热门：快消品零售营销老板
门店管理
门店管理的十二大要素终端门店管理日益精细化、数字化、艺术化，加强终端门店管理，提升终端销量。1​ 店面形象；2​ 橱窗形象；3​ 陈列形象；4​ 导购形象；5​ 产品形象；6​ 宣传形象；7​ 服务形象；8​ 促销活动；9​ 店前客流量；10​ 进店来客量；11​ 来客成交量；12​ 客单价。终端陈列的十三大标准终端陈列是促进消费者购买的最直接的场所，好的终端陈列，能够提升销售额50%。陈列主要分为基本陈列、特殊陈列和堆头陈列三种。1​ 位置显眼原则；2​ 面积要大原则；3​ 集中陈列原则；4​ 纵向优先原则；5​ 中强边弱原则；6​ 饱满充实原则；7​ 动感流线原则；8​ 价格醒目原则；9​ 干净卫生原则；10​ 1.4米上下原则；11​ 基本陈列有规律；12​ 特殊陈列精气神；13​ 堆头陈列显气势。
附件文章1：警惕业绩伪增长！
对于广大快消品销售人而言，每天都在问自己一个问题。增长究竟是什么？是将资源投入使用并获取的一种方式。套用这个底层逻辑，如果资源投入到效率最高的渠道，业绩增长应该相对也是最快的。没错！在大众快消品这个“爆品为王”的快速重复周转的行业里，这是做业绩最快的方式。也错！在大众快消品这个“爆品为王”的快速重复周转的行业里，也是做生意最慢的方式。“业绩”一般是为了交差！“生意”大部分是为了发展！前者为了短期达标，怎么快速、怎么方便怎么来；后者为了长期发展，不仅现在要做好，更要持久。在新零售渠道和线上线下平台不断迭代和裂变，能够短期内完成指标和任务的方法很多，如果认真罗列起来，我们可以和大家罗列出100种完成指标的方法，然而这些方法都有一个共同抓手——逮住爆品往死里比价。伴随着渠道高速迭代和持续碎片化，快消品的“进货”和“出货”渠道从未像现在如此的多元、多维和拥挤！一方面拥挤带来繁荣的增长机会；另一方面也暗中夹杂着很多混乱踩踏的风险。线上线下全域范围内正出现越来越多的卖货平台，然而大多数平台售卖的产品却极其类似和相同。当中，越是新平台越要流量和GMV活下来，而活下来最保险的方式是选择标品中的爆品，这样就导致各厂家成熟核心爆品的竞价空前无序化和白热化。无序化是不断打破渠道边界野蛮竞争，明处暗处前台后台各种贴补扑朔迷离看不清。白热化是不断击穿平衡状态下的价盘，不管明天后天先保住今天能够赢得这个大单。对于厂家和经销商，换来的是什么？表面的业绩在增长，里子的情况在恶化！价盘没有最低只有更低，当所有的平台都在疯狂竞争和杀价的同时，品牌商核心爆品的生命周期就会加速度缩短，也许短时间可以通过换规格、错规格、加规格和新规格来缓解，但长时间会逐步走进死胡同。怎么办？三步照着办！第一步：识别。一定要清晰地识别出哪些增长是低质量的“伪增长”。批发渠道的大单增长、不知去向的劳保增长、线下货品在某多上翻增长、异地来回窜货的增长、新渠道低价供货的增长……这些增长来得快去得也快。还记得风光的零售通和新通路吗？还想得起橙心优选的地推路演吗？还找得到当年跟你对接的叮咚买菜采购吗……昨天的他们又是今天的谁谁？第二步：转移。大单达标一时爽，“一直大单一直爽”！大概率情况是业绩指标无法一次性或在短时间内合理合规，需要逐步转移和逐步切换，老老实实做本地市场应该做的生意和努力，逐步降低大单的比例，聚焦核心渠道去抢份额夯根基，这是根本，最起码不会给自己挖坑。第三步：嫁接。嫁接的目的是什么？将不良性不持久的大单业绩良性化，简单地说就是“业绩从良”。既然享受到了新零售快渠道的“爽”感，就好好地待在这个渠道这个平台把生意做起来。从研究这个平台的消费者画像和货品逻辑两个关键点切入，前者是为了精准选品，后者是为了货品提效。做好这两个关键动作，就能把以往用价格和贴补换来的平台地盘“松土换种”，一个目的就是嫁接出真正ToC的持久销量。看到这里，也许你会问：“三步做完，咱包熟吗？”你说呢？你天天摸鱼，想看一篇千把字的文章就会了？不可能。可能的是你耐住性子看完这篇千字短文后，已经开始警惕“伪增长”了，因为这些伪销量终究会有被摘下面具的那一天。
六、被架空
被架空这种事存在于各种机构，创业公司也不能幸免。按说投资人需要借力创始人成事，是依赖创始人的，可依然有很多创始人被投资人架空的案例发生，或者是创始人的能力的确不行，或者是投资人贪心。

第2节​ 产品管理的职能设置

理性：董事会的产品管理职能与运作机制1.董事会董事会的“保守性”，是商业理性的体现，不是对经营层的干涉；经营层的“疯狂”，不是对业绩不负责，是让经营层在“资源与利润约束”框架内，给予最大的创新自由度与经营自主权。董事会自身不能担负产品战略管理的执行功能，不适合成立专门的产品研究小组，也不适合再组建一个“产品战略管理委员会”，这样的产品研究或产品战略管理委员会，都会对经营层的日常管理产生噪音与干扰，导致组织内部的权力失衡。2.产品战略管理顾问董事会产品战略管理职能适宜采取外聘顾问的形式。产品战略顾问，独立地对市场、竞品、产业价值链等进行调查、研究、分析，定期向董事会汇报研究成果，由董事会决定向经营层传递及沟通哪些研究结论，董事会成员也可以根据这些研究报告以董事身份对经营层管理情况进行考察，这样可以在不干扰经营层正常运营的情况下，提供产品战略资讯及预警。此外，产品战略顾问也可以在董事会授权的情况下，对企业内部的产品运营团队进行评估，以对经营层的产品管理团队的人员配置、管理、专业能力、培训需求、存在问题等提供建议。激情：经营层的产品管理职能与运作机制经营层的产品管理，企业必须组建一个激情甚至疯狂的产品运营团队。这个团队不是一个简单的职能部门，而是企业发动商战的策源地。企业应该与职能部门化的平庸的产品管理模式告别，将产品运营提升到企业核心战略的高度。平庸产品管理团队到处可见：或者是缺乏产品智造的专业素养、将产品研发当做一个“工作”的团队，或者是沉浸在每个行业产品制造的技术细节之中，这样的产品管理团队大量生产着平庸的产品。1.CEO（总经理）经营层的产品管理职能由CEO亲自领导，CEO参与产品的决策及管理，并负责产品管理委员会的决策与领导。任何一项产品决策都涉及企业资源的分配以及资源投入效益，必须由拥有最高资源配置权的老板或CEO亲自挂帅，才能避免平庸的、错误的、低效的产品。这个规则的另一个含义是，老板或CEO不要三心二意的“挂名”参与产品研发，要全身心地参与产品研发。老板或CEO不仅是产品管理团队里最高职位的参与者，也是团队里最具有市场、商业价值考量的参与者，是产品商业价值的最终评估者。老板或CEO在产品决策上最好具有挑剔的、完美主义的性格特征。只有最高管理者坚持做最好的产品，才会产生真正的好产品。2.产品管理委员会产品管理委员会是一个非常设、跨部门的功能性机构，负责对产品研发、生产、财务、营销等重大事项进行决策，并协调各职能部门的关系。日常的产品管理与协调事项不必以召开产品管理委员会形式解决，以CEO签批指令执行即可。产品管理委员会是经营层的产品战略管理部门，负责在经营层面对产品绩效、产品投入产出效益、产品营销计划、产品管理协调等重大经营事项进行决策，一到两个月召开一次正式会议为宜。3.产品经理产品经理是智造产品的灵魂。产品经理兼任产品事业部产品管理委员会秘书长（在多产品事业部架构下，产品经理只担任自己产品事业部的管理协调会议召集的职能），产品经理负责制定每次产品管理会议的议程，并准备会议相关专业资料。产品经理要担负策略规划与计划执行的双重角色。疯狂产品团队的有效运作，取决于产品经理本身的才情、专业、勤奋与领导力，这四个履职要素是一体的、不能割裂。一个有激情但缺乏专业修养的产品经理并不会做出好产品，缺乏产品智造的专业素养，只会令一个平庸的、固执的产品经理作出灾难性的决策。同样，如果产品经理具备充分的专业知识，却缺少疯狂的基因，尤其是缺乏才情，其专业知识很有可能变成一种伪专业，只是一个“知了分子”：别人说什么他都能理解，却从来不会创造，缺乏产品研发所必需的想象力与创新力。勤奋与领导力，这是任何一个团队领导必须具备的基本品质，身先士卒、严于律己始终是最好的领导力。4.产品助理产品助理不只是产品经理的秘书与事务助理，产品助理是一个专业岗位。产品助理的主要专业职能是：产品研发档案管理，产品销售、营销、财务数据的分析，竞品产品信息搜集、整理、分析，产品技术动态的追踪与分析，本产品顾客满意度访谈，产品消费者调研的计划、督导与分析。产品助理需要定期将上述工作撰写成简报，汇报给产品经理，或呈报CEO，部分材料可以作为产品管理委员会的材料。5.产品专业顾问产品经理/产品助理聘用外部产品专业顾问，内容涉及产品市场调研、市场战略咨询、广告创意及制作、设计（工业设计、平面设计等）、技术专家等。经营层的外部专业顾问偏重产品不同价值链的专业支持、市场营销管理咨询与培训，从本质上看，经营层的产品专业顾问，应更加注重功能性，补充内部专业团队不具备的功能。大企业的产品管理部或营销部门，都围绕着大批的外部服务供应商：媒体或媒介代理公司、材料供应商、物料及礼品供应商、技术研究院专家、市场调研公司、广告公司、营销策划公司、管理咨询公司、公关公司、线下活动公司等，产品经理/产品助理就是要管理这些庞大的外部资源。我们需要提醒的是，产品经理不要忘记亲身参与、亲自与顾客沟通、亲自撰写产品报告，不能成为二手信息的收集者，外部顾问报告的编辑者。这是做好产品经理的必修课。产品经理/产品助理，必须让自己成为产品研发、上市、监控管理的第一推动力与创意来源，这样才能更好地整合外部专业顾问资源，创造出令市场耳目一新的好产品。疯狂基因：不需天才，只要用心、专注、专业疯狂的意思指：（1）创造伟大产品的渴望与信心；（2）将产品当做一个“生命体”看待的信仰；（3）视产品如同自己的脸面；（4）对于顾客的产品需求保持高度的好奇心；（5）明白自己是在做一个有顾客购买的产品，而不是内部人认可的产品。上述五个疯狂特质具有性格心理的特性，能够具备并且坚持这些原则的人，绝不是一个人云亦云的人，与平庸产品团队强调技术、流程、职责等差异明显。这五个疯狂基因对产品团队提出了超出专业技能的性格要求。优秀的产品管理团队的研究表明，不具备这五种疯狂基因，产品管理的专业性最后一定是“伪专业”。这五个疯狂基因并非只有天赋超群或天才人物才能具有。这样的性格特质虽不是人的普遍特质，但在人群中并不鲜见，真正的困难是有这些性格特质的人是否能将关注点转移到产品之上。在人群中，沉迷性爱技巧以及追求丰富性伴侣体验的不是个案，男人或女人中对此有特别兴趣的人比例很高。从抽象的性格心理角度看，这些对性爱及性体验有特殊兴趣的人，就是具备了疯狂基因的人。这绝不是暗示疯狂产品管理者必须具有这种生活癖好。人性的另一个显著特征是：人很难同时对两个以上的对象保持同样的疯狂。我们以这个生活事实，说明性格的疯狂基因在人群中并不鲜见，但是，真正能对服务企业的产品迷恋成癖的人，却不是那么容易找到的。斯蒂夫·乔布斯，伟大“苹果”的缔造者，无疑是上述疯狂产品管理者的代表。研究乔布斯就会发现，乔布斯是一个具备理性的、市场营销逻辑思考的人，同时也是对电脑用户的使用体验有独立见解的人。一段1990年乔布斯对“Next”电脑市场定位的分析过程的视频资料，反映了乔布斯对于市场、细分、定位、产品、差异化、策略等产品营销环节，有严谨的专业逻辑思维素养，这是苹果产品符合策略化产品的根本保证。由于乔布斯的审美偏好以及市场的不断进化，最后形成了苹果产品的外观品相风格。严格地说，白色是电脑的主色，这不是乔布斯也不是苹果的独创，苹果只是将白色的风格做出了个性化（有牛奶质感的白色），并做到精致与风格统一化。这些疯狂基因在很多产品研发者/管理者身上都有。比尔·盖茨——不要忽视Windows视窗操作系统及Office应用软件，是用户人群最多的产品。马云——阿里巴巴与淘宝网开创了中国电子商务新纪元，诚信通、支付宝、交易信用评级等，都是杰出的商业产品。马化腾——不能不承认腾讯的山寨技术应用（爱看iCare、电脑管家、手机助手等），往往具有比对手更好的用户界面及使用体验，这种带给用户更好使用体验的山寨产品是可怕的，却未必是“邪恶”的。一个能够创造传奇的产品团队，必须具备疯狂基因，不能甘于平庸。他们身上的疯狂基因不是天才，是用心、专注、专业。如果不是为了构建这样的疯狂产品管理团队创造真正的好产品，产品管理就没有实质的价值。

三、酷热湿润：经纬、气候、气温、季节

印度位于北纬8度4分至37度6分，东经68度7分至97度25分之间，居南亚次大陆的中心。印度绝大部分地区处于热带和亚热带，小部分属温带，气候大体属于热带季风型气候。季风盛行，随季节变化，每年4至11月盛行西南季风，11月至翌年3月盛行东北季风。印度是世界上最热的国家之一，气候的最大特点是酷热湿润。造成这一气候特征的主要因素在于：印度纬度较低，处于热带地区，接受太阳光线照射时间长；印度北部的高山峻岭，特别是巍峨的喜马拉雅山，像一道坚固的屏障，阻挡了经中亚和西藏高原南下的来自西伯利亚的狂风和冷气流；印度三面临海，被夹在亚洲大陆与印度洋之间，大部分地区都处在热带季风的活动范围之内。印度全年共分6季，即春、夏、雨、秋、冬、凉，但主要是夏、雨、凉3个季节。夏季从3月至6月，也叫热季，大部分地区温度可达摄氏40度，恒河流域中部气温经常达到摄氏43度，德干高原的一些地区有时会连续几天出现摄氏49度以上高温。其间天气酷热而干旱，往往无滴水下降，并刮起当地称为“鲁”的热风。热风过后，土地龟裂，草木枯萎，树叶凋零，人畜俱疲，蚊蝇因酷热而少见，全被晒死。人们为躲避热风和高温，往往门窗紧闭，足不出户。每到夏季，都有许多人因酷热而死，这方面的新闻报道比比皆是。图1-5巍峨的喜马拉雅山仅以处在温带的印度首府新德里为例，其酷热程度也让人不堪忍受。有时气温达到摄氏49度，头顶骄阳似火，脚底热气熏蒸，热风刮脸，如刀割削。且不说初来乍到的外域人，即使印度本地人也“谈热色变”，难以忍受。从上午10点到下午4点，若无要事，人们很少出门。即使待在室内，也难逃脱酷热的煎熬。虽然紧闭门窗，以防热浪袭入，但门窗墙壁依然炽热烫手，热气盈屋。虽然室内风扇不息地旋转，但桌椅照旧发烫，伏案就座，顷刻便汗水如注，每隔几分钟就要换一次背心。许多人嫌麻烦，索性上身一丝不挂，只穿裤头，许多男大学生就是这样。要不停地喝水，以补充流失的汗水，一天之内至少要三壶凉水才能抗得过去。夜里，大多数人在12点或下1点以后才上床就寝，但床和枕头都散发着热气。夜间，常被热醒，不得不爬起来喝水，用毛巾浑身上下擦洗一遍。一天24小时，汗水流淌不止。笔者在印度求学研究期间，每天都要在寝室地板上泼好几次水，睡觉前床头旁放超大瓶凉水，不时热醒饮用。雨季从6月至9月，其间阴雾沉沉，苍穹蒙蒙，大雨不断，草木茂盛，河水暴涨，泛滥成灾。印度各地的降水量从几百毫米到1000~2000或3000~4000毫米不等。喜马拉雅山麓南部的乞拉朋齐年降水量达11418毫米，是世界上绝对降雨量最大的地区。由于暴雨肆虐，降水集中，往往造成恒河中下游及其他河流下游洪水泛滥，水灾成患。印度是世界上洪水之患最多的地区，全国有2.5~2.7亿人口生活在每年都可能遭受洪水危害的地区，全球统计资料表明，70%以上的洪水受害者居住在印度和孟加拉。有一次，笔者去果阿玩，返程正好赶上雨季，火车停开，于是马上退票，改乘飞机回新德里，第二天果阿到新德里的航班也停飞。虽然如此，雨季仍然是最受印度人民欢迎的季节，农业收成的好坏完全取决于雨季到来的早晚及雨量的大小。这个季节，苍蝇、蚊子纷纷出动。特别是蚊子成群成队，十分猖獗，往往隔衣吮血，常常挥之不去，直至打死。但不少印度人因诺守不杀生的宗教信条，只是把蚊子轰走了事，决不打死。因此，印度的苍蝇蚊子显得特别多，食品饭菜上到处都落有蚊蝇。由于蚊蝇猖獗，印度传染病很多，尤其在这个季节里，疟疾的发病率很高，有些地区家家户户都有疟疾患者。印度报纸对此几乎天天都有报道。此外，有些地区霍乱也很流行，有时电台提醒人们注意。笔者在印度期间，经常去新德里INA大市场买肉买菜，苍蝇成群结队，密密麻麻布满肉摊，照样买回来吃。吃饭时，苍蝇也来凑热闹，爬在菜上吃，说不上是人陪苍蝇吃饭，还是苍蝇陪人吃饭。凉季从9月至2月，包括春秋冬。其间气候干燥凉爽，不冷不热，风和日丽，天高云淡，为印度最佳季节。在最冷的1月份，北部平均气温为摄氏15度，南部平均气温为摄氏27度。只有向着湿润东北风的沿海一带有较多降水，有时喜马拉雅山麓有少量降水，其他大部分地区天气晴朗。有时北方的冷空气偶尔也会入侵恒河平原，伤害农作物。季风对印度的气候影响很大，系东北风和西南风。印度南临大洋，背负大陆，当夏季来临，太阳光线从南方向北方移动，陆地上的温度比海上增高快，形成低气压中心，海上的气压比陆地上高，这一高低之差产生气流，于是夏季多西南风。西南季风带有大量潮湿空气，因此雨季时雨量特别巨大。冬季与上述情形正好相反，太阳光线从北向南移动，陆地上的温度比海上容易散发，因此陆地上的温度比海上低，而它的气压却比海上高，所以冬季多东北风。在该季节风期间，气候干燥凉爽。印度的地理位置和气候地带处在信风带上，即南北纬10度和20度之间。北半球的信风带多为东北风，从高纬度吹向低纬度，即从低湿度的地区吹向高湿度的地区。印度虽然处在信风带上，但由于受西南季风的影响，加上印度山脉的走向，都同西南季风相交，西南季风所带来的水蒸气被迫上升，遂凝结为雨。因此印度成为世界上多雨地区，气候酷热湿润。
二、营销团队的狼性文化
显然，对众多国内企业而言，急需打造一支能扎根市场、深入终端、超越对手、获取成果的新型营销团队。这支团队有远大的抱负、高涨的激情；有不畏艰难的英雄气概；有清晰的方向和对策略的整体、精准谋划；有强劲的执行力和行动力。其文化特征与狼群有一些相似之处。狼群有五个特点（文化属性）：一是狼有野性、有激情，而营销团队及人员在市场竞争过程中，也必须要有激情，也要保持一定的野性，否则很难把市场堡垒攻克下来。二是狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性。营销团队同样要有灵敏的市场嗅觉，要时刻关注顾客的需求，提高市场反应速度。三是狼有团队精神。狼总是成群结队地行动，在头狼的权威指挥下配合夺取胜利。营销人员也要有合作意识，团队内部既要分工（例如做marketing和做sales的专业化分工），又要彼此补位，协同运作。四是狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体。营销团队成员也必须讲奉献，从集体出发，融入组织，改变自由散漫的习性，尊重组织理性。而营销团队不仅要构建利益共同体，更要构建事业与命运共同体。五是狼对多种环境都有不同程度的适应性；只要具有一定的生态条件就能繁衍生长。营销团队也是如此，需在不同的市场环境下找到合适的开发、运作模式，为本企业（品牌）探求独特的生存发展道路。新型营销团队与足球队也是类似的。组建足球队是为了打比赛，球员的工作就是为了进球，目标在于更多、更好地进球。足球队尊重个人能力，但不主张个人主义；每个球员都有相对专业的分工，因为每个球员的特长不一样：前锋球员的主要任务是射门，后卫的主要任务是防守……但这种分工又是灵活的，例如守门员也可以直接射门到对方的球门里。足球队比赛时时，谁踢得不好，或者不在状态，教练随时都可能将他换下来。由此可见，狼性文化的产生，需有竞争的环境。需要补充指出的是，新型营销团队不仅要有狼性文化，同时还要有牛性文化：吃苦耐劳，认真勤奋，坚韧不拔。
6.6营销领域数字化转型路线图
营销领域数字化转型路线图围绕全员营销、全域营销2个场景主线展开，包含数据运营、高效管理、数据流通、智能决策等核心要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.6所示。表6.6营销领域数字化转型路线图营销领域路线图2025年2030年2035年整体目标全域营销覆盖占比达50%。企业数字渠道灵活丰富可以针对特定群体精准营销，完成渠道策略和管理，实现策略优化。全域营销覆盖占比达70%。企业可以利用线上线下实时监控的数据，进行现状分析、机会风险分析，对产品营销进行预算、营销方案及目标的制定。全域营销覆盖占比达90%以上。企业能够实现营销活动的全面数据化，企业能够对营销效果实时掌握、改善调整十分便捷、在线时间和区域不受限制。全员营销数据运营触点、内容、数据等关键业务的子任务活动的自动化效率提升，进行数据的展示和数据分析，实现数据可视化可分析，50%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。营销领域关键业务活动流程全部打通、形成一体化数据运营模式，达成动态联动的运行方式，实现订单型的服务模式，针对营销关键业务，可以对抗需求的快速变化，应对不同用户的个性化需求，80%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。营销任务实现各业务单元平台上协同，成本、进度、范围，按照项目的进展进行重点行动态调整，自动执行大量需求变化列表中需求度最高、影响最大的需求，并实现快速交付，从而满足持续精细化细分的用户需求和场景，100%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。高效管理营销业务在线运行、控制、规范化，实现有效管理和优化，针对营销任务形成技术型管理方式，形成项目责任制，构建主营业务活动的全程贯通，50%的渠道和内容实现数字化管理。针对营销关键业务，实现动态联动，共同并行，工作共同开展，实现组织的降本、增效、提质，实现动态跟踪和展示、过程跟踪，形成协同计划、组织、协调、控制、指挥等机制，80%的渠道和内容实现数字化管理。营销业务的动态优化，发现问题，实时控制，优化全平台的过程控制，利用数字平台赋能数字营销技术，形成营销链的全面关联，实现数据驱动的线上线下一体化运营，平台化协同与动态管控，100%实现数字营销管理，全面实现渠道触达，内容传播等营销自动化。全域营销数据流通实现销售部门的顶层设计，单个部门或单一环节相关业务的数字化、网络化和智能化发展取得效果，实现对多源异构数据的治理提供标准支撑，实现销售领域中车辆基本数据、车辆使用数据、客户运营数据、设备数据等数据资产在营销生态中50%的企业链间共享。针对营销数据链建立数字化平台，构建用户营销全旅程数字化，实现消费者数据、销售数据、产品数据等全流程数据要素在营销链企业中实时获取，支撑企业建立更加适合的服务体系，为客户提供管家式服务和极致体验，实现客户价值经营驱动，实现数据互联互通，资源动态匹配，实现数据在85%的营销链企业中的流通与共享。推动关键业务模式创新变革，构建打通企业外部的价值网络，与利益相关方共同形成新的价值模式，整合汽车销售市场生态圈金融保险数据、消费者数据、零部件数据等，实现数据互换与价值智能化交换，提升生态圈价值智能化创造能力和资源综合利用水平，实现营销价值链中各环节，各任务之间的数据驱动，实现数据在95%的营销链企业中的流通与共享。智能决策针对营销活动实现连续、快速的响应需求的变化，实现用户标签，用户需求推断，信息有效性分析等模型推理性决策，在15%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在85%以上。面向营销业务实现信息渠道分析，内容有效性预测，数据规划等模型推理和预测预警决策，实现营销能力的柔性动态提升，针对不同需求实现调整和细分，针对产品生命周期实现不同营销业务规划和流程的贯通和重构，实现营销任务的自由调整，提升延伸服务和衍生服务创新水平，在30%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在90%以上。针对营销业务，可以自动执行大量需求变化列表中需求度最高、影响最大的需求，并实现快速交付，从而满足持续精细化细分的用户需求和场景，实现大数据层面的触点、内容、数据的使用和投入成本决策，实现可能收益和舆论反应的预测预警，针对关键技术、业务系统，建立措施、制度，实现数据可控，策略可视，运维自动化，在60%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在95%以上。
第四章自主招生与竞赛中的数学思维方法
自主招生与竞赛试题和高考的试题，单从知识的角度，如果考查的内容完全相同，那么，它们之间在解法上主要的不同体现在哪几个方面呢？主要在于思维方法的方面．何为思维方法，简单讲就是找到解题思路的方法，如果说高考试题的解法通常可以通过通性通法解决，那么，自主招生与竞赛题，在一般情况下很难运用通法解决的．波利亚在《如何解题》中指出，拿到一个问题，首先要模式识别，即所求的问题是学过的那一类问题，这类问题的通法是什么．其次，这个问题能否通过划归转化将陌生问题转化为熟悉的问题，例如所求问题与学过的那一类问题相似；能否通过等价转化变为为熟悉的问题；尽可能画一个图，检查特例；选择特殊值来造成问题的例证，获得对它的感觉；检查极限情况已探索可能范围；使任意一个整数参数依次等于1，2，3，…，以寻找一个归纳模式等等，这就是我们在解题过程中用到的数学思维方法，即观察、归纳、类比、分析、转化、辩证思维等等，因此，自主招生与竞赛注重考查学生的数学思维能力，考查思维的深刻性、敏捷性、灵活性、缜密性等．本章我们将通过具体例子，看看在考查内容相同的情况下，自主招生与竞赛试题的特点以及如何用数学思维方法找到解题思路，这样，我们会看到，解题能力的提升不一定通过扩大知识容量，增加额外的知识，而是可以通过对思维方法的运用，对知识本质的理解也能达到，这样就能摈弃靠“题海战术”提升能力的观念与方法．
二、商业变现
商业变现是一款APP能否立足市场的重要检验标准。商业变现的方式与各家平台提供服务的属性高度相关。一般来说，会有以下五种方式：1.广告变现。广告变现几乎是所有提供资讯内容平台的变现方式之一。逻辑也相对来说比较简单，每个平台都有自己的用户群体，每个用户群体都有相对应的品牌。品牌方可以选择符合自身目标客户的平台进行广告推广。对于目标用户群体较为广泛的资讯平台，诸如今日头条、百度等。为了提升广告投放的效率，在广告投放也纷纷引入了个性化推荐的方式：即千人千面的广告信息。2.电商转化。典型的如小红书、马蜂窝，从社区走向了社区电商。也有很多社交平台，像抖音、快手、微博，其带货能力也非常强。能开辟出适合自己的一套变现方式。跨数据类型推荐的方式，也能实现流量的转化。3.会员付费。比较适合知识付费、长视频和社交软件。4.直播。多用于社交软件和短视频软件。5.小额贷款。金融一直是利润率比较高的盈利方式。
二、股权激励常见的问题
1．我公司有跟了我多年的员工，忠心耿耿，但能力有些跟不上公司的发展了，现在新进的员工能力很强，下一步将是公司的中坚力量，股权激励的时候，两者如何平衡？建议：这是股权激励中如何选对象的问题，一定要思考全面，既要考虑过去老臣的贡献，也要考虑未来苗子的发展。建议老臣、功臣、骨干、优秀人员都要考虑在内，但是各方在持股比例上做好平衡。2．为什么我们公司说做股权激励，员工都不太感兴趣？建议：当公司出现这种情况时，老板一定要先反思。说明员工对公司未来的发展或者老板本人的信任不足。建议老板要给员工讲清楚未来公司的发展，同时认真表态，真心愿意把员工当合伙人，或者在实际实施过程中采用第三方与员工进行沟通。3．企业在什么阶段开始做股权激励比较好？建议：每个阶段都可以，就是不同阶段的设置方式不同，因为要匹配企业当下阶段的发展目标。尽量选择企业上升阶段，避免等到企业走下坡路时再考虑，员工的信心就会不足。4．公司亏损可以做股权激励吗？建议：如果公司未来的发展方向有前景，只是当下亏损，是可以考虑做股权激励的。这个时候可以以亏损作为基准，比如去年公司亏损50万元，今年可以设置公司的目标为亏损20万元，只要达成这个目标，公司可以从少亏的数量中拿出一定比例给予员工激励。对于企业来说，少亏就是赚，逐步实现公司的盈利。5．实施股权激励时，员工获得的股权怎么持有比较合适？建议：建议成立有限合伙企业的持股平台，员工以自然人的身份在持股平台持股，这样不但能有效保证公司的控制权，而且员工出现离职、退出时，工商变更不会对主体公司产生影响。6．有投资人要投公司，估值1个亿，我的管理层也跟我很多年了，我也想给他们一些股权，但以这个价格，他们没那么多钱，怎么办？建议：建议公司先对员工进行股权激励，再让外部投资人进来，这样有了投资人的估值，公司好定价，对员工来说也是吸引。可以按照外部估值的5～8折，以股权激励的方式让核心人才参与进来。这样投资人一进来，员工持有的股权价值就增长了，也能加大员工的激励力度。如果投资方先进，员工再进来，估值就不能低于1个亿，这样处理起来也会比较麻烦。7．给员工股权时，公司分多少股，每股金额多少，根据什么划分？建议：一般是先对公司进行估值，确定公司的价值，前期可以将公司的估值虚拟为对等的股本，其股价就是1元/股。比如说公司估值为1000万元，可以将公司虚拟为1000万股，即公司的1000万股对应公司100%的股权，这个时候的股价就是1元/股。8．员工入股的时候，是需要交股本金的，退的时候是否还给他呢，是否每一年都交？建议：员工入股时，根据你设置的模式，一般是需要出资的，中途退出时，可以退给他。这部分是对应他获授股权的应出资，可以分一次性支付，或者分批支付。9．被激励的员工入股公司，是否需要在工商局办理股权变更？建议：如果是实股的话才会涉及工商变更，不是实股是不需要进行工商变更的。10．如何核算员工出资的费用，或者说公司值多少钱，员工入股多少钱？建议：针对的是员工，所以在出资上不会高于店面或者公司的估值，如果是新开店面，建议用店面实际投入作为价值，如果是公司，需要看公司的发展阶段和实际经营的数据情况。正常的逻辑是先确定店面或者公司的价值，然后确定释放给员工的比例或者数量，自然就能对应出员工的出资。11．公司拿出20%的股份做股权激励，到了年底，公司净利润1000万元，公司是不是必须拿出200万元来分红呢？建议：公司净利润，要先提取10%的法定公积金，然后再留存第二年的发展金，剩下的才用于股东的分红。股东按照持股比例进行分红。12．我现在想接一个倒闭的店，想让店里的内部员工入股，怎么对他们做激励？建议：首先要跟员工讲清楚未来这个店的发展和规划，以及如何将亏损的店实现盈利。想让员工参与要让他们看到收益，激励他们的积极性。可以在设定规则时，以老板兜底为原则，员工不承担店面的亏损；入股之后正常情况下退出，如果店面没有分红的话，老板可以按银行存款利息或者约定一个补助回报，退回员工的出资，收回他的股权。降低员工的风险，规划未来发展，才能坚定员工的信心。13．合伙人也可以实施股权激励吗？如果采用定向增发的方式具体怎么操作呢？建议：公司的合伙人（股东），也是可以作为股权激励的对象进行激励的。采用定向增发的方式具体是先给公司估值，比如公司估值1000万元，想给合伙人10%的股份，采用定向增发的方式，那就是增资10%的股份，就是合伙人再拿110万元进来。14．公司引进新股东或者做股权激励，这些人的出资，钱是给公司还是给原股东？答：如果引入的新股东获得的股权是以公司原有股东以个人转让的方式，钱应该给到转让的股东。如果是以增资扩股定向增发的方式，是同比例稀释原有股东的股份，但是公司的注册资本会增加，这种方式出资是给到公司的。15．股东中有一位去世了，之前没有相关的约定，去世后股权应该怎么处置，生前也没有遗嘱说明股权应该继承给谁，而且他有两个孩子，其中一个还是公务员。针对这种情况该怎么处理？建议：《中华人民共和国公司法》第76条规定:“自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，但是，公司章程另有规定的除外。”所以，如果公司章程没有特别约定，股东去世后，一般来说由其法定继承人来继承股权，也可以股权转让。但是其中一个是公务员，我国《公务员法》第53条第14款规定的违反纪律的行为为：“从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务；”从这点上看，如果公务员身份的继承者继承了股权属于违反了纪律，这样看他是不能继承的。16．一家经营多年的企业，股东中有年纪大的，快到退休年龄了，之前章程中也没有相关的约定，公司正好利用做股权激励的时期调整公司章程，针对股东退休时他们所持股份是转让还是保留提出了困惑：（1）要是转让股权，现在的股东就会想，我干了一辈子工作到老了干不动了又失去了股权，退休后如何保障生活。大股东还会想，企业像自己的孩子，养大了我也老了，转出去就像把自己的孩子卖掉，以后与自己不相干了，心里能接受吗？有的还想传承给自己的孩子呢？（2）要是不转让，你都退休了还控制着企业，你的思想不一定跟得上企业的发展，一旦决策失误会让企业走向深渊，也不是自己想看到的。建议：如果之前章程有相关规定的，可以按章程执行，如果没有约定的，可以结合企业做股权激励的时期及时做调整，正好来弥补这个问题。可以约定在股东退休后，股份转让给其他在职股东，但是分红依然享受；或者保留其一小部分的股权，但是只享受每年的分红，不再参与任何经营管理及事件表决；或者股权转让后，根据他的工作年限及在职时的工资标准制定一个合适的标准，每个月给予补助。如果想传承给孩子的，尽量沟通不要让他传承给孩子，因为不能保证他的孩子就一定适合公司，就一定能对公司有帮助，如果非要传承给孩子的，也可以约定，孩子仅仅享受分红，把表决权让渡出来。

3、​ 坚持端到端的业务流程原则

就供应链而言，端到端的意思就是从客户需求到完成对客户的交付。坚持端到端的业务流程原则有三个考虑：一是流程思维；二是确保体系的整体性；三是确保不同业务流程之间的衔接性。流程思维即以业务流为主轴和基准坐标去构建整体业务体系。事实上，任何一个业务流，天然就是一个流程，价值一定是通过业务流产生的，按照流程去进行管理才是回归本源。只不过管理学占主导地位的管理职能理论把管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五个大项，企业实践莫不相从，基于这五项去展开管理体系，而最天然的业务流程反倒被淹没、被边缘化了。可以说流程思维是一种返璞归真，把管理的注意力重新聚焦到业务流本身，管理的种种措施都要围绕业务流展开。这种回归有助于突破传统管理理论容易产生官僚主义、形式主义的局限。确保体系的整体性，就必须要有整体视角、顶层设计视角，以供应链整体最优为核心原则设计整体业务路径、区分部门权责边界。举个例子，当中央政府决定修一条跨越多个省份的新铁路时，如果铁路在每个省份的路径都由各个省份自行决定，甚至由省下一级的市自行决定，可以想象最后修成的铁路会是如何的“九曲十八弯”，其中的道理并不复杂，每个省市都会站在自己的立场，希望铁路尽量多经过自己地盘内的城市，这就是人性逻辑。现实情况下，企业供应链业务流的形成，更多是由下而上拼合成的，而非以顶层设计方式设计的，要突破这种局限，就必须有整体视角、顶层设计思维，进而确保业务流整体性的性能最优。确保不同业务流程之间的衔接性，实质上意味着每个流程的设计过程都要瞻前顾后，流程和流程之间要彼此校验，确保它们之间的一致性和协同性。各个业务流环节的功能设定、各个部门分工范围与具体职能的界定也是在这个过程中以不断假设、求证，如此循环迭代，以逐步趋于完善的。比如在设计计划流程时，考虑到订单总量大于总产能时怎么处理，就会延伸出上游销售部门需要依据客户重要性做出客户分级定义，依据项目重要性做出订单分级定义。在采购部门导入新供应商以应对一款新产品的转产需要时，发现时间有限，根本来不及去充分地认证供应商、选择供应商，这样就延伸出采购部门应该在研发过程的早期阶段就进行供应商寻源与预认证，这其实也是在调整研发流程和采购流程之间的关系。
二、客户体验，感知中认同，认同生价值
1、体验绘图，客户价值感知与体验点的图解情感可以量化吗？在我们心中，物质与精神属于两个世界，精神世界里的情感，无法与物质世界的量化形成关联。可对于营销而言，一切的品牌、文化和客户关系的投入，都要化作最终的经济收益，允许滞后周期的存在，但无法包容无结果的投入。从大客户营销的角度看，客户价值的感知和体验点，有产品、技术、方案、团队、企业口碑、行业地位等，这其中，产品、技术、方案的量化程度高，可比性强，客户也能看得清想得明白。而方案的多变性，企业口碑的众说纷纭，行业地位的若有若无，在客户企业的不同部门，会有不同的印象、感知和评价。这时候，团队成员与客户企业各部门打交道的过程中，能不断传递一手感知信息，并能对他们既往的印象起到校正作用。一只训练有素、值得信赖的大客户营销团队，才是客户价值感知的最重点。在客户的感知和体验中，要用客户语言进行构思、形成与传播。动听、好看，有吸引力，这是对客户视听感觉的调动。对我有用、有好处，我觉得比其他家更靠谱，这是对客户情绪、情感的激发。多学学经典广告的做法，它们总是让你沉浸其中，放下戒心，先喜欢上这种感觉，然后再去找到自己喜欢的客观理由。客户体验，有了他们主动的参与和寻求，不再是你单方面的宣讲与刺激，效果要好出几倍来。最后，模仿心电图的样式，给出客户感知和体验的正负分值，然后绘制在一张图，你给客户带来的心跳状态，也就一目了然。拿着这张“客户感知心电图”，与客户体验的目标设定值对比，下一步的客户服务方向和做法，都有了着落。2、体验创新，合并多余、剔除负值接触点还是拿上图的乘飞机旅行的例子，机场大巴、值机这两个环节，可由专用APP来完成，客户不必打电话问班次，自己的座位和登机牌，也能在大巴车上顺利完成，节省时间少操心。安检过后，提心吊胆地坐在候机区，自己有急事赶到目的地，而飞机还没有来，焦急的心情可想而知。用过“航班管家”的旅客，则会气定神闲地拿出手机，输入航班号，你要乘坐的飞机，机型、现在位置、飞机速度、预计到达时间，都能一目了然。雷雨天，在出发前的2个小时左右，查看一下航班管家的航班状态，能收到推迟时间的通知，不用赶着到机场了，然后气急败坏地在那里干等。说到这儿，航空公司真是幸运，那么多APP在帮助他们做好客户服务，一些原本要打的电话，要在机场办理的事情，手机上轻轻一按就能消除掉那么多麻烦。繁杂事情合并了，旅客觉得轻松了，体验正值也就高多了。想想看，我们的客户服务体系，除了400和800热线、网络即时工具（微信、QQ等）、网站常见问题、产品说明书、现场培训，还有这样的好学好用、客户自助式的应用工具吗？互联网+，不仅仅是电商，更多的则是整合分散的信息，串起客户感知点，带给客户一个正面的、完整的体验。传统服务体系，借着互联网带来的便利、互动、即时的客户沟通，客户体验这个老大难，说不定还能翻转为客户体验的得分点呢。3、体验再造，客户惊喜的个性化的情景剧场服装的电商业务，始终缺少一个真实试衣的场景服务，顾客只好到线下的商场试衣服，然后在线上的电商平台找衣服，没有从看、到试衣、再到购买的一气呵成的快感。之前，有人想出了用手机，图像太小，看着没感觉。最近，有家美国商场安装了1.8米高的穿衣镜，配合多个摄像头与3D成像技术，顾客可以在不换任何衣服的情况下，30分钟内就可以试穿数十套衣服，试穿的图像资料，回家后可以下载，慢慢欣赏和品味，觉得好的，立马在电商平台下单购买。工业品企业，要想在电商上有所作为，也必须解决远程看样与产品体验的大问题。虚拟工厂参观、现场演示视频，客户知晓的小问题得以便利解决，可客户信任的大问题始终隔靴搔痒。样板客户的现场推广会，效果不错，有说服力，可每年只能举办一两场；客户成功案例的媒体化传播，短时间内的声势喜人，对实际的业务推广帮助不大。怎样让我们孤军作战的一线销售人员，多一些可以在客户现场演示的道具、系统，在第一时间赢得客户的偏好和信赖，这才是工业品销售战斗力提升的后坐力。
  
    
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