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八、欧丽薇兰，身与心的无上宠爱
2011年，接近一半的橄榄油通过小包装形式销售，欧丽薇兰橄榄油占小包装橄榄油约30%的市场份额，是中国橄榄油市场当之无愧的第一品牌。欧丽薇兰橄榄油于2005年上市销售，能够在短短几年时间里，从众多的橄榄油品牌中脱颖而出，自有其独特的竞争优势。（1）欧丽薇兰的成功，益海嘉里强大的分销体系是重要基础。橄榄油作为最贵的主流食用油种，只有小部分高收入人群才有能力消费。中国贫富差距严重，高收入人群较为分散，即使是内陆小城市，也有一些能消费得起橄榄油的人群。一般的橄榄油品牌无法将产品铺到地级市甚至是县级市，但欧丽薇兰却能轻易地做到有金龙鱼的地方就有欧丽薇兰。笔者曾经在2006走访陕西渭南市，当地仅有两家卖场，在其中较大的一家卖场，促销员反映，每个月都能卖掉2箱欧丽薇兰橄榄油，欧丽薇兰是这里唯一的橄榄油品牌。在市场上也能看到一些小的橄榄油品牌借助金龙鱼或鲁花的经销商销售。（2）欧丽薇兰专业高效的专促队伍是产品销量的强大保证。专促队伍承担了消费者教育、体验展示和拦截销售等工作，对橄榄油这样的高端舶来品来说是必不可少的。据说有的市场欧丽薇兰橄榄油的销量有60%是通过专促队伍卖出去的。（3）成功的品牌定位及营销推广活动，为欧丽薇兰的成功起到了画龙点睛的作用。欧丽薇兰的品牌推广，基本上是走“地中海原产地概念”和“时尚健康”这两条路线。2006年5月，改编自丹•布朗全球同名畅销小说的《达芬奇密码》电影上映。欧丽薇兰的原产地与该片代表的文艺复兴发源地均来自具有浓郁地中海风情的意大利，而且橄榄油的文化内涵与电影中融入的大量的西方密码学、文化、历史、艺术等领域专业知识所带来的异国文化洗礼高度一致。更重要的是电影本身就是一部造梦机器，该片的热播引得不少人前往英法进行“达芬奇解码之旅”，欧丽薇兰希望受众在接受影视作品带来的异国情调时，也把这种情感带到产品中，让消费者不知不觉迷上欧丽薇兰。在《达芬奇密码》即将全球公映之际，欧丽薇兰借势在“北上广深”全面启动了“意大利欧丽薇兰‘情迷达芬奇’食尚之旅”系列整合营销活动。电影首轮放映的火爆时段，在四地主要影院进行了题为“同样来自意大利的美食密码，由欧丽薇兰橄榄油为你开启”的6880场的贴片广告，广告累计受众达百万人。在四地票房排在前两位的影院，开展影院阵地广告投放和幸运抽奖活动。此外，还在各地主要卖场开展主题陈列、试吃体验、解密游戏、消费者买赠促销等系列活动，推出蒙娜丽莎形象的杯子、杯垫和书签等奖品，吸引了大批消费者。欧丽薇兰品牌知名度在短时间内大大提高，销量也提升了四五倍。2008年6月，欧丽薇兰携手《时尚健康》杂志启动“2008欧丽薇兰橄榄油万人瘦身大赛暨千人比基尼派对”活动，全国报名人数过万。同期，欧丽薇兰在全国360个终端卖场宣传并聘请专业的健身教练、营养专家、瘦身顾问，给予大众专业的健康瘦身指导。7月25日，来自北京、上海、广州、深圳、天津等城市的1000名选手脱颖而出。8月30日，从千名入围选手中选出的20名瘦身佳丽齐聚三亚，参加欧丽薇兰橄榄油千人比基尼派对，展现她们的热情、自信与健康体态。通过这次活动，欧丽薇兰橄榄油很好地宣传了天然营养、科学减肥、美容、皮肤保养等利益点。2011年7月，欧丽薇兰联合《时尚健康》杂志主办、同国内十多家主流媒体协办，欧丽薇兰地中海美食节“超级食客”海选活动。该活动以“为最爱的人，赢取地中海宠爱之旅”为主题，倡导地中海膳食文化，引领国人追求品质生活和创意美食的健康理念。活动先后在北京、上海、广州、深圳等城市进行海选和大区复赛，于9月底在北京完美谢幕，以北京和深圳两对选手并列第一，同获“地中海宠爱之旅双人豪华游”大奖进入高潮。所谓地中海膳食，是泛指以橄榄油为核心，搭配蔬菜水果、鱼类、五谷杂粮和豆类为主的饮食方式，使地中海居民在心血管疾病、癌症和“三高”等方面的发病率远低于其他欧美国家。通过这次活动，欧丽薇兰让广大消费者认识到，橄榄油富含对人体有益的单不饱和脂肪酸，并且含有维生素E和多酚类等天然抗氧化剂，是地中海健康饮食的最大功臣。2012年9月，欧丽薇兰橄榄油成为中华小姐环球大赛的专用产品。欧丽薇兰与中华小姐环球大赛同步开通新浪“懂得选择欧丽薇兰”官方微博，火热招募粉丝。9月6日开始系列有奖活动，包括赴香港现场观摩中华小姐环球大赛盛况、分享故事参与微电影计划等。欧丽薇兰携手2012中华小姐环球大赛，追寻“懂得选择”的人生智慧，见证“丰盛十年”的美丽传奇。正是由于欧丽薇兰橄榄油在品牌上的着力打造，才使其在销量高速增长的同时，还能保持较高的零售价位。由于橄榄油市场处在高速发展的阶段，凭借低价进行快速贸易操作的手法还有较大的生存空间。但是，从长远来看，只有悉心打造品牌才能保证在橄榄油市场上占有稳固的地位。
三、持续改善的落地体系与实操方法
（一）持续改善的组织保障：培养精益种子让改善持续的核心，是建立不依赖个人的组织级能力，关键在于“培养精益种子”。具体做法包括：选拔核心骨干（如IE工程师、优秀班组长）作为首批精益种子，通过系统培训（如精益工具、改善方法、辅导能力）使其具备独立推动改善的能力；明确精益种子的职责：负责所在班组/科室的日常改善辅导、线平衡优化、SOP制定、工时压缩、异常处理等，成为连接管理者与一线员工的改善桥梁；建立“种子复制”机制：要求每位精益种子在1-2年内培养2-3名新种子，形成“一人带一群、一群带一片”的扩散效应，让精益思想渗透到企业各个角落。生产经理的核心角色是“改善教练”而非“改善执行者”。优秀的生产经理应将70%的精力用于培养下属，通过“干中学”的方式，让班组长和员工掌握改善方法，而非自己包揽所有改善任务。正如丰田的实践所示，当每个科室、每条生产线都有固定的精益种子时，即便核心管理者变动，改善机制也能持续运转。（二）改善提案的标准化管理：从提案到落地的全流程改善提案是全员参与的基础载体，其标准化管理直接决定改善效果。一套完整的改善提案表应包含以下核心模块，严格遵循PDCA逻辑：提案名称：需明确“动词+名词+目标”，如“优化装配工序，将CT时间从25秒缩短至20秒”，避免模糊表述；改善团队：明确牵头人及参与成员，鼓励2-3人协同改善，培养团队协作能力；目标设定：需符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、有时限），例如“3个月内，将A产品不良率从8%降至3%，年减少损失10万元”；问题描述：需基于事实数据，避免主观判断。例如，“A班2026年1月10日8小时生产中，B工序不良率达12%，其中30%为装配偏差，导致返工工时增加2小时”，而非简单表述“B工序不良率太高”；原因分析：采用5Why分析法或鱼骨图（特性要因图），深挖根本原因。例如，针对“装配偏差”，通过5Why分析发现核心原因是“工装定位不精准+员工操作无统一标准”；改善对策：从人员、设备、物料、方法、环境五个维度提出具体措施，需明确“谁、在何时、做什么、怎么做”。例如，“1月20日前，技术部完成工装改造；1月25日前，班组长完成员工标准化操作培训”；改善前后对比：附照片+数据，直观展示改善效果，如“改善前工装定位偏差±0.5mm，改善后±0.1mm”；成果量化：明确时间节约、成本降低、效率提升等具体数据，换算为年度收益；标准化固化：将改善后的方法写入SOP，明确监督责任人，避免改善成果流失；横向推广：判断该改善方法是否适用于其他班组/工序，形成推广方案，扩大改善价值。这套提案表看似简单，但企业实际应用中能达到60分及格线的寥寥无几。核心问题在于目标模糊、问题描述不具体、原因分析不深入、成果未量化。因此，生产经理需带头示范，指导下属填写提案表，通过2-3期实践，让全员掌握标准化的改善方法。（三）四类改善形式：覆盖不同层级的改善需求持续改善并非单一形式，需根据不同层级、不同问题类型，采用差异化的改善方式，确保覆盖全员、全流程：提案改善：面向一线员工，聚焦工作中的“不”字问题（不安全、不卫生、不良、不稳定、效率低），以“更”字为目标（更安全、更高效、更优质）。例如，员工提出“将工具架从车间角落移至工序旁，减少取放时间”，这类改善门槛低、易落地，能快速激发员工参与意愿；QCC小组改善：以4-8人小团队为单位，针对现场复杂课题（如长期未解决的质量问题、效率瓶颈），开展2-4个月的专项改善。QCC小组的核心是“团队作战”，通过头脑风暴、数据收集、方案验证等环节，集中力量解决单一课题。例如，某企业QCC小组针对“注塑件缩水率超标”问题，通过优化温度参数、调整模具结构等措施，将缩水率从5%降至1%，年节约成本300万元；精益课题改善：面向中层管理者及工程师，聚焦企业核心痛点（如生产周期过长、库存过高、交期延误），采用A3报告等工具，开展系统性改善。这类改善需跨部门协作（如生产、技术、采购），要求改善者具备全局思维。例如，通过价值流分析，优化生产流程，将产品交付周期从15天缩短至7天；突破性改善：面向高层管理者，聚焦企业战略级问题（如重大技术瓶颈、商业模式优化），开展长期专项改善。例如，丰田的“自动化”与“准时化”两大支柱，就是持续数十年的突破性改善成果。这四类改善形式层层递进，提案改善激发全员参与意识，QCC小组培养团队协作能力，精益课题解决核心痛点，突破性改善支撑企业战略，共同构成企业的改善生态。
四、统筹与执行分离
在企业经营管理中，统筹与执行分离包括战略与执行分离、决策与执行分离、计划与执行分离等，其中既包括流程上的分离，也包括组织上的分离。其共性是把“脑劳”与“力劳”分离，以取得更好的实施效果。下面结合一些实际案例，对统筹与执行分离的价值做一个分析。首先，因为人的能力与注意力是有限的，所以需要“术业有专攻”。统筹与执行分离，可以让两个角色各自把有限的注意力聚焦于自己擅长的那部分工作上，从而把工作质量做得更好。著名管理学家德鲁克说过，成功的组织总是把高层管理与具体操作分开，因为这样就可使高层管理者集中精力进行决策和指导。否则，主管们便会被具体的操作任务分散精力，从而无法做出基础的指导性决策。最早提出计划与执行分离的是泰勒。他认为，在传统的计划与执行不分的做法下，效率如何取决于员工自身，因为依靠的是员工的经验在做事。实际上，要让一个人在机器和写字台上工作的同时，又对工作相关的各种科学数据及不同方法的优劣势了如指掌，是不可能的。而计划与执行分离，可以让计划人员专注于统筹、安排与监督，按照科学规律去办事，并合理制定执行者的职责与工作量，让执行者安心于发挥个人的灵巧性，不断提升工作熟练度。在泰勒的定位里，计划人员需要熟悉执行工作，了解相关的定量数据，知道不同方法与工具的差异，因为这样才能合理安排工作。同时，计划人员还负有监督与控制执行者是否按照计划完成工作的职责。战略与执行分离、决策与执行分离，适用于需要面对比较复杂的内外部环境的组织，因为要做好战略或决策，就必须要收集、掌握方方面面的信息，并有能力对这些信息进行加工，从而推理出最优的方案。显然，一般人员能力上无法支撑这项庞大且有深度的工作。所以，需要那些能力足够、其主职是负责决策或战略的角色来专门负责这类工作。其次，有些工作是多线执行的，客观上需要一个“交换机”对工作进行分配，对过程进行协调。在一个制造型企业里，当生产计划部门把订单转换为生产计划后，就需要采购、车间、工程等部门分别开展执行工作，采购部门要在指定的时间内把物料安排到位，车间要安排好生产准备工作，工程部门则要准备各种生产治具、夹具。也就是说，在生产计划这台“交换机”后面，有几条不同的工作线路同时展开。如果没有专门的生产计划，就无法保证让这几条不同线路的工作协同、契合。有了生产计划这台“交换机”，就能把各条线上的信息随时汇集到一起。如某些物料到货会推迟一点，某些辅助工具数量不足，某个订单被取消或数量减少，等等变化，都要先汇集到生产计划那里；生产计划据此做出调度调整，再把相应信息有序传递到各条线；各条线再据此做出相应的工作调整。如果没有“交换机”机制，全凭各条线自己去沟通，则很容易乱套且效率低下。又如要研发一款手机，会涉及硬件开发、软件开发、结构开发、测试、开模等多类工作，统筹者项目经理就是“交换机”。项目经理必须安排好每条线工作的资源数量、进度与交接。当出现异常情况时，项目经理需要协调、干预，使各方做出合理的、匹配的响应。如果没有项目经理这个角色，很难想象如何把这么复杂的多线路工作协同起来。一些企业因产品简单，产品开发就没有专门的项目经理，一般是让硬件开发人员兼职负责协调工作。显然，产品简单的话，兼职模式还能凑合，产品复杂了就无法操作了。我认为，即使是简单产品的开发，让硬件人员兼职项目经理，也是一种低效的做法。虽然很多企业在表面上像是做到了统筹与执行的分离，但“交换机”并没有完全定位准确，因而不能充分发挥其交换调度与控制作用。“交换机”作用在于让统筹与执行分立发挥应有的效用，而这需要企业依据事情的机理，进行自我检视并做出相应的调整。再次，统筹与执行分离，能起到制衡作用。只要有不同立场的角色存在，问题便不易被隐藏，工作过程也会趋向透明化，因为不合理的做法会遭到理所当然的“抗议”。这就是统筹与执行分离的制衡作用。比如，计划部门一旦安排了不靠谱的生产计划，制造部门便会大声抗议出来，而制造部门不按照计划部署执行，计划部门也会向领导层投诉并采取相应措施。决策与执行分离的做法，很大程度上是取其制衡之义，特别是对于公共管理领域。当然，企业中的决策与执行分离也会考虑制衡之义。直到两三年前，我去北方内陆地区的几家企业时，发现其制造工厂都还没有设立计划部门或计划人员，计划工作还是由厂长、车间主任这些管理者在负责，效率极其低下，并且隐藏了很多问题，不到“爆破点”，外部也无从知道这些风险的存在。
11.1常见的变更问题
手工管理变更或者使用OA管理变更通常的问题有：♢变更影响的范围需要设计工程师估计确定，容易漏掉需要变更的数据；♢设计变更执行的对象来源不确定，设计资料不一定是从文控获取的；♢变更对象、步骤依靠个人经验判断，或者变更流程没有形成闭环，问题难以跟踪落实，流程无法追溯；♢对变更的分析和决策不足，直接根据“更改通知单”开始变更；♢变更影响到的数据没有和变更流程关联起来；♢为了保持生产能继续或其他原因先紧急更改，但数据往往不能随后得以更正；♢难以执行已有流程，存在设计变更执行之后再申请变更请求，使得变更请求流于形式；♢变更活动执行难以有效跟踪，无法追踪变更执行进度；♢变更流程过于复杂，更改评审流程效率低下；♢所有变更都需要经过这个变更流程，没有复杂变更和简易变更的概念；♢同样的问题重复发生，增加产品的研发成本，难以进行变更知识重用。
翻译
天下由道才能生成，由德才能德蓄养，落实到可见之形则成万物，而人工的作为可以将万物塑造成各种器具。因为这个，道是万物的尊长，万物因德而有价值。道是万物统领，德是万物的价值所在，统领与价值都是不可妄分等级，却永远自然而然地尊贵。道的作用（就像呵护生命由小到大）：生出、保护；养大、教育；调和、安定；保持，恢复。创生万物而不据为己有，养育万物而不抓住不放，统领万物而不自命主宰。这就是道最深的德性。
第十八章峰值期生产管理：怎样保障大促
佟伟愁眉苦脸地问道：“马上要到6·18大促了，仓内订单量激增，领导让我先给出一个峰值生产的保障方案，可是我毫无头绪。”老史笑道：“大促是每一个消费品企业都会遇到的场景，仓内订单陡然增多，对仓内资源和仓内管理都是挑战。这也是仓内管理的一个重要课题，是检验一个仓库能力阈值的重要考验。既然你现在遇到了这个问题，那么今天就介绍一下峰值期间的仓内生产管理，告诉你应该怎样保障大促。”
第二节 重产品实现，轻系统配合
企业中经常出现这种场景：制订新产品开发计划和研发任务书，公司总经理往往让研发副总完成；公司的年度新产品开发计划也是研发副总负责制订的；新产品开发上市成功了，是研发副总的功劳；新产品开发失败了，板子也会打在研发副总的屁股上。总之，公司的新产品开发的事情就是研发副总的事情，就是研发部门的事情，其他部门只是帮助研发部门做事情。所以，中国绝大多数企业在实际运营中，评价研发组织绩效的核心考核指标是新产品的成功上市率。似乎一个新产品能否最终走向市场，成也研发部门，败也研发部门。事实果真如此吗？ 湖南株洲的太子奶是儿童乳酸菌饮料市场占有率居于首位的公司，但公司产品结构单一，市场份额不断被娃哈哈蚕食。为了重振市场，公司投入巨资，研发人员全力打造出一款新型的儿童乳酸菌饮料，命名为“爽优优”。新产品开发出来后，在内部的评审中深受好评，口感好、质量优，且荣获该年度公司的优秀研发项目奖。这么好的产品，在内部获得殊荣后就被“束之高阁”，直到娃哈哈的“爽歪歪”广告铺天盖地，太子奶才发现这款产品本是自己首先研发成功的，怎么让娃哈哈赚得钵满盆满呢？后来，公司内部检讨：为什么起了个大早，却赶了个晚集？原因却是，老板口头向营销副总交代要把“爽优优”尽快推向市场，后来由于工作繁忙，也没有进一步跟踪此事。营销副总也向营销人员口头表示要推广“爽优优”，但既没专人负责，又没有具体的推广措施，加之销售人员认为新产品不好卖，积极性不高。最终，此事不了了之。 从这个案例可以看出，新产品能否成功上市与营销体系是否积极推广有很大的关系。 2004年，TCL集团收购法国的汤姆逊集团，开始走上真正意义的全球化战略之路。但是，2007年4月，TCL集团公告称巨亏19亿元，主要原因是TCL多媒体（TMT）欧洲彩电业务设备和欧洲市场本身亏损所致。人们会问：“明知汤姆逊财务状况极差，TCL为什么还要花巨资接手这个烫手的山芋？”2004年，TCL在收购汤姆逊的公告里写道：“公司合并后，仍沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美市场以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利、1000多名员工的研发队伍，通过全球六大研发中心，合理分配资源，从而增加核心技术的积累。”2010年，历经失败的磨难后重振雄风的TCL在检讨其国际化首战失败的原因，董事长李东生先生这样说：“当初，之所以要收购汤姆逊，是因为其是传统CRT电视全球研发的鼻祖，拥有CRT行业最多的专利及最庞大的开发团队。”李东生也知道传统CRT终有一天会被液晶等离子取代，但他预计欧洲市场至少到2008年前还是CRT的市场。但没想到，从2005年下半年开始，以三星为代表的液晶平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势、拥有生命力的专利技术并不多。这直接导致TCL集团在欧洲市场遭遇滑铁卢。 从这个案例可以看出，新产品的成功是和产品所用的技术生命周期密切关联的，如果技术生命周期处于衰退期，产品生命周期也将进入衰退期。为避免新产品开发所使用的技术为衰退期的技术，需要市场管理团队对市场进行详细的分析和调研，不仅要对宏观政策、竞争对手、客户信息进行调研，还要对技术发展趋势进行细致的研究。无论是购买还是研发产品、技术，都要避免使用或者购买衰退期的技术。加拿大的罗伯特·G.库珀先生在著作《新产品开发流程管理（第三版）》中，归纳了新产品开发失败的原因。从图1-1可以看出，市场分析不充分是导致新产品开发项目失败的首要原因。 图1-1新产品开发失败原因归纳图我在长期调研中也进一步验证了库珀先生的结论。新产品最终能否成功上市，不仅与产品的技术实现有关，起决定作用的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发看起来是一个技术研发活动，实质是产品经营活动
九、公司解散或破产流程 90
第一节人性的需要
为什么需要实施合伙制？首要因素是人性的需要。合伙人制度是顺应时代与人性的需要，基于企业战略的有效整合，运用简单有效的管理手段帮助企业从战略规划、运营管理到目标实现进行全程有效管理。在此过程中，企业与员工共担、共创，事业成果。有效地实现企业的战略目标，使企业组织与员工从“利益共同体”向“事业共同体”乃至“命运共同体”成功过渡，最终实现幸福企业的目的。人性的需要像阶梯一样，从低到高按层次分为身体自由、时间自由、财富自由等。第一，身体自由。身体自由，即生理上的需要，包括食物、睡眠、生理平衡等。如果这些需要任何一项得不到满足，人类个体的生理机能就无法正常运转，人的生命就会因此受到威胁。从这个意义上说，身体自由是推动人们行动最首要的动力。身体自由是最基本的需要，只有生理上的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。如果一个人连最基本的人性的需求都得不到满足，他怎么可能全力以赴地投入工作？第二，时间自由。创业者拥有三种自由，即时间自由、决策自由和资金自由。时间自由就意味着无穷的选择和可能性。我为什么要朝九晚五？想去就去，不想去就不去。成为公司的合伙人，这是实现时间自由的最佳路径。时间自由也是相对的。合伙人拥有时间自由，但在中国商业环境中，竞争永远激烈，落后就要面临淘汰。对于企业合伙人来说，时间相对自由，但必须随时待命。合伙人需要懂得自我约束、自我驱动，付出不亚于任何人的努力。第三，财富自由。在当今这个时代，越来越多的人开始不甘给人打工，更不甘大好年华埋没在朝九晚五的机械劳作中，从人性上越来越倾向于我的地盘我做主。他们搜罗各方资源，“搭伙”成为合伙人，搭建自己的事业“王国”，最终实现财务自由。是什么力量推动这种转变呢？我们以传统的雇佣制和合伙制进行比较，即可找到答案。合作制和雇佣制的区别表现在资本运作模式、企业治理和利益分配上。其一，资本运作方面。合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆，从资本雇佣员工变为资本与员工的合作。从单纯的员工变为兼具股东身份，从“打工仔”变为“合伙人”，资本与员工更多的融合。雇佣制体现为资本雇佣劳动，大股东是老板，老板与员工相对割裂。其二，企业治理权力方面。合伙制下的企业治理，由于股权结构的优化，股东之间的权力相对均衡，合伙人拥有更多的话语权，相应的管理扁平化更普遍，分权成为常态。雇佣制下的企业治理，资本拥有绝对话语权，任何事情都是老板说了算，而且等级关系明显，部门隔阂严重。其三，利益分配方面。在合伙制下，资本、员工之间的利益分配更公平，员工获利空间更大，能更好地满足员工对财务自由的追求。而雇佣制下，员工难以公平享受企业发展的成果，员工的行为容易短期化。员工也缺乏奋斗的动力，企业的成败系于老板一人，风险相对较大。在合伙制企业中，人人成为经营者，有更多的员工成为合伙人，这将有利于形成利益和命运共同体，降低企业发展的成败仅系于老板的风险。合伙制能够让员工实现财务自由，这也是人性的需要。
七、培养下属是你的责任
对于生产车间主管来说，工人素质差不是你的责任，但是，在你手下工作2年了，还在说工人素质差，就是管理者的责任。因为管理者最重要的职责就是培养部下，指导他们成长为符合企业、车间需要的人才。如果做不到，说明公司的管理体系、制度及日常管理出了问题。要做到这一点，首先自己要树立正确的管理思想，自己要掌握先进的管理体系、制度及工具、方法，或者多次向企业领导推荐、说明，多自主学习或参与外部的学习。国内许多车间主管是因为工作时间长，对车间的各种技术比较熟悉，进而被企业领导提到车间主管职位的，但这些人当中，许多人对管理一知半解，总认为靠自己的技术就能管理好车间，往往会导致车间的效率、成本、质量、安全、士气等出现问题。因此先提高自己，才能具有培养部下的能力。我在许多企业听到一些管理者抱怨一线工人只对钱感兴趣，对工作改进漠不关心。他们不参与改善提案活动，把任何需要额外花时间做的有关工作改进的活动都认为与自己无关，自己只要在现场完成操作设备、装配产品等作业就可以了，多做几个产品多算点工钱才是最重要的。我告诉这些管理者，几乎没有人不希望自己能力逐年获得提升。你教会一个人骑自行车后，他永远会骑了，因为骑车技术属于他自己的了，谁也拿不走。你教会一个人游泳后，他永远都游了，游泳技术属于他自己的了，谁也拿不走。有人真的不愿意提升自己的技能吗？如果真的有这样的人，那我估计是个别马上就要退休并且已经放弃进步的人。其他人，尤其是现场工作的年轻人，没有人不希望提升自己的能力，以便有更好的未来。问题在于管理者是不是真的在教大家、能教大家，及有效地激励大家去发现问题、解决问题，以及获得尊重呢？谁不希望自己发现问题的能力、解决问题的能力获得提高呢？据说有一来访者问一位法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。也就是说，如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。重奖之下未必有勇夫，扫地扫1000遍还只是扫地，口号喊1000遍还只是口号，他们并不清楚生产周期太长的根本原因、及缩短生产周期的思路及方法，并不能掌握设备未能有效应用的原因及快速换模的方法。所以，多花点时间与精力，提升他们发现问题的能力、解决问题的能力、总结及发表的能力，把培养部下不断成长作为最重要的工作，这是企业长期进步及维持高水平的基础工程。
一个女人牵动的大博弈
为虎作伥的加拿大，为此承受了来自中国的巨大压力。2018年12月10日，加拿大公民康明凯和迈克尔因涉嫌从事危害中国国家安全的活动，被中国国家安全局依法逮捕审查，约半年后被正式批捕。童黎：《加拿大公民康明凯、迈克尔被批准依法逮捕》，观察者网，20190516。加拿大人谢伦伯格于大连参与走私222公斤冰毒被捕，2018年11月20日一审判处有期徒刑15年。谢伦伯格不服，提出上诉。12月29日，由于发现了新查证的线索，案件被发回重审。2019年1月14日，谢伦伯格因犯走私毒品罪被依法判处死刑。谢伦伯格贩毒已久，曾在加拿大多次被判入狱。加拿大外交部1月14日傍晚更新了对其公民前往中国旅行的建议，警告公民前往中国要小心“地方法律被任意执行的风险”，还在“法律和文化”方面提醒，中国有“死刑，以及对毒品犯罪的惩罚”。1月15日，中国外交部针对近期发生的中国公民被加拿大执法部门以第三国要求为由任意拘押事件，亦提醒中国公民近期谨慎前往加拿大。因多次从加拿大进口的油菜籽中检出有害生物，中国海关于2019年3月连续吊销了两家加拿大油菜籽公司向中国出口油菜籽的许可证。其中一家是加拿大最大的油菜籽公司理查森国际公司。中国在2018年从加拿大进口了445万吨、价值30亿美元的油菜籽，占到加拿大油菜籽出口总量的47%。此外，中国还从加拿大进口了116万吨菜籽油，占加拿大菜籽油出口量的36%。加拿大油菜籽种植业受到重大打击，有的家庭农场29年来首次停止种植油菜籽。金十数据：《加拿大多种农产品被中国“打入冷宫”！如今还遭两个亚洲国家压价》，http：//wap.pig66.com/p145181374881.html，猪友之家网，20190808。2019年5月到6月，因为在加拿大输华猪肉中检测出瘦肉精残留，并发现该批猪肉随附188份加拿大官方兽医卫生证书系伪造，加方亦认为该事件系刑事犯罪。中国连续暂停了三家加拿大重要猪肉出口商的供货资格，并要求加政府于6月25日起自主暂停签发对华出口肉类证书。中国是加拿大猪肉的第三大出口国，2018年从加拿大采购了价值3.8亿美元的猪肉。日韩等国亦以质量问题为理由打压加拿大猪肉的价格，加拿大的猪肉商日子着实难过。总的来说，中国是加拿大第二大贸易伙伴，2018年加拿大与中国双边货物进出口额为795亿美元，同比增长8.9%。其中，加拿大对中国出口213亿美元，增长17%。曾经为中国送来白求恩的加拿大，与中国的关系降到了冰点。这为中加两国的贸易前景蒙上了一层阴影。时隔上次出庭两个月，孟晚舟再次在庭审中公开露面。5月8日上午10时，加拿大不列颠哥伦比亚省高等法院就孟晚舟引渡听证会重新开庭。这次听证会只是确定接下来庭审的时间表，不会作出引渡与否的决定。在法庭上，孟晚舟的律师团队披露了三个重要事项：第一，针对孟女士发起的刑事案件完全基于不实指控。律师今天在法庭上明确指出，孟女士的行为是公开、透明的，银行人员也完全了解相关问题的实际情况。孟女士陈述的PPT没有误导性，银行了解星通公司在伊朗的业务和运营的性质，也了解华为与星通公司的关系。因此，没有证据证明孟女士有“欺骗、不诚实或其他不正当手段”的行为，银行也没有因孟女士的陈述面临利益被剥夺的风险。第二，加拿大相关部门在FBI参与下采取的行动对孟女士依据《加拿大权利与自由宪章》所享有的权利造成了多次、严重的侵犯。(具体内容略)第三，逮捕孟女士违反了美加引渡条约及加拿大《引渡法》的核心原则——双重犯罪原则。美国对孟女士的指控是基于美国对伊朗的制裁，但是加拿大目前并没有针对伊朗的金融制裁，因此孟女士面临的指控在加拿大并不构成犯罪。引渡请求不满足双重犯罪的要求。孟晚舟的律师没有提及星通公司是否违反美国制裁伊朗禁令的问题，那似乎与本案无关，只把重点落在孟晚舟并无诈骗行为上。律师认为，美国的引渡要求是不合法的，因为引渡的前提是嫌疑人必须犯有被加拿大和美国都视为犯罪的行为，但对伊朗的制裁只是美国单方面的行为，加拿大并未制裁伊朗，违反伊朗制裁禁令也就不会被加拿大视为犯罪行为。律师还认为，美国下令逮捕孟女士是非法滥用程序，背后有政治因素驱动，而非基于法治考虑，引渡程序过程中出现的政治因素将导致对公正的严重损害，也会使孟女士的合法权利受到侵害。孟女士将据此向法庭申请停止引渡程序。有意思的是，法官回避了孟晚舟律师意见中最重要的第一和第三两项，只针对第二项意见安排了一次关于披露申请的听证会。法官还同意了孟晚舟一方对保释条件的修改申请，孟晚舟可以搬到一个安保措施更好、空间也更大的住址。孟晚舟笑了。夏天已到，她当天穿着一套漂亮的黑色裙装出庭。在加拿大广播公司报道了孟晚舟律师提出的三点辩护意见后，一条目前点赞最多的加拿大网友留言这样写道：“美国一边侵犯着加拿大的主权，宣称加拿大的西北航道是国际水域时，一边给加拿大征收着高关税，一边却让我们给他们处理孟晚舟这种棘手的案子，我们为什么还要给美国人帮忙？”加拿大和墨西哥这两个邻国也都是特朗普贸易战的打击对象。早在1994年，美国、加拿大和墨西哥就合作成立了北美自由贸易区。成立贸易区的主要目的是提升墨西哥的经济发展水平，这样墨西哥人就没必要老想着偷渡到美国来找工作了。但特朗普认为，美国在《北美自由贸易协定》中吃了大亏，自上台后就开始与加拿大和墨西哥谈判，要求重新签订美加墨贸易协定，力求减少来自墨西哥的外国难民和非法移民，并增加美国就业机会和美国产品销售。2019年3月29日，特朗普威胁墨西哥政府：如果再不解决非法移民和毒品涌入问题，他很可能会在下周关闭美墨边界，加强边界安全。朱梦颖：《特朗普喊话墨西哥：再不解决非法移民和毒品问题，我就关了边境！》，新华网，20190330。5月30日，特朗普突然发出声明：已有数十万非法移民通过墨西哥进入美国，墨西哥允许这种大规模“入侵”的行为对美国国家安全、经济造成了特殊威胁。特朗普对墨西哥咆哮：“现在必须结束！”如果墨西哥未采取行动大幅减少或消除跨越其领土非法进入美国的人的数量，关税将从6月10日起加征5%，以后每月递增5%，一直到四个月后的10月1日将增加到最高的25%。同时，特朗普在声明中还指出，加税之后，美国公司位于墨西哥的工厂可能会搬迁回美国，从而避免关税加征的影响。即使财政入不敷出，特朗普仍然坚持要花57亿美元在美墨边境修一道我们这个时代的“万里长城”。墨西哥人对特朗普恨之入骨，甚至将特朗普的头像印在卷纸上。所以，美国才选择在加拿大而不是墨西哥逮捕孟晚舟。孟晚舟在加拿大只是转机，她的目的地是墨西哥。按理说，墨西哥的法制远不如加拿大健全，在墨西哥引渡孟晚舟原本应该比加拿大容易才对。加拿大人少国富，对特朗普的欺压抵制得最坚决。美国对北美和欧盟的钢铝产品征收高额关税之后，加拿大迅速公布了等额报复的贸易清单，而欧盟和墨西哥分别只进行了50%和25%货物额的报复。高达75%的加拿大民众都坚定支持政府的行动，这使得特朗普对加拿大做了一定让步，加拿大也最终同意提高美国乳制品的免税限额，同时允许美国乳制品以略高于跨太平洋贸易协定成员国的关税税率进入加拿大市场。双方于特朗普确定的2018年9月30日最后时限结束前几小时达成协议。这也为两个月后加拿大配合特朗普抓捕孟晚舟扫清了障碍。美国与加拿大结束贸易谈判后，两国就握手言欢。而美国对中国的贸易谈判，更像是一场拉锯战，打打停停，充斥着讹诈、恐吓、翻脸和大棒，典型的特朗普式“交易的艺术”。2018年12月1日，借着G20峰会召开的机会，在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯，中美两国元首举行了一次历史性的晚餐会晤。这次会晤长达两个半小时，远远超出了预定的时间。双方决定，美方原先对2000亿美元中国商品加征的关税，2019年1月1日后仍维持在10%，而不是此前宣布的25%，停止加征新的关税。中美经贸团队继续加紧磋商，以期能达成协议，取消当年加征的关税，推动双边经贸关系尽快回到正常轨道，实现双赢。白宫新闻发言人随后也评价，两人晚宴是一场“非常成功的会晤”。牛弹琴微信公众号：《中美同意不再加征新关税》，新华网，20181202。这次会晤还有一个小插曲。特朗普为高通收购恩智浦讲情，中国亦同意了放行高通对恩智浦的收购。然而，高通却表示“交易已经告终”，它早就决定放弃收购恩智浦了。高通原本认为自己在移动通信领域的技术独步天下，可以在汽车芯片、物联网等万亿级别的市场放心入局，2018年5月，高通志得意满地公布了高昂的5G“过路费”价格表：使用到高通标准核心专利的，单模5G手机收取4%的专利费用，多模5G手机(3G/4G/5G)收取5%的专利费用。可以比较一下：诺基亚的5G专利费收取标准仅为每部设备3欧元。让高通尴尬的是，在欧洲电信标准化协会随后公布的各厂家5G标准必要专利数量排名中，高通居然只排在第6位，大大落后于各通信设备制造厂商。更让高通震惊的是，它的5G芯片技术也落后了。高通第一款能量产上市的5G基带处理器骁龙X50，仅支持单模的非独立组网(NSA)，使用的是24纳米工艺，与拥有两种组网模式(NSA+SA)、7纳米工艺、可以向下兼容4G等网络的巴龙5000差距明显。在当前市场主流手机芯片上，由于华为和三星不断提高手机芯片的自给率，以及联发科的有力挑战，高通所占的份额在持续下滑。高通的专利收费和芯片设计两大支柱产业均出现了重大危机，哪里还有心思去拓展其他业务？为了放弃对恩智浦的收购，高通不惜向恩智浦支付将近20亿美元的分手费。这个小插曲透露出了一些非常值得玩味的信息。要知道，早在7月26日，高通就宣布放弃对恩智浦的收购。时隔4个多月，特朗普却仍然希望高通去收购恩智浦。中美国家领导会晤，每分每秒都价值千金，特朗普为何要越俎代庖，去操心一件高通自己都不关心的事情？而就在中美领导人成功会晤的同一天，加拿大于温哥华国际机场抓捕了孟晚舟。在这一促、一抓的背后，是特朗普政府与高通的紧密结盟，高通的恐慌就是特朗普的心忧。看明白这个小插曲，我们就很好理解特朗普政府为什么要在引渡孟晚舟陷入僵局之后，紧接着就对华为大动干戈了。所有人都将孟晚舟案视作一个新的美国陷阱。但是，如果我们将皮耶鲁齐案与孟晚舟案对比，我们会发现一个很蹊跷的地方，那就是不知道谁是孟晚舟案真正的幕后黑手。在皮耶鲁齐一案中，我们很清楚，美国通用电气公司一手推动了该案的进程。因为如果法国阿尔斯通公司倒下了，通用电气是最大的直接受益者。一家公司的力量让整个美国政府体系，从司法、财政到情报部门，都在为它服务。更可怕的是，这绝非个案，而是惯例。美国公布的《反海外腐败法》判例显示，阿尔斯通是第五家在被通用电气收购的同时，也被美国司法部指控腐败的公司。而且，在电力生产方面，几乎通用电气的所有国际竞争对手都曾经被美国司法部起诉并支付巨额罚款，如瑞士ABB、德国西门子和日本日立等。在孟晚舟一案的背后，很可能也有这么一家政治能量很足的公司，在推动此案的发展。要知道，美国总统要操心的事情实在太多。华为再厉害，也不至于会惊动到美国总统这个层面。像特朗普这样亲自出马对华为穷追猛打，是极不寻常的，背后很可能有某个牵涉利益极深的公司在直接推动。特朗普为什么要打击华为？是因为华为在5G技术上的领先。如果华为受到重创，还有哪家做5G技术的美国企业会因此受益？有哪个美国5G企业拥有能够推动美国政府和总统的强大力量？在5G通信方面，受到美国政府制裁的不仅有中兴和华为，还有爱立信。2019年12月7日，爱立信承认，该公司近17年来在多国存在行贿行为，为此已与美国检方达成和解，向后者交付9.8亿美元的和解金和0.8亿美元税款。孙志成：《在多国行贿数千万美元，这个华为5G领域的“最强对手”砸75亿》，每日经济新闻网，20191209。爱立信于2013年和2015年两次受到美国的调查，与中兴和华为受查的时间相近，似乎并非巧合。从这些官商勾结案例中，我们可以看到，这不是美国某个人、某个公司或某个政府部门的个案问题，而是美国整个制度出了问题，美国政府已经沦为一些美国大企业的保护伞。在“保持美国伟大”口号的掩盖下，美国的这一小撮以利益相勾结的政商巨头，不是靠科技和商业等领域的公平竞争，却是以强权为基础，凭借金融和互联网优势，以间谍手段窃取商业竞争对手的信息，再通过法律手段对其他国家的竞争对手予以致命打击。与美国企业利用政治势力打击竞争对手形成鲜明对比的是，欧洲企业才是“自由贸易的强烈支持者”。2012年5月，欧盟认为中兴和华为因收受政府补贴在欧洲以低于成本的价格销售数据卡，考虑实施惩罚性关税，爱立信却出面公开反对欧盟的做法。在华为拿出证据证明自己的清白后，欧盟撤销了调查。美国政商界的这种黑社会手段绝非真正的竞争力。2018年6月，由于连年严重亏损，通用电气被剔除出道琼斯指数，对阿尔斯通的巧取豪夺并没有改善通用电气的盈利能力。但滥用权力的诱惑是难以抑制的，在通过对皮耶鲁齐的抓捕顺利肢解阿尔斯通后，美国政商利益共同体得意忘形，于是决定依样画葫芦，在孟晚舟和华为身上也来这么一手。出乎他们意料的是，中国政府反应迅速而且强烈，让加拿大政府投鼠忌器，不敢胡作妄为。作为一家年收入超过1000亿美元的中国顶尖的高科技企业，华为乃国之重器。孟晚舟事件是中国绝对不能退让的底线。更何况引渡行为本身就有法律瑕疵。特朗普抓捕孟晚舟是为了制裁华为。既然抓不到孟晚舟，特朗普干脆直接向华为宣战。
第二节 培训指导的方式
培训指导有三种方式分别是课堂培训、导师指导、现场实习。培训指导的方式第一，课堂培训。包括入职前培训和入职后定期或不定期的培训。入职前培训重点是企业和规章制度，内容包括企业文化、规章制度、激发进取心与凝聚力、职业化的意识、基本行为规范、初步介绍市场与产品，一般由企业内部资源实施完成。而入职后的培训内容主要有产品、解决方案、竞争优势、市场与客户状况、销售技巧几大方面，除了内部专职讲师外，销售经理应当作为兼职培训师。笔者原来的公司，新员工的未来上司必须亲自授课两天，培训结束后与培训经理一起参与对新员工培训结果的评估，同时制定在未来的三个月直到试用期结束的现场培训计划。必要时企业也可以邀请外部讲师实施培训，外来和尚好念经，可以带来一些新的思想和新的理念，也是十分必要的。第二，导师指导。培训不但是培训讲师的几堂课，而且培训的最佳场所也不是在课堂而是在销售的现场——出差、拜访客户或者销售会议。导师的指导会在共同拜访客户的途中,也许在他如何巧妙化解客户的拒绝中,也许在他的高超谈判技巧为公司赢得对方最大让步中,也许是在他专业的销售展示中，导师的言传身教会使你获益匪浅。对于成绩不佳的销售人员，好的导师更是会观察和分析找出原因，用正确的方法做示范。销售人员最好的导师就是他的上司或由公司指定的德才兼备的资深销售人员，不过选择导师要注意：愤世嫉俗的导师或有不良工作习惯的导师在正面指导的时候会有负面影响。8年前，当我还是某外企的大区经理时，自认为谈判水平不低，对一些谈判策略如没有让步只有交换、决不接受对方第一次报价等熟读在心并运用自如。但与我的上司，一个来自英国的老年人相比，如果说我是谈判的业余三段，他就是谈判专业九段水平，你知道差距在哪里吗？四个字：心理素质。谈判前，我认为是天方夜谭，对手绝不能接受的条件，在谈判桌上他可以让对方心悦诚服的接受。跟这样的上司在一起共事，不用他开口教你就已经受用很多了。现场指导评估清单：销售经理为了现场指导的目的和销售人员一起出差或拜访客户，要注意被指导者以下行为，当然一次拜访不能检查以下所有行为，但可以作为被评估者的档案保留，待下次再用。（1）销售人员是否有亲和力，能否迅速与客户建立良好的关系？（2）他是否意识到要了解客户组织架构，包括关键决策者、影响者、他们的态度和决策过程？（3）他是否意识到要掌握客户的业务运作、产品（服务）使用情况和竞争对手状况？（4）他能提出策略性的问题来确定客户需求吗？他能否挖掘或引导客户的需求？（5）他有能力就解决方案、产品和服务向客户提出建议吗？（6）他能正确地演示产品特征，带给客户的利益和证据吗？（7）他能用货币量化这些利益吗？（8）他使用了参考证明的销售手段来证实利益了吗？（9）他能积极地倾听客户的想法吗？（10）他能正确处理客户的拒绝吗？（11）他的行为像顾问并从客户的角度考虑问题吗？（12）临行前他与客户预约了下一次拜访的时间了吗？现场指导可以有观察、支援、示范三种方式。顾名思义，示范中，销售经理的角色就是示范者，是做给你看；观察中，销售经理的角色就是观察者，看你怎么做；支援中，销售经理的角色主要是观察者，必要时介入。对新的下属可以用示范的方式，但慢慢要向支援和观察式过度，以提高他们的独立工作能力，减少其对上司的依赖性；观察主要适合老的下属，重点应在其开发新客户新行业或者公司有新的产品推出的时候使用；而支援介于两者之间，适合新下属及信心不足的老下属。销售经理要上的三个台阶：从自己做到让别人做、教会别人做、激励和启发别人用不同的方法做。三种现场指导方式方式特点角色参与程度指导对象观察主要是观察观察者低老下属（新客户、新产品）支援中新下属及信心不足的老下属示范主要是示范示范者高新下属培训指导现场拜访有三个步骤：拜访前、拜访中、拜访后。拜访前：选择指导的对象和指导的方式，现场指导不要超过两个人，也就是完全一对一的指导。一般来说，应该提前通知被指导者，不过偶尔一次的临时通知也许能发现一些没有注意的情况。同时也要清楚地告诉被指导者你此次现场指导的角色是观察者还是示范者；本次拜访的目标是什么；如果你是观察者，你要问销售人员本次拜访的目的是什么；当你询问下属将要拜访的客户的姓名、职务、与竞争对手的关系、准备介绍什么产品、个人爱好等，总有些人是不能回答准确的，应当向对方指出拜访准备不足开始就有问题。拜访中：如果是示范问题不大，如果是观察，销售经理要居其侧对下属进行行为观察。销售经理要做好这个角色其实不容易，首先，第一线上来的销售经理一进入销售的场景，往往就会有冲上去的冲动，要能抑制这种冲动，记住今天你是来做现场指导而且是做观察员的。其次，当客户觉察到你其实是销售人员的领导，往往就会直接跟你沟通。因此，行为观察时销售经理要注意占据有利观察位置，降低他人对指导者的注意力，多听多记不要急于指点。进入客户办公室时最好走在下属的后面；落座最好在下属的侧后面；当客户向你询问的时候，你最好这么说“小李，你来说一下”，或者干脆说自己是同事，尽量不要打扰销售人员做演示和陈述。拜访后：分析总结，如果是示范，拜访结束提问被指导者，让下属回顾记忆，这次拜访有什么收获、有深刻印象的事情是什么。如果是观察，先不要急于指点哪点做的好、哪点做的不好，而是让员工先自我评价，什么地方做得不错、什么地方做得糟糕，是否达到目标，然后双方交流探讨后再总结评价。注意评价不要过分批评，不妨用汉堡原理，先表扬再指出其不足，最后拟定改善的行动计划。小张，这次拜访我注意到你的演讲技巧有了很大提高，逻辑严密、口齿清楚，回答客户提问时不慌不忙，与你第一次研讨会的上台演讲相比进步相当大。不过，不知道你注意到了没有，这次来参加研讨会的人其中一个是他们的董事长，我休息的时候打听了一下，这位董事长的技术背景不强，如果把投资回报率这部分阐述的更充分，效果也许会更好，你说呢？你看下次是不是设法单独跟董事长约下，我们这边的总经理刘总也想去拜访一下对方。现场拜访步骤第三，现场实习。销售经理对下属说“你跟我去”（我示范），然后“我跟你去”（我观察），最后“你自己去”（现场实习），就是放单飞了。销售人员将在课堂上或导师教的销售方法和销售技能在实战中运用。销售人员经验通过时间积累、知识通过学习掌握，素质(动机）要通过招聘甄别、技能通过培训提高，那么技能学习有什么规律呢？首先通过培训了解一种技能——反复的练习这种技能——在实践中反复运用——最终形成习惯，熟练掌握并可以创新。学自行车是要在马路上跌几跤才学会的、游泳是在游泳池里吃了几口水才学会的，一句话，就是反复练习、反复运用，最后熟练掌握，而且终身不忘。多年来，华为对自己的培训体系不断优化，尤其近几年来，华为取消了过去的授课式培训和网络化授课方式，在培训指导思想上做了较大的调整，明确提出了“721”培训法则。即70％的能力提升来自于实践，20％的能力来自于导师帮助，10％的能力来自于课堂学习。强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性。华为新员工培训主要表现在四个方面。一是把实践作为提升能力的重要手段。二是将培训提至入职以前。三是将导师作用发挥到位。四是任职资格与利益紧密挂钩。（1）明确提出了“721”培训法则：即70％的能力提升来自于实践，20％的能力来自于导师帮助，10％的能力来自于课堂学习。（2）三个阶段环环相扣：入职前的引导培训，入职时的集中培训，入职后的实践培训。实践培训是三个阶段的重点。（3）将导师作用发挥到位：对导师有相应的激励政策：晋升限制、给予导师补贴、开展年度“优秀导师”评选活动。（4）任职资格与利益紧密挂钩：推行任职资格制度并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。
  
    
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