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第八式 左搂膝拗步
接上式，腰向右后侧旋拱，身体微微右转，右肘下沉，右掌走弧形下落至右胯侧旁，随下落随着手臂外旋转，手心渐渐翻转向上；左掌随着身体右转向外旋翻，经胸前向右随之向左下经左膝向左胯侧旁，以半圆弧形搂至左胯侧旁，掌心向下；右腰上提，右掌随着身体前移，左脚向左外侧回拉半步，成左弓步，右掌向上经右耳旁向前拍出，手掌心斜向上（见图6-74至6-75）。
第一节什么是会员经济
下面，我们先从什么是会员经济开始讲起。经济一词，从汉语的词源来看，是“经世济民”、“经邦济世”等词的缩写。“经”来自于“经纬”，“经”是纵线，“纬”是横线，所以“经”字有包括一切，和为一切定规则的含义。“济”有“补给”、“养育”的意思，就是使人得以生存。所以，经济就是人们社会生活赖以运转的一套体系、一个系统。与之相似，马克思对经济的定义是“经济即社会生产关系和社会生产力的总和”；百度百科对经济的定义是“经济是指人们如何在有限的资源下，生产、分配和消费物质和服务的活动。经济研究了人类如何管理资源，以满足人们的需求和欲望。”经济，要用有限的资源满足人们无限的需要。对老百姓来说，经济不但是个名词，还可以是个形容词，我们说一件事情不经济，就是我们没有控制好成本，没有达到我们期望的投入产出比。这样，我们对经济就理解得比较透彻了，宏观上经济可以是整个世界的、一个国家的国民经济；微观上经济可以指一个家庭、乃至一个个人的财产管理。基于此，本书所研究的会员经济，指的是围绕着会员制而展开的一套经济系统，它既包括了微观上的产品、服务、产品和服务的组合、以及与之相关的营销手段，也包括了宏观上的面向特定人群的组织形式和商业模式等。本书力图从理论到实操，为会员经济搭建起一套完整的解释框架，为读者提供从解决方案到商业模式的会员经济全景图。为避免读者对概念产生混淆，将本书关于“会员”的几个概念定义如下：会员：会员是指以支付会员费或符合一定条件而加入某个组织或机构、享有特定权益和服务的个人或团体。通过成为会员，人们可以增加与组织的联系和互动，获得更多的机会和权益，实现共同利益。会员制：会员制是组织或机构发展会员和服务会员的一套机制。会员体系：会员体系是一个组织或者机构的会员制的总和。即同一组织或者机构可以拥有多套会员制，共同构成该组织或者机构的会员体系。会员系统：用于管理组织或者机构的会员制和会员体系的信息化、数字化互联网工具。会员经济：经济学视角的会员制，是围绕着会员制而展开的一套经济系统，它既包括了微观上的产品、服务、产品和服务的组合、以及与之相关的营销手段，也包括了宏观上的面向特定人群的组织形式和商业模式等。会员组织/机构包括营利性组织（商业机构为主）和非营利性组织（社会团体为主），但是是否收费与是否形成盈利，并不取决于该组织是否营利性组织。我们认为，本书研究的会员制，只要有收费存在，我们在概念上都将其统一归在商业范畴。因此特别提醒同学们，本书的写作方针和使用的案例，将首先保证尽可能的全面性，在无法保证全面性的前提下，优先讨论商业范畴的会员经济。
第三篇连锁药店开发如何谈判和打样板
没有样板谈欲望，有样板谈好结果
四、沟通技巧
年薪管理办法
2004年，民生银行高级管理人员实行新的年薪管理办法，进一步将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。同时，在考核中增加了内部风险控制等内容，引导高级管理层重视资产风险、内部控制、综合管理，从而有力地推动了民生银行的持续健康发展。总之，民生银行的激励体制既具特色，又调动了员工的自主能动性。这些激励政策是“牵引”着员工自主工作，而不是“鞭策”员工，让他们哀声怨气。
3.4.3年度经营计划：公司、职能与岗位级
如前所示，在战略规划完成之后，还在要全面预算、组织绩效中配合，全面预算、组织绩效、年度经营计划、战略规划的关系以及被年度经营计划牵引如下图3-42示：图3-42战略规划、年度经营计划与全面预算1、全面预算是什么？预算的目的在于使公司的短期目标与公司的战略方向相一致，通过部门间的协调，使公司的资源得到最有效的分配和使用，保证公司总体目标的实现。全面预算的全面性体现在三个方面：一是全员，预算指标层层分解；二是全面，不仅包括财务预算，还包括资金预算、投资预算、项目收益预算、人力资源预算等专项预算；三是全程，不只限于预算指标的编制、汇总、下达，还通过预算的执行与控制、分析与调整、考核与评价，发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程，因此预算必然要与战略、绩效无缝衔接。杰卡思：“一个好的预算不仅仅是一个收集和整合数字的过程。它是一张能够指引公司获取竞争优势的地图：它无外乎就是分配资源以完成公司的战略及目标，以及为这些资源配置的有关决策提供一个论坛；它把零碎的东西紧紧地组合在一起，提供战略计划里所确定的目标和标准，作为业绩衡量的依据。”2战略预算经营预算承接年度业务计划，是基于年度业务计划的，在年度内对人、财、时（时间，也就是注意力）等资源进行合理分配；战略预算来自中长期战略，这部分投入较大，短时间内看不到有效产出，需要专款专用。《精细化增长》一书中提出了PE式增长模式、VC式增长模式、有机式增长模式、外延式增长、转型式增长模式等增长模式，都需要战略预算。3、计划、预算与战略衔接传统全面预算一大痛点是计划、预算和战略之间的脱节，这造成了业务部门、支持部门对全面预算（通常由财务部主导）多有诟病。因此，衔接战略、计划与预算成为必要要求。笔者认为，在战略（经营计划）与预算方面，主要通过在三个方面的衔接达到推动战略对预算的指导并远期提升企业管理能力的目的（这一过程强调战略部推动落实战略管理与全面预算管理的衔接，辅助配合财务部，积极参与全面预算管理）：第一个方面，战略预测、目标与预算预测、目标设定的衔接。战略预测和目标与预算预测和目标设定的衔接工作通过在全面预算管理流程中预算框架确定阶段增加战略目标沟通会的方式实现。第二个方面，优先级排序后的战略举措与预算编制的衔接。优先级排序后的战略举措与预算编制的衔接工作通过流程更新和增加工具模板的方式予以实现，即在全面预算管理流程中预算编制环节明确以优先级排序后的战略举措作为预算编制的依据。第三方面，优先级排序后的战略举措与预算审核、平衡和调整的衔接。优先级排序后的战略举措与预算审核、平衡和调整的衔接工作通过流程更新的方式实现，即在全面预算管理流程中预算调整环节明确财务部在预算审核、平衡和调整中以优先级排序后的战略举措作为依据。第一个方面通过在全面预算管理流程中预算框架确定阶段增加战略目标沟通会的方式实现，战略目标沟通会由财务部和战略部共同发起；第二个方面主要包括重点工作需要成为编制预算的依据、重点工作的优先级是预算编制过程中项目筛选的依据以及重点工作的优先级是预算调整过程中项目筛选的依据这三个方面；其中“重点工作需要成为编制预算的依据”通过以下两个步骤得以体现：步骤一：将经优先级排序的战略举措进一步分解为具体的业务活动，确定业务活动分类，估计活动的成本，并确定相应预算的科目（如图3-43所示）：图3-43行动计划确定相应预算的科目步骤二：在预算编制分解的基础上，完成相关模板表格填写，以明确战略、计划和预算的衔接，供预算编制表格填写和预算审核、调整使用（如表3-12所示）：表3-12计划、预算与战略衔接而“战略举措选择优先级是预算编制过程中项目筛选的依据”要求在编制预算过程中优先保障一类举措，其次保障二类举措，再次保障三类举措，没有战略举措依据的预算项目最后保障；“战略举措的优先级是预算调整过程中项目筛选的依据”要求在预算调整削减时优先削减没有战略举措依据的预算；其次削减三类举措预算，再次削减二类举措预算，无特别理由不能削减一类举措预算。第三个方面具体体现在：审核各部门/中心的战略预算，优先保障有战略举措依据的预算；其中优先保障各部门/中心的一类举措预算，其次保障二类举措预算，再次保障三类举措预算；预算削减和调整从没有战略举措依据的项目开始，之后优先削减调整三类举措预算，其次削减调整二类举措预算，务必保障一类举措预算。
二、建立和完善有意义的工作
在组织里，我们会发现很多狗屁工作，即没有意义的岗位、工作和任务，这些狗屁工作一定要引起重视。这提醒了领导者：他们的很多决策和管理行为产生很多狗屁工作，而狗屁工作对组织的伤害是非常大的。这些伤害首先是造成低效的产出，然后是无用的劳动，更可怕的是让员工觉得工作无价值，从而使整个组织氛围变得散漫、士气低落，最终导致优秀人才流失。所以，由HR统筹来建立和完善有意义的工作尤为重要。在建立有意义工作方面，要用自上而下的方法，就是从战略意图的选择、战略的制定、组织架构的设计到运营流程的设计和规划，在源头上对是否有意义的工作打根基并在框架上确定。新业务和新组织的建立比较简单，但对于现有组织而言，在盘点和调整工作之前，最好梳理一下战略和运营流程，然后将盘点后的岗位根据一定规则再去盘点，再去处理那些狗屁工作和岗位。在完善有意义的工作方面，可以自下而上的开展，比如通过设计好的调研或者访谈来深入了解某些有争议的岗位，然后对调研后的岗位排序并处理，执行过程需要遵循合理的原则和规则。这里有很多重要、专业的工作去做，执行时也要考虑各种因素，必要时请外部专家参与。
23.从作坊式管理到现代企业管理
随着公司壮大，作坊式管理必然要升级为现代企业管理。那么，什么是现代企业管理呢？作坊式管理与现代企业管理的最核心的区别是什么呢？是什么样的企业，员工的内心是最清楚的。这才是看清企业真面目的视角。任何一家企业的员工都会受到这几个行为规则的约束。个人的意志不得不顺从。第一，员工认为自己是在为谁工作？他认为是在为一家公司工作，还是在为某个特别明确的老板工作？第二，员工认为自己是在以自己的时间、体力、智力等换取的工资，还是公司或老板的赐予？老板、经理是否以一种“恩主”意识自居？第三，员工认为是遵循制度为第一，还是看老板、领导的意志？从这三个观念或者说是企业的潜规则、文化，就很清楚地看出一家企业是作坊式管理，还是现代企业管理。知道了这些，并不能改变什么，并不能将一家公司由作坊式管理推向现代企业管理。所以，真正的问题是，如何更新以上三个观念呢？使我们认识到：我们是为公司工作而不是为某个人；我们是以自己的付出换回的自己的报酬；我们遵循、敬畏的是规章制度而不是某个人。因此，由作坊式管理转向现代企业管理，实际上就是将公司由私人性转为公共性。人性是自私的，谁又能说我不自私或我能变成不自私呢？但是人类可以由建立公共性的管理模式有效地削弱自私性。这就让我们意识到这个转化太重要、太有必要了。犹如房子着火了，我们还能等待吗？而这正是我们进行探索想要达到的目的。那就让我们先从承认人的自私和不能自救开始。将思路转为如何扼制人的自私性，而不再是谋求发扬人的高尚性。让我们从对人类的悲观开始。这才会走向美和爱。
第三节 公众号配图策划技巧
一、需求管理
广泛收集流程需求并进行汇总，去伪存真，去粗存精，分析流程需求应用场景及业务价值，评估流程需求实现的可行性及需投入的成本，对需求进行评审。对于变革需求，根据周期长短，分别纳入流程变革规划、立项策划（charter开发），成立新的变革项目组，纳入现有在实施的变革项目中。对于优化类需求，直接交由流程所有者负责优化。每年年底采取集中访谈调研的方式，是一种全面收集需求的有效方式。
产品是什么
产品为王！产品为基！产品是所有营销元素的载体！1​ 2​ 产品是需求；3​ 产品是功能；4​ 产品是包装；5​ 产品是形象；6​ 产品是颜色；7​ 产品是形状；8​ 产品是品类；9​ 产品是价值；10​ 产品是卖点；11​ 产品是比较；12​ 产品是陈列；13​ 产品是服务；14​ 产品是满足；15​ 产品是组合；16​ 产品是定位；17​ 产品是聚焦；18​ 产品是单品。从产品定义到产品定位很多做营销的人，一上来就开始搞定位，连产品定义都没搞清楚的产品定位，实则本末倒置，不懂装懂，看上去很热闹，结果却很凄惨。产品定义比产品定位更重要，没有产品定义，就无法产品定位，产品定位之前，先好好想想你的产品定义。产品定义在前，产品定位在后，产品定义是要看清自己，产品定位是要看透消费者。1​ 产品是什么？2​ 产品到底是什么？3​ 这是什么类型的产品？4​ 这是什么类别的产品？5​ 这是什么品类的产品？6​ 这是什么属性的产品？7​ 这是什么形态的产品？8​ 这是什么功能的产品？9​ 这是什么需求的产品？产品的时空什么叫产品，简单得不能再简单的问题了,是人都会说。从物理层面来讲，就是组成产品的各种要素；从消费层面来讲，就是满足消费者的需求。但是如果这样理解，你的产品多半成为不了商品，大多数人对产品的理解还是一个单纯的功能层面的理解，单纯的功能层面的产品定义无法实现产品的空间转换。对于营销者来说，产品是有时空概念的，产品是有立体概念的。产品不能从点上来定义，产品要从时空上来定义，这样你的产品才是完整的产品，你的产品才可能是消费者购买的产品。1​ 产品的客户是谁？2​ 在什么场景消费？3​ 在什么时间消费？4​ 用什么方式消费？5​ 在什么需求消费？6​ 在什么心情消费？7​ 消费之后的感受？
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