热门：快消品零售营销老板
三、缺少系统规划和深度实施
既然大部分医生都认同建立信赖感非常重要，为什么没有建立起来呢？经过对大量医生的访谈及现场接诊调研，我们发现，大家对于信赖感能够产生的直接效果和建立信赖感的原理认知比较浅。事实上，信赖感的建立需要很多内在因素支撑，并不是一个简单的动作或者一句话就能够建立起来。读者可能会质疑，不就是信赖感吗？建立起来那么难吗？事实上，人与人之间的信赖感非常脆弱，不是顺其自然就能建立起来的，更不用说医患关系了。试想一下，患者进入一家陌生的门诊时，是不是有不安、焦虑或忐忑的情绪，这种情绪主要源于哪些因素？首先，信息不对等。一方面是专业上的不对等。患者进入口腔门诊消费和进入超市购买日用品完全不同。消费者完全可以判断日用品质量的优劣、实用性或价格的合理性，但对于口腔治疗来说，即便是私下做再多的功课，对于一个非专业人士的患者来说，都有极大的受骗可能，而且患者是没有办法识别的。因此，他们会感到不安。另一方面是身份上的不对等。依据接诊流程，患者进入门诊的第一时间就会留下大量的个人信息，比如姓名、年龄、身份证、住址、牙齿问题或其他疾病，这些信息暴露了患者的隐私，而他对于门诊及接诊的医生知之甚少，甚至很多患者连主治医生的姓名都没记住，这种信息差距会让患者有不安全感。其次，风险。每个患者在做决策时，都在承担风险，一旦决策失误了，他要承担的不仅是牙齿没有得到有效治疗的风险，有可能还要花费更多的费用，让患者感到自己被骗了。这一点对于患者来说是难以接受的，不仅要承受经济上的损失，还要有决策失误的懊悔。因此，与普通人相比，信息不对等，以及可能面临的风险使医生和患者之间的信赖感更难建立。因此，试图通过一句话或一个动作将信赖感建立起来可以说是天方夜谭。我们必须深入了解患者在就诊过程中每个阶段的心理状态，然后围绕他的心理状态，通过各岗位人员之间的配合，给予患正向的引导，消除其心中的不安、焦虑或忐忑，在没有负面情绪的基础上逐渐认可医护人员，形成信赖感。
三、培养员工强烈的问题意识
对任何企业或组织来说，最可怕的是在企业或组织内产生一种不把问题看作问题的惰性。这种惰性可能由两种情形造成，第一种情形是，领导和员工（组织的上上下下）对周围的事物漠不关心，对存在的问题视而不见，可想而知这类企业或组织是不具有生命力的。第二种情形是，领导或者员工（组织内有些人）能够意识到问题的存在，但是由于能力或方法所限，对问题的解决无能为力。随着时间的推移，第二种情形将很容易演变成第一种情形。培养员工强烈的问题意识，目的是要形成一种把问题当问题看的组织文化。培养员工问题意识是一项长期的工作，我们不能期望短期内达到目的，要坚持不懈地努力。如何培养员工的问题意识，尽管没有现成的答案，但是我们可以从以下几个方面着手进行。1、领导要率先垂范。要让组织的成员有强烈的问题意识，首先，领导必须率先垂范，正视存在的问题，并从企业经营的高度给员工讲解企业存在的各类问题，帮助员工提高自身的认识水平。2、现场指导。带领员工参观现场，在现场指出问题的所在，让员工对问题点有一个具体的感性认识，这是增强员工问题意识的有效办法之一。只要企业的各级领导能够关注管理上存在的各种问题，特别是现场存在的问题，并表现出不及时改进决不放手的决心，员工的问题意识和改善意识就能得到根本的提高。相反，我们可以肯定，如果领导高高在上，难得到现场转一转，或者对现场的问题视而不见，或者只是发现问题但对问题的解决缺乏坚定的意志，久而久之，员工也会无视身边存在的问题，对问题麻木不仁。相信企业上下都不愿意看到这样一个结果。3、贴问题票活动。定期召集部门负责人在企业内各部门进行巡视检查，发现问题就即刻张贴问题票（便于识别的红票），并规定或责令部门的负责人约定整改期限。之后，由各个责任部门对指责问题的进行解决，摘掉问题票。
第四节如何写出好的需求
产品需求既能成就产品，也能毁掉产品，那么如何才能写出好的需求呢？
（二）跨部门流程问题分析示例
在为某企业提供流程管理咨询时，针对如何发现跨部门端到端流程存在的问题，笔者本着以假设为前提，以事实为依据的原则，综合运用人员访谈、问卷调查、资料阅读三种方式对战略闭环管理流程进行调查与分析，具体思路如下：问题假设1：战略分析不到位，导致战略规划缺乏充分的信息支持。访谈提纲1：企业如何监控与分析外部环境，分析的维度有哪些？各维度分析依据及信息来源是什么？企业如何开展内部环境分析，分析的维度有哪些？各维度分析的依据及信息来源是什么？内外部环境分析结果有效性如何，对于未来战略决策的支撑是否充分？是否得到高层管理者的认可？查阅资料1：内外部环境分析报告、外部环境监测报告。问题假设2：战略目标没有得到有效分解，影响了战略有效落地；中长期战略目标没有分解到每年要完成什么目标；战略目标设置分解可能偏重于财务，对于客户、流程、学习与成长维度关注不足；年度战略目标分解时，没有做到自上而下，确保公司级目标有效落实到部门目标。年度战略目标分解时，没有做到左右协同，各部门目标导向不一致，甚至相互冲突；经营计划侧重于目标分解，但缺乏目标如何达成的策略，只给目标，不给方法。访谈提纲2：公司3-5年战略目标是什么？是否分解到战略周期的不同年度？各年度战略目标分别是多少？公司年度战略目标是如何向下分解的？公司年度战略目标分解过程中如何保证各部门上下一致、左右协同？公司是否制订了每一项战略目标相对应的战略举，？是如何制订的？阅读资料2：中长期战略规划报告、企业年度经营计划、各部门年度经营计划。问题假设3：战略规划宣贯不到位，战略没有达成共识或不认可，不同的人对战略的理解不一样。访谈提纲3：公司采取哪些方式来实现中高层管理层对战略的共识？采取了哪些宣传措施来实现各级员工对战略的理解？抽查不同部门、不同层级人员对于战略的理解。资料阅读3：战略管理流程制度、战略宣贯会议纪要。问题假设4：战略执行不到位，无有效的战略落地保障措施（组织、流程、报表等）；对战略执行情况检查不足；对战略执行效果评估不到位。访谈提纲4：为确保战略有效执行，公司采取了哪些保障措施？是否对战略执行情况进行过程检查？如何进行过程检查？是否对战略执行效果进行定期评估，如何进行评估？资料阅读4：战略管理流程制度、战略过程检查记录，或相关检讨会议材料及纪要。问题假设5：战略目标考核不到位，考核指标没有体现战略导向。访谈提纲5：公司对管理层的考核指标分别有哪些类型？是如何制定出来的？这些指标是否是战略导向型的（即考核指标与战略目标是否方向一致）？现在存在哪些问题？阅读资料5：各部门年度业绩合同或绩效考核方案。问题假设6：战略调整不到位，缺乏系统的战略回顾与评估会议，缺乏对战略假设的过程检验，当内外部环境发生变化的时候，战略不能够及时调整。访谈提纲6：围绕战略检讨与评估，公司安排哪些会议来讨论？公司采取了怎样的机制来做战略调整？阅读资料6：战略检讨与评估相关会议资料及决议、战略、预算调整记录。
2.年度大型活动
你需要做的事情包括但不仅限于如下几点：​ 留意选款的准确性：款式、价位段、消费者喜好，以及售完的替代款。​ 推广方式与店铺展现逻辑的协同性。​ 主题文案的展示，包括店招、海报、详情关联图片等。​ 你甚至要细化到聊天工具的头像、签名、自动回复等。​ 推广、预热的时间点节奏。3.SNS这个你必须做，但是这种方式的最大作用不是引流和成交，而是维护与消费者之间的关系。你必须让消费者想关注你的时候有一个去处。这种推广方式也会伴随无线端成长而不断发展壮大，紧跟平台步伐即可。有些互动未必能够在店铺内实现，而SNS工具则是极好的展示方式，并且能够丰富品牌的内涵，能够让品牌更加吸引人、更加有故事。本质逻辑应该是品牌的业务本身却是做得不错，适时引导粉丝进行有意思的互动，健康完整的业务逻辑不断激发顾客的满意度，从而不断吸引更多的粉丝加入，随后庞大的粉丝群体会反过来反哺业务的健康成长。如果单方面从粉丝营销角度入手，难以获得业务成效。最优先要解决的是业务本身的逻辑完整性和细节把控。所谓的互联网思维，底子还是商业逻辑思维和与之配套的传播思维。
三、战略共性与企业发展建议
3.1郭士纳关于战略共性的观点郭士纳先生在其著作中提到：“在担任顾问期间，参与了众多公司的战略制定工作，为一家公司制定独特发展战略十分困难。若战略与业内其他公司截然不同，往往存在高风险，因为各行业的经济模式、客户期盼、竞争结构短期内难以改变。即便制定出独特战略，也难以恰当应用，最终多数公司会采用相似战略。”这一观点在多个行业得到验证，例如白色家电行业的海尔、美的、格力，在制定战略目标时，往往存在高度重合，进一步说明战略的共性远高于个性。3.2不同类型企业的发展建议2.2.1细分赛道隐形冠军企业这类企业规模多在1-10亿元，毛利高、经营状况良好，核心建议是“不轻易跨界”。原因在于：现有赛道可能是企业创始人一生中能找到的最优赛道，无需冒然进入新领域。大商机往往会吸引行业“大鳄”入局，竞争激烈，中小规模企业难以抗衡；过小赛道则因竞争过度，毛利被压缩。隐形冠军所处的“黄金分位”赛道，大企因精力有限或认为空间不足不愿进入，小企业因能力不足无法进入，企业应珍惜这一优势，专注主业深耕，“闷声发大财”，避免因过度曝光吸引竞争对手，导致经营压力增大。2.2.2快速扩张期企业部分企业创始人有宏图大志，且抓住发展机遇实现快速扩张，此类企业需注意：避免快速进入新赛道，优先通过一致性模型评估自身“健康状况”，包括资金实力、组织架构稳定性、核心能力（如技术、供应链、营销）、冗余成本（“肥肉”）、运营效率（“心率”）等。先解决组织能力短板，完成“全面体检”，确认具备足够实力后，再考虑扩张；若能力允许，也可选择“边打仗边建能力”，但需做好风险把控。2.2.3对战略认知存在偏差的企业部分企业认为“战略是第一位的”，并以诺基亚、柯达的失败为例佐证。但需明确：诺基亚、柯达曾是全球市场的行业第一，处于“无人区”探索，因缺乏前人指引，一旦战略判断失误便容易走向衰落，这类案例在99.99999%的企业中不会发生。多数企业未达到全球领先地位，无需进入“无人区”，更多是跟随行业趋势发展，战略层面不易出现大问题。失败的核心原因往往是“能力配不上野心”——企业目标过高，但自身资源、精力、才华无法支撑目标实现。因此，企业引入BLM模型时，可“倒着看”：先评估执行能力与一致性模型，再完善战略模块。这与郭士纳先生的经历一致——正是一致性模型引发了他的深度共鸣，才推动其启动与哈佛商学院的共创，最终形成BLM模型。作为曾将IBM从“废墟”带向行业顶端的CEO，他深知企业多败于执行力不足。
4.制定客户开发抢夺计划、开发进度表，定期回顾
客户开发抢夺计划、开发进度表如表7-6所示。表7-6客户开发抢夺计划、开发进度表
第三节陌生拜访，负责人不在怎么办
在开发市场的时候，我们避免不了陌生拜访，但是在陌生拜访中，我们遇到的最实战的问题就是，店员或者护士告诉我们老板或者医生不在。一般遇到这种情况，销售人员有两种做法。第一种，70%的销售代表在问了老板的贵姓之后就离开了，通常情况下能拿到老板的手机号的概率比较低，但是我们还是要尝试性问一下，不给就算了。给了，算是捡了一个大便宜。第二种，30%的人会选择和店员或护士聊天，但是一般情况下，店员或护士和你不熟，一般也接不上话，销售代表也尴尬，用一句“你先忙，我改天再来”离开了。最后，有可能是你去了几次老板都不在，突然有一天合作上了，你发现老跟你说老板不在的那个人居然就是老板，这种事情常发生。那么，对于老板不在，我的建议是不要轻易离开，因为对你的下次拜访没有任何意义，不能为下次碰到老板，促进合作形成帮助。有的人问，我该做点什么了？1.尽量多问老板的相关信息尽管店员不给，或者不说实话，我们还是要问问，比如老板的手机号是多少，老板一般什么时候在店里，老板一共有几家店，店里一共有几名店员等，一般店员会用“不清楚”“我也不知道”等理由敷衍你。2.征得同意，在店里转转比如我看看，这方面的产品店里都有哪些厂家在卖？如果你觉得这个店员比价“凶”或者不友善，你就说在商业流向上或者之前的业务员有卖过××产品，店员给予否定的答案时，你故作不相信，去看看。在这个过程中，你要尽量获取这些信息：A.看看这个产品是什么类型的店，以高毛利产品为主，还是以品牌产品为主？整体价格是什么样的，是不是平价药房？看看你的产品群可不可以和他相匹配，为下次谈判的时候准备好说辞。诊所就看贴了哪些产品的海报。B.看一看有没有你熟悉的厂家在这里面做，只要通过陈列和品种的数量就可以判断出，是自然流还是有人维护，你也可以从店员那里得到答复，比如你问店员，“看××厂家的产品你店里放的挺多的，是不是××业务员跑得你这里啊？”通过这种形式在店员那里得到答案。这样，如果答案确定，你就可以和这个厂家的业务员了解更多这个药店的信息，包括销售关键点、老板谈判的关键点等，这样为你的下一次谈判做铺垫。C.看看你的竞品的信息，包括竞品的陈列位置和库存，能看到批号更好，可以判断出竞品的销售状况，看看从品牌、剂型、价格带等方面有所补充。我曾经就是发现某个客户他在妇科外用没有“泡腾片”这个剂型作为突破口，跟客户以“完善基本剂型”为话题达成过合作。也可以问店员，你的主要竞品有没有业务员经常过来拜访门店等。D.观察药店或者诊所有没有什么特色。比如陈列整洁干净、销售氛围布置的好、店员的销售技巧强、服务态度好、卖药专业性强等，都可以作为以后和老板谈判的话题，免得以后谈判一上来就谈产品的尴尬。E.观察药店或者诊所有没有留下老板的信息，比如店员告诉你老板姓张，你就看看招聘启事，或者药店的LED的显示屏上有没有老板的电话等，为电话预约提供方便。注意，如果你和老板通话，千万不要在电话中谈业务或者报价，这么干，你有可能连见面的机会都没有，老板以“同类产品多或者价格贵”拒绝和你约见。F.有一种店员一定要引起你的注意，就是话多的店员，比如问你，你是哪个厂家的，你主要推广什么产品。一般话多的店员都是有想法的店员，你可以提一些假设性的问题，比如你觉得我的产品在咱们店里想有好的销量，你有什么建议，店员可能会给你支招。获得相关信息后，在碰到老板的时候，请用这样的开场白，“张总，你这个店，我一定要和你合作，因为有三大理由，开始阐述……”你想，这样的开场白，能不让老板继续听你说下去吗？三大理由全是对他药店的赞赏，这业务谈判就顺利多了，你的与众不同，也给老板留下了深刻的印象。
第三章 与泰罗并肩的科学管理群体
科学管理时期的美国，是一个管理大师层出不穷的时代。在璀璨的群星中，泰罗无疑是最耀眼的。但是，如果忽视了拱卫在泰罗身边的众多人物，我们就无法了解科学管理的全貌。在管理学的发展史上，这种人才集中于一时一国的现象是不多见的。究其原因，与当时美国的工业发展水平紧密相关。南北战争以后，美国迅速实现了工业化，完成了由农业国向工业国的快速转变。同欧洲旧大陆国家的工业化进程相比，美国的工业化速度最快，而且推进工业化的路径同欧洲不同。欧洲的工业革命，是从日用消费品的生产开始的，而美国的工业革命，是从生产资料的生产开始的。例如，英国作为第一个工业化国家，长期停留在纺织时代；而美国虽然起步晚，却立即进入了铁路时代。美国的工业革命，以铁路为其开路先锋。1830年，美国有了第一条铁路，到1850年，仅仅驶入俄亥俄州的铁路已经长达9000英里，铁路交通网基本形成。大量的铁路建设，带动了钢铁工业、建材工业和机械制造业。可见，美国的工业革命，很快就进入了重工业时期，而且在美国的资本主义经济中，率先出现了所有权和经营权分离的现象。铁路和钢铁公司的经营显然与纺织厂的经营差别极大，需要的管理也明显不同。在这样一种工业环境下，促成了管理学在美国的率先诞生。到1905年，300家拥有70亿美元资本的公司控制了美国制造业的40%。大公司呼唤着管理学，迫切要求改变以往的个人风格式管理，以科学管理为代表的古典管理学随之应运而生。大工业聚集了一批优秀的企业经营人才，1880年，美国机械工程师协会（ASME）在新泽西的史蒂文斯技术学院成立。这时，泰罗正在这个学院业余攻读学位。这个协会的宗旨，是讨论工厂经营管理中的相关问题。后来，这个协会就成了科学管理的大本营。以这个协会为平台，一大批有志于管理研究的工厂经理或顾问走到一起。璀璨的群星云集，形成了科学管理的壮丽景观，大师荟萃，各显神通，其中包括了最正统的继承泰罗衣钵的巴思，最多产的管理顾问甘特，泰罗协会的创立者吉尔布雷斯，号称“效率大祭司”的埃默森，把科学管理推向公共组织的库克等人。他们同泰罗一道，为科学管理做出了非凡的贡献。让我们就以泰罗为中心来观察这一群体，看看在一个制造业崛起的时代里，管理上的奇迹是怎样诞生的。
第五节 案例：软家装渠道门店招商计划
第五节 案例：软家装渠道门店招商计划一、招商背景目前照明行业主要的渠道模式有以下四大类：1.以照明经销商为核心的批发零售渠道（1）厂家-省级代理（零售）-市县经销（零售）-乡镇零售—消费者（2）厂家-省级运营中心……-消费者2.以相关建材经销商为核心的经销代销渠道（1）厂家-百货KA及建材KA-消费者（2）厂家-省市级五金代理-日杂百货（五金社区）店—消费者3.以终极用户为核心的直销渠道（1）厂家-直营专卖店—消费者（2）厂家-网购平台—消费者（3）厂家-大宗采购的直接用户（工厂照明、商铺照明）4.以配套商为核心的隐形渠道（1）厂家-大宗采购的间接用户（地产商、电梯商、货柜厂商等）-最终用户（2）厂家-专业人士-（配套经销商）-最终用户从四大渠道类型来看，目前的照明渠道呈现以下几个特点：（1）建材，尤其是照明品类经营的经销商是渠道重要资源；（2）直销，就是以缩短渠道长度为目的的新型渠道不断被发掘；（3）融合，以品类专卖为主要特征的传统门店在不断被弱化。二、目标市场介绍软家装渠道主要是指遍布在社区附近及布艺建材市场星罗棋布的窗帘门店和经销商，通过他们的销售场所配套销售布艺类灯具。（一）目标产品核心优势配套销售的布艺类灯具具有以下三个特征：（1）结构具有可折叠、易拆卸等特点，便于家庭的自行安装；（2）布艺灯罩具有易拆卸、易更换特点，并可以作为单独的品类进行销售；（3）灯罩部分经销商亦可自行加工。（二）目标消费者目前全国共有各类小区预计20万个，按目前楼盘开发和销售的速度，每年新增楼盘1.5～2万个（每个楼盘按500户计算），新房和二手房潜在消费者按15%，旧房按5%预测的话，（布艺）灯具安装的整体市场容量大约在30亿元，这些大量以社区门店为主要服务场所的消费者，每年在以10%的速度递增。他们在靠近社区的窗帘店订制购买窗帘和壁纸，并要求提供上门测量和安装服务，对窗帘的花色选择有明显的倾向性，在家装效果的配套性和整体性有一定要求。（三）目标渠道及终端以地级市辖区以上城市为主要业务单位，以靠近小区的窗帘门店为主，以窗帘市场和一条街的窗帘门店为辅，作为主要的终端发展对象。以窗帘批发商为主要渠道成员，通过窗帘批发商辐射各窗帘门店。（四）品牌布艺灯具在目标市场的核心价值（1）实现贴近社区的一站式购买；（2）解决与窗帘等布艺软装材料的花纹和风格配套；（3）不增加经营成本，充分利用终端的现有资源；（4）创新式灯具结构，新的灯具安装理念，为消费者带来更多选择；（5）先发优势，窗帘门店的店招和终端推广展示竞争不大。三、运营方式通过窗帘批发商辐射社区窗帘门店和市场门店，按渠道批发顺加利润30%，终端零售顺加利润100%的阶梯进行定价，如图4-7所示。图4-7 某窗帘批发商阶梯定价批发商职责：协助厂家网络拓展、新品上样的二次发货、部分零配件的仓储备货、转单打款即下线订单管理、协助解决区域的突发状况。零售商职责：推荐配套灯具产品、收款系统下单、配合企业各类终端活动。渠道架构：厂家与窗帘批发商形成直接的贸易关系。批发交易方式一：窗帘批发商通过官网www.idto.com.cn进入经销商进货系统下订单，可选择网上银行转账或汇款方式由财务审核确认订单生成，后台安排发货，如图4-8所示。图4-8 直接贸易关系批发交易方式二：窗帘批发商向公司备案特定旺旺号，进入阿里巴巴批发平台http：//shop1387212934180.1688.com/，根据确认的旺旺对应的经销等级，由客服进行后台改价，直接在线上完成交易和支付。渠道层级和角色如图4-9所示。图4-9 渠道层级和角色零售交易方式一：通过层级批发到门店，消费者和门店进行一对一的零售交易；零售交易方式二：消费者通过扫描店内的“社区商品二维码”，进入天猫零售店idto.tmall.com进行线上零售交易和比较，原则上指导进行线下交易。窗帘门店的核心价值（最后1公里）：（1）提供上门安装服务；（2）完全订制式地加工布艺灯罩的外套；（3）能够提供成套销售的建议。四、整体市场拓展方式和进度第一批开发城市：安徽、河南、江西、湖南、湖北。第二批开发城市：山东、陕西、四川、重庆、天津。第三批开发城市：江苏、浙江、福建。第四批开发城市：北京、上海、广东。第五批开发城市：辽宁、河北、云南、广西、山西。第六批开发城市：贵州、黑龙江、吉林。（一）开发步骤渠道拓展以集中作业的形式从中部城市（安徽、河南、江西、湖南、湖北）的市辖区开始，摸排出市一级的窗帘批发商，开发成布艺灯具的经销商。利用或组织窗帘批发商的下线开展会议营销，将窗帘批发商的下线（尤其是社区门店）转化成“×××照明软家装社区（零售）店”。以每人管辖3～6个地级市的形式，做好以下两方面工作：（1）协助窗帘批发商做好已有下线的店面陈列和上样工作；（2）独立或配合经销商人员开发新的社区窗帘门店。（二）政策支持（1）支持会议推广的会议费10000元/场=（针对窗帘批发商）。（2）提供免费的2000元样品包（针对缴纳2000元市场诚意金的零售商）。（3）提供1000元门头装修补贴（针对零售店）。（4）提供产品安装的门店视频。（5）提供产品图册（含二维码）和展示架。（6）提供人员协助窗帘批发商开发下线。（三）人员组成（1）网络招聘（窗帘行业销售人员、大中专应届毕业生）。（2）熟人介绍（照明行业人员）。（3）内部调整（公司人员）。（四）人员激励（1）基本工资＋差旅报销＋话费补贴+提成。（2）布艺灯具：2000元＋2000元＋200元＋6%。（3）非布艺灯具：5%。（4）人均年度任务100万元。提成以实际回款为准，一个季度发放当季度提成的50%，剩余50%累积到年底一次性发放。（五）推广方式（1）视频介绍和展示（结构优势）。（2）社区二维码展示架（价格参照）。（3）布艺样品图册（花色优势）。（4）×××照明社区店店招。（5）会议营销补贴。（6）小区推广支持。社区和窗帘门店进行一一对应。一个社区开发一个窗帘终端。五、招募对象要求（零售商）（1）不低于10平方米经营面积的靠近社区的窗帘店。（2）愿意配合公司进行产品展示要求。（3）有根据消费者需求进行缝制和再加工能力的窗帘门店。（4）愿意缴纳2000元市场合作诚意金（合作终结后全额返回）的门店。六、未来的投资总额和收益预期（零售商）零售商未来的投资总额和收益预期如表4-8所示。表4-8 收益预期备注：2000元市场合作诚意金，合作终结后全额返回。七、可能存在的风险及应对措施（1）布艺材质的灯具，在防火防电上，达到国家的3C标准吗？答：略（2）做窗帘的，不太懂灯具产品的销售，会不会风险太高？答：略
（一）用“资合”的法律结构表达“智合”的管理逻辑
现在讲事业合伙人机制的人很多，有的人说事业合伙人就是一种股权激励的方式；有的人说事业合伙人是一种资源整合，是一种利益共享。我认为，事业合伙人机制既不等于股权激励，也不等于资源整合，也不等于利益共享。我们在组建华夏基石深圳合伙制公司的实践中，给事业合伙人机制下了一个定义：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并以此作为奋斗的原动力。回到问题的原点，事业合伙人机制必须得有自己的定位。其实，事业合伙人机制是用一种“资合”的法律结构，表达了一种“智合”的管理逻辑。因为无论是《公司法》《合伙企业法》《证券法》一系列法律法规，没有“智合”的观念，只有“资合”。比如两个股东，注册资本1000万元，你出资510万元，我出资490万元；你51%的股权，我49%的股权。现实情况是，越来越多的企业不仅需要“资合”的逻辑，还需要“智合”的逻辑。很多企业家跟我讲，说现在越来越体会到，企业增长的规模能够多大，不取决于有多少资本、有多少技术、有多少资源，而取决于拥有多少真正志同道合的要素、人才、团队和经营性人才。现在，事业合伙人正在中国企业形成一种热潮，这是这个时代发展的必然结果，即人力资本在整个企业经营中的重要程度越来越高。那么，如何让人力资源通过“智合”的逻辑，通过智力贡献，能够具体体现到“资合”的逻辑上，这就是事业合伙人要讲的本质问题。人类社会的进步，源于分工体系的建立和分工协同机制的优化。在企业发展的过程中，有的企业在规模小的时候效率很高，成长速度也很快，因为那个时候是老板给自己干。创业的时候，我们说老板是“三位一体”，其实何止是“三位一体”，是“五位一体”到“七位一体”——既是总经理，又是大股东、研发总监、营销总监、财务总监，我还兼任过深圳公司的司机。为什么一身数职，效率却很高？因为在为自己奋斗。我一直是机制的坚定支持者，很多企业都倡导文化，都在讲为企业奋斗。但是，客观事实是没有一个人会真正为企业奋斗，所有人都只为自己奋斗。我们认为99%的人，甚至更高的比例，只可能为自己奋斗。怎样让具有“自私”天性、组织中的个人达到一种主观为自己、客观为公司的状态，在组织中贡献自己的价值，这是对机制的要求。小企业要少用管理，多用机制。因为机制是没有成本的，管理却是有成本的。事业合伙人机制的形成大致经历了一个过程：老板在规模小的时候是给自己干，花自己的钱，为自己办事；后来走到了以委托代理制为基础的职业经理人机制，变成花别人的钱，为别人办事；最后才发展为事业合伙人的共担、共创、共享。
三、5+X人才甄选模型的岗位对标内涵（下）
1.沟通力1级：封闭、独处，不愿意与人交流；表达能力较差，从不主动与他人交流，即使是交流，别人也很难理解其信息传递的内容；解读他人信息的能力较弱，往往需要强调多次才能基本理解。2级：能与人进行一般性的交流，理解力差，向其传递信息有一定的难度；能表达较为简单的观点和价值理念，透彻理解他人观点有一定的困难，需要做一定重复深入的解释。在与熟悉人交流时，有主动表达的意愿，其它其他情况下，基本是被动交流。3级：通常性的交流没有障碍，能较为准确地传递自己需要传递的信息，具备一定的表达能力；对他人传递信息的理解较准确，对常识性的理念、观点无需做特别的解释。对信息的深层次理解或解读需要一定的时间支持。具备一定的主动交流意识和积极交流的意愿及行为。4级：对交流传递到的信息有较好的理解能力，信息传递者无需进行特别的解释与说明，有一定的信息组织能力。交流中反应较快，对信息的处理及时，有较强的逻辑分析能力、深层解读能力、表达能力。不但能理解信息表层传达的意思，还能根据信息发送者的肢体语言、语调理解其字面之外的表达意图。对自我需要表达的信息，组织力强，能够较为准确地进行传递。，有较强的主动沟通意愿。5级：具备良好的理解力，对接收到的信息能迅速进行分析、整理，并做出适度的反应，及时而恰当地向传递者表达其理解的准确性及程度，。同时，能根据信息发送者的肢体动作、语调、表情及以前的信息，进行综合分析，准确理解其真实意图。自我信息表达的组织逻辑性强，排列顺序易于理解，能够将不便于语言传递的信息，通过肢体语言进行表达，且不会被对方误解、误读。，有强且适度的沟通意愿和行为。2.意志力1级：仅有极低的意志力，无持续性专注力，无论是学习还是工作没有韧性，做事常常是东一榔头，西一棒子，不专一，又无常性，属于当“一天和尚，撞一天钟”之类型的人。其工作完全是被动性行为。2级：对自己感兴趣的事物有一定的专注力与韧性，有时对工作会表现出很努力的样子，但是兔子尾巴长不了。3级：其意志力通常来源于兴趣、工作压力、他人鞭策或奈于碍于面子。对于同时满足这三个条件的事物，有较好的专注力与韧性。但也不能持续三、五年以上的时间，遇到较大困难时，会放弃自己的努力，并将错误归因于外，其意志力的持续需要不断的地施加外部影响。4级：意志力较为坚定，职业倾向明显或基本确定了自己的人生发展之路，对属于自己职业生涯的事物会给予强力专注，做事的韧性强，在困难面前不易低头，有一定的克服困难完成任务的勇气和信心。会根据现实调整和使用资源，并时常反省自己，全力倾注于自己的选择，不怕苦累。5级：意志坚定，专注力强，具备良好的韧性。对自己的人生有清晰的规划，善于将自己的目标与组织的目标进行结合，并矢志不渝地奋斗前行；对于工作职能要求的事情，肯钻研，、不怕累，、无怨言，将克服困难，、完成任务，或更出色地完成任务视为一种幸福和快乐。经常反思自己的意志与行为，不断自我修正偏差。有一句名言与此类人最相符：不达目的，决绝不罢休。3.专业技能1级：对岗位需求的专业技能知识有初步的了解，能进行最简单的操作，属于入门级的知识拥有和技能操作级别，需要在他人的帮助下，或消耗较长的时间才能完成岗位工作任务，没有能力独立完成岗位工作任务。2级：掌握完成岗位任务的基础知识、基本技能，有一定的经验积累和处理专业问题的基本思维方法，具备肢体动作、操作的简易技巧。能较缓慢或低质量地独立完成岗位工作任务。处于最低端或初级的技能拥有阶段。3级：对完成岗位工作的专业技能、知识、动作有了较为全面的了解，能独立完成专业技能操作，知识与技能进入了熟练掌控与操作阶段。4级：专业知识掌握较为系统，操作的肢体动作熟练，不但能独立完成专业操作作业，而且，能对知识、操作、经验进行有机的结合，形成较以往的操作更为高效的工作方法，具备一定的创新、改善意识和能力。5级：拥有精深而系统的专业知识，形成了习惯性的操作作业动作技巧；有丰富的实践经验；对专业知识、肢体行为、思维已经固化于己身，并且能够进行有机的组合应用；能够用语言表达清楚专业知识、行为、思维，且行为示范到位；有专业的创新、改善能力。上述的胜任素质要素强度的分级，没有标准的定义和要求，不一定准确，。大家在工作实践中，应结合自身实际情况、本单位的情况进行再分级设计，以尽力达成其实现准确性和适用性。分级的准确性，决定了甄选出的人才对岗位的胜任性，因此，不可忽视，要认真细致地做好此项工作，必要时可以邀请各类专家组成小组，进行科学分级，以增强其准确性。
  
    
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