利包、利乐枕）主要有（按销量排序）：B、C、D、F、G、H品牌，较W市及周边市场竞争品牌相对少一些，但销量高度集中在B和C两大品牌上，估计两者占据市场70%以上的份额，其中B约占50%，处于市场的绝对垄断地位。（二）消费理性成熟××市消费人群人均收入高、消费相对理性、消费品牌认知度、知名度较高，尤其在牛奶产品消费的表现上更明显，在对牛奶的消费上对品牌和日期的挑剔程度甚至超过W市场，希望通过终端利益驱动来拉动产品销量的可能性较小。（三）卖场占据主流××市场的零售业高度发达，卖场占据市场的主流，在这个仅有30万人口的城市里卖场林立，有民福、民家、亿家、满意、誉华等大型卖场，占据市内零售销售额六成以上。分析：虽然××市整体呈现品牌的高度集中和消费理性成熟的特性，但在周边县城市场受收入水平的限制和消费求廉的因素影响，这两大特性的表现相对较弱，周边县城的深度开发是重点和机会点，同时××市场商超经销商与卖场的关系将是我们在后期深度开发的非重点。二、市场情况××市场由于品牌的高度集中、竞争品种较少及当地两家竞品的市场地位，牛奶产品在当地的销售价格表现为卖场的高价位、多买赠和终端低价位的反差。（一）××市商超的售价情况（详见表4-1）表4-1商超的售价情况（二）××市终端的进销价情况（详见表4-2）表4-2终端的进销价情况（三）××市周边市场进销价情况（详见表4-3）表4-3周边市场进销价情况分析:从××市场纯牛奶和果味调酸高价多买赠的营销策略上和公司果味调酸低价策略及品项较全的优势上对比，以果味调酸产品作为市场的突破口将是一个机会点。同时，主要竞品B、C八联杯产品品种较少，以八联杯在局部市场的突破提升铺市率、提高品牌知名度也将是市场的一个机会点。（四）市场中的问题目前我公司产品在××市场能与当地的两大品牌及全国和X省知名品牌共存在的××市场，很客观的说得益于公司的支持。但是存在以下问题。第一，公司产品价位比竞品低。（1）F品牌的影响力和号召力与我们想象的有很大的差距，尤其在南疆市场表现得更为突出，目前在××市只完成了品牌知名度初创阶段，尚无美誉度和知名度。（2）B品牌对F品牌的高度关注与竞争打压的长期敌对，往往F一有活动马上就被堵截，也是造成这一局面的原因。第二，市内终端铺货率较低。（1）产品铺货率一度提升至75%左右，但是产品的回转较慢，退回来得货物较多，经销商无力继续承担，目前市区牛奶铺货率仅占30%。（2）临界期产品尚未找到好的解决办法前，社区促销工作没有纳入正常的营销工作中。第三，经销商对特级纯牛奶推广的积极性不高。（1）特级纯牛奶目前的市场发货价由于竟品的打压，发货价在市内已经透底，在外县虽有部分加价空间但在油料成本和运输距离的制约下，以及退货压力，目前经销商在维持运转。如表4-4所示。表4-4××市场运距表（公里）a县b县c县d县e县f县G县H县5094140806060620590（2）果味酸奶目前执行“七送一”政策，按目前经销商普遍发货价16元计算，毛利空间3元/件，这也是对特级纯牛奶推广积极性不高的原因。三、开发原则和思路通过对上述情况的了解和分析，××市场深度开发将遵循积极稳健、循序渐进、逐步提升的原则。具体思路：（1）以周边县级农村市场为主，以农村包围城市的方式进行开发。（2）××市采取卖场引导，终端铺货率在稳定的基础提升铺市率，对铺市率的要求和步伐暂缓。（3）以调酸、酸奶和八联杯为市场深度开发的切入点，适度减少调酸的促销力度放大酸奶、八联杯和特级牛奶的促销力度，促使产品共同发展。（4）市内开展形象店的建设投入店招和小区促销免费品尝的社区推广活动实现地面宣传。（5）在周边市场开展实物陈列奖励为主的推广模式和店招投入，加强终端建设。（6）根据公司调酸产品品种较全的情况，挑选部分产品实施超市特价销售。××市场深度开发实施方案一、活动时间：年月日—年月日二、活动范围：××市场三、产品促销政策表4-5产品促销政策备注：对于其他临时性的活动政策将随时提报，在此期间希望提报的活动方案在24小时内予以及时回复。四、宣传促销计划（1）××市场终端实物陈列（以三件调酸两件特级为标准）。计划：计划150店每两个月调酸一件，合计300件调酸，签协议，执行一月返还一次。（2）××社区免费品尝小型特卖会计划：计划30场2件调酸免费品尝，合计60件调酸；超市内免费品尝活动计划：20场次2件调酸，计40件调酸，总计100件调酸。（3）店招投放计划：整个市场投放暂定300平方米为总投放量，签订协议在6月30日之前将明细和规格报至公司市场部。此工作先行以报告报市场部批准。（4）形象店建设计划：预计投放冷风柜30台用于酸奶产品的陈列，采取经销商先行交付押金每台1000元的办法运行，公司作为对市场广告投入的一部分不提折旧费用。（5）主持人大赛将根据市场部的要求予以全力配合。五、活动执行人员及工作内容与要求目前××市场现有人员2人，需公司派调2人予以配合1.执行人员：××，监核与协调人员人员：××2.人员工作内容：（1）​ 市场开发计划（含政策计划、宣传计划）。（2）​ 市场区域管理工作。（3）​ 经销商货物分配计划及协调工作。（4）​ 促广物料准备。（5）​ 市场终端工作宣传、POP张贴、产品引单、空箱陈列协议签订。（6）​ 社区活动、小型特卖现场地点确认、实物陈列协议签订。（7）​ 经销商、业务员、导购员培训工作，对公司的情况及活动的方案做培训介绍。3.工作要求：（1）市区终端跟车铺货要求走访30店/人，外县30家/人。（2）时间及会议要求：铺货车辆及跟车业务员每日9：30前必须出车。（3）每日的社区促销活动对应的责任人落实场地后18：00准备，18：30到场开始活动。社区活动要求每日晚上进行书面总结。
苍蝇不盯无缝蛋
我们前面讲了“至诚则动，动则变，变则化。”其所体现的正是《易经》的根本精神，即自强不息，生生不息，一阴一阳之谓道。所以天地间的一切事物，都是在阴阳之间不断地交替、不停地变化，以此才构成了“变动不居、周流六虚”的宇宙运动状态。“动”、“变”、“化”这三个概念，是事物演变的不同阶段，就像登阶梯一样，一步一步地产生结果。但是不管怎样，最终都要落实在一点上，也就是本章开篇所说的“至诚”。所以，周敦颐先生就借用《易传》中的原文，作了这样一个结论：“故曰：拟之而后言，议之而后动，拟议以成其变化。”“拟之而后言”，我们说话之前应该在内心预先“拟”一下，这个“拟”是内在思维运行的一种状态，是预先的一种准备。有时候我们听人说话语无伦次，也会提醒别人：喂，你说话之前还是先打个草稿嘛！这就是一种拟的状态。我们说话以前，内心里先拟一个草稿出来，这样说出来的话，就不会东一句西一句，没有主次条理。另外，这个“拟”字还含有采集、分析、判断和揣摩的意思。说话之前，自己不仅要把想表达的理清楚，还要分析这句话说出来对不对？说出来了会有什么样的结果？如果一句话引起了对方的注意，那这个注意是好的还是不好的？会不会引起对方的反感？等等。在这次“5、12”大地震中，我们看到了很多人的表现，比如那位地产大亨，比如范跑跑，这两天又冒出来一个所谓的前卫艺术家，他呼吁抵制美国好莱坞近期在国内上映的一部动画片《功夫熊猫》，说会影响灾区人民的心情。哎，这样的艺术家让人怎么说好呢？他们这些人只要一有举动，其举心动念就让大家看得一清二楚。他为什么要抵制《功夫熊猫》呢？因为他本人是搞行为艺术的，他创作的元素主要就是来自熊猫。我看了他在网上发的几张照片，这个人戴着一个熊猫样式的帽子，像个戏班子里的丑角，出席了某个国际艺术节。其实，他心里面一动，再一说话，谁都能看明白。你说他是嫉妒也好，或者是想借着热片《功夫熊猫》搭个便车炒作一下自己也好，总之，大家一看就知道这个人心里到底怎么一回事。他抵制的理由也很荒唐，说什么好莱坞侵犯了中国国宝的权，还侵犯了中国功夫的权。这不是很荒唐吗？你说别人影视作品里面出现熊猫是侵权，那中国的影视作品里面出现了袋鼠怎么办？那袋鼠可是澳大利亚的国宝，那是不是也就侵犯了澳大利亚的权呢？你说功夫是中国的，那中国影视作品里面出现了拳击又怎么办？是不是就侵犯了西方拳击运动的权呢？所以他找的这个理由很荒唐嘛！中国的艺术家就这水平，丢人也丢到家了！他做出行动之前，心里面到底有没有拟一拟？拟的程度够吗？拟对了吗？对此大家通过他的言行就可以看出来了。还有前一阵王石的言论、范跑跑的言论，可以说都是犯了同样的错误。某些人内心的荒谬、心胸的狭小，通过他们的言行举止就表露无遗了。所以我们说话的时候，一定要非常留意，尤其是面对公众话题。前一段时间网上还出现了一个“垃圾女”，这次大地震之后，她居然通过网络视频大骂四川人该死，因为这段时间所有的媒体报道都集中在大地震上，让她很心烦……据说此女后来被当地公安给拘留了，不知什么罪名，总之，她不光把自己搞得很臭，而且还牵连了自己的亲朋好友。我看到网上不仅把她的各种资料公布出来，而且还把她的父母、亲戚的姓名、地址、照片、电话等信息都公布出来了，家人朋友都非常难堪、非常狼狈。虽然网上的“人肉搜索”行为我一直不赞成，但这件事究其因，探其源，还是因为她自己一时冲动，乱说乱做所引发。苍蝇不盯无缝蛋嘛，如果事先内心里拟一拟、好好地掂量掂量，就不会有这么多麻烦。
四级文件××-04-010文件变更申请表
文件变更申请表备注：当收到此份修改通知单后，各部门所有旧版文件必须作废。
一、认识公司战略
（一）战略层次与公司层面战略如前所述，战略可以分为三个层次：第一层次是网络层面战略，是研究公司与其他公司之间在业务上有什么关系的问题，或者说研究“和谁做”的问题；第二层次是公司层面战略（或者叫作公司战略），是研究“做什么”的问题；第三层次是业务层面战略，是研究“怎么做”的问题。不过，战略三个层面是为了思考和分析的方便，在实际中并非是先解决一个层次的战略问题，再去处理另一个层次的战略问题。公司层面战略是企业中间层次的战略（对于不是处于复杂的商业生态系统的企业而言，它是最重要的战略课题，否则需要上升到网络层面战略上），它研究的核心问题之一是企业如何根据外部环境及企业内部条件的变化，来确定企业的产品与服务。（二）公司战略需要考虑的问题机会太多，战略的本质是取舍，什么都想做的不是战略。由于公司层面战略处于多角化企业战略体系的中心，并为业务层面战略提供纲领，因此公司层面战略需要思考企业的根本性问题。例如有些企业由于外部环境和内部条件的变化导致发展方向不明，那么这些企业的公司层战略就要考虑企业业务组合的问题；有些企业的发展方向非常明确，但是组织结构限制了企业的发展，那么这些企业的公司层面战略就要考虑企业组织优化的问题；有些企业发展方向明确、组织结构合理，但是企业的某一环节（例如研发、营销）制约了企业的发展，那么这些企业的公司层面战略就要考虑组织能力的问题。（三）公司层面战略涉及的内容综上所述，笔者认为一家企业的公司层面战略，应当涉及以下三个方面：（1）公司的业务组合（即业务边界）业务组合，就是企业对每个业务的定位，哪类业务是核心业务，哪类业务是成长业务，哪类业务是机会业务等。对不同类型的业务，公司资源配置是不同的。业务组合的确定，是公司层面战略最基本的战略决策。此外，业务组合还需要考虑增长方式，业务组合与增长方式是“一个硬币的两面”，业务组合是结果，增长方式是过程。（2）核心能力的建设从表面上看，公司是“业务的组合”；从本质上看，公司是“能力的组合”。能力是公司长久发展的根本动力所在，因此，公司需要不断围绕使命、愿景来不断完善自身的能力建设。由于对“竞争优势来源”看法不同，从整体上看战略可分为两种视角，分别是产业视角和资源视角（不过，两种战略视角经过发展，后来不断融合）。从资源视角来看，企业将来的发展方向，是以现有的资源和能力为核心，做相邻的、有限的扩张，而不能盲目地跟风；企业的边界不能超过企业的能力范围。由于公司的增长本质是围绕企业的能力的应用、迁移和再造而进行的，核心能力的识别、培育和建设是公司层面战略内容的重要组成部分。（3）组织结构的优化企业的组织结构对企业的运营效率和效能常常有着决定性的影响。如果一个企业的组织结构对企业发展形成制约，企业必须在公司层面解决这个问题。组织结构存在的问题，主要体现在关键职能缺失、部分职能分工不当及部分职能过载，这三大问题将严重影响公司职能的有效运转。针对企业组织架构存在的问题，通常可以通过职能调整、职能集中和职能转变等方式来进行组织结构优化，以充分响应企业战略的要求。因此，业务组合、能力建设及组织优化应该是公司层面战略内容的重头戏，应当加以重视。下面通过一个实操咨询项目加以说明。（四）【案例】寻找K公司新的业务生长点K公司位于深圳，主营业务是工程咨询。2015年K公司管理层逐渐意识到，市场竞争的日趋激烈导致公司不得不由粗放经营走向科学管理，战略也将由完全的机会导向转向资源能力导向，为此K公司决定邀请咨询公司，协助公司制定发展战略。K公司管理层特别期望。通过重新优化业务组合，寻找K公司未来发展新的业务生长点。针对K公司对项目的期待，项目组首先梳理和总结出企业战略的类型（一共有十一种类型战略选择，并且往往同时执行两个或者两个以上的战略组合），如表10-1所示。表10-1企业公司层面战略基本类型序号类型说明1前向一体化对分销商或零售商取得所有权或增加控制权2后向一体化对供应商取得所有权或增加控制权3横向一体化对竞争者取得所有权或增加控制权4市场渗透通过加大市场营销力度，努力提高现有产品或服务在当前市场条件下的市场份额5市场开发将现有产品或服务引入新地域6产品开发通过改善现有产品或服务水平，或者开发新产品，努力增加销量7相关多元化增加新的相关产品或服务8不相关多元化增加新的不相关产品或服务9收缩通过降低成本、裁员或资产重组，改变销售额与利润下降的局面10剥离卖掉组织的一个部门或一部分11清算卖掉公司所有资产，部分地区只卖掉有形资产对于K公司，项目组认为K公司一个重要战略命题是如何利用公司的品牌、客户资源为其他业务创造价值？项目组借鉴“安索夫矩阵”（如图10-1所示），向公司提出可以有四个思路。图10-1安索夫矩阵在K公司的应用其中一个关键是，K公司现有的工程设计（咨询）、景观设计和装饰设计之所以没能协同发展，是因为三个业务的关键成功要素不同，而K公司没有同时具备，因此即使是同一客户，不同业务之间也难以发挥协同效应。也就是说，K公司下一步的重点工作是加强相关能力的建设，同时在组织架构上进行调整，从而适应新的战略。【延伸阅读】公司战略理论发展的简要介绍传统上，战略可以分为公司层面战略、业务层面战略和职能层面战略（本书划分为网络层面战略、公司层面战略和业务层面战略）。公司层面战略研究的对象是整个组织，用于说明企业存在的逻辑及发展方向，目的是使公司整体力量大于每个业务单位力量简单相加之和。下面简要回顾以下历史。从20世纪60年代到21世纪，公司层面战略的演变大致经历了多元化、重组、分立、回归核心/重新出发四个阶段。多元化战略是为了追求协同效果（代表性的咨询工具是波士顿矩阵、GE矩阵等）；重组战略以公司价值为基础，目的是提高公司的核心竞争力（代表性人物是普拉哈拉德和哈默尔）；分立战略建立在母公司优势理论上，是为了使公司价值最大化（代表性的咨询工具是母合优势模型）；20世纪90年代以后，公司战略研究又有了新的发展动向，主要体现为贝恩咨询在《回归核心》等系列著作中提出的“回归核心/重新出发”思想，新的专业化又占据了主流。20世纪60-80年代的公司战略研究，不管是研究的深度还是广度，公司战略都比不上竞争战略，其原因在于：西方企业成长历程可以总结为一条基本线索，即“专业化-多元化-归核化-新的专业化”，企业成长的方式直接影响了战略研究的走向。20世纪80年代以来美国企业出现了回归核心业务的趋势，有数据表明，从1981年到1987年实行多元化的企业只占8.5％，实行归核化战略的占20.4％，多元化经营的企业比例明显下降，而归核化企业在20世纪50年代和60年代只有1.3和1.1％。西方企业的“归核化”浪潮一直持续到今天，除少数以外基本都是专业化发展（而有意思的是，中国企业似乎更加青睐多元化）。波特分别在1980年和1985年发表的他的奠定大师之作《竞争战略》和《竞争优势》，而在20世纪80年代末和90年代以后专业化和归核化已经成为企业主流的战略选择，很多企业已经彻底放弃多元化，多元化已经失去了研究的意义，所以波特和其他学者也不会花太多时间在建立在多元化基础上的一般意义上的公司战略，因为在专业化的指导方针下业务战略几乎等同于公司战略。20世纪90年代以后公司战略理论的发展，公司战略研究不再从“投资组合”的角度出发，而是着眼于公司整体的发展情况。90年代以后的公司战略思考的角度和以前是有很大不同的，其中最具有代表性的是吉尔德、坎贝尔和亚历山大的《公司层面战略:多业务公司的管理与价值创造》，这是对公司战略思想具有重大和深远影响的一部研究性巨著，开启了人们对“母公司怎样为构成公司的诸业务创造或毁灭价值”的研究，直到今天该书提出的“母合优势理论”仍然是不少大型集团制定集团战略经常使用的工具。这一时期，不少咨询公司和学者也提出了富有价值的咨询理论和工具，其中包括了“S曲线”理论。《创新的扩散》《进攻者的优势》《跨越S曲线》等书讲述了同一个理论：S曲线。西方理论届对“S曲线”理论研究的时间很久。笔者认为，企业战略的两个主要问题可以用S曲线解释（如图10-2所示）：一是企业如何从现有位置攀登到发展的S曲线顶端；二是在接近S曲线顶端之前找到“第二曲线”从而实现二次增长。很多企业遭遇“成长中的烦恼”，都是源于没能找到下一条发展曲线，甚至往往把企业的战略问题误判为经营问题。中国很多企业发展困境都是体现在这里。张瑞敏有句话说的很对：企业最大的战略就是寻找“第二曲线”，即企业“新的生路”。图10-2企业的S曲线21世纪之后，公司层面战略研究主要是在已有研究成果上做相应补充和完善，突破性的理论还没形成（原因可能是上面提到的企业“专业化发展模式”已经确立，导致公司层面战略理论研究的空间已经不大）。不过这一期间仍然有不少学者关注这一主题，其中贝恩咨询祖克的“核心三部曲”具有一定的代表性。“核心三部曲”由《回归核心》《从核心扩张》组成，两部著作相辅相成，构成一个完整的体系，为企业成长战略提供了一个新的思路，阐述了从核心扩张战略和传统的多元化战略的根本区别，分析了企业如何以核心业务为基础向相邻领域扩张，这一思想成为很多企业在思考增长时的指导方针。
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