热门：快消品零售营销老板
第三章决心去卖仪表
自从决定做通信行业的销售之后，我面试了几家公司，经过几轮对比与被挑选之后，我入职到LH公司。这家公司主营进口的通信仪表，目前拿了日本一个品牌的总代理，另外还拿了几个其他品牌的一级代理。虽然公司规模不大，在北京就四十多个人，之所以决定在LH公司工作，主要原因是面试的时候，老板带我在公司转了一圈，在职的人穿着朴素，一看就是干实业的。公司里设备、仪表摆了很多，经营产品的价格主要区间都在20万元以下，每个月都要成交几单才行，成单周期短，有专业要求，这对于我这样的销售新手来讲是十分合适的。
一、价值依归：厘清目标和方向的关系
如果要写下职场中出现频率最高的十个关键词，估计目标（或目标管理）必定能够名列前茅。因为任何一个组织或者个体职业者，只要有生存、发展的需要，就无法离开工作绩效，而目标（或目标管理）恰恰是推进、衡量、检验工作绩效不可或缺的因素——和时间管理的话题一样，作者不敢轻言有多少独到的创建，更多会回归到日常的实践层面，分享自己的点滴感悟与体认。先来看一则故事：非洲撒哈拉大沙漠中有一个叫作比赛尔的地方，从前封闭而落后，可如今，每年都有成千上万的人到那里旅游。据说，过去比赛尔人从来没有离开过这块贫瘠的土地，不是他们不愿意离开，而是尝试过很多次都没有走出去。人们说：“在这里无论从哪个方向走，最后都还是转回到出发的地方。”探索者肯•莱文非常纳闷比赛尔人为什么走不出去？所以他雇了一个比赛尔人，让他带路，看看到底为什么？他们带了半个月的干粮和水，牵了两头骆驼，肯•莱文收起指南针，只拄一根木棍跟在后面。十天过去了，他们大约走了八百英里的路程，第十一天早晨，他们果然又回到了比赛尔。这样，肯•莱文终于明白了，比赛尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。在一望无际的沙漠里一个人只凭感觉往前走，他会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹是一把卷尺的形状。比赛尔地处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。肯•莱文在离开比赛尔时，带上了那位上次与他合作的叫作阿古特尔的青年，告诉他白天休息，晚上朝着北面的那颗星星走。阿古特尔照着去做，三天之后果然来到了大漠的边缘。阿古特尔因此成为比赛尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央。铜像的底座上刻着一行字：新生活是从选定方向开始的。其实，在实际的工作和生活中，又何尝不是如此呢？再看一个培训实践中经常出现的情形：普遍而言，培训师针对某一次（堂）具体的课程，都会设定一个（或者多个）培训目标。通常的表述为——通过本课程的学习，让学员……比如：《商务礼仪》的课程目标，可以表述为：了解并掌握树立良好第一印象的要素；了解并掌握职场中商务礼仪的基本要求；掌握职场中基本的行为礼仪……《时间管理》的课程目标，可以表述为：能够有效说明时间管理的实质意义；了解高效能人士的成功习惯；学会制定工作目标和工作计划；了解并掌握时间管理的具体方法……以上两个例子，不但从目标的表述角度看没有任何问题，而且相信学员通过认真学习也能够基本达成这些目标……但是，现实的情况是很多学员不止一次地学习过这些课程，而一旦回到具体的工作或者生活实践中，却并没有产生多大的作用，甚至和原来的状态并没有任何差别……为什么会出现这种情形呢？依照作者的观察和总结，这中间最大的问题在于：当我们自诩于某一个具体的目标的时候，恰恰忽略了最重要的一点——实现这些目标到底是为了什么？也就是说，单纯某件事情的目标达成了，但是，放到更大、更长的空间和时间维度，这件事情本身似乎并没有多大价值……很多人都能够非常清楚针对某件具体的事情，到底要达到什么样的状态（程度或者结果），但是，等到这件事情真的如愿以偿之后，心中不见得有多少欣喜，甚至还会生出许多莫名其妙的失落。于是，看起来目标是一个个地实现了，但是，我们并没有为这些目标指明合适的方向，或者说，做这件事情的人，本身并不清楚方向在哪里？所以，根本原因在于我们常常将目的和目标混为一谈。简单来说，目的是用来回答“为什么做”这一问题的，是基于动机的；目标是用来回答“做到什么程度（状态）、做成什么样子”这一类问题的，是对活动预期结果的主观设想，是在头脑中形成的一种主观意识形态，是需要通过努力、有步骤地去实现的。正如成语“南辕北辙”所喻示的一样：当我们并不清楚方向在哪里的时候，无论每一件事情做得多么好，恐怕最终并不会有一个好的结果。所以，做好目标管理的一个必要前提是要有明确的目的，也就是愿景、使命，也就是方向。以下两则小故事，值得细细品味：《爱丽丝漫游奇境记》有这样一段对话：“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。……三个石匠的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠答：“我在做全国最好的石匠工作。”第二个石匠答：“我在谋生。”第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”有位哲人说过：“不知道向哪个方向行驶的小船，到哪里都是逆风。”所以，后面关于目标管理的探讨与分享，都建立在方向已经明确的基础上，也是作者将目标管理定位在自我管理体系“心性层”的逻辑依归，正所谓：目标常在嘴边挂，若无方向也白搭；动机明确有愿景，有效管理方可抓。
14. 学会“横向控制”做管理
很多企业的管理就靠几个领导在做，靠一层一层的领导抓。而领导们又忙又累，还不一定能把工作做好。这样不是办法，欧博提倡横向控制。怎么做到横向控制呢？第一，发挥职能部门的作用，让计划部对生产安排进行统筹，而不是由厂长或者老总进行统筹。很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产，这种方法可能短期内效果非常好，但长期就不行，为什么？厂长要管几百号人，他的注意力完完全全放到事务性的工作中了，他有那么多人和突发事件的问题要处理，还有多少精力去跟踪计划的落实？而真正的计划运作要了解每个细节。我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字的现象。要买什么物料，签字；要做什么，签字。你要问那个厂长：“这个物料是不是一定要买呢？”“仓库到底有没有？”他说不知道。不知道为什么要签字？他会说：“该我签啊。”靠厂长做管理，这家企业就离不开这个厂长，为什么？除了厂长，谁都不知道怎么安排计划。无论厂长怎么指挥，生产部门都要听，因为厂长是老大。有的时候短期有效的，长期说不定就是有害的，因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依赖大，长期来讲，企业要做大很困难。如果厂长出现异动，企业根本没有办法应付接下来的局面。我经常说领导管人、流程管事，管人管事要两条线。让计划部发挥作用，通过流程、制度来管，通过控制卡来管，通过一个专业岗位或部门来管，这样管理就容易标准化。管理标准化了，那么张三能管，李四也能管。计划部门和生产部门平级，没有流程文件，没有相关规定，生产部门凭什么听计划部门的指挥？所以，让职能部门管。横向控制，某种程度上是迫使企业的管理靠制度来做。有些企业一方面讲制度管理、流程管理，另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗？领导凭什么做管理？凭身份。如果你跟老总说：“你制订一个制度，否则凭什么管我？”老总的反应会很简单，从明天开始你就会被晾到一边去守仓库大门。最容易破坏制度的人是什么人？就是领导，而且是那个最大的领导。制度化管理的最大的障碍是什么？就是领导参与所有的事务性管理。管理要靠流程，靠横向。如果你不认可计划部的作用，还认为有厂长有老总就行，可以不要计划部，那么，你的企业永远不可能实行规范化、标准化、制度化。领导要把人管好，但如果不了解事情，领导也管不好人。总之，一定要懂得发挥职能部门的作用。 第二，横向控制还包括部门和部门之间的横向控制，上下工序的横向控制。买的物料回来没有，仓库最清楚；发的物料型号对不对、规格对不对、数量对不对，车间最清楚。所以，横向控制是控制交接的数量、质量的一个关键点。我们不要让一个人到处查，仅仅靠查是查不过来的。欧博的稽核检查很厉害，但要知道，稽核要有效，一定要建立在横向控制的基础上，并不能完全靠稽核员。一家企业能有几个稽核员？一两百人的企业也就一两个，怎么查得完？现在很多日本企业没有巡检了，而是靠上下工序互相检查。所以我们要懂得发挥上下工序的相互监督作用，特别质量问题，上道工序做错了，下道工序检查出来，能够立马堵住不合格的东西。下道工序检查不出来，下下道工序检查出来，不追究那个做错的人的责任，而要追究那个“放水”的人的责任。你放了它，我找你，这就是围追堵截。抓好互检非常重要，在这里我们把互检也划入横向控制。在企业，通过横向控制让那些员字号的管理者，如仓管员、采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动起来，发挥管理作用，可以让长字号的管理者轻松一点。员工也是员字号的，把他们当管理者看，让他们在做事的过程中发挥管理作用，这是一个大趋势。下道工序可以作为上道工序的管理者，上道工序也可以作为下道工序的管理者。要让员字号的人发挥管理作用，前提是什么？前提是我们要有相应的规定。这个规定可以是制度、流程、文件，也可以是控制卡和各种标准。员字号的人不是领导，他们没有办法凭身份做管理，他们只能凭规定做管理。权力来源于两个地方：第一身份，第二规定。领导们，要想轻松下来，很简单，学会让下面员字号的人发挥作用，也就是要把规定制订到位。
4.中外朝和加官制
中外朝是中国政治制度史上一个至关重要的制度，在政治体制的发展演变上具有重大意义。秦代和西汉初期，中央政府只有一朝，也就无所谓中外朝的区别。一直到汉武帝时期，随着皇帝权力的上升，才出现了中外朝的区分。秦代开始，就有了加官制度。即给某些官员加上另外一个头衔，使其可以参与处理或直接处理本职以外的某些政务。西汉之初，继承了秦代的这种加官制度。所加之官的种类，有侍中、中常侍、散骑、给事中等等。但秦代和汉初的加官，多不稳定，也没有给官员带来地位性质上的变化，实际上是对当时政治体制进行灵活调整和变通的一种制度。到汉武帝时，这种“变通”发生了重大变化。汉武帝有意识地削夺丞相之权，重用加官。这些加官均在宫内，在皇帝身边办事，同衙署设在皇宫之外的三公九卿有别，故称其为“中”。“中”者，宫禁之内也。而且汉武帝采取了一个非同一般的措施，即设置大司马大将军一职。由大司马大将军统领皇宫之内的各种加官，分丞相之权。从此，原来直接听命于皇帝、但互不统辖的各种加官，形成了一个以大司马大将军为首的班子。这个班子，就称为“中朝”，以同三公九卿为首的“外朝”相对。在《汉书·严助传》的注释中，颜师古针对武帝任严助为中大夫一事说：“中，谓天子之宾客，若严助之辈也；外，谓公卿大夫也。”名义上，中央政府还是三公九卿；实际上，权力中心转移到了大司马大将军所领导的中朝。自此以后，中国历史上的中央政权，一直有两个班子，两套人马。一个是名义上的，但却是正规的、正式的、在法令典籍上都认可，而没有多大实权的政府；一个是实质上的，但却是非正规的、多变的、在法令典籍上略而不论或载之不详，带有很大的任意性，而且掌握着实权的政治中枢。昭、宣以后，中朝之制有了进一步发展，在霍光以大司马大将军之职领导中朝期间，中朝得到了健全和完善。其标志就是官员的正式职务越来越不重要，但显示“中”“外”之分的加衔越来越重要，以至于人们判断某个官员的职掌时，不得不把加官放在首位，而忽略其正式官衔。到了东汉时期，各种原来属于加官性质的官衔，终于发展为正式的官职名称，有了正式的衙署。而尚书台等机构，在这一时期则成为中朝班子的办事机构。外朝官只能听命于中朝。但是，有其利必有其弊，随着中朝官的正式化，原来的“天子宾客”便开始蹈原先丞相制的覆辙，皇帝所担心的、原先发生在丞相身上的事情，现在则开始在中朝官身上重演。于是，从三国起，汉代的中朝官就逐渐“外”移。最后，汉代的中朝官演变成了中书、门下、尚书三省（名为省之意即出自禁中），又成了正规的中央政府，皇帝不得不另搭班子，产生出新的辅佐人员（如唐代的北门学士、翰林待诏等等）。此后中国历史上的中央政府体制，在一定意义上一直就处在这样一种周而复始的变动之中。史学界有人认为，汉代以后，中外朝之制不复存在。这种观点，实际上只是就表面上看中外朝的名称在汉代以后不再见于史籍而言的，就中外朝的实质来说，绝非如此。不理解中外朝制度对中国政治制度史的深远影响，就无以把握中国政治制度史的实质。甚至一直到近代的国民政府，正规的“五院制”政府徒有虚名，而“委员长”身边的幕僚侍从却大权在握，不也体现了某种意义上的中外朝遗迹吗？中朝的组织在西汉的时候较为灵活，至东汉时方才定型。但中朝组织一旦定型，也就开始了其向外朝组织的演化过程。汉代的中朝，主要由以下官职所组成：（1）侍中。秦代没有专设侍中，所谓侍中，在秦代是对侍奉禁中人员的泛称。汉代的侍中，本为秦代的丞相使，在皇帝与丞相之间传话。应劭曰：“入侍天子，故曰侍中”。《汉官仪》曰：侍中“本秦丞相使，往来殿中，故谓之侍中。分掌乘舆服物，下至亵器虎子之属”227。汉初的侍中本为加官，可加于列侯、公卿、大夫、将军、都尉等等。在西汉时，凡加侍中衔者，其秩级均随其原官不变；到东汉时，侍中则有了固定秩级，为比二千石。侍中出入宫禁，掌管顾问应对，拾遗补阙，为近密之臣。汉武帝以前，侍中常居禁中。武帝时，侍中莽何罗挟刀谋逆，由是侍中出居禁外（但仍在宫内，位于禁外宫内之间的黄门），有事乃入，事毕即出。王莽秉政以后，侍中复入禁中，与中官俱止。东汉章帝时，侍中郭举与后宫私通，拔其佩刀惊帝，郭举伏诛后，侍中复出禁外。侍中作为顾问性质的官员，出则参乘骑从，入则陪侍左右。法驾出行，则由侍中之一携传国玺、斩蛇剑参乘，其余侍中骑随乘舆之后。东汉时，侍中还承担有沟通传达之职责。君主有事，令侍中对外宣布；百官有事，由侍中往里传递。侍中没有编制人数限制，“无员”，根据需要由皇帝随时设置，可多可少。当侍中人数较多时，则在侍中之间设长官一人，西汉侍中长官称为侍中仆射，东汉侍中长官称为侍中祭酒。但这种长官并非常置，时置时罢。侍中的服饰较为特别，饰有貂尾、鸟羽、金蝉、金珰等具有象征意义的物品。《汉官仪》云：“侍中金蝉左貂。金取坚刚，百炼不耗；蝉居高食洁，目在腋下；貂内劲悍而外温润。”228崔豹《古今注》卷上云：“貂蝉，胡服也。貂者，取其有文采而不炳焕，外柔易而内刚劲也；蝉，取其清虚识变也。在位者有文而不自耀，有武而不示人，清虚自牧，识时而动也。”实际上，侍中的服饰，是用貂和蝉隐喻侍中的职责。东汉章帝以后，侍中虽仍为近密之臣，但有事方能入禁，离皇帝反而没有原来在侍中之下的中常侍亲近，其权力也逐渐被中常侍所侵。但由于侍中的人数增加，逐渐形成一个新的衙署，成为后来魏晋门下省的前身。门下之所以称省，即因侍中原为省内之官而来。（2）左右曹和诸吏。左右曹在西汉时本为加官，受尚书之事。到东汉时，左右曹演变为正式官职，秩级二千石。但东汉时的左右曹，其地位远不如侍中和中常侍重要。诸吏为西汉时期的加官，负责举劾不法官吏，以弥补正式监察系统的不足及其缺漏，无员。到东汉时，取消了诸吏的设置。（3）散骑和中常侍。散骑一官，原为加官，而且一直未变。加散骑者比较广泛，意为其从乘御车后，故称散骑。在中朝官中，散骑一职不算十分重要，很大程度上是皇帝对亲信之臣的一种礼遇。到东汉时减省。中常侍一官则重要得多，本为加官，秦代即有，汉因秦制而置。所谓中常侍者，因其在禁中侍奉于皇帝左右而得名。“得出入卧内、禁中诸宫。”（《汉旧仪》）西汉时，中常侍兼用宦官和士人二者。到东汉时，则专用宦官，士人不得再兼任。中常侍由于靠近皇帝，为近密之臣，故经常能够参与国家大事。和侍中相比，中常侍地位虽低于侍中，但其如果由宦官担任，与皇帝朝夕相处，离皇帝却近于侍中。因之，其实际权力也就大于侍中。西汉时，由于中常侍兼用宦官和士人，这一点尚不十分明显。东汉时，中常侍尽用宦官，则朝政尽落入中常侍之手。据后汉史料来看，东汉的政务处处离不开中常侍。皇帝诏命，由中常侍宣达；大臣会议，由中常侍监督；查访灾异，由中常侍问诸大臣；三公言事不尽，则请对于中常侍。东汉的宦官专权，实际上就是中常侍专权。李固在奏章中曰：“前孝安皇帝内任伯荣、樊丰之属，外委周广、谢恽之徒，开门受赂，署用非次，天下纷然，怨声满道。”229李固所抨击的四人，伯荣是安帝乳母王圣之女，樊丰为中常侍，周广、谢恽则为侍中。既然李固称中常侍樊丰为内，侍中周广、谢恽为外，则中常侍比侍中离皇帝更近无疑。由于中常侍距皇帝更近，所以，在东汉后期，朝政几乎全被中常侍控制。朱穆征拜尚书后上疏曰：“案汉故事，中常侍参选士人。建武以后，乃悉用宦者。自延平以来，浸益贵盛，假貂珰之饰，处常伯之任，天朝政事，一更其手，权倾海内，宠贵无极，子弟亲戚，并荷荣任，故放滥骄溢，莫能禁御。”230李固也称：“中常侍在日月之侧，声势振天下，子弟禄仕，曾无限极。虽外托谦默，不干州郡，而谄伪之徒，望风进举。今可为设常禁，同之中臣。”231但是，中常侍的权势，本来就是皇帝有意培植起来的，岂容削弱。只有当皇帝需要压抑中常侍的权势时，才会对此有所限制。因之，东汉一朝，中常侍擅权问题始终未能解决。三国时期，曹魏鉴于东汉宦官专权的弊政，干脆取消了中常侍一官，而将西汉时的散骑一衔同常侍一职相合，设置了散骑常侍一官，改由士人充任。由于散骑常侍不再由宦官担任，故舍弃原官名的“中”字。散骑常侍“掌规谏，不典事；貂珰插右，骑而散从”232。其实权与东汉的中常侍相比，已不可同日而语。（4）给事中。给事中亦为加官，凡加给事中者，均供职禁中，故名。给事中所加之官多种多样，上至师保、三公、九卿、列侯，下到大夫、博士、议郎、谒者，只要皇帝需要，中央各官，几乎无官不可加给事中之衔。但有一点须注意，就是只有外朝官才可加给事中，中朝官因其本身就在宫禁之内，故不用加给事中衔。按惯例，加给事中衔者，多为名儒国亲。不管何种官职，一经加给事中，即变为宫内官员。给事中位次在侍中、中常侍之下，“无员”，执掌“顾问应对”，“侍从左右”，“日上朝谒，平尚书奏事”（《汉书·百官公卿表》；《汉旧仪》）。但其实际职权却较为灵活，能否在军国要务中发挥作用，要视皇帝对给事中的信任态度如何。汉宣帝时，给御史大夫魏相加官给事中，原大将军霍光的妻子告诫霍氏子孙曰：“女曹不务奉大将军馀业，今大夫给事中，他人壹间，女能复自救邪？”233曾经任过丞相的薛宣任给事中后，“视尚书事，宣复尊重，任政数年”234。但东汉宋弘推荐桓谭任给事中，而光武帝只是看上了桓谭的弹琴技艺。“每宴，辄令（桓谭）鼓琴，好其繁声。”后来宋弘指责桓谭不能以忠正导主，而令朝廷耽悦郑声。光武帝“其后遂不复令谭给事中”235。可见，给事中是有较大差别的，有的能够执掌重任，有的则只能供皇帝消遣。（5）给事黄门。给事黄门又称黄门郎、黄门侍郎。黄门者，禁门也。“禁门曰黄闼，以中人主之，故号曰黄门令。”（《续汉书·百官三》注引董巴语）黄门郎属黄门令下属，给事黄闼之内，故曰黄门郎。给事黄门侍郎原“无员”，东汉献帝时设为六人，六百石，“掌侍从左右，给事中，关通中外”（《续汉书·百官三》）。由于给事黄门近在皇帝咫尺，所以皆用士人中有族望者充任，往往不是皇亲国戚，就是将相子弟。太后主政之时，则不用士人，而用宦官接替给事黄门之职，称为小黄门。黄门郎尊于普通郎官，但其在政务上的地位，则远没有中常侍、侍中、给事中等职重要。与外朝官相比，凡是中朝官，其共同点在于多掌枢要，较为灵活，最初设置时多无定员，而且多比外朝官秩级低下。但由于其贴近皇帝，所以无形中成为皇帝身边的决策集团。自中朝形成以后，外朝则逐渐成为没有多大实权的执行部门。
5、​ 管仲不知势
​ 故事：管仲射隐有人出了个隐语让齐桓公猜，他说：“一难，二难，三难，是指什么？”桓公不能回答，把它告诉管仲。管仲回答说：“一难，是指君主亲近优人而疏远文士；二难，是指君主离开了国都而屡次去海边游玩；三难，是指君主年迈而迟立太子。”桓公说：“好。”也不择定吉日就在宗庙里举行设立太子的仪式。​ 议论：管仲不知势或曰：管仲之射隐，不得也。士之用不在近远，而优俳侏儒固人主之所与燕也，则近优而远士而以为治，非其难者也。夫处世而不能用其有，而悖不去国，是以一人之力禁一国。以一人之力禁一国者，少能胜之。明能照远奸而见隐微，必行之令，虽远于海，内必无变。然则去国之海而不劫杀，非其难者也。楚成王置商臣以为太子，又欲置公子职，商臣作难，遂弑成王。公子宰，周太子也，公子根有宠，遂以东州反，分而为两国。此皆非晚置太子之患也。夫分势不二，庶孽卑，宠无藉，虽处大臣，晚置太子可也。然则晚置太子，庶孽不乱，又非其难也。物之所谓难者，必借人成势而勿侵害己，可谓一难也，贵妾不使二后，二难也。爱孽不使危正适，专听一臣而不敢隅君，此则可谓三难也。。（出自《难三》）管仲借射隐（猜隐语游戏）的机会给齐桓公进谏了三条建议，韩非子认为管仲没有猜中（即进谏没道理）。他对管仲的三条建议，一一进行了驳斥。第一条是君主不应该亲近优人而疏远文士。韩非子认为文士有没有被重用，并不取决于离君主是远是近，优人本来就是陪君主娱乐解闷的，近优人远文士并不构成治国的困难。第二条是君主不应该远离国都去海上游玩。韩非子认为君主掌控国家靠得是权势，而不是靠一人之力控制国家，只要能很好利用权势，能够识奸察危，命令必被执行，即使去海上玩，国内也不会有乱的。第三条是君主不应该年岁大了还迟迟不立太子。韩非子先举了几个早立太子而导致祸患的例子，进而指出问题的关键并在立太子的早晚，而在于权势不要分散、尊卑要严格有序，让妃妾庶子地位低下，妃妾庶子没有觊觎之心。如果做到这些，太子早立一些或晚立一些问题都不大。接着韩非子提出了自己射隐的“三难”：1)​ 授人权势而又不让他危害到自己。2)​ 宠爱妃妾又不让她威胁到王后的地位。3)​ 喜欢庶子又不让他威胁到太子，信任一个大臣又让他不敢和君主抗衡。【评】：韩非子的意见是那“三难”都是末，用好势术才是本，如果君主掌握了“本”，那些“末”上的形式是无所谓的。但实际上，当君主做不到韩非子说的那种境界时，管仲所言的那“三难”还是能起点作用的。总言之，韩非子所言固本的建议是更高层面的建议。韩非子自己提出的“三难”，事实上是每个君主都面临的，最容易把控不住的问题。韩非子真实意图是借此申明充分运用好自己的权势才是君主驭臣的根本。
1.找到愿意打仗的将军
近期有两个分公司总经理的岗位出现了空缺，哲涛提交了几个内部人选，供公司经营班子讨论确定，这几个人选有的在分公司做过总经理助理，有的在总部做职能部门部长。CEO李健让大家先讨论拿个总体意见，哲涛组织高层团队讨论了一个多小时，还没有结论。这几个人选都有各自的优势，有的专业技术特别过硬，有的人际能力、沟通能力很强，有的一线经验丰富，但大家总觉得缺少了什么，不能完全确信某个人能够胜任分公司总经理的岗位。李健看大家讨论没有结果，终于发言了：“这其实就是大家对分公司总经理这个岗位的选拔标准没有达成一致，大家还是先把标准讨论清楚吧。”于是大家对标准开展了讨论，并在白板上列举了不少要素：专业能力、一线工作经历、多岗位业务经验、战略思维、决策能力、团队管理能力、影响力等。李健等大家讨论得差不多了，看着白板上列的若干标准，双手交叉在胸前，仔细琢磨着。他想了一会儿，才说：“我认为缺了最重要的一条，就是分公司总经理要有肯打的劲头，战术有千万条，头一条就是肯打。”李健提到拿破仑说的一句话：“很少可以找到愿意打仗的将军。“但我们就是要找到肯打，能打硬仗的将军。你们想象一线激烈的竞争环境，时时刻刻在与竞争对手‘作战’，经常短兵相接，甚至是白刃战，而且有中长期的对抗战。狭路相逢勇者胜，这时如果没有肯打、敢打的劲头，我们的队伍一定会垮下去，我们的业务一定起不来。”李健最后做了结论：“我看目前这几个人选都不合适，还是再物色其他人选吧，记住，首要一条就是肯打。”哲涛说：“好的，我尽快把内部人才盘点一下，也欢迎大家把平时考察到符合这个标准的管理者推荐过来。另外，后续我们把这个标准用到一线管理者的选拔中并进行宣传，让大家知道这个标准，向这个标准努力。”
（一）以建立面向能源互联网趋势下班组新特性的管理模式为目标
基于互联网思维，建立一种面向能源互联网趋势下基层团队新特性的管理模式，为团队管理提供有效的信息来源，进行科学的决策支持，使管理流程更加精益有效，提升管理效率效能，充分挖掘基层团队潜在价值和内生动力，形成对基层团队管理智能化转型路径的有益探索。
第一章产融=产业+资本
天有五贼，见之者昌。——《阴符经》
三、消费价值观分析
这一部分，我们运用著名咨询公司麦肯锡的一些数据来分析（数据可在麦肯锡公开网站上查询）。中国的中产阶级人群，正以非常快的速度增长。目前，仍然是以北上广深及沿海的发达城市、一线省会城市居多，但正在向内陆、二三线城市蔓延。经济发达地区的消费结构，正以中间收入消费群体居多的纺锤形结构，向两头（高收入人群、低收入人群）大、中间小（中收入人群）的哑铃形结构发展。也就是说，这些地区，高端、低端的产品都会有很大潜力，而处于中间价格带的产品市场规模会缩小。上层中产阶级和大众中产阶级的占比会达到76%（其中上层中产阶级占比达54%，大众中产阶级占比达22%），贫困阶层占比极低，如图6-7所示。图6-7中国中产阶级增长趋势麦肯锡预计，到2022年，中国二三线城市的中产阶级占比将达到76%，一线大城市缩小至16%，如图6-8所示。图6-8中国中产阶级分布趋势{不能出现地图，请只保留表格部分}新一代中产阶级的消费价值观，也在悄悄地变化。乐于尝试新产品、愿意支付高价格、崇尚个性展现的小众品牌，如图6-9所示。图6-9中国中产阶级A＆U近几年，宝洁、高露洁、联合利华等大品牌在洗化领域的败退，大量中国自有小众品牌的崛起、替代，就明显地展现出了这种趋势。比如云南白药牙膏、舒适达、舒客等以健康、独特地保护牙龈、去火、乳酸菌等诉求纷纷后来居上，并位居前列；立白、雕牌、超能洗衣粉逐渐取代汰渍、碧浪等。新生代上层中产阶级选择的产品更倾向于健康、营养、绿色、有机，价值感，如图6-10所示。图6-10中国中产阶级购买趋势
第二十八章园区操盘营运的十个差评
产业园区的操盘营运及产业地产的经营推进中，有很多事情体现了园区项目的操盘理念和管理水平，甚至显露了背后的公司顶层设计与战略规划的能级水准。以点带面、借事说理，下面列出园区建设营运中的一些典型性问题并给出差评，以提示园区操盘手以更全面、深入和系统的思维及方法推进园区建设发展。
三、过程促学
在项目实施过程中，我们是按照模块进行提醒和跟进的，总共八个模块，每个模块的学习内容包括3门线上课：第一模块有4门课程（包含开学第一课）、一项学习心得（每个模块结束后写一次）、一项行动学习任务（每个模块结束后以小组为单位完成一次，需要相应的小组导师进行评价和评分），每个模块的学习时长预计1个月。以第一模块为例：（一）任务发布1.线上课学习任务发布（1）第一次课程发布【学习任务发布】3月10日-3月15日。本周我们将开启【开学第一课】及【角色认知第一课】的学习：【开学第一课】主要涵盖领导开班致辞、在线学习项目介绍、学习项目操作指引三部分内容。【角色认知第一课】本周的学习任务是《新官上任：走出误区，转变角色》，这个课程将会从两个方面告诉你如何扮演这个全新的角色，完成从普通员工向管理者的观念转变。你将学习：新经理人容易陷入的三大误区，并学习如何避免这些常见错误。请大家用手机或PC登录学习平台，根据平台发布的任务说明，完成学习任务。在过程中遇到任何问题，随时在群里沟通@我或者反馈小组长。【学习小TIPS】①视频课程手机观看，部分手机型号可能会存在白屏、页面互动不可拖动等情况，如果你遇到了，请使用PC端登录学习。②视频课程有配置比较合适的学习时长，请按照顺序学习，不可快进，否则无法进行完成度的记录。相关要求及说明已通知完毕，下面正式进入学习阶段。有问题可以随时@我或者向小组长反馈。祝大家快乐学习，快速提升。（2）第二次课程发布【学习任务发布】3月16日-3月22日。本周我们将开启【角色认知第二课】的学习及第一阶段《行动学习任务1：团队资源盘点》的任务发布。【角色认知第二课】《管理者的四大职责》（学习时间3月16日-3月22日），管理者的职能简单概括为四项：计划、组织、领导、控制，即谨慎地拟定计划，建立组织机构帮助人们实现计划、领导员工、通过控制来衡量并纠正人们的活动。本课程将通过案例和对管理者四大职责的阐述与分析，提升你作为管理者的正确认知。为了给大家预留充足的时间，同时希望大家带着任务去深入理解每个章节的知识内容。第一阶段的行动学习任务——《行动学习任务1：团队资源盘点》（完成时间3月31日以前）作业要求已在线上学习平台发布了，相关作业模板将在微信群发布，请大家注意。（3）第三次课程发布、学习心得提醒和行动学习任务布置【学习任务发布】3月23日-3月29日。本周我们将开启【角色认知第三课】的学习及角色认知模块《学习心得》的任务发布。【角色认知第三课】《管理者的十种角色》（学习时间3月23日-3月29日），管理者每天都在管理着各式各样的活动，那么管理活动有哪些种类？管理者的角色可以分为几种？管理者要具有什么心态才能在这些角色中得心应手呢？准确认识这些将使你在管理岗位上游刃有余。学习完《管理者的十种角色》，第一阶段【角色认知】板块的线上学习任务即全部完成，结合学习情况提交不少于200字的学习心得（心得提交截至4月5日），登录平台进行填写提交。第一阶段的行动学习任务——《行动学习任务1：团队资源盘点》（完成时间3月31日以前）请使用新的作业模板填写。新模板及相关流程将在微信群发布，请大家注意。2.行动学习任务（1）行动学习任务内容这里针对行动学习任务做一下说明，共有八个模块，每个模块结束后都安排了相应的学习任务，比如第一个模块结束后的学习任务是团队资源盘点，任务内容如下：行动学习任务1：团队资源盘点作为新经理，上任初期，你要做的是观察和了解团队成员，而不是匆忙进行人员调整。请与你的团队成员做一次一对一的面谈，了解每个人的想法及特长，并一一记录下来。当然，你也可以找一个集中的时间，组织你的团队成员完成个人经历的练习，进行信任的建立。（1）一对一访谈练习表11-9一对一访谈姓名能力意愿价值风险1.该员工在团队里擅长什么（最突出的三项能力）2.该员工在团队里希望做什么？最在意什么3.该员工对于你的工作最有帮助的三个方面4.该员工在团队工作中可能存在的问题（2）个人经历练习团队成员围坐在一起，轮流回答三个问题：我是哪里人？家里几个兄弟姐妹，排行老几？童年经历过什么挑战？团队leader必须第一个发言，并足够坦诚，起到带头作用；分享过程中，其他人需要做的就是倾听，不要打断，也不要提问，当事人只需要在分享后说声“谢谢”，然后下一个人开始。这个练习可以反复多次进行，对于已经做过的团队，可以重新设置三个问题，比如你的第一份工作在哪里？做什么？职业生涯中最大的挫折？一般设置三个有递进关系的问题，前两个要简单，第三个相对“深水区”一些。（2）行动学习任务评价标准各小组完成相应的行动学习任务后，会有专门的导师对完成情况进行反馈和评分，我们的制定评分标准如下：1​ 评分低档次及分数分配（实际得分根据总分比例分配）：优秀：100%×总分；良好：80%×总分；及格：60%×总分；不合格：60分以下，不合格打回重做，直到合格为止。②评分维度及给分标准：优秀：能够收集到能力、意愿、价值、风险四个维度的详细信息，表述清晰分类准确，填写具体完整，能基于回答的内容展示分析过程和例证。良好：能够收集到能力、意愿、价值、风险四个维度的详细信息，表述相对准准确，填写较为具体。合格：能够收集到能力、意愿、价值、风险四个维度的详细信息，表述完整，信息基本准确。不合格：不能够基于四个维度进行分类，表述不清晰，信息不准确。（3）行动学习任务流程学习进度提醒：各位学员，大家上午好！第一阶段的学习任务即将接近尾声，包括4次线上课、1项行动学习任务、1次学习心得，请各位学员及时关注自己的任务完成情况。学习心得完成时间为截至4月5日，其中关于行动学习任务需要特别强调，完成时间截至3月31日，4月3日前小组长组织学员进行行动学习任务的沟通研讨，再提交直接领导、导师进行评估及后续的统计分数（具体流程如图11-10所示）。图11-10具体流程（4）行动学习作业说明各位学员，下午好！鉴于目前有部分小伙伴对于行动学习任务的完成还有一些疑问，在此做以下说明：①行动学习任务的实践对象是目前自己实际工作的部门、岗位及下属，并非我们的学习小组。②针对部分学员目前没有所辖下属的情况，行动学习任务以“情景模拟”的形式开展，即针对学习任务假定场景，撰写思路即可。注意：在行动学习作业界面做好备注（本人目前无所辖员工，依据作业要求，进行情景模拟），以便导师、直接上级进行评分。③关于行动学习任务1中第二个“个人经历练习”部分，简单纪要即可，可添加总结心得。（二）榜单发布1.半月学习进度公示为更好地促进大家学习，及时反馈学习进度，保持学员学习热情，我们会通过任务完成率这个指标进行公示，敦促大家！如表11-10所示。表11-10半月学习进度公示2.阶段榜单发布每个模块除了半月公示，我们还会在各模块结束后发布学习榜单。各位LDP在线学习项目的学员们，大家中午好！经过为期一个月的学习，第一阶段学习情况即将为大家揭晓，其中包括小组学习排名、优秀学员、优秀小组长。有你的身影吗？小组排名：第一阶段共有第一、第二等6个小组，任务完成率100%，小组排名并列第一，授予“优秀小组”称号。优秀学员：第一阶段结合学员学习积分情况，共计有张×、李×、阳×、王×、黄×等20名员工积分名列前茅，授予“优秀学员”称号。优秀小组长：第一阶段第五小组组长杨×以总积分94.4分，获小组长排名第一，授予“优秀小组长”称号。热烈祝贺以上优秀个人及团队，希望在接下来的学习阶段能够保持这份热情，继续发扬“比学赶超”的学习精神。对于其他学员，也希望在接下来的日子能够奋勇追击，为个人争荣誉，为小组添光彩。每个模块先是发布在线课程，月中进行提醒，然后督促大家提交心得，做好学习任务并通过导师反馈，在一个阶段结束后进行榜单发布，整体的项目都是按照这样的逻辑运营。有八个模块，我们就精心做了8个月的时长，在这8个月里，适当进行在线直播，邀请公司领导和部门领导进行管理和领导力方面的授课，帮助大家在疫情期间持续成长。
阳明四句教
“今夫地，一撮土之多，及其广厚，载华岳而不重，振河海而不泄，万物载焉”。今夫地，也不能只当成大地来理解，而是指我们实际的修持。我讲《易经》时讲过，乾天在我们的精神中，就是那非常纯净的、高明的、一尘不染的本体，它是无修无证、本自具足。而坤地呢，是指我们精神本体所生发出来的深厚、广博、无穷无尽的潜能。我们把这种精神的潜能释放出来，就能够像大地一样承载万物。所以我以前讲过，乾天为体，坤地为用，有了乾天之体和坤地之用，我们的精神才能够体用合一。坤卦的《彖辞》说：“至哉坤元，万物资生，乃顺承天。坤厚载物，德合无疆；含弘光大，品物咸亨”，这些都是置身于乾天自强不息的精神之下。坤卦讲“利牝马之贞”、“行地无疆”，就是要我们去行，而且要行地无疆。所以，我们认识到乾天的本体之性以后，在具体行持上，要以坤卦“厚德载物”、“行地无疆”的精神去努力。我们前面讲修行时说，要以艮卦为下手处，要效仿复卦转身恢复，以见天地之心。这些修行功夫，都需要以坤卦的精神顺承于天，然后如牝马远行，一步一个脚印，这样才能达到远方的目标。以我们现在的能力，能做的事情，也就是“一撮土之多”。这一撮土，大的东西栽不了、养不了，也就能栽点小植物、小花小草。但是，我们通过不懈的学修，就能使自己的精神延展开来，深厚起来，广大起来，最终变成像大地一样。到了那时候，我们的精神有足够强的承载能力，就是泰山、华山，也不能把大地压跨，不能使大地倾斜，江河湖海也不能使大地泄漏，我们的胸怀就能够像大地一样承载万物了。“今夫山，一卷石之多，及其广大，草木生之，禽兽居之，宝藏兴焉。今夫水，一勺之多，及其不测，鼋鼍、蛟龙、鱼鳖生焉，货财殖焉。”这一段又以山、水作为比喻。我们的精神容量也要如山、如水一样，尘尘刹刹、点点滴滴地累积起来，最终随着功夫的深入和成熟，都会得到不可思议、不可揣测的高度和深度。达到这样境界，万类霜天竞自由，都能够在精神中得到自己的一席之地。我们的精神可以容纳万类，滋养万物，同样在万类之中，也都能够体会到乾天坤地的精神。当年王阳明“龙场悟道”以后，把他的“四句教”发挥出来，天下闻名。王阳明对心体的认识，以及怎样完成人生修炼的这一套学问，可以说全都在这四句教里了。无善无恶心之体，有善有恶意之动；知善知恶是良知，为善去恶是格物。我们的心体是没有善恶是非的，就像天空一样万里澄明、不染纤尘。这个“无善无恶心之体”，在具体修行中，可以说和我们毫无关系。为什么这样说呢？因为任何东西都离不开这个，万事万物都离不开它，无论你是学还是不学、修还是不修，这个心性本体都是不生不灭、不动不摇、不来不去。无论你怎样修，它也一丝不增；无论你怎样放逸，它也一毫不减。所以我才说这个看不见、摸不着、无处不在的心体，跟你的修行毫无关系，你根本就奈何不了它。但是，只要我们的意念一动，马上从心体中就会产生出种种的善恶是非来。就像天空一样，大气一发生变化，马上就会有风霜雨雪、虹霓霞光等种种现象。这个也不是我们修行的核心和关键，因为它只是一个结果，意念一动就有一个善恶是非产生。这就是“有善有恶意之动”。阳明四句教的核心，是在第三句话上：“知善知恶是良知”，把我们心体良知的作用发挥出来，这才是修行的重点！要让良知生发出来、彰显出来，发挥它知善知恶、知黑知白的良能功用，这才是人生修养的核心。唐代的圭峰宗密大师所言“知之一字，众妙之门”，就是对这个“良知”的最好表述。至于第四句“为善去恶是格物”，这是良知发动以后的自然结果。所以王阳明的学问，后来又被人们称为“致良知”之学。王阳明悟道以后，他的“致良知”之学传播得很广，天下人都知道。有一次，王阳明抓了一个十恶不赦的强盗头目，过堂的时候，王阳明照例是要进行一番教化，让罪犯的良知得以苏醒。但是，王阳明还没有说几句，这个强盗头子就不耐烦了：王大人，你也不要和我唧唧歪歪说那么多，我告诉你，我这个人就是没有良知，要杀要剐随你便！少给老子来这一套假仁假义的说教。王阳明见他油盐不进，脸色一沉：来人啦！把这个恶棍的衣服给我脱下！这个强盗心想，果然他不说了，要上刑动粗了，哈哈，要来就来个痛快吧！谁知王阳明把他衣服脱了以后，又继续让左右把他的裤子也脱掉。强盗一想，啊？不是杖脊，是要打板子、打屁股啊？脱就脱，屁股也由你打。谁知王阳明还没完：左右，把他的内裤也脱掉！要一丝不挂！这一下，强盗头子勃然大怒：姓王的，今天要杀要剐，你来就是了，何必羞辱于人？！王阳明一听，终于笑了：哈哈！你不是没有良知吗？没良知的人还会有羞耻啊？我告诉你，这个羞耻之心就是良知！你早知今天被我羞辱，何必当初作恶羞辱别人？你这一念羞耻、一念良知，早让它发动出来，就不会落到今天被我羞辱、被我砍头的地步！这个就是良知，哪怕是十恶不赦的人，都有这个东西。我们今天这一章的主要内容，就是从这一念良知、一念至诚开始。怎样把我们的一念良知生发出来，生发出乾坤天地的正气来，是我们人生修养的重中之重。
  
    
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