热门：快消品零售营销老板
场景即体验
在家里，在办公室，在星巴克喝咖啡，有什么不同吗？当然不同。产品可以相同，不同在体验。与其说是喝咖啡，不如说是在体验。场景体验，就是产品与消费者的连接方式。体验即情绪很多时候，人们喜欢的不是产品本身，而是产品所处的场景，以及场景中自己浸润的情绪。产品功能+连接=场景体验场景即连接场景既可以是线下连接，也可以是线上连接。便利店，除了销售便利品外，在日本，与家庭日常缴费等发生了连接；在中国，通过提供调理性食品的方式与单身族的日常生活发生了连接。便利店，提供的不仅仅是购买便利品的便利，更是日常生活的便利。与日常生活的连接，就是便利店的场景。互联网新场景，全部是基于互联网连接技术。通过连接技术，个体与虚拟世界发生连接。
（二）线下成长中市场
成长中的市场的特点是，产品在终端回转初步良好，经销商及渠道客户对产品有信心。进入阶段的成功，会大大减少渠道零售客户和分销商的阻力，这一阶段的推力力度即便是适当减少，产品也可以进入更多的渠道。渠道客户进货以后，一定不要形成大面积积压、滞销，关键是将库存尽快分销出去，需要加大拉力，进行足够多的消费者促销，让消费者来购买。针对渠道促销的推力和针对消费者的拉力比例为70%：30%左右，慢慢过渡到50%：50%左右。此时的重点仍然是开发渠道，开发分销商，给渠道客户大量激励，同时兼顾终端促销拉动。​ 给予经销商促销搭赠，但要求用于铺货。铺货、铺货、不断铺货，进入第一阶段空余的B-级和C级店。​ 继续大规模的渠道中间商促销。订货会、搭赠、箱内有奖、付费陈列、合作广告、开发奖励、团队奖励等。​ 开展足够多的终端消费者促销。包转内附赠、再来一个、集包装送；持续进行标杆店人员促销：试用、抽奖、买赠等活动。​ 公司团队和经销商团队奖励，以开发经销商数、开发分销客户数、标杆门店数、样板陈列数、广告门头数、活动场次和效果等为奖励。
【示例】
表3-9员工关系主管岗位的隐性特征参考（1）专业能力​ 能否概括一下，哪几种情况下的离职，企业是不需要支付补偿金的？​ 在你的岗位工作经历中，有没有公司本计划支付离职员工补偿金，但经你调解或协商，最后并没有支付或者降低了支付金额，员工仍然顺利办理了离职手续的案例？如果有，你是怎么做到的？​ 你的上一家公司有灵活用工或派遣用工的用工模式吗？你们为什么选择使用这样的用工模式？（2）通用能力​ 如果某部门有一位老员工，每年考核总是不好不坏，算不上优秀，也不是垫底。新来的部门负责人却看不上这位老员工，几次让人力资源部想办法劝他离职，最好公司不花钱或少花钱。这项工作，人力资源部经理交给你来办，你怎样看这件事？准备如何做？​ 公司现行的《员工手册》版本是三年前修订的，如今需要根据近几年出台的法律制度做完善与修订，这项工作由企划部和人力资源部共同完成，人力资源部负责汇总，企划部予以协助。人力资源部经理把这项任务交给你，不仅要修改有关员工关系的部分，还包括员工考勤、休息休假等相关内容。另外，还需要你与企划部及时沟通与协调，将他们修改的企业文化与组织架构等内容，与其他内容做整合，确保按期完工。你准备怎样做？能否概括一下你的工作步骤？（3）核心能力​ 如果你入职后，发现你们部门的业务流程图中，关于你的岗位流程部分存在不严谨的地方，少了两个跨部门的工作步骤。此时，若是你自己主动提出，不仅修改流程图需要花时间，增加了你的工作量，也会因为多了这两个步骤，在跨部门审批工作任务时，审核时间也会因增加了两个部门的审批签字而拉长。对此，你会提出修改吗？为什么？​ 你入职公司后不久得知，你所在岗位的前任在离职之前，与公司计划解除劳动合同的一位老员工谈崩了，这位老员工离职后向仲裁机构提请了仲裁，公司已接到仲裁机构的《调解通知书》，准备应诉。现在这个仲裁书和《调解通知书》都在你工作桌上，你会怎样准备这项工作？你会向部门负责人提出，希望他来协助完成吗？总之，职员级岗位的“横向”招聘，须围绕《岗位说明书》要求的内容分板块进行：“硬件”信息，借用线上筛选工具；“软件”能力，通过行为面试技术进行递进式提问（如表3-10所示）。在应聘者的回答中获知能力水平，进行全面匹配与综合评判。表3-10横向匹配汇总
15.1.1寻找海外标的五部曲
海外并购也分为财务并购和产业并购两大类，两者的关注点不同。财务并购看中被并购标的所产生的直接投资回报高低，此时看中目标公司内在的价值。产业并购关注并购后形成的协同效益，看重目标公司在收购方心目中的价值。
10.4.1 浴室柜的机加工车间周期缩短：
当前机加工车间包括开料1天、封边1天、钻孔1天、机加工1天、待干2天、订装1天、恒温房1天，合计8天。笔者询问为什么每道工序都要1天？机加工车间目前是要求按照生产订单齐套转序，一套浴室柜有20多个零件，车间是将相似的部件生产完再调整设备。每个班开班时进行产品成套交接。交接点数比较费时，没办法在1个班里面多次交接，因此一个工序就要1个班。笔者根据产品-工艺路线分析，发现不是所有部件都需要经过全部工序，只有门板等几个部件需要完成所有工序。笔者的第一个思路是可以将门板等产品集中管理，这些部件每个班次通过2个工序，其他部件还是按班交接。这样从开料到机加工的4个序可以从4天压缩为2天。但在实践中发现目前在SAP中，部件没有部件物料编码，只有成品有零件编码，如果要按照零件级组织生产需要有单独的部件工单。但设计部门以缺少人力资源，没有时间给每个部件编制物料编码为理由拒绝了。这个工厂设计的月产能是3万台，以前产量低的时候，有足够的面积存放零件，因此一直未推动在制品的奖金，目前实际月订单已经4万台，面积不足已经制约了生产。笔者带着项目团队在现场虚拟了一个流的操作，在没有工单的情况下先手写工单，一个班次转2个工序，从开料到机加工可以在2天完成。但如果要长期实施必须要建立零件BOM。在推进一个班次2次交接中，发现最关键要解决的问题是切换管理，板子有多种厚度，当前的做法是一次将同一种厚度规格的板件全部生产完再切换成另外一种规格，那由于每面柜子都包含所有规格的板件，周期就是一个班。因此必须按订单将每4个小时的订单合并，同种规格的部件一次生产，这样会增加一倍的切换次数。但可以将生产周期缩短一半。最后实施的措施是针对长周期部件实施单班2个工序的改善方法。将开料，封边，钻孔和机加工压缩为2个班。第2个改善点是通过工艺的改变导入了速干胶水，通过增加一些成本将2天压缩为1天。通过2个月的实践，机加工车间的制造周期从8天压缩为5天，成功地实现了目标。
第四节 经销商老板如何留人
彼得·德鲁克曾经说过一句管理名言：“我们雇佣的是员工大脑，而不是员工的双手。”经销商老板在用人的时候，首先应该想办法激发员工的潜能，让员工自动自发地做好工作。这就要求经销商老板要学点心理学，了解人的性格与特点，针对不同的员工给予不同的管理方法。
第十五章 “曲线助欧”政策
船刚到开普敦，我们就发现自己对到马德拉群岛时收到的电报期待过高了，到了约翰内斯堡我们更加肯定了。这也怨不得发电报的瑞奇先生。他听到政府没同意“黑色法案”，就发了电报。正如上文所言，1906年德兰士瓦还是皇家直辖殖民地。在英国本土，此类殖民地由地区代理代表，代理负责指导殖民地大臣处理涉及殖民地利益各项事务。当时德兰士瓦的代理为南非著名律师理查德·所罗门爵士123。埃尔金勋爵是在咨询过他的意见后才驳回“黑色法案”的。帝国政府将于1907年1月1日就是否授予德兰士瓦责任代议制政府进行磋商。故而埃尔金勋爵向理查德爵士保证，如果德兰士瓦立法院在责任代议制政府成立后仍通过类似的法案，而且获得责任政府批准，那么英王会予以认可。但只要德兰士瓦还是皇家直辖殖民地，此类带有阶层色彩的法案只能由帝国政府直接负责；（P.194）鉴于种族歧视有违大英帝国的基本原则，他会建议英王驳回《法案》。如果帝国政府名为驳回实则赞成，而德兰士瓦的欧洲人仍可为所欲为，如此“高招”，理查德·所罗门爵士没理由不同意。我将政府此举称为“曲线助欧”，但要叫的更难听也不为过。帝国政府直接负责皇家直辖殖民地立法事务，宪法严禁任何肤色歧视、种族歧视。至此看着还不错。有责任代议制政府的殖民地立法机构通过的法案，帝国政府不能一下子就驳回，这也可以理解。但帝国政府官员私下会见直辖殖民地代理，还事先向代理保证英王会批准法案，此举就公然违背了帝国宪法，——对权利因此受损之人而言，此举岂非背信弃义、有失公允？埃尔金勋爵给出这样的保证，说白了就是在鼓励德兰士瓦的欧洲人反对印度人。他要真想这么做，就该一早明明白白告诉印侨代表团。事实上，就算是实行责任政府制的殖民地立法，帝国也难逃其责，（P.195）因为这类殖民地也要遵循英国宪法的基本原则。作为表率，它们更不应借法律之名让奴隶制死灰复燃。如果埃尔金勋爵是因为“黑色法案”缺德不当才予以驳回，他只能据此禁止该法，他就有义务在私底下明确告诫理查德·所罗门爵士，德兰士瓦就算成立责任政府，也不能通过如此不公之法，如果德兰士瓦打的是这个如意算盘，帝国政府就不得不慎重考虑是否批准当地升级为责任政府制殖民地。可是埃尔金勋爵一点儿也不光明磊落，表面上他对印度人假意示好，实际上却暗中偷偷支持德兰士瓦政府，鼓动他们在被驳回之后再次通过“黑色法案”。这也不是大英帝国第一次玩这种两面三刀的拿手把戏。即便是对英国史不感兴趣的人也能随手举出类似的史例。于是，在约翰内斯堡，我们讨论的唯一话题，（P.196）就是埃尔金勋爵和大英政府对我们耍的把戏。在马德拉群岛时我们有多高兴，到了南非我们就有多失落。不过被骗之后，侨团反而旋即变得愈发激情满怀。大家都说没什么好怕的，反正我们的抗争也不指望帝国政府。我们只能靠自救，仰仗我们对之发下抵抗誓言的神。只要我们坚守初心，政府再怎么“曲线助欧”，也会被我们掰直。责任政府制还是在德兰士瓦落实了。新一届议会首先通过了财政预算；接着就通过了《亚裔人员登记法》，内容和原来的《法案》一字不差，只因为日期不符，把其中一项条款里的日期改过来。1907年3月21日，议会只开了一次例会就匆忙走完所有审议程序的过场，予以批准。就这样，法案曾被驳回的往事被人遗忘，犹如黄粱一梦。印度侨民一如既往递请愿书，尽力抵制，可谁又会聆听他们的诉求呢？《登记法》于1907年7月1日正式生效，按规定印度人要在7月31日之前申请登记。法案通过后，政府拖了几个月后才强制实施，并不是政府想善待印度人，（P.197）实在是法案出台得太急。英王正式批准需要时间，备好规定中要求的各种表格，在各地开设办证点也要时间。德兰士瓦政府推迟这几个月，为的也只是方便自己行事。（P.198）
第1节 绩效管理体系的构建是分阶段的
在第一章讨论什么是绩效管理时，就专门探讨过绩效考核与绩效管理的区别，现在有两种比较典型的观点。一种观点认为，绩效管理的范畴比绩效考核的范畴大，绩效考核表现为绩效管理的一个环节，绩效管理除了考核这一环节之外，还包括沟通、反馈、改进等几个部分。持有这个观点的人认为，企业只要存在着目标就应该运用绩效考核这个工具去促使目标完成，也就意味着所有的企业都应该有绩效管理系统，只不过在有些企业表现为不完善的绩效管理，主要表现为过分关注绩效考核这一环节而忽视了其他部分。另外一种观点认为，绩效考核与绩效管理是有本质区别的，管理者在绩效考核中和绩效管理中承担的角色和责任截然不同，在考核中管理者更多的表现为一种监督者的定位，而在绩效管理中则更加强调教练的定位，而这种定位上的差异带来了管理方式、管理过程等一系列的不同。持有这种观点的人认为，企业必须从绩效考核转变为绩效管理，认为绩效考核是绩效管理的初级阶段。无论我们把绩效考核当作不完善的绩效管理，还是绩效管理的初级阶段，现实是很多企业的管理模式更加符合绩效考核的特征，而且这种管理模式是适应企业当前发展阶段的，达到了促进企业目标实现的功能。结合前面两种观点，是不是所有企业都需要绩效管理这一疑问背后的误区是，一提绩效管理就认为是理想状态中的比较完善的绩效管理体系。显然，由于企业的发展阶段、管理成本等等这些因素，决定了并不是企业在所有的阶段都必须构建一个完善的绩效管理体系，这应该是一个逐渐完善的过程。第1节绩效管理体系的构建是分阶段的一个完善的绩效管理系统对于企业内部的管理氛围、管理者的管理能力以及员工的职业化程度是有一定要求的，所以绩效管理体系的构建过程也表现出一定的阶段性。第一阶段：氛围营造阶段这个时候，首先强调的是管理者去承担管理责任，对员工的绩效完成情况进行识别和评价，使管理双方首先适应评价与被评价。如果仅仅是对员工的绩效完成情况进行评价，而不和相应的激励或惩罚措施相结合，往往不能够引起员工足够的重视。但是如果这个时候，将考核结果与薪酬激励完全挂钩，则会因为管理者本身能力不健全使得评价无法完全准确，导致员工对于绩效考核的不认可或完全抵制。所以在氛围营造阶段，主要强调的是双方适应并习惯考核与被考核、评价与被评价。为了这一目的的实现，我们通常要求慎重使用考核结果，与奖惩措施部分挂钩，或者以正向激励为主。第二阶段：规范化导入阶段这个阶段，我们不仅要求双方能完成考核与被考核的过程，同时会更加强调过程中的沟通，包括计划阶段制定目标的沟通、过程中的纠偏沟通、考核后的结果反馈，通过这种沟通的过程来暴露考核评价中存在的问题。沟通的过程也会对管理者的能力提出更高的要求，会促使管理者完成自身定位的转变，从关注事务到关注人。当然，这个阶段也必然会对评价本身的准确性、公正性提出更高的要求。设想当双方都习惯于评价与被评价，但是通过沟通发现总是无法达成共识时，自然就会对考核指标设计、考核工具使用的科学性提出要求。所以我们把这一阶段定义为“规范化导入阶段”。第三阶段：机制形成阶段当我们通过前面两个阶段使得管理双方习惯考核与被考核，同时又能够相对科学公正地评价出员工的绩效并且双方能够达成共识时，就可以将绩效结果充分地与相应的激励、惩罚、晋升等管理措施相结合。通过这些管理措施，来引导员工从关注绩效结果转向关注持续的改进，这时候才能称之为一个完善的绩效管理系统。可以看出，一个完整的绩效管理体系的构建是一个不断完善的过程，同时也是需要一定时间的，而从一个相对完整的绩效管理走向战略性绩效管理则更加漫长。 
一、四大范畴
九个要素分属导向、内形、外势、动作四大范畴。（一）产融导向9C系数是产融经营的导向，企业一切产融活动都以它为指引。经营企业，做什么、不做什么，先做什么、后做什么，没有一定之规，可以有无限可能。这看似是优点，实际上是缺点。因为选择越多，痛苦就越多，很容易让人迷失。所以，企业必须有一个明确的指引和导向。企业没有导向就会失去方向感，如同海上丢了指南针的船只。这些企业的经营者打哪儿指哪儿，而不是指哪儿打哪儿。他们经常陷入烦琐的日常，很少能抽出时间静下心来思考一下企业当前的战略重点是什么，自己有没有跑偏。作为导向，9C系数的作用就是告诉企业经营者，企业存在什么问题，当前的战略重点是什么。（二）产融内形产融内形，即企业内部的产融基础和实力，分为两大要素：净收益和净资产。净收益偏产业属性，主要靠产业经营；净资产偏资本属性，主要靠资本经营。净收益是9C系数的分子，净资产是9C系数的分母。企业最良性的增长模式是，以净收益的增长为主，净资产增长为辅。以净收益的增长，带动净资产的增长。但是，在净资产一定的情况下，净收益的增长是有上限的。因为有多少米，只能做多少饭。所以，当净收益增长空间不大时，必须将增长的重点转换到净资产的增长。至于何时转换，要看9C系数。当9C系数超过0.2以后，就是转换净资产增长模式的时候。在激烈的市场竞争中，企业能否发展做大，内因和外因都很重要。如果要问内因和外因哪个更重要，我认为是内因。以少胜多、以弱胜强的事情不是没有，但它们之所以被称为传奇，就是因为稀少性和小概率。更多的情况是，以强胜弱、以大欺小、石头碰鸡蛋。这些都不稀奇，正是《孙子兵法》所说的“无智名、无勇功”，但却是孙武子最推崇的。因为这是最安全、成功概率最高、最符合客观规律的。企业的核心内因就看两大要素，净收益有多高，净资产有多大。（三）产融外势产融外势是外因，分为四个方面：政商环境(包括法规政策、政商关系)、产业市场、资本市场、科技变革。内因很关键，但外势也很重要。不过，它对小企业和大企业的意义不同。对于小企业，外势更多的是机会。格局已定，风平浪静，市场已被先行者瓜分，哪有小企业插足的空间？只有风云突变、狼烟四起，小企业才能乘势而起、借机而动，在纷纷扰扰之中野蛮成长，最终乌鸡成凤、草莽成龙。对于大企业，外势更多的是风险。因为大企业已在既定格局之中占据优势，保持既定格局对它们是最有利的。形势突变，它们的格局就可能要发生变动，这是它们很不愿意看到的。企业要成长，需要满足三个条件：外部机会、内部资源、内外匹配。利用外部机会、规避外部风险，对企业意义重大。（四）产融动作产融动作是在产融导向之下的具体打法和举措，分为两个方面：产业经营、资本经营。这里需要注意两个问题：1.动作与目标实现产业目标，并非只能靠产业经营，资本经营也可以实现，比如通过并购可以直接获得净利润。同样，实现资本目标也不是只能靠资本经营，产业经营也可以实现资本目标，比如产业经营增加的净利润都可以变成净资产。2.动作与外势产业经营不是只考虑产业市场就可以了，还要考虑政商环境、科技变革。同样，资本经营也不是只考虑资本市场就可以了，还要考虑政商环境和科技变革。
金土浑厚，水木清华
下面，我们细讲一下这个“貌、言、视、听、思”。首先说貌，一个陌生人到我们跟前来，他的外貌首先就给你一个直观印象。刚才引用孔颖达《尚书正义》中“貌、言、视、听、思”与“水、火、木、金、土”的配合，看起来有些地方比较勉强，但从我们观察人的角度来说，确实是这个顺序。“一曰貌”，外貌是一个人外在的整体感觉。我们对有些人是一见就喜欢，虽然第一次见面，甚至还没有开口说话，就已经很有好感了。过去说一见如故、一见倾心、一见钟情，说的就是外貌对人的吸引，外貌给人的最直接的亲切感。但还有的人，他跟你也没说过话，也从来没有什么过节，第一次见面，但你就是不喜欢，就是不想理他，就是觉得他讨厌。我们身边有没有这种事情？一定有的。很多人不明白这是为什么，觉得喜欢一个人就莫名其妙地喜欢，讨厌一个人也莫名其妙地讨厌，真是不明就里。实际上，这是他的外貌所带来的整体气息，已经被你接收受到了。这里边的道理既简单又深刻，就是五行生克制化在起作用。那些你一见面就喜欢，就想跟他在一起的人，一定是你们的五行属性相生、相合，反之则一定相冲、相克。只不过，一般人没有学过这一套学问，不会运用传统的五行思维去理解人生、理解世界。过去人们一说到相学，就觉得很玄、很迷信，其实没有那么玄，也不是迷信，而是背后有一整套文化在支撑。一个人的外貌，主要体现在“眼、眉、耳、鼻、口”这五官上，同时也包括身材、肤色、举止动静等整个形体上。从阴阳五行理论来看，我们对一个人最基本的判断，首先要看他是属于五行中的那一种类型。这个人的总体形貌是属金还是属火？是属木还是属土、属水？对此你必须有一个基本的判断。当然，这个基本判断说起来简单，但是实际能运用得很自如的话，需要你在待人接物时相当留意，并且要积累相当丰富的社会人生经验。人心其实非常复杂，如此复杂的人心，必然外显为复杂的形貌，会给我们的准确判断带来非常多的障碍。“水、火、木、金、土”的划分，仅仅是一个非常粗略的概括，真正要细腻下去，达到断人如神的水准，还有更精深的工夫要做。如果一个人的相貌非常标准，真正跟“水、火、木、金、土”这五行中的某一个特征非常吻合，这种人就叫做“五行入格”，也就是相貌入了五行正格。不管你是木格也好、金格也好、火格也好、土格也好、水格也好，只要你的形貌入了五行正格，那么就必定会有成就，因为你独得五行之正气。但是，真正独得五行正气的人非常少见，我们很难看到纯粹五行正格，比如纯粹的水形人，或者纯粹的金形人、木形人、火形人等，至少都是两种乃至三、四种五行属性的搭配。那么，几种属性混杂搭配的情况，相对就很复杂了。大体而言，如果是五行相生关系的搭配，相对就比较好。比如说金水格，“金水宏阔为一贵”，金生水这样一个相生的搭配，就有比较好的大格局；还有金土格，“金土浑厚为一贵”，土生金也是很好的相生之局；再比如水木格，这个也很好，所谓“水木清华为一贵”，这就是清逸贵人之相。我们看清华大学的这个校名，就是从“水木清华”这个相学术语里来啊！五行相生的相格一般都不错，但如果是相冲相克，那就不太好了，说明这个人内心有冲突、有纠结，因为难以化解而显现在形貌上。这样的人，即使别人看来是很平常、很普通的小事，对他而言可能都很严重，会带来内心的伤害，表现出或者内疚，或者自责，或者紧张、或者犹豫迟钝等不良的状态来。这样的人就很麻烦了。
一、产品-价格定位的原则
1.符合品牌定位原则产品是品牌定位与形象传播的核心载体，是品牌定位的实体承接，产品定位不可与品牌定位的大方向相背离。
第二节 依靠文化与机制提高组织与员工积极性
中国企业遇到的这些问题大部分是在发展中遇到的，所以我们要用发展的眼光去看待。当企业规模较小的时候，企业领导能够认识企业中的每一个人，可以直接了解每个人的工作态度和工作业绩，员工为了获得领导认可，工作自觉，执行力很强，内部管理虽然简单，企业却随着领导能量的释放而逐步做大做强。但是，到了一定规模后，由于领导的精力有限，不可能认识企业所有员工，更不可能盯着员工去干活，员工的工作主动性开始变差，积极性逐渐消退，从而逐渐影响他们的工作效率、积极性和创造性，企业发展遇到瓶颈，这如何去解决？企业发展到一定规模后，必须由企业家个人的成功变成企业家团队的成功，中国目前经济水平处于世界的前沿，世界的经济向中国看，中国的经济向企业看，只有中国的企业做大、做强、做久才能够支撑中国经济处于世界之巅。企业的发展，从表面上看是产品、技术、品牌的竞争，深层次看是人才和财务的竞争，其实最核心是文化和机制，文化是无形的手，机制是有形的手，这两只手都不能缺。两者要协调，过分强调文化，而没有良好的机制，是一种空想社会主义乌托邦企业；过分强调机制，没有合适的文化牵引，会使员工逐步扭曲心态，过分追求物质回报，形成一种现实主义价值观，企业经营会越来越难。企业成败与否的关键在，企业在不同阶段需要不同的管理模式。管理模式的每次创新都是一次涅槃重生，企业家要敢于创新，敢于革命，特别是对自己，要敢于否定以前的惯性思维，不一味躺在过去的功劳上，这是变革的关键。小企业成功靠的是企业家的智慧，他在考虑如何做事。大企业成功靠的是企业家的品德，他在考虑如何用人。如何选好人、用好人、留住人是企业家关注的重点。“三星”创始人李秉哲先生曾经说过“我把我一生8０％的时间都用在育人选贤上了。当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的感谢、兴奋的心情便油然而生。世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。”现阶段，个人打天下的时代已经结束，企业要培养很多具有经营能力的小企业家，依靠企业家整个团队来共同打天下，企业才有可能做大、做强、做久。企业团队的打造首先需要文化，要形成吸引和塑造企业家团队的文化氛围，要建成价值观统一、能力互补的队伍；其次，在拥有良好团队的基础上，再有一套好的机制来配套，好的机制可以吸引优秀人才的加盟，激发人才的潜能释放，从而真正实现员工从“要我干”变成“我要干”。浙江吉利汽车，以前给消费者的印象是价廉质次的产品，董事长李书福为了改变吉利汽车的形象，11次拜访当时海归的华晨汽车副总裁赵福全，李书福用求贤如渴之心和吉利远大抱负的平台，终于打动赵福全。赵福全加盟吉利后，成为吉利汽车研究院院长，他逐步完善吉利汽车的研发体系，梳理产品结构，使产品质量和层次大幅度提高，如帝豪、全球鹰等品牌汽车销量大幅度提升，逐步改变了消费者对吉利汽车的印象。这期间李书福主要做了三件事情：(1)亲自登门拜访，求贤如渴，吸引人才，充实经营团队。(2)建立平台，给人才充分发挥才能的舞台，为了给赵福全提供这个舞台，吉利花了近一个月时间进行人员调整。(3)充分信任，授权给赵福全，让他负责吉利所有的研发体系建设。希望用他的智慧和才能来重新组建吉利汽车研究院，使引进的专业人才有充分展示自己的空间。从这件事情可以看出，企业引进人才，不仅仅要引进人才的一双手，更要引进人才的大脑。企业要打造能够让员工充分发展的平台，让员工主动参与经营，参与管理，主动思考工作，只有这样，企业才具备做大、做强、做久的基础，企业才能够获得成功，竞争力才会逐渐增强。现阶段，中国企业的竞争力总体来说还不够强大，企业的竞争力在不同阶段、不同行业、不同企业之间虽然不一样。但是,从发展的角度去看，中国企业要真正打造具有持久竞争力的企业，有些共性问题需要解决，那就是企业必须建立良好的企业文化和经营机制，来调动组织和员工的积极性。企业做到一定规模,容易得“大企业病”，造成组织和员工积极性不高，影响企业的竞争力。表现在两个方面：（1）企业文化。随着企业规模扩大，人数增加，企业有形的制度很难形成有效的团队协作力量，企业无形的文化起到重要影响作用，当员工的价值观不一致时，行为就很难统一，员工之间协作、自主能动性不强，造成员工积极性不高。（2）机制问题。一方面是组织机制，企业的规模扩大容易造成企业运营效率下降，由于企业市场反应速度慢而丧失不少市场机会，运营效率下降也容易造成企业运营成本升高，吞噬企业利润；另一方面是员工机制，员工在企业中干多干少一个样，干好干坏一个样，企业中的“雷锋”因为没有得到相应的回报，觉得“吃亏”，所以没有人愿意去做“雷锋”，造成员工士气低落，主动性不强，积极性不高，被动工作，没有创新，这就导致企业竞争力下降而逐步被淘汰。解决这些问题的关键是要建立一套适合企业的企业文化与经营机制，最终达到提高组织和员工两个层面的积极性，好的文化和机制不仅能够促使企业做大做强，而且还可以让企业健康长久生存下去，即企业生命力的强大。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载