热门：快消品零售营销老板
三、解决之道
用一道测试题体验言行举止和行为对他人的影响。一般的致谢，打招呼该怎样行礼呢？A15度B30度C45度图1-1打招呼的行礼度数礼仪就是以最恰当的方式来表达对他人的尊重。对一个人来说，礼仪是一个人的思想道德水平、文化修养、交际能力的外在表现。“礼”就是内心的尊重和敬畏，“仪”是用合适的外在的行为和仪态，把内心的尊重和敬畏表现出来。内心的尊重不同，仪态也不同。推断出以下结论：15度，用来简单的打招呼，走过路过的欠身礼，礼节性的点头示意等。30度，用来迎宾欢迎顾客进入店面选购商品。45度，用来送宾，表示非常感谢顾客的光临，并且期望不久后再次光临。我们有着优秀的待人之道，怎样的行为才能让顾客感到愉悦和舒适，愿意在店面停留，愿意跟你交谈，愿意掏钱购买你的商品，你的一举一动、一言一行都是客户评判是否跟你继续交易的标准，因此店长对于店员行为的管理就显得更加重要。（一）店长应该拟定基本的人员行为要求1.五声服务：“顾客来有欢迎声，顾客走有告别声，顾客表扬有谢声，顾客欠安有问候声，服务不周到有道歉声”。每当发声问题，就要回归初心，现在不单单是工作忙得分神，忘了顾客，更严重的是互联网手机时代，每个人都被吸入进去，真正与顾客的基本情感交流都可能被忽略。所以管理好最基础的服务行为，也是店铺成功的重中之重。2.文明礼貌十字用语：“您好，请，谢谢，对不起，再见”，用好“请稍等”“别着急”“很抱歉”“谢谢”等词语，这些简单的词语现在看来都是很有温度的，加上一些网络服务用语，如“亲”“给力”等，能够更好地拉近与顾客的距离，让我们终端服务的行为活力四射，更加跟时代接轨。（二）常用矫正行为的五种方法只有标准是不行的，人无完人，都会犯错误，店长要允许店员犯错，并给予其改正的机会，但是不能姑息迁就甚至纵容一些行为的发展，让他们破坏团队的规矩和氛围，这样团队就很难管理了，因此应该有效地矫正员工的行为。1.暗示：对偶尔犯小错者，可以通过语言暗示或是行为暗示的方法去调整，比如：“你试着这样操作会更好”，并且店长亲自示范一下效果会更佳。2.忠告：正面鼓励式的忠告，能援助人心，激励努力，比如：“你这样的情况我当初也犯过，后来由于这个小错误没有改正，造成了不小的经济损失，所以都是经验教训。你注意一下，把错误调整过来，你会更加优秀的。”3.提醒：稍加压力的提醒帮助，使对方心悦诚服，对错误行为及时提醒并施压，比如：“你每天上班还要让男朋友送，这是做什么？下次如果还这样，就不要来了，要有独立的行为才能在我们店铺生存。”（看似店长管得很宽，但是真的是为她们好，你品，你细品……）4.批评：在指责时，管理者不要忘记自己该承担的责任，要既有力度又有感染力。如果由于员工犯了错误而导致你到总部去挨批评受罚，要让员工知道她的行为给你带来的麻烦，而你是有责任、有担当的领导，你为她扛了这次的责任，这样会让员工感动，从而心悦诚服地听从你的领导。5.惩罚：查清事实，力求公正。惩罚不是目的，目的是要改善行为，所以能不采用惩罚措施就不采用。如果员工能够改善其行为就不要采用惩罚措施，一旦采用就要起到“杀一儆百”的作用，让别人不敢再犯，以震慑团队，让大家都知道，这是红线，不能触碰。（三）店长运用的有效矫正法则1.预先警告：对没有警告过的事情，不要批评处分，都要和颜悦色地处理，要让店员有如沐春风的感觉，能虚心接受你的警告。所以凡事都要预先告知，而且是提前告知，不能发现问题就批评，这样无法构建积极向上的团队。2.及时惩罚：处罚要及时，凡是有过约定的事情就要及时处罚，及时给予处分，让员工谨记高压线不能触碰，这样才能有深刻的记忆，不会再次犯错。3.决不手软：在坚守规矩这件事情上，绝对要严格，不能有妇人之仁、姑息迁就，人心散了队伍就不好带了。古人云：“慈不掌兵，情不立事，义不理财，善不为官。”当断不断，反受其乱，对于优柔寡断的管理者要多加修炼。4.公正不偏：做到公平、公正、公开地处理事情。例如，诸葛亮是非常完美的管理者，他对各项管理都十分严格，但是大家没有什么怨言，就是因为他无论是对内还是对外，无论是对亲近的人还是不亲近的人，都一视同仁，所以才能让蜀国屹立于三国之中。管理者要遵循这四个原则去处理员工的不良行为，以维护团队的规范和精神面貌，让大家拧成一股绳，这样的团队才有战斗力，才更能在竞争中胜出。「店长管理小任务」跟小伙伴一起讨论，为了维护店面的良好行为，对犯错误的矫正的小方法，如买奶茶、请吃饭、背文案、理产品、做卫生等惩罚不是目的，而是手段，具体要达到的目标要团队集体设定达成。矫正达成一、矫正达成二、矫正达成三、
三、考核主体组合与权重安排
最常见的考核主体有这几种情况：第一是本人自己考核，本人给自己评分；第二是直接上司进行评分；第三是上级的上级进行评分；第四是由其他主管部门，如人力资源部、战略管理部进行综合评分。在此，我们简化一下，分成三种情况：第一种是本人，第二种是上级，第三种上级的上级。那么为什么要在实际操作中这样安排，它们的优劣势是什么？本人评分的优势是让评分人对自己有一个认识。上级评分的优势是相对客观，尤其是一些主观指标，劣势是上级心理上出于对下级的顾忌影响评分。上级的上级评分一般有两种处理方法：第一种是按权重，如上级的权重为70%，上级的上级权重为25%，本人权重为5%；第二种是直接在原有的评分基础上，给上级的上级一个修订的评分范围，比如可以在正负20%的范围内进行修改。什么情况下要上级的上级考核，考核的作用又是什么？一是监督；二是让上级的上级了解下面各个部门的情况；三是统筹，有的时候我们会发现一个上级对他下面各个部门的评分标准和松紧程度不一样，在这种情况下，如果上级的上级不进行统筹，可能会出问题。虽然有的时候不是通过上级的上级，而是通过专业的职能部门，如人力资源部、企管部、企划部或战略管理部，都是要发挥综合平衡的作用。以上是讲考核主体，那么权重怎么考虑呢？假如本人的权重为10%，上级的权重为70%，上级的上级权重为20%，如果要调整这个比例，该怎么调？上级的评分权重可以再调高一点，本人的评分权重可以调低一点，因为本人的评分权重某种程度只是个象征。还有一种是直接在原有的评分基础之上，给上级的上级一个修订评分范围，在一定幅度内做一些修改。在绩效考核的时候，除了本人、上级或上级的上级这种纵向的考核之外，还有一个是服务对象的考核。有的时候纵向的权重加起来是80%，横向权重为20%。在考核时，既有指标的权重，也有考核者的权重，所以我们在设计的时候，要把这些因素考虑进去，至于企业用还是不用，要根据企业的实际情况。一般来说，横向考核有两种：一种是根据内部价值链上下游的关系进行考核，下游考核上游；另一种是针对集团公司总部职能部门的考核。例如，某集团的培训中心下面有25个事业部，那么培训中心的总经理或者主任的考核，就可以把总裁或者分管副总的考核结果所占权重设低一点，而25个事业部领导的总评分权重高一点，这就是要告诉培训总经理，要好好地为各事业部提供服务。作为HR，我们要明白这些方法背后的原理是什么，这样我们在设计的时候，就游刃有余，可以随意调整。有一些公司在部门设计的时候，会把人力资源部和培训中心拆开，比如服装企业、零售企业和连锁零售企业，那么什么类型的企业适合把培训中心和人力资源部分开？员工数量非常多，分散在全国各地且培训量非常大的企业，可以分开，成立一个独立的中心。
6.老品牌，巧关联
莫康是J连锁药店有限公司的店员，他在导购过程中，经常碰到这种情况，那就是在导购时，当关联到一些顾客耳熟能详的老品牌药时，很容易成交。这令莫康的导购轻松许多。分析一下，之所以老品牌药能很快被顾客接纳，源于以下几点：(1)印象很深。很多老品牌药是顾客小时候就听说过的，这些品牌在顾客心中烙下了很深的印记。当被提起时，顾客便会自然而然地相信，并且不需要进行更多的鉴别就可以做出购买决定。(2)品牌信誉。一些老品牌的产品历经沧桑，时间在变，但是品牌仍被顾客喜爱，说明产品效果很好，这种产品的质量与信誉影响着一代又一代人。因此，在导购时，往往会有很多顾客主动要这种产品，更不用说被导购人员关联推荐了。(3)服用过。顾客曾经服过的药对顾客的影响是极大的，他觉得曾经服用过的药效果很好，下次他还会选择这种产品。而老品牌的药这类顾客更多。事实上，只要在导购中巧妙运用顾客对老品牌的信任，完全可以在关联时加一种老品牌的药。那么，在导购时，如何去关联一些老品牌的药呢？(1)顾客怀疑时。一些店员在导购时，一味向顾客推荐一些没有听说过的品牌，顾客拿不定主意，有的甚至就想要走了。此时，应考虑到顾客对品牌的依赖，宜适时引导至一些老品牌药上，这样会增强顾客购买信心，不至于丢单。(2)挖掘顾客潜力时。对于有消费潜力的顾客，在推荐了一些产品后，可以再推荐一些熟知的老品牌产品。只要适合顾客，便能有额外产出。(3)组合推荐时。很多人都会运用关联销售的方法，但是当好几种药都是顾客从来没有听说过的产品时，顾客很难相信你的推荐。而如果其中有他所熟知的品牌，这也将会增加顾客对店员的信任度。(4)展示老品牌产品。当顾客购买的产品是一些老品牌的药时，应及时提醒顾客所购买的产品是老品牌，这样可以让顾客购买时更放心，节约导购时间。导购时，既要考虑到毛利，又要考虑到顾客满意度。因此，在导购时要进行甄别，适时引导到老品牌产品上，会令导购更轻松，还能创造不少意外惊喜。
（二）各类总部的对比
1997年外资零售企业进入中国之后，中国的连锁零售企业对总部的架构研究80%已经定型了。总部组织架构经过这几年的发展，大结构不会产生质的变化。截止到目前，在中国已经落地的外资企业，以及国内已经进入零售10强的企业，我们研究它们的总部组织结构，会发现，我们上述提到的那几个部门都是肯定有的。这里最大的变化是什么呢？就是混合业态，特别是标超+百货中心这种业态，商品部会有一个大的变化；如果是标超+便利店这种方式，配送体系将会提到一个非常重要的高度；如果是家电行业，现在已经开始进行中分类管理，这还同样适用于类似的家居、建材连锁，例如百安居。
四、流程型组织的核心特征与转型逻辑
（一）流程型组织的定义与实践导向华为对流程型组织的定义是“通过权责利流，依据流程进行原则力分配的组织”，其核心不在于架构形式，而在于权责利的分配机制。与传统纵向控制型组织相比，流程型组织具有以下特征：l 导向差异：传统组织以“对上司负责”为核心，易滋生官僚主义；流程型组织以“对上下游负责”为导向，强调服务客户（包括内部客户与外部客户）。例如，在传统职能型企业中，员工晋升与绩效由直属领导决定，导致“唯上是从”；而在流程型组织中，员工需满足上下游环节的需求，如采购部门需及时为生产部门提供合格物料，生产部门需按时向销售部门交付产品。l 权责利分配原则：传统组织基于职能分工分配权责利，可能导致资源浪费与管理风险（如岗位权力与实际工作需求不匹配）；流程型组织基于流程活动分配权责利，确保“因事授权、因责配权”。例如，在流程型组织的“订单交付流程”中，订单项目经理因需统筹生产、物流、客服等环节，被赋予相应的资源调配权和决策权限，而非因行政级别获得权力。l 组织设计原则：传统组织遵循“组织决定流程”，架构调整常导致流程被动适应，引发IT系统调整混乱等问题；流程型组织遵循“流程决定组织”，当流程发生变化（如新增业务环节）时，组织架构随之调整以适配流程。例如，华为在引入新的产品线流程时，同步调整组织架构，增设相应的产品管理部门和岗位。（二）流程型组织与传统组织的对比矩阵维度传统纵向控制型组织横向流程型组织核心导向对上司负责，强调管控对客户（上下游）负责，强调服务与协同权责利分配基于职能分工，权力与岗位挂钩基于流程活动，权力与任务需求匹配组织设计原则组织决定流程，架构调整驱动流程变更流程决定组织，流程变化驱动架构适配决策机制集中式决策，层级审批效率低分布式决策，基于流程节点快速响应协作模式部门壁垒明显，跨部门协作依赖行政推动以流程为纽带，跨部门协作常态化适应场景稳定环境下的标准化、规模化生产动态环境下的创新型、定制化业务 （三）流程型组织转型的前提与挑战转型至流程型组织需具备以下前提：l 流程基础：需先梳理清晰的流程体系，明确流程架构、活动节点及角色职责，避免“无流程空谈组织”的尴尬局面。l 文化适配：需培育“流程优先、客户导向”的文化，打破“官本位”思想，建立跨部门协作的信任机制。l 技术支撑：需借助IT系统实现流程数字化，如电子审批流、数据共享平台等，提升流程执行效率。转型过程中面临的挑战包括：l 权力再分配阻力：传统组织中的既得利益者可能抵触因流程导向带来的权力调整。l 流程梳理复杂度高：企业规模越大，流程体系越复杂，梳理过程需耗费大量时间和资源。l 绩效考核重构：需从传统的“职能绩效”转向“流程绩效”，建立与流程目标挂钩的考核指标体系。
6.人员异动 （离职）

7.​ 财富盛会难道不是订货会

情景再现：公司打算举办客户订货会，怕用户对“订货”敏感，就该成了财富盛会，你给终端介绍的时候，客户毫不客气的说：什么财富盛会，不还是订货会吗，虚头巴脑的，没意思，不去。情景分析：1、经销商为实现销量上的跨越，大都会通过订货会的形式，来占领终端库房，从而打压对手；2、终端对经销商的心思也很明白，不想到了现场，冲动之下大批订货；3、订货会太多，各品牌的经销商都开，让终端没有办法应付。解决要点：1、是否改名字不重要，要看活动安排，对终端有价值，才能吸引他们的参与；2、做生意的，都想把自己的店铺规模做大，客户稳定，他们希望借鉴别人的成功经验；3、增加活动的亮点，改变订货会就是扯淡、跳舞、订货、喝酒这样的怪圈。异议解答：1、老板，看来你参加会议挺多的，门清啊。不过，你看看我们的活动安排，可不仅仅是订货，我们特别邀请了“新奇特”的老板来给我们分享他的经验思路，您也知道，“新奇特”虽然才成立短短3年，却开了二十多家的连锁店，它也是我们的客户，机会难得，就耽误你半天时间，说不定会给你带来很多启发呢；2、这次我们可不是单纯的订货会，这次，我们专门邀请了阿里车码头的领导，为我们分享如何抓住客户，怎样做大做强，请这些人很不容易的，是我们老板找厂家才请到的专家，所以，这次会议，我们限制到会名额，考虑到您对我们的支持，才特意邀请的你；3、既然叫财富盛会，自然和订货会有点区别，我们这次邀请了变速器维修专家，也就是采埃孚的技术主管，为我们分享变速箱的维修、保养，像平常参加他们的培训，一天就要收几千的费用，这次，我们公司承担了，你不去可是你的损失；4、很多订货会是吹牛皮、唱歌跳舞、打折促销，我们这次会议，是给大家分享怎么开源节流，也就是怎么做推广，怎么维护客户，你看，这是我们的会议流程，没有虚头巴脑的东西，当然，现场自然会有一些特殊订货政策了，据我所知，礼品有苹果XS手机、苹果笔记本、华为Mate10，去看看你手气怎么样？应对雷区：1、会议名额有限，你不来可惜了。要凸显会议的价值，而不是自我感觉良好；2、现场有苹果手机、笔记本赠送。拿到大奖要靠运气，还不如直接给个折扣呢；3、我们不一样，你看看邀请函。给客户直接介绍，否则，客户很可能随手就扔一边了。
一、新零售崛起的背景
“新零售”概念被马云、雷军及刘强东等为首的互联网企业大佬提出后，很快得到国内工商界的普遍认同和响应。不管是互联网化的新型企业还是传统企业，都一致认同和点赞，有些进取心强的企业积极行动，开始了很好的营销创新尝试，同时关于“新零售”的各种理论及实践模式都在不断推出和更新。这种各类企业高度一致、相向而行的情形是近年来难得出现的，以往一个市场趋势判断或一种商业模式的推出，大家往往众说纷纭、各执一词。（如“互联网颠覆”“互联网+”“+互联网”等概念的提出）这主要是因为大家对“新零售”出现的时代背景和市场表现出的变化趋势，有高度一致的认识和切身的体会。至于什么是“新零售”及其典型做法，在各类网站和课堂上都不断在讲述，几乎成为“常识”。我们就不再重复了，而是重点揭示其产生和发展的背景、逻辑及其对企业的影响和启示，尤其是对传统品牌企业的营销模式及策略组合有何启迪意义。迪智成营销管理咨询团队认为，“新零售”迅猛发展的行业及市场大背景主要是以下几个方面：（1）国内市场消费升级加速。以90后为主体的新一代消费者崛起，成为拉动消费市场的主要力量。他们的消费价值取向和需求特点与以前的消费者相比有很大的不同，在个性化、参与性、体验感等方面都有新主张，要求原生态、高品质、新科技、高颜值的魅力化产品和增值温情的贴心服务。智能化的消费电子、家电及家居类产品的逐步热销，一些提供专业服务和情感互动的母婴行业企业，如孩子王、宝宝树等，也快速成长起来，都是得益于消费升级的风口！（2）新时代消费者购买行为的“全渠道”变化。作为互联网的原住民，新生代消费者早已在PC、移动互联网电商环境下如鱼得水，其生活的数字化、智能化程度较高，信息高度对称。对品牌和产品的认知途径和手段更加丰富，且购物和消费的场景发生了巨大变化，他们更注重社交娱乐、实景体验、即时便利和专业服务等。这种购买行为的变化直接导致近年来城市商圈的变化特点——中心商圈越来越趋向娱乐化和社交化，而社区商圈越来越趋向便利化。如永辉超市在中心商圈开的是大型全品类超级市场，同时加速进军社区开“永辉优选”便利店，“旨在深入社区，离顾客生活更近”。每个社区门店面积定位在300~800平方米，前期主要辐射周边1公里内发展较为成熟的中高端社区。店里经营生鲜、当季精包装水果蔬菜、袋装干货及部分肉类和冻品鱼类、休闲零食、粮油调味、酒水冲调品等商品。同时将提供线上下单、线上互动、收发快递等生活服务项目，支撑京东到家线上平台等，主要为满足中高端社区中等收入群体的便利生活的需求，致力打造成为“O+O”社区型的便民生活服务中心。（3）国内线上、线下渠道加速整合与升级。国内电商企业的多年高速发展，推动虚拟零售业基础建设实现了规模化和超前化，如移动支付、各种消费贷等互联网金融工具，基于大数据的运营管理体系、高效物流的配送体系等。这使得“新零售”的发展有了基础条件，再加上国内传统分销渠道及实体零售业集中度低、竞争无序、运行效率低、成本高企，难以面对消费升级和迅猛发展的电商冲击，急需进行结构优化、业态升级和运营管理变革，这样发展“新零售”就成为其不二的创新方向，企业不约而同地加大投入、加速推进。家电行业的渠道变化就是很好的证明，以京东、天猫为代表的电商势力，加速向线下实体门店发展，并积极下沉次级区域市场，在五六级市场大力整合，招安“地头蛇”——区域地标性的传统家电卖场；苏宁、国美也不甘示弱，除了在一二级城市核心商圈升级核心门店外，都加大力度在次级市场进行网点开拓；传统渠道的经销商们也不甘被挤压，一边结盟品牌厂家、加快升级现有门店，一边创新经营模式，变“交易为合伙”——以前是加价批发，现在是合伙经营，迅速整合县、镇的家电网点。（4）品牌企业经营战略升级，促进了“新零售”发展。近年来国家大力推动的供给侧改革，加速了大多数行业的整合与优胜劣汰，加上环保门槛提高、原材料涨价、人工工资上升等变化，企业各项运营成本及费用在不断提高，主力品牌企业普遍升级品质与性能，优化产品结构，加强了“推高卖贵”，需要具备“新零售”相应特点的渠道及网点保证销量，这些都加大了渠道变革与零售终端的建设投入。如美的家用空调的“面向零售，经营转型”的渠道变革，将渠道投入与管理重心下沉到终端门店，其备货计划、下单和结算等通过智能云平台直接与厂家对接，以提高资金、物流和服务的运营效率，同时将传统的渠道代理商转型为终端服务商，加强终端门店的品牌形象升级、场景化产品演示、娱乐化推广及促销活动等营销投入。上述是“新零售”模式崛起的基本面，但任何成功的商业模式都需要在客户价值创造和运营效率提升两个方面有明显的创新和提高，才能真正成为可持续发展的主流商业模式。
5.社交与招聘的“灰度”化
罗振宇老师在2019～2020“时间的朋友”跨年演讲中提到较多人际链接的作用：“人和人的连接正在决定社会财富的创造、分配和转移。”“刘润老师告诉我，一个人的财富基本盘有两个组成部分：第一，你自己的本事；第二，你和其他人连接的本事。而后者是前者的放大器。”“连接人和人的能力成为财富杠杆，这可不是花言巧语搞关系，而是通过连接人，提高为这个社会创造价值的能力。”其实，招聘活动也一样，通过人与人之间的连接，即社交活动，招聘的效能将被更充分的激发出来。社交与招聘的边界将更趋“灰度”化，两者的功能将充分融合。社交招聘可分为线上社交招聘与线下社交招聘。线上社交招聘包括社交网站或APP、微信、QQ等，线下社交招聘大家都比较熟悉，就是一些行业、社团、协会等在线下组织的活动。不过两者通常是信息交互，行为O2O（OnlineToOffline，线上到线下）的社交招聘模式。社交招聘网站的优势是：在会员活跃度较高的社交网站上，企业对于一个人才的了解不再局限于简历的层面，人脉圈也是其职业经历和能力的良好佐证。国外的相关调查表明，45%的雇主和猎头会通过社交网站寻找求职者，社交平台发布的求职者信息会给雇主和猎头留下印象，这些印象直接对求职结果产生影响。相对于传统的简历式招聘，通过人际网络实现的对接使招聘成功率更高，两者的比例在2∶8左右，甚至更高。因为人是有情感、信息互动的动物，只有互动才能获得更真切的感受与判断，才能更有行动力与结果导向性，也更容易取得实际成果。基于社交网络，着重强化社交，或者是兼顾社交，也就是一边社交，一边招聘，里面涉及一系列问题：和谁社交，为什么要社交，在什么渠道社交？很多社交网站开始融合招聘功能，或者是招聘网站融合社交功能，形成社交招聘解决方案。社交招聘解决方案是基于某一社交网络平台，集合普通招聘网站的职位发布和简历搜索等基本功能，更侧重于具体职位精准推送，加速让招聘方与候选人建立联系，在提高人才和岗位匹配程度的同时，降低企业的中高端人才招聘成本。随着职业社交网站和猎头招聘网站的服务模式、盈利模式的日渐清晰，招聘市场针对低端（传统招聘）、中低端（传统招聘+职业社交网站）、中高端（职业社交网站）和高端（职业社交网站+猎头网站）的四大领域细分的趋势也日益明朗化。6.把人才服务供应商培养成战略合作伙伴招聘的“灰度”化可以进一步应用在企业与人才供应商合作方面，比如猎头、招聘网站、社交招聘APP、RPO（RecruitmentProcessOutsourcing,招聘流程外包）供应商等。企业与人才服务供应商之间的边界会逐步淡化，双方将进一步融合，合作更为紧密，包括双方更多的进入彼此的办公场所与工作场景，人才服务供应商会派驻人员到企业与HR形成项目组协同运作模式。另外，企业HR要有意识地把一些有意愿、有资源、有能力与潜力的猎头公司培养为战略合作伙伴，供应商通过培养会变得更加优秀。企业可以采取的具体措施是：请供应商顾问到公司来参加供应商大会；请供应商CEO及资深顾问与企业老板、高层管理者深度沟通，了解企业文化特征、人才标准与需求；在面试流程中允许猎头顾问陪同候选人面试，以便同步深入了解各环节面试官关注的问题及候选人的面试表现，后续做好双方的沟通互动。当每一轮面试结束，及时详细的反馈给供应商候选人面试结果与后续进展，并对供应商的人才寻访方向、人才甄选标准提供建议，对供应商能力给予辅导提升等。在选择猎头服务供应商作为战略合作伙伴时，企业可选择一些在某一垂直行业、领域、区域做得精、专、深的供应商，比如科锐猎头在上海区域的服装设计类岗位做得非常有成效，云寻猎头在华南区域人力资源类岗位做得异常出色。
第二节培训教材的“三度”和“四化”
培训的效果不好，不能把板子全都打在被培训者的屁股上，培训者也有一定责任，尤其是培训教材的制作也非常关键。培训教材的制作需要掌握哪些原则和关键点呢？这就是“三度”和“四化”“三度”是低度、高度、精度。“四化”是科普化、形象化、概念化、傻瓜化。 一、培训教材的“三度”(一）低度一定要从基础开始，把生理、生化、解剖都要讲清楚，不然的话人们不容易理解。(二）高度在产品相关的疾病上或细分领域里，一定达到寂寞高手的境界，要超过大专家或等同于大专家。这样和医生对话才游刃有余，才能给医生传递新鲜东西，才能专业，才能建立品牌并且少给“那个”。当然这需要公司市场部把产品“玩儿透”，理论上不难，操作上要下工夫，达到这个目标的可能性100%。(三）精度医学知识浩如烟海，把逻辑简化，把有用的说透，把用不上的知识点删掉，这需要高度的提炼。例如，图10-1摘自我们操作的一个项目。这是为了说明腺苷钴胺对肝脏疾病如何起作用的一个机理图，是从大量的医学书籍、概念机理中提炼出来，根据逻辑自己画的，不是从其他书上抄来的。代表只需要记住图上的这几句关键的话就行了，因为这个图符合医学逻辑而医学书上又没有，所以医生的思路一般没有这么清晰，代表一讲出来或者一画出来医生就会觉得很对，很清晰。另一方面，医生是专业人士，他很清楚每一个机理的背后是为什么，不需要特别解释，重点的需要解释的都让代表背熟了（有配套的Q&A）。                    图10-1 腺苷钴胺，逆转肝病的恶性循环 二、培训教材的“四化”(一）科普化用大量的通俗语言来表述专业问题，最后让代表记住专业名词。用大量自己绘制的概念图来代替全是专业词汇的医学专业示意图，避免一看就糊涂。比如，为了增强人们对维生素药理作用的重视，可以说“维生素又叫维他命，就是维持他的命”。(二）形象化越和人们的日常生活接近的，就越形象化。把复杂的动脉粥样斑块比喻成“馅儿大皮薄的饺子”和“馅小皮儿厚的饺子”就是形象化，便容易理解和记忆。(三）概念化人们最容易记住的一个是概念一个是故事，所以一定要尽量把复杂的东西逻辑化，然后概念化。关于产品概念的提炼在本书其他章节有论述，这里谈谈普通一些的概念提炼。胃病是大家相对熟悉的，但是胃病的发病机理和身体保护机制也是非常乱、非常多的，理论多了就容易把人搞晕乎，也容易让人把重点忘了而把细枝末节记住，不单是代表，医生也不会把那么多理论一口气全说出来。在为方圆药业做“胃健奇”策划的时候，为了让代表明白，为了提升产品的地位，为了让医生记住我们希望他记住的知识点，我们曾经把胃粘膜的损害和防御机制做了一个总结和提炼，这个提炼是任何课本上都是没有的，但是符合任何课本上的理论，并且经过了国内顶尖的大专家的认可。因为“胃健奇”是增强胃粘膜血流的，所以产品的医学理论体系策划的第一步就是要明确和加强胃粘膜血流的意义。经过把所有的医学观点和研究结果进行分类整理，逻辑归纳，最后总结出“胃粘膜保护机制的一二三：一个根本、两个双刃剑、三个屏障”。虽然医生从来没听过有人这么说，但是我说出来以后，他们一听又都觉得对，既然觉得对，那么我最想让他们记住的“一个根本——增加胃黏膜血流量”就会深深地印在脑子了，就会在治疗胃病的时候首先想到，也就容易想到我们想让他处方的“胃健奇”。详细内容参见第五章第七节，“‘胃健奇’：的成功关键：解决医生认同”。  (四）傻瓜化任何操作专业到了极致了就成了傻瓜化，傻瓜化就是专业化的体现之一。麦当劳的操作手册是厚厚的傻瓜化的，麦当劳是专业的。做准备的人辛苦一些，让用的人省劲儿一些，这就是傻瓜化。古时候有个笑话，说有个母亲，她的儿子智力不太好，母亲要出门干活不能带着孩子，怕孩子饿了没有东西吃，所以临出门时烙了一张大饼，把饼套在儿子脖子上。母亲告诉儿子，你饿的时候一张嘴就能吃到饼，儿子说好，等母亲大半天后回到家，发现儿子饿坏了，原来套在脖子上的大饼离嘴近的地方吃没了，脖子后边的因为够不着就没有吃！真正的专业化，真正的傻瓜化，就要让离嘴近的饼被吃完后，脖子后边的大饼自己转到前面来。给代表要做出Q&A来，医生问什么问题，代表就回答什么问题，张口就来，满怀自信。其实常见的问题并不多，有几十个问题准备好、背熟了就足够了。做好三度四化，不但培训好做，对医生的产品推广也就已经成功了一半
2、​ 以实力为中心
1.​ 富强则安上古竞于道德，中世逐于智谋，当今争于气力。（出自《五蠹》）言气力，即言国之富强。主以尊安，国以富强。（出自《和氏》）经济实力是国家强盛的基础。是故力多则人朝，力寡则朝于人，故明君务力。（出自《显学》）国家强大了，他国来朝拜，国家贫弱了，就要去朝拜他国以求安，所以英明的君主首先要使国家富强。故国多力，而天下莫之能侵也。出自《饬令》）国家富强，天下谁也不可能侵犯它。强，则能攻人者也；治，则不可攻也。（出自《五蠹》）夫王者，能攻人者也；而安，则不可攻也。强，则能攻人者也；治，则不可攻也。（出自《五蠹》）所谓统—天下，提的是能够打败别国；所谓保持安全，指的是本国不受侵犯。强大，就能进攻别国；安定就是不可能被别国侵犯。鄙谚曰：“长袖善舞，多钱善贾。”此言多资之易为工也。故治强易为谋，弱乱难为计。故用于秦者，十变而谋希失；用于燕者，一变而计希得。非用于秦者必智，用于燕者必愚也，盖治乱之资异也。故周去秦为从，期年而举；卫离魏为衡，半岁而亡。是周灭于从，卫亡于衡也。使周、卫缓其从衡之计，而严其境内之治，明其法禁，必其赏罚，尽其地力以多其积，致其民死以坚其城守，天下得其地则其利少，攻其国则其伤大，万乘之国莫敢自顿于坚城之下，而使强敌裁其弊也，此必不亡之术也。舍必不亡之术而道必灭之事，治国者之过也。智困于内而政乱于外，则亡不可振也。（出自《五蠹》）乡间谚语说：“长袖善舞，多钱善贾。”这就是说，物质条件越好越容易取得功效。所以国家安定强盛，谋事就容易成功；国家衰弱混乱，计策就难以实现。韩非认为国家实力才是第一位的，战国的小国们不明白这个道理，只是热衷于于搞“合纵连横”。那些最热衷于此的小国，不管是搞“连横”的，还是搞“合纵”的，都毫无疑问落个丧土亡国的下场，比如西周国、卫国。而假如它们不急于听从合纵连横的计谋，而将国内政治严加整顿，明定法律禁令，信守赏罚制度，努力开发土地来增加积累，使民众拼死去坚守城池；那么别的大国权衡利弊，觉得攻打它们不划算，就也不会去侵犯它们。王者独行谓之王，是以三王不务离合而正，五霸不待从横而察，治内以裁外而已矣。（出自《忠孝》）韩非子针对战国后期“纵横”泛滥而提出，合纵、连横都靠不住，以前的三王、春秋五霸，那个都不是靠合纵或连横而成其功业的，只有把国家内部治理好，国家富强了，才能控制天下局势。然则害与不侵，在自恃而已矣，奚问乎？自恃其不可侵，强与弱奚其择焉？失在不自恃，而问其奈何也，其不侵也幸矣。（出自《难三》）那么受侵害和不受侵害。在于依靠自己罢了，何用问别人呢？依靠自己的不可侵害，那么又何必去管别人的强和弱呢？错在不依靠自己，却问敌人能把我怎样，那不受侵害也只是侥幸了。【解】：韩非子所处时代诸侯混战，天下人或言纵横或言仁义，他冷静而坚决地认为，国家实力才是核心问题。因此我们不妨说，“实力论”是韩非子国家观的基点。2.​ 行法术则富强国家富强则安，但又如何实现富强呢？能越力于地者富，能起力于敌者强，强不塞者王。故王道在所开，在所塞，塞其奸者必王。故王术不恃外之不乱也，恃其不可乱也。恃外不乱而治立者削，恃其不可乱而行法者兴。故贤君之治国也，适于不乱之术。贵爵，则上重，故赏功爵任而邪无所关。好力者其爵贵；爵贵，则上尊；上尊，则必王。国不事力而恃私学者其爵贱，爵贱，则上卑；上卑者必削。故立国用民之道也，能闭外塞私而上自恃者，王可致也。（出自《心度》）韩非子提出了让国家强大的三个要点：闭外、塞私、自恃，核心在自恃上。闭外就是防止外国捣乱，韩非子认为不可以依赖外国势力不主动捣乱，而是要通过夯实自己国家的内功，让外国势力不能捣乱。塞私就是堵塞私学。自恃就是依靠自己的力量。实现这三点的关键在于要重视“耕战”（那个时代国家的内功所在），以“耕战”为立国根本，“耕战”搞好了，国家就会稳定，国家就会有力量可恃，外国就会无可乘之机；同时要通过堵塞私学让爵位贵重，这样君主就会尊贵，国家才会强盛。这个观念对企业管理而言同样适用，夯实内功，确保企业经济效益，是企业经营管理的基础。治强不可责于外，内政之有也。今不行法术于内，而事智于外，则不至于治强矣。译：国家的强盛和安定并不能通过外交活动取得，只能靠搞好内政。现在不在国内推行法术以强国，却要一心在外交上动脑筋。就必然达不到国家安定富强的目的了。（出自《五蠹》）很明显，韩非子认为行法术才是强国的途径。夫耕之用力也劳，而民为之者，曰：可得以富也；战之事也危，而民为之者，曰：可得以贵也。（出自《五蠹》）耕种是需要花费气力吃苦耐劳的事情。而民众印愿意去干，这是因为他们认为可以由此得到富足。打仗是十外危险的事情。而民众却愿意去于，这是因为他们认为可以出此获得显贵。何以让民众这么认为呢？尊法而行赏罚而已！夫明王治国之政，使其商工游食之民少而名卑，以寡趣本务而趋末作。（出自《五蠹》）明君治理国家的政策，总是要使工商业者和游手好闭的人尽量减少，而且名位卑下，免从事农耕的人少而致力于工商业的人多。以更好的赏誉鼓励民众就业于农耕，是需要以法治为基础的。【解】：韩非子的“实力论”的最后归宿还是“法术论”。3.​ 反对虚言坚持“实力论”的一个重要内容就是反对务虚。国好力，此谓以难攻；国好言，此谓以易攻。（出自《饬令》）国家重视实力，就难以攻打它；国家重视虚言美誉，就很容易攻打它。齐将攻鲁，鲁使子贡说之。齐人曰：“子言非不辩也，吾所欲者土地也，非斯言所谓也。”遂举兵伐鲁，去门十里以为界。故偃王仁义而徐亡，子贡辩智而鲁削。以是言之，夫仁义辩智，非所以持国也。去偃王之仁，息子贡之智，循徐、鲁之力使敌万乘，则齐、荆之欲不得行于二国矣。（出自《五蠹》）子贡是孔子高徒，倡仁义，善言谈。韩非子用子贡不能依靠言谈组织齐国攻打鲁国，来说明没有实力做基础，仁义和善辩都是没用的。磐石千里，不可谓富；象人百万，不可谓强。石非不大，数非不众也，而不可谓富强者，磐不生粟，象人不可使距敌也。（出自《显学》）拥有巨石千里，不能算富有；拥有俑人百万，不能算强大。石头不是不大，俑人数目也不是不多，但不能说是富强的原因：在巨石上不能生产粮食，而佣人不能用来抗击敌人。韩非子以不能种地的巨石、不能打仗的陶俑比喻虚言者，认为他们对提高国家实力没有帮助。4.​ 反对恃外坚持“实力论”的令一个重要内容就是反对依恃外国。简法禁而务谋虑，荒封内而恃交援者，可亡也。（出自《亡征》）君主忽视法制禁令而致力于权谋，荒怠国内政事而依赖外国的外交支援，国家可能会灭亡。法为体，谋为用，舍法而用谋，是投机之途，而非长久治国之策。企业经营管理亦然，围绕企业业务要建立结构化的制度、流程，才是稳定、长久之策。另，企业家只跑业务、跑关系，荒怠企业内部管理，也是不可取的。故恃人不足以广壤。（出自《饰邪》）所以不可能依靠别人扩大自己国家的土地。恃诸侯者危其国。（出自《饰邪》）国家的生存安危如果依靠其他国家，是很危险的事。故周去秦为从，期年而举；卫离魏为衡，半岁而亡。是周灭于从，卫亡于衡也。（出自《五蠹》）周国和卫国热衷于搞纵横，周国搞合纵，卫国搞连横，结果都很快亡国了。【解】：不依恃他国，把命运掌握在自己手里。做企业也是这样的，不应过于依赖一两个大客户或大供应商。5.​ 功用导向察士然后能知之，不可以为令，夫民不尽察。贤者然后行之，不可以为法，夫民不尽贤。杨朱、墨崔，天下之所察也，干世乱而卒不决，虽察而不可以为官职之令。鲍焦、华角，天下之所贤也，鲍焦木枯，华角赴河，虽贤不可以为耕战之士。故人主之察，智士尽其辩焉；人主之所尊，能士能尽其行焉。今世主察无用之辩，尊远功之行，索国之富强，不可得也。博习辩智如孔、墨，孔、墨不耕耨，则国何得焉？修孝寡欲如曾、史，曾、史不战攻，则国何利焉？匹夫有私便，人主有公利。不作而养足，不仕而名显，此私便也；息文学而明法度，塞私便而一功劳，此公利也。错法以道民也，而又贵文学，则民之所师法也疑；赏功以劝民也，而又尊行修，则民之产利也惰。夫贵文学以疑法，尊行修以贰功，索国之富强，不可得也。（出自《八说》）这段韩非子表达了两个观点：一是倡导实学，反对对国家无实际好处（即无助于耕战）的虚学。他认为杨朱、墨翟的学说虽然明察，却不能作为官府的法令；鲍焦、华角是天下公认的贤才，却不能替国家种地打仗；孔丘、墨翟知识渊博又善于辩论，但他们不会种田，国家不能受益于他们；曾参、史䲡孝道寡欲，但他们不会打仗，国家不能受益于他们。所以这些人都是对国家没有实际帮助的人。二是认为君主应该把握正确的价值导向，倡实学、重功效，引导民众做有助于国家富强的事。君主位高权重，君主明察的东西，有智慧的人就会在这方面尽力施展他的辩才；君主推崇的东西，有才能的人就会在这方面接近全力地干。这种通过垂范效应宣示的价值导向对国家影响很大。当价值导向错位时，不劳作的人丰衣足食，不出仕的人名声显赫，会导致民众惰于生产、怀疑法律，这样国家是不可能富强的。简言之，倡导什么、反对什么，奖赏什么、禁止什么，都在引导整个国家民众的价值观念，不可不慎重。对于企业管理而言，也需要掌控企业的价值导向，让员工在企业希望的事上用功尽力，让对企业做出实质性贡献的员工名利双收，这样企业才会做强。故行仁义者非所誉，誉之则害功；文学者非所用，用之则乱法。楚之有直躬，其父窃羊，而谒之吏。令尹曰：“杀之！”以为直于君而曲于父，报而罪之。以是观之，夫君之直臣，父之暴子也。鲁人从君战，三战三北。仲尼问其故，对曰：“吾有老父，身死莫之养也。”仲尼以为孝，举而上之。以是观之，夫父之孝子，君之背臣也。故令尹诛而楚奸不上闻，仲尼赏而鲁民易降北。上下之利，若是其异也，而人主兼举匹夫之行，而求致社稷之福，必不几矣。（出自《五蠹》）韩非子认为倡导仁义、文学，本质上是提倡个人的私义，违背君主的公义的，所以要摈弃。他举了两个例子说明这点，一是楚国有个叫直躬的告发父亲偷羊，令尹以此举背父子之义而诛之，这说明君臣之义与父子之义是背离的，存私义则失公义；二是孔子表彰一个因为担心自己战死沙场老父无所养的逃兵，这说明孝和忠是背离的，尽孝则不能尽忠，实是存私义而弃公义。古者苍颉之作书也，自环者谓之私，背私谓之公，公私之相背也，乃苍颉固以知之矣。今以为同利者，不察之患也，然则为匹夫计者，莫如修行义而习文学。行义修则见信，见信则受事；文学习则为明师，为明师则显荣：此匹夫之美也。然则无功而受事，无爵而显荣，为有政如此，则国必乱，主必危矣。故不相容之事，不两立也。斩敌者受赏，而高慈惠之行；拔城者受爵禄，而信廉爱之说；坚甲厉兵以备难，而美荐绅之饰；富国以农，距敌恃卒，而贵文学之士；废敬上畏法之民，而养游侠私剑之属。举行如此，治强不可得也。国平养儒侠，难至用介士，所利非所用，所用非所利。是故服事者简其业，而于游学者日众，是世之所以乱也。（出自《五蠹》）这段要表达的和上一段类似，韩非子认为从事仁义之说、文学、游侠的这些人被社会所认可和崇尚，而这些人是不事生产、不上战场杀敌、不守法度的，对这些思想和职业的认可，就是对法治的背离，这是不符合国家利益导向的价值导向。【解评】：很显然，韩非子认为价值导向正确与否的标准在于是为公还是为私，倡导私义的思想都是有害国家利益的，只有倡导公义的，才有助于法治、有助于国家富强。在韩非子的论述中我们可以看到，他把公私关系对立了起来，有私无公，有公无私，这是其局限性，也是其思想倡导绝对专制的判断基础。
二、人才评估的必要性
从管理者的管理场景上看大致分为管人和理事，围绕人的管理，基本的逻辑就是选、用、育、留四个方面管理，通俗的解释就是需要管理者明确回答四个问题：（1）谁行，谁不行；（2）谁上，谁下；（3）重点培养谁；（4）谁走，谁留。以上这四个方面，具体到管理者的用人场景，主要涉及人才布局、人才选配、人才任用、人才培养、梯队建设、人才激励、人才淘汰与保留等。管人既是艺术又是科学，需要管理者敏锐的观察，基于经验的直觉，洞悉人性，根据不同场景权变考虑，但更离不开科学，人才评估是管理者做好人才管理工作的重要基础和出发点，离开了这个基础，回答上面的四个问题就会变的很困难。没有科学的人才评估，招聘选人就变得像是看面相和眼缘，感觉还行的判断风险很大，用人和培养人或许就变成了“拆盲盒”，不知道带来的是惊喜还是惊吓，最终导致“看走眼”，而关键人才的选拔任用一旦看走眼，给企业和管理者带来的损失将难以估量。因此，人才评估势必要成为管理者的必修课，为管理者在人才管理各个活动中提供决策依据的评估结果，最大限度的降低了决策风险，助力管理者更好的选好人、用好人、培养好人、激励好人。
  
    
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