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第十一章提升营销能力
德鲁克说：“企业的两大基本职能是营销和创新。”营销对于企业的重要性不言而喻。营销是一种能力，是资源能力、市场竞争能力、策略运用能力、企业的动力系统，很大程度上决定着企业的存续和发展。对于深处买方市场的餐饮企业来说，如何在行业的同质化竞争中脱颖而出，不被时代抛弃，营销组织建设与能力提升尤为重要。近几年餐厅的关闭潮居高不下，原因很多，但是营销能力的缺失是不可回避的重要因素。餐饮作为传统行业，企业普遍在营销组织建设和能力发育方面非常欠缺和滞后。提升营销能力是餐饮企业适应市场竞争和增强竞争优势的重要武器，是提高客户价值和建立客户关系的根本所在。尤其传统中小型餐饮企业，建立健全营销组织，发育系统专业化的营销职能，打造一支职业化的营销队伍，是实现转型升级、持续发展的必然路径。
一、定点摄影
定点摄影是推行6S管理时的一种宣传推广方法，定点摄影是对现场的改善对象进行治理前、治理中、治理后连续摄影，展示出来，让大家通过对比，直观地看到方法和成果，进行自我激励，并方便全员向做得好的地方、好的方法学习，达到共同提高的目的。定点摄影分为两种方式。一种方式是将同一地点、同一角度拍摄下来作前后对比。图3-27某现场定点摄影前图3-28某现场定点摄影后另一种情况是拍摄改善物。对改善物的改善前后结果拍摄下来。进行改善要点的前后对比。图3-29聚焦物品的定点摄影前图3-30聚焦物品的定点摄影后定点摄影注意事项：改善前每张照片要记录（发生地点、部门经理（车间主任）、责任人员、对不合适进行说明），改善后每张照片要写明改善日期。
四、增量型项目生命周期
（一）什么是增量型项目生命周期接下来我们继续看看什么是增量型项目生命周期。增量型项目生命周期（以下简称“增量型”）最早被提及，是在1971年，任职于IBM的HarlanMills提出了一种新的软件开发模型：增量模型。其将一个软件项目分成有序的开发周期，每个周期都重复一系列相同的开发活动，都按照增量的思想完成一些特定功能，向用户交付部分可工作的产品。如图3-4所示，增量型项目生命周期。图3-4增量型项目生命周期20世纪80年代中期开始，随着瀑布方法的局限性越来越显现，增量模型的应用逐渐提高。早期在《软件工程中基于知识的沟通过程》中有一篇文章就倡导使用增量模型，具体原因是描述为“不存在确定完整的、稳定的需求规格”。我们来了解下增量型的要点，其架构要能支撑这种增量组件化的开发模式，组件间尽量解耦，相互之间的依赖较少，也可以并行开发，每次增量的结果都可以运行和发布。通过频繁发布来修正已完成的交付结果，再开发新的组件。在最后一次的发布，就是一个完整的产品。这时陈恭说道，增量型，我们之前也有过类型的经历。当时开发一个零食供应商的云上商场App，他们之前有线下的运营实体店，也有自己的进货渠道，所以他们很清楚自己应该先满足什么需求，但并不清楚整体都要什么。面对这个情况，我们就调整架构模式，先保证将他们已有的线下运营模式搬到线上，先让他们试运行。等到线上运营一段时间后，他们就发现需要会员积分兑换、售后记录评分、进货质量评价等功能。我们再持续增加，一块一块的堆集，最终在试运行结束后，日常运营所需的功能模块都完善了，就形成了最终的完整商场App。“这个例子非常正确，是典型的增量型的开发模式。”马丁说道。（二）增量型项目生命周期适用范围春哥打断马丁：“感觉增量型和迭代型很像。”马丁眼前一亮：这个问题很好，我们就通过增量型的适用范围来了解下它的特点。马丁继续说，增量型会比较好的适应需求的变化，用户可以持续不断地看到交付结果，并给予反馈，从而降低交付风险。（1）在项目初期，需求能确定一个大概的框架，可能会有较多细节的调整。（2）架构比较稳定，交付的产品可以按照组件化进行解耦。（3）小规模产品，但产品生命周期较长（需要持续运营的）。（4）开发团队资源有限，需要在短时间内拿出成果。从适用范围来说，增量型和迭代型有明确的不同，前者是有个雏形，逐步完善，后者是按照模块叠加新的功能。（三）增量型项目生命周期的痛点不过增量型的痛点也比较明显，如每个新的增量组件集成到已有的产品结构中时，较难做到既不破坏原来成型的产品，又能较好地融合，这就对架构和开发团队提出了很高的设计要求。 增量型的思想有自相矛盾的地方，产品的本质是要求保证完整性，需要从整体视角来做设计开发，才能提供给用户一个完整而良好的用户服务和体验。但增量型又指导开发团队把产品解耦成单个组件，每个组件都可以独立于另一个构件。这需要开发团队有足够的技术能力来协调这一矛盾，否则增量开发出来的产品可能并不能令人满意。 同时，增量型的灵活性是把“双刃剑”，其在适应需求变化的同时，也很容易因为设计的不周全，进而边做边改，过程容易失控，导致最后交付的产品失去整体性。越往后变更越困难，存在成本逐渐上升的风险。大家说感觉增量型也不是完全适用于当前的“菜多多”项目，我们现在还没有比较成熟的架构体系，也没有梳理出比较清晰的产品功能模块，对于功能之前的关联和耦合都是未知。春哥补充：“对于每个增量都能发布，我们还没有做好准备。”马丁思考一会儿后，说：“咱们继续说说下一个。”
第二十六章：

掌控业务员是掌控经销商渠道的一个良方

前面，我们讲过优势渠道的一个典型特征就是控制能力较强。可是，怎样才能提高自己对渠道的控制力呢？这里着重谈谈如何增强对经销商渠道的控制力。宝洁的分销商转型运动和中小企业的渠道失控难题2005年的宝洁，开展了一场规模庞大的渠道转型运动。在这场运动中，宝洁的经销商们要吗“放弃其他品牌，专做宝洁”；要吗另外开公司单独运作宝洁产品。宝洁如此大动干戈的目的何在？很明显，其中的一个重点就是：增强渠道的控制力——经销商专营专注了，能有效减少经销商们用从宝洁学到的先进经验做竞品；也能减少竞争对手们借用经销商手上的宝洁产品大搞“搭车”销售之类的事情的发生；还能将经销商有限的营销资源集中起来，全力以赴做宝洁，并适应自己直供、深度分销、提高渠道执行力、更好保持渠道稳定性的需要。但是，同样明显的是，宝洁的这一套措施并不适应广大的中小企业们。那，我们又能通过怎样的途径，找到属于自己的增强渠道控制力的方式呢？不妨先让我们来看看在渠道运做中，所可能经常遇到的一个难题。对广大的中小企业而言，存在着这样一个普遍的难题：经销商一旦获得自己产品的经销权后，当初的信誓旦旦就会成为过眼云烟。比如，由于对新产品缺乏信心，心里没底；手上品牌多，通常都在支持多、销量稳定、利润高的产品上投入重兵等等原因，对我们的态度就是推三阻四，找到各种各样的借口不尽心尽力做市场。怎么办呢？派遣销售管理人员常驻经销商处，直接管理经销商做自己产品的销售人员和督导经销商做市场？在经销商处设办事处，招聘自己企业编制的销售人员，与经销商的业务人员一起做市场？这些都是比较有用也比较常用的方式。但是，要让这些方式更管用，通过掌控经销商的业务人员控制渠道，就是一种很好的曲线救国的方式。案例分享：如何通过掌控业务员来掌控经销商渠道让我们通过一个案例来探讨曲线救国是怎么个曲线法，是怎么个救法。飞龙公司是家食品企业，在市场的扩张过程中，它也遇到了我们上面所讲过的那个难题。其中，广西市场的经销商就很典型。下面是飞龙公司的马总，在2004年的年初找到我们的时候，与我们的对话。“这个经销商实力比较强，仅业务员就有20几个人，其中，有5个业务人员是做我们这个产品的。不过，这些业务员都是身兼数职，需要做几个类别相似的其他产品的。”“由于经销商担心风险，在态度上不重视，在铺货上不积极，在促销上不配合，在配送上也经常出现不及时等等情况，直接导致我们的产品，在进入广西市场三个月后，市场铺货率也仅仅维持在百分之二十几，月销售量也不到20万元。更要命的是，现在的销售网点还出现了不增反降的趋势。问题很糟糕！”这就是飞龙公司当时的情况。不过，在两个月之后，飞龙公司广西市场的月销量突破了60万元，五个月后达到了159万元。它又是怎么做到的呢？通过掌控经销商业务人员来控制经销商，达到改变自己的产品在经销商处的尴尬地位，就是其中一个非常重要的原因。明修栈道，暗渡陈仓！飞龙公司又是怎么做的呢？一、派驻一名区域经理常驻扎广西经销商处组建办事处，另外在当地招聘了几个销售人员与经销商的业务人员共同做市场。不过，这些销售人员的薪金、福利，由飞龙公司负责，他们逐渐掌握了经销商的网络。二、不过，从成本上考虑，自己在区域市场维持这么多人的销售队伍不是长久之计，还必须将经销商的业务人员真正的激励、调度起来，为自己所用。可是，怎样又才能达到掌控经销商业务人员的目的呢？其一，对自己的销售人员和经销商的业务人员一起进行有关产品知识、飞龙公司企业文化、销售技能等方面的培训，增加认同感。其二，动之以情：在企业集体活动、生日祝贺、节日礼品上，将经销商的业务人员和自己的销售人员同等对待；让经销商的业务人员也拥有和自己的销售人员一起参与评先进、得荣誉、获奖励的机会。这对看惯了人员流动大、不注重人才培养的经销商的业务人员来讲，很好的刺激了他们的积极性。不过，为了放松经销商的敏感神经，飞龙公司还采取了：只要业务员获得奖励，经销商也能得到好处的措施。其三，予之以利：常设月度销售竞赛奖——包括销量贡献奖、回款奖、网点维护奖、生动化陈列奖、新网点开发奖等多个奖励，并将经销商的业务人员一起纳入这套销售激励体系。这样，干得好的业务人员，经常比在经销商处拿的工资还要多、积极性爆涨。而经销商也乐得有人代自己“发红包”。其四，给之以由经销商处向企业晋升的更好发展机会：我们知道大多数经销商的业务骨干流动性都是很大的，而且其中的许多人最后都到了上游的制造企业。为什么？其中一个重要的原因就是：大多数经销商更多的局限在区域市场，而且其中的不少经销商都是家族式经营，这些，显然都极大的限制了业务骨干的晋升发展空间。为此，飞龙公司大费周章的以：你的人反正都要流动，如果流动到你的对手那里，显然不好，但要是流动到飞龙公司，他们仍然可以视你需要给你打天下；你如果还担心“流血”后业务人才又补不上，飞龙公司可以代为寻找和帮你培养业务人员，你觉得这些人可以了，那些流动到飞龙公司的业务人员才正式脱离你的编制……为由，说服经销商，采取了“经销商的业务人员只要业绩突出，通过考核，就能成为飞龙公司职员”的措施。这样的“奔头”，极大的帮助了飞龙公司控制住了经销商的业务人员。正是通过以上措施，飞龙公司由下至上的，更好的掌控住了经销商渠道。它能，为什么我们就不能采用类似的方式进行尝试呢？
（一）上月经营执行情况与差距分析
总结上月经营执行情况是经营分析会的第一大内容，具体包括总体经营情况分析、销售与市场分析、成本与费用分析、资产风险与效率分析几个方面。1.总体经营情况分析总体经营情况分析是站在公司决策层的角度来看待全面的经营，揭示经营风险、突出经营重点，要求简明扼要地说明整体经营情况，对影响较大的项目进行重点提示，重点提示的项目也顺理成章应作为后续分项分析的重点。总体经营情况分析一般包括重点工作达成情况，经营责任制达成情况通报、总体损益情况分析、总体现金流分析。（1）重点经营工作达成情况在经营分析会上，运营部门会通报公司级重点工作执行进度情况（见表6-2）。重点工作来源于年度经营计划确定的年度重点工作，以及每个月经营分析会达成的会议决议事项，还有集团管理层交办的重大事项等。表6-2公司重点工作执行进度表（示例）工作名称工作目标截至当月执行情况异常分析年度计划重点工作重大会议决议事项其他（2）经营责任制达成情况通报经营分析会材料中，首先会通报事业部整体及下属各一级部门年度责任制指标截至当月执行情况。经营责任制中的指标都是基于战略和年度经营计划分解而来，其达成情况也直接关系着经营团队年底的绩效奖金，事业部总经理、各部门负责人根据责任制得分情况，基本可以计算出自己年底的绩效奖金（见表6-3）。表6-3经营责任制考核指标（示例）指标类别考核指标权重截至当月累计分解目标截至当月累计达成值考核得分经营指标不含税净收入考核利润额经营活动现金流效率指标经营活动现金收入比率存货周转率应收账款周转率人力资本投资回报率合计扣分项预算执行偏差重大安全事故重大质量问题考核备注：上述指标内容、权重，在不同的阶段、不同的预算单元会有所差异。在很多企业的经营管理中，还没有签订经营责任制协议，因此也没法通报。在这里，我们建议，每个企业都有必要开展经营责任制考核，哪怕是规模较小的企业，老板也可以给自己确定一个年度经营责任，并以此为依据给每个一级部门制定年度经营责任。（3）总体损益情况分析预算单元在经营分析会材料中，要求通报当月和当年累计的损益情况，即利润表主要项目的完成情况。利润表是一个企业经营的天然脉络，从收入到成本、毛利，再到费用、净利，从上至下分析清楚。从利润表的逻辑来看，企业经营就是一个100%~N%的过程，收入是100%，减去X%的成本，得到Y%的毛利、再减去Z%的费用，最后得到N%的利润。通报内容表格见表6-4。表6-4损益情况分析表（示例）项目本月实际本月预算达成率去年同期增长率营业收入营业成本营业毛利销售费用管理费用研发费用财务费用风险准备其他业务利润税金及附加经营利润非经营性损益利润总额所得税费用净利润毛利率销售费用率管理费用率研发费用率财务费用率经营利润率净利润率备注：上述指标内容在不同的阶段、不同的事业部会有所差异；上表为当月利润表，累计利润表格式相同。利润表是一个很清晰的逻辑，但是在分析中，我们要按一级科目、二级科目、三级科目的逐次展开，根据内部数据到位的情况与分析的要求，看需要到哪个层级。如一级科目是营业成本（或销售成本），二级科目则是料（原材料）、工（直接人工）、费（制造费用），三级科目如原材料可分为主材、辅材等，制造费用则包含摊销折旧、水电气能耗、制造管理人员工资等。如一级科目是销售费用，二级科目则是人员薪酬、业务费、市场费、办公费、仓储运输费等，三级科目则是人员薪酬可分为工资、提成等，市场费可分为广告费、物料费、差旅费等。这些二三级科目的划分可以根据内部的管理需要进行划分。需要注意的是，对经营数据的分析既要关注绝对量，即业务的规模、资源投入的总量；也要关注相对量，即一项指标相对另一指标的比例，这能够很好地展现各指标的结构关系和资源的投入产出比。图6-1差距原因分析通过利润表分析，我们既可以从结构上看到实际与目标差异的原因（见图6-1），是收入没实现，还是成本失控了，或是费用超标了？又可以从期间的维度看到经营业绩的年度完成进度，如本月没有完成但是累计进度是否达到要求，本月超额完成了但累计情况是否追上进度？总体损益异常分析：针对上述表格数据，会重点分析关键异常情况，比如如果当月发现综合毛利率未达全年预算目标，或者同比出现明显下降，则要分析原因。是什么产品的毛利率下降导致整体毛利率下降，或者是其他原因。很多企业经营产品、渠道、区域构成比较复杂，因此在呈现完总体利润表现后，还会按照产品、渠道、区域等维度，分别分析各维度的损益情况（见表6-5）。表6-5分维度损益分析（示例）××产品全年预算本月预算本月执行月预算执行率累计执行累计达成率累计同比不含税收入其中：内销外销毛利率其中：内销外销综合期间费用率其中：产品专项费用率经营利润利润率（4）总体现金流分析预算单元每月需对现金流的结构和现金余额进行简要分析（见表6-6），及时预警流动性风险，有备无患。表6-6现金流分析表（示例）现金流量表营运资金项目本月本年累计vs预算vs同比项目3月vs预算vs同比期初货币资金①　　　　应收账款余额　　　净利润②　　　　折旧及摊销③　　　　周转天数　　　－应收账款增加④　　　　存货余额　　　－存货增加⑤　　　　－应付账款增加⑥　　　　周转天数　　　其他经营账户变动⑦　　　　应付账款余额　　　经营现金流⑧=②+③-④-⑤+⑥+⑦　　　　资本性支出⑨　　　　周转天数　　　自由现金流⑩=⑧-⑨　　　　营运资本　　　融资现金流⑪　　　　现金周期　　　期末货币资金⑫=①+⑩+⑪　　　　说明：
【经验13】项目落地，先要思想落地
【经验13】项目落地，先要思想落地社会学中有一个非常重要的观点：当人与文化对抗的时候，最后胜利的永远是文化。所以，任何的变革，如果想成功，首先需要改变的就是人，尤其是高层领导的思想、观念、意识及他们的承诺和决心。咨询项目落地，尤其是变革类项目的落地，真心是不容易的。麦肯锡曾经做过研究，无论在什么行业，所有的变革中只有30%能够成功，失败的比例高达70%。而在所有失败的变革中，麦肯锡进一步分析了具体原因，有趣的是，与大部分人的观念不同，资源或预算不足并不是变革失败的主要原因，39%的变革失败是因为员工的不理解与抵制，33%的变革失败源于领导的不支持，也就是说，70%以上的变革失败是人为因素导致的。事实上，企业的管理咨询项目对企业的员工（包括管理者）来说，就相当于一次变革（根据项目内容和性质的不同，变革的程度、幅度不同而已）。这种变革可能是管理行为、工作模式、工作习惯的变革，也可能是利益分配机制的变革，但是，无论哪种变革，都需要员工（甚至管理者）从原来的“舒适”（或者说已经很适应）环境中，转换到一种新的环境中。可以想象，这种新旧转化带来的“不适感”，注定咨询落地的过程是充满艰难的。因此，德邦和各咨询伙伴在每个项目的最开始都做好了这样的准备，即抓住项目启动会、高管沟通访谈、项目培训、里程碑汇报等一系列关键场合，甚至通过在企业内刊上发文章等方式，和公司上下人员进行思维上的多次碰撞，反复交流，并力求在此过程中统一思想，为后期的项目落地铺路。在2011年的10月开展流程优化项目的时候，IBM当时就面临很大的压力。因为之前德邦没有流程的概念，德邦高层们虽然隐约觉得流程应该是比较重要的，而且为了下一步的FOSS系统上线也得提前梳理一下，但是流程到底有多重要，很多人并不知道。刚接触到这个项目，顾问们就觉得这个风险很大。如果管理层对项目了解的不透彻，咨询过程中的支持力度和资源保障力度就有可能会打折，而且更为严重的是，后期项目的成果可能就落实不下去。IBM在一边梳理流程的时候，一边就在为未来的落地做准备了。首要的就是先给德邦高层们“洗脑”，灌输流程理念，联合项目组计划给包括崔维星在内的企业高层先行培训。但是，如果讲纯理论的东西，大家可能依然难以理解，说不定听一会儿就睡着了。后来，考虑再三，决定选出一个实操案例，边讲理论边实操练习。考虑德邦的高层全部都是从一线干起来的，所以找了一个日常工作中都会遇到的简单案例——清仓案例。 选定清仓案例之后，IBM的顾问和德邦项目成员一起到德邦上海外场做了一次为期两天的实地调研，访谈了流程执行人，如总监、经理及部分员工。然后，将流程的目标是什么，流程的客户是谁，中间有什么问题等，全根据流程的方法论填写到实操表中，画出一张清仓流程图。这张图就作为培训的材料，加入到了给高层们的培训课程中。该次培训属于引入咨询公司以来对德邦全体高层做的首次集中培训，包括崔维星在内，高层领导都很重视，全部都到场。顾问当时就先讲了一些理论知识，如流程是什么，有什么原理，有什么要素；如何分析流程现状，如何制定流程绩效指标；这个流程如何带给公司价值，有什么好处等。在灌输了一些基本概念后，就开始带着高层们一起梳理清仓流程。清仓的目的，是为了保证仓库的货物和实际的系统保持一致，即货实一致，另外可有效防止发生漏装漏卸的情况。好的流程可以降低清仓异常的处理率。如果有一票货物被其他货物夹带了，而又不去清查，那么这票货物的显示状态就可能永远不变。当送达部门发现这个货物丢了，而别人又没发现异常，那就只能理赔给客户了。即使某天找出这票货了，客户的满意度也无法挽回了。这对客户和公司来说，都是一种损失。而如果能有完善的清仓流程，将夹带的货物清出来了，可以立马上报，作为一个异常进行处理。异常找到了，就可以根据公司的正常渠道去处理，直至能够送给客户正常签收，这样对客户的利益和对公司的货物运营都是好的。梳理完清仓流程后，大家觉得很受益，不仅知道了什么是流程，学会了梳理流程，更是第一次近距离接触了流程是如何创造价值的。然后又要求增加了一次有关合同管理流程的培训。后来，这两次培训的内容作为练习案例，都在实际工作中落地应用了。第一次培训后，崔维星感慨良多：“这堂课的价值很高，值2000万元！我们花了这么多钱请IBM的老师给我讲流程，大家一定要认真学习。”后面的某次培训，恰逢有些副总在出差，未能参加培训，崔维星甚至直接说：“如果明天再不来的话，要不就别干了。”结果大家连夜匆忙赶回来，才赶上第二天的流程培训。看到总裁都这么重视，谁也不敢懈怠了。为了进一步强化高层的流程意识，IBM在后面的几次流程培训和头脑风暴中，还给高层们安排了课后作业。每位领导主动选择与自己模块相关的工作流程的“作业”，拿回去梳理，然后再回来集中汇报。例如崔维星就选择了客户上门提货的流程梳理，负责运营的副总裁选择了集中接送货流程模块，审计负责人选择了运单管理流程，采购负责人选择了外请车流程，网络规划负责人选择了调度流程梳理等。为了帮助大家更好地完成课后作业，项目组主动上门，协助大家研讨和分析，协助他们优化方案，共与各模块认领人或单独交流，或关键点讨论，或座谈会讨论，共183次。而对于高层们来说，他们在整个过程中，则既扮演了公司领导的角色，又扮演了流程梳理责任人的角色。整个项目期间，除了对高层管理人员流程意识进行反复培训，项目组还对全体员工进行了一轮又一轮的流程宣导。培训方面，项目共组织了78场职能流程培训，覆盖2853人次；组织了128场一线落地培训，覆盖了全部的12个事业部。宣传方面，德邦高层或IBM顾问撰写的文章、流程案例故事、经典流程案例分享、对流程不执行的问责及流程创造价值的案例，几乎占满了内部刊物，形成了全民参与流程的热烈氛围。IBM在理念灌输上的不遗余力，德邦高层们的全情投入和推动，全体员工热情参与的舆论环境，很快产生了效果，对于德邦人参与流程的热情和未来的落地推广工作，都起到了不可估量的重要作用。项目结项仅一年半的时间，德邦就在IBM原有基础上，自主完成了全部一级流程的梳理工作，逐步实现了全公司基本业务流程的100%覆盖，初步建立起了流程体系。 从这个案例，我们不难看出，IBM的做法是明智的。如果在咨询方案设计期间，项目组自己埋头做，可能不接地气是一方面，高层领导除了喊喊支持类的口号，还能怎么帮忙？方案出台后，再开始进行灌输和宣导，高层不理解怎么办？是承认项目失败还是推倒重来？显然都会错过最佳时机。所以，最好的办法当然就是在项目一开始就同步进行理念的宣导，而且由上至下，由点到面，效果更佳。各级领导和员工能够理解项目初衷，进而拥抱项目落地对项目的最终成功至关重要。对管理层来说，他们需要多从公司整体和长远角度来思考问题，既要保证现有业务的正常发展，又要全力支持项目落地；对一线员工来说，要理解项目的原因，克服一时的困难与惰性，发挥创业的激情，共同投入到轰轰烈烈的企业发展变革中来。正确的认识会带来正确的态度，正确的态度产生正确的行为。德邦高层在咨询项目的落地上充分表现出了方向上的坚定、成长上的耐心、政策上的扶持。可以说，德邦流程优化咨询项目，无疑为我们提供了一个在项目落地前期进行理念共识的绝佳案例。
12.2 人与岗位融合的人力资源管理
基于人的人力资源管理上文已经介绍了，对于小型企业和知识型员工为主的企业，以岗位为基础的人力资源管理面临很多挑战。那么，应该转换一种什么模式来适应这样的情况呢？答案就在于基于人的管理。下面通过人力资源管理的常见职能来举例，说明如何实现基于人的管理。招聘关注应聘者本身的素质与能力，而不关注企业目前是否有相关岗位空缺。通俗来说，就是只要发现一个合适的人才，就先招聘进来，之后再想办法安置。考核关注员工个人的工作态度与工作表现，忽略其具体承担什么岗位职责。这非常适用于那种临时性的工作团队的考核。比如，企业为了参与一次大型展会，抽调各个部门的人组成一个临时团队，这个临时团队成员的工作考核就应该是基于人而不是岗位的，因为这个临时团队的职责划分很可能是不清晰的。薪酬关注员工个人具体的工作贡献与资历，而不是他承担什么岗位。这非常适用于有些技术研发工作，因为从工作内容上来看，资历深的和资历浅的工程师，工作内容都相同，但是资历深的贡献更大。如果按照岗位定薪，他们的薪酬应该相同，这时候就必须结合具体个人的资历了。培训关注员工个人的能力水平，而不是岗位的普遍要求。同样岗位的员工，背景不同，能力水平差异很大。对同一个岗位的不同员工来说，有些人非常有经验，所有技能都具备；而有些新手连最基本的技能都不会，这时候就不能依据岗位来制定统一的培训计划，而是要根据每个人的具体情况。这里虽然强调基于人的管理适用于小型组织和知识型员工为主的组织，但不论什么类型的组织，都会存在以人为基础的人力资源管理，只是程度不同罢了。所以管理的关键问题不是取舍问题，而是个比例与程度的问题。基于人与基于岗位的系统如何融合上文已经介绍了三个环境参数：人员规模、发展阶段、工作性质，那么，基于人与基于岗位的两个系统如何融合，主要就是参考这三个参数。企业的人员规模越小，意味着工作的分工就不会很细，出现一人兼任多种工作的情况也就越普遍，而且每个员工从事与本职岗位无关的临时性工作的可能性就越大。企业的人员规模越大，意味着内部分工越细，负责某一小块工作的专职岗位越多。由于企业规模大，即使最小的业务，比如邮件快递的收发，可能都需要几个专职人员全职去处理。这直接决定了如何管理。企业或业务的发展阶段也是同样道理。企业或业务处于初创期时，百废待兴，任何工作的开展都还没有形成惯例和规矩，工作交叉与兼任的情况会非常普遍，人员工作分派的调整也会非常普遍。这时候企业会有大量临时的、突发性的工作出现，这种任务往往派到某些在这方面擅长的具体人头上，而不是某个部门或者固定岗位。而且这种临时的、突发性的工作往往牵扯面很大，经常涉及跨部门的沟通与协作，严格按照岗位管理的制度会阻碍这些事情的顺利推进。例如，某企业突然接到一个客户的业务，这个业务是从来没做过的，怎么把业务做好就需要协调所有部门。这种临时性、突发性的工作在制度中不可能有所规定。企业或业务越成熟，这种临时性、突发性的工作越少，越是按部就班。自然，以岗位为基础的管理系统就能按照既定流程顺利完成，这个时候就比依赖具体的人的效率高多了。工作性质越是需要发挥人的创造性，工作结果越是不可预知、不可衡量，相关的规则和制度就越是无法细化。比如说大客户销售工作，每个大客户的情况都相差很大，每个大客户经理的个人特点和背景也相差很大，要把工作完成好，必须充分调动大客户经理的积极性和创造性，利用他们自己的优势去做好工作。比如，有的大客户经理善于与客户打成一片，而有的大客户经理喜欢自上而下地搞定关键决策人物；有的人书面沟通能力强，善于做国外客户；有的人口头沟通能力强，善于做本地客户……这么多复杂的情况怎么可能用一套死制度来约束？因此，这个时候需要基于具体人的管理。反过来，流程化、标准化、成果可预测、可衡量的工作，比如质量管理，那就必须以制度和流程建设为主，不管谁做，都必须严格遵守制度与流程，这个时候，自然要更加注重基于岗位的管理。以招聘工作为例，比如某企业本来想招聘一个负责行政后勤的员工，但是在招聘中遇到一个即有行政经验，又懂点人事工作的员工，那很可能就招聘进来，让这个人干两份活儿。这是种很常见也很务实的作法，这种情况下就需要更多基于个人具体情况的招聘，而不仅是岗位的硬性要求。
八、独孤破掌：养成自动化习惯
这里的自动化不仅是指机器系统的高质量，还包括人的行为习惯自动化，也就是要养成好的工作习惯，不断学习创新、不断更新思想观念，这是一个值钱的内在生涯规划，也是企业的责任。这一点完全如松下幸之助所说的：“做东西和做人一样。”通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让每位员工的综合素质越来越高，反应越来越快、越来越精确。启发：市场营销手法要随着市场竞争趋势的变化而变化，工作人员要养成在行进中快速反应的习惯，但不能是惯性习惯，要跳出原有的思维圈，时常都要有用新思维解决老问题的习惯。
第13章 全景案例：派腾飞翔公司的管理智慧
派腾飞翔公司是北京一家很不起眼的公司，隐藏在北京成千上万栋写字楼中的某一处角落，被错综复杂、各式各样的问题困扰，但是仍然在顽强地发展着。本书将它作为全景案例，就是因为它普通得不能再普通，是我们每一个人都会遇到的那一类公司。就像你走在大街上，随便一个从你身边走过的人一样，你不会注意到他。但正是无数个派腾飞翔这样的公司构成了中国今天的商业社会，派腾飞翔的故事像每一个中国草根企业的故事一样多姿多彩，它的问题和困惑，也代表了这个时代下大多数中国中小企业的问题和困惑。
1.参加工厂商务年会的依据是什么
很多家具经销商有一种认知，就是其所经销的家具品牌工厂每年的商务年会几乎一样，没有新意，参加不参加意义不大，尤其是路途比较远（500公里以上）的经销商，参加工厂商务年会的意愿就会大大降低。但是很多经销商也觉得不去参加年会又怕会错过什么，到底要不要参加年会呢？对于经销商来说，这是一个一时难以决定的问题。根据我对工厂商务年会的了解，听完我的分析，你也许会有明确的答案了。（1）根据今年工厂商务年会的主题，决定是否参会。对工厂而言，商务年会的主题就是工厂明年要聚焦的核心点，商务年会是家具工厂至少提前一个月精心策划的一年一度的最重要的商务会议，会议的主题一定是明年工厂聚焦的方向。所以，当经销商知晓工厂商务年会的主题时就可以判断，这样的主题年会活动是不是符合自己所认为的发展趋势和方向。如果能给经销商带来新的方向指引和弥补经营盲区，我认为应该去。如果年会主题恰好与经销商的经营思路相悖，就更应该去，因为明年你也许就是工厂淘汰的对象。参加商务年会，会让你明确明年要调整的方向。 （2）根据商务年会的内容和流程来判断要不要参加年会。家具工厂组织的商务年会，一般时间较长（1~2天），有的甚至3~5天，年会的活动环节也比较多。当工厂通知你参加商务年会时，你不妨先给工厂的相关负责人要一份有关本次商务年会的流程清单，看看哪些环节是上一年度有过的，哪些环节是今年新增的，如果有新增的项目并且与是自己关系紧密的项目，那么，你最好参加。如果今年的商务年会与去年除了主题不一样，其他环节与去年大同小异，你可以考虑不参加。若是怕错过什么，派一个经理参加年会也是一个不错的选择。有的工厂的商务年会多年都是老一套，除了让经销商去了订货，就是吃吃喝喝，这样的商务年会不参加也罢。
三、战略解码的核心步骤：从战略意图到 CSF 推演
3.1关键成功要素（CSF）的核心定义CSF（关键成功要素）又称中长期战略举措，是实现战略意图必须攻克的核心环节，是连接战略意图与具体执行的桥梁。华为实践中，CSF数量通常限定为5个，确保聚焦核心，避免分散资源。3.2CSF推演的核心工具：CTQ方法CTQ（CriticaltoQuality）方法源于六西格玛，经华为改造后用于战略解码，核心逻辑为“Y=f(X1,X2,X3...Xn)”，其中Y是战略目标（如鸿蒙成为第三大手机操作系统），X是实现该目标的必要前置条件（即CSF），通过倒推法找出必须落地的关键举措。3.2.1第一步：定义战略目标（Y）基于战略总意图，明确“成功的标准”，拆解出核心目标变量，包括定量与定性目标。以华为2025年战略为例：根技术突围目标：算力底座（升腾+鲲鹏）与鸿蒙操作系统成为中国市场事实上的行业标准，摆脱对美国技术与元器件依赖；结构性增长目标：云业务、车业务成为新增长支柱，实现有质量的生存；底线约束目标：营收增长率≥15%，净利润率≥9%，经营性现金流≥800亿人民币。3.2.2第二步：拆解关键前置条件（X）从三个视角切入，通过高管头脑风暴，初步梳理备选CSF：增长视角：为实现增长目标，必须攻克的“山头”。例如华为要实现终端业务增长，需“重返海外市场”；肠粉店要实现营收翻倍，需“开设第二家分店+丰富产品线”；能力视角：为支撑增长与引领行业，必须突破的核心技术或能力。例如华为要实现算力底座自主，需“攻克升腾芯片核心技术，替代英伟达”；短板视角：为保障生存底线，必须补齐的漏洞。例如科技企业需“推进供应链国产化”，华为需“保障现金流与利润质量”。3.2.3第三步：CSF的规范化与筛选规范化：将头脑风暴的口语化表述转化为标准动宾结构，例如“别让美国卡死供应链”规范为“重构极限生存供应链”；筛选工具：采用IQG方法，从“影响力、现状差距、可行性”三个维度评估，对备选CSF进行合并、删除、整合，最终保留核心CSF（通常5个）。例如华为候选CSF中，“5.5G卡住身位”因华为已全球领先被删除，“供应链国产化”因可纳入现金流管理被合并。3.3华为2025年CSF最终确定（案例）CSF类别CSF名称核心要求有效增长型云+AI业务收入突破成为新的收入支柱，贡献显著营收增量有效增长型智能汽车BU盈利2025年实现盈利，形成稳定现金流有效增长型消费者业务重返海外突破海外市场限制，恢复终端业务增长引领型鸿蒙原生生态构建积累足够终端数与原生APP，成为第三大操作系统卓越运营型现金流与利润质量保障满足营收增长率、净利润率、现金流底线要求3.4CSF的量化定义对每个CSF明确具体量化目标，确保可衡量、可落地：鸿蒙原生生态：终端安装量达到XX百万级，原生APP数量达到XX万款；云+AI业务：年收入突破XX亿元，市场份额进入行业前X；供应链去美化：核心元器件国产化率达到XX%，关键物料库存保障≥6个月。
一、策划为什么重要
如果你问销售人员：“在你的销售区域里有一家重要客户，你需要跟它的高层打交道，你会怎么做？”销售人员通常会这样回答：“我会先找到这位客户高层，跟他取得联系，再去拜访他。”你接着问：“然后呢？”销售人员会回答：“我要根据拜访的情况，再考虑如何做。”发现问题了吗？对，就是没有在与客户高层打交道前规划一个有效的行动方案，并根据方案逐步推进。制定行动方案的过程就是策划。策划能够让你预先制定出有效策略及每一步的工作重点；也可以使你对即将开展的打交道过程进行预想模拟，对可能遇到的阻碍做出预估，并提前做好应对方案。这样，你就能做到心中有数，对成功充满信心。所以，策划是与客户高层打交道成功的基石，是关键的一环。然而，让人吃惊的是，策划如此重要，却被大多数销售人员忽视。原因可能是：（1）多数销售人员没有受过这方面的专业训练，不知道策划的重要性及如何策划。（2）对策划带来的好处缺乏体验。（3）销售人员没有形成良好的工作习惯，没有将策划列入要做的工作事项。（4）销售人员误认为策划就是计划，认为与客户高层打交道变数太多，计划经常要改变，所以策划没有用。事实是，策划的作用远不是得出一份工作计划，而是系统思考，制定有效的打交道策略。变数太多，才更需要策划，以使销售工作不因变化而偏离方向，始终处于正确的轨道上。
  
    
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