热门：快消品零售营销老板
二、商协学会组织架构
商会、协会、学会等本身就是标准的非营利性会员制社会组织，人们围绕着某一特定的目标以会员的名义形成了一个共同体，符合本章对圈层式会员制的定义。非营利性会员制社会组织对于我们研究商业范畴的会员经济有两个重要的价值：一是这类组织因其公益性、中立性、专业性等属性，是吸纳、协调、整合特定人群极有效率的一套社会机制；二是这类组织非常适合作为政府和企业之间的桥梁，使整个社会经济得以更加合法、合理、合情地运转。理论上它们的资金来源主要是会员和会员单位交纳的会费、政府拨款、企事业单位捐赠、和有偿服务的收入，其中会费收取通常都是最大的部分，所以商、协、学会的组织架构必须是围绕着全体会员服务的。在实践中，由于各个会员层级所交纳的会费数额差异很大，比如商会的会长一年的会费可能要交几十万元，而商会的会员一年的会费可能只需要几百元或者是免费，所以整个组织往往又必须围绕着交纳会费最多的会长及副会长的群体来提供服务。图5商、协、学会的组织架构最大的优点是其可拓展性，基于各层级会员都是自带资金加入体系，所以组织的拓展并不增加组织本身的经济负担。在同一个组织使命和目标的统领下，它的每个层级都可以几乎不限制数量的、模块化的进行复制扩张。比如，副会长/副会长单位、副秘书长/副秘书长单位都可以有很多个。再如，更有意思的是，会员们可以依据自己的专业领域、兴趣爱好、特殊资源等，自发组合在会员体系中成立各类专业委员会和工作委员会。这样就能以会员组织和专业委员会/工作委员会的名义，来进一步整合社会资源、做好会员服务、实现组织发展的各种目标。而组织本身，也通过发展各类专业委员会/工作委员会的方式，在收取了更多会费收入的同时，招揽了更多社会人才加入组织，共同凝聚成了会员组织的品牌。如前面所言，这种复制扩张是模块化的、插件式的，它不但可以横向复制扩张，还可以纵向复制扩张，把组织架构无限制的扩大开去。比如，全国工商联（中华全国工商业联合会）就是体系最为庞杂的一个会员组织，任何一个行业都可以成为它下面的一个分支商会，例如汽车行业商会、茶产业商会、餐饮业商会，这就是横向复制扩张。再以汽车行业商会进一步举例，它的下面又可以细分出：汽车经销商分会、汽车品牌商分会、汽车市场研究分会，等等，这就是纵向复制扩张。每一个分会下面，都可以自成一套独立的会员体系，有会长/副会长、秘书长/副秘书长、专委会主任/专委会副主任等等，就形成了一套能够容纳非常多会员的大系统。
第3节　单元生产，提高员工能动性
创建单元生产模式，工人不再固定于某个单一的工位，单元线的每个人按照加工顺序依次循环作业，员工之间也不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。这种单元生产模式，再结合授权小组运作，可增加员工作业的丰富性，每个员工的技能、积极性、责任感均会得到提升，归属感和团队精神增强。 一、传统流水线的弊端2006年广东的一家外资电子公司欲推行精益生产，我们前往工厂进行调研和现场诊断。没有花费太多的精力，我们就识别了该工厂的问题和机会，因为太明显了：该工厂所有的产线均采用传统的大而快的流水线，产线节拍5秒，平衡率达到80%以上，一条流水线的员工有60人左右，产品通过皮带线或手工传递的方式流动，总体上实现了连续流的生产模式，但产线效率一直提不上去，每个月高达15%的员工流失率让管理人员头痛不已。这是典型的传统大量生产方式的流水生产线（如图2-2），习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线。整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓“一个萝卜一个坑”。一条流水线由60个工人组成，产线节拍5秒，每个工人分工精细，“各司其职”。图2-2   传统生产线：大而精这种大而长的生产线带来的问题的非常明显。1.     产线节拍比较小，甚至3-5秒就产出一个产品，员工作业的价值比例（VA%）比较低。2.     这种产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，效率低下，不适应多品种小批量的生产模式。3.     产线的每个员工只负责其中一个简单的步骤，单一而机械地重复作业，大部分人并不掌握其他工序的技能。这种枯燥无味的工作，增加了员工的流失率。4.     如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈，新补充的员工一般很难马上跟上产线速度。5.     过于庞大的产线和团队，在管理上很难真正实现团队作业。……经过六个月的咨询，我们按照精益生产的原则和方法，将传统大而长的高产能生产线转变为小而短的单元生产，弹性安排生产，实现少人化作业，如图2-3所示。改善过后的单元生产线节拍为30秒，9个员工，站立作业。通过系统的培训，每个员工均掌握5个以上岗位的多能工。图2-3 单元生产线：小而精 二、何为单元生产单元生产（cellproduction）是精益生产的一个模块。它是在成组技术出现后开始的，成组技术是面对多品种、小批量生产时，对产品进行归纳或归类形成产品族，以达到产品族批量生产的效果。日本以丰田生产方式为代表的企业采用以“一个流”为基础的单元生产方式方法，它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产效果甚至比流水线的效果还好，因此被誉为“看不见的传送带”。要理解单元生产，首先就要理解“一个流”。所谓“一个流”，是指产品在生产时，每个工序只有一个半成品。“一个流”是一个物流概念。很多厂都存在“批量加工”和“批量转移”的现象。批量有大有小，最小的单位就是“一个”。这种“一个”的物流，就叫“一个流”。单元生产则是一种生产线设置方法。指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业。单元生产的名字来源于单词“CELL”，精益生产CELL由生产流程中按设备排列的人力、设备以及工作站等组成﹐所有这些都是为了完成流程或流程的一段所要求的。譬如：如果某个特殊的产品需要在钻孔和最终完成前进行切割，CELL化就包含着完成按照此顺序安排的设备。（一）单元生产方式具有以下特点1. 以很少的人员组成一个团队来进行生产，以此提高劳动热情，发挥个人能力。2. 通过工艺重组，尽量压缩工艺步骤，减少产品停滞，在产品实现连续流（或单件流）的前提下编排工艺步骤。3. 尽可能使用便宜小巧的简易自働化生产技术，不使用大而长的流水线或者高速昂贵的设备。 （二）单元生产的好处1. 实施过单元生产的企业，无不在布局、人才培养、物料控制上发生极大改善。因此，单元生产是把精益生产深入到工厂每一个细胞的改善活动，它把精益生产推向了更深的层次。2. 单元生产，最大优点就是机动、灵活。在产量高的时候增加单元，产量低时候减少单元，以适应多变的市场需求。3. 节约工厂的空间，减少生产过程中耗费资源的搬运和等待，大大提高生产效率。4. 缩短产品交期，符合顾客的需要并且尽早使公司从产品投入中的得到回报；通过低库存生产问题的有效解决，使公司得以持续发展。5. 对于员工，单元化生产亦有很大的帮助。通过授权小组运作，团队中每个员工的技能、积极性、责任感均会得到提升，增加企业归属感和成就感。 三、实现单元生产的要点（一）实现单元生产，一般应具备以下10个方面的要素1. 产品单件流动：产品在工序间实现“一个流”；2. 按产品工艺顺序布局：产线按工序顺序上下相连；3. 同步化生产：按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍(如何设定适合单元线的生产节拍，将在下章节祥细叙述)。每个工序按同一节拍的速度生产，不超越，不滞后；4. 多工序合并：将多工序按节拍重新组合；5. 多能工管理：每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业；6. 站立作业：操作员在单元线内点站立作业，走动生产；7. 标准化作业：单元线内员工的节拍、工作次序、作业时间、标准在制品必须要形成标准，所有员工均按标准作，即作业标准和标准作业；8. 设备小型化：尽可能使用便宜小巧的设备，提高单元线的柔性；9. U型小生产线：产线呈U型布局，作业员在U形产线上站立走动作业；10.依照Jidoka（自働化）的原则和方法，实现人机分离。 （二）单元生产方式可以采取以下五种模式1.一站一人（传送带生产线）多个劳动者分担整个流程的生产方式。某些工序仅仅由操作员用手工来完成，无自动设备，则可一人一工位，工位数目与操作员数目相等，如图2-4所示。-    主要挑战在于平衡率-    常常采用传送带来实现上下工序流动 图2-4 一站一人式 2.分块工作（U形生产线）多名作业员分担流程的生产方式。将单元的工作分成若干部分，每位操作员完成其中一部分，每人的工作接近节拍时间，同时可以操作几个不同的步骤，如图2-5所示。-    一个作业员可以负责多个流程段；-    机器按U型布局；-    工人的作业顺序可能与工艺流程不同；-    手动操作与机器自动操作分开；-    最后一道工序与第一道工序一人负责，确定物料流动（一进一出）；-    需求变化时，弹性处理。图2-5 分块工作的U型线 3.循环操作不对作业进行分割，每个操作员完成单元内所有的工作，操作员在单元内有间隔地分布在不同工位上（相隔几个工位），如图2-6所示。-    形成一个自然的生产节凑；-    减少回程走动；-    操作员轮换不同工作，工作更有趣。图2-6 循环操作式单元线 4.反向循环操作类似“分块操作”，区别在于，操作员的移动方向和物流方向相反，如图2-7所示。-    操作者从最后一道工序开始，依次向上移动，最后到达第一道工序；-    两个工位间存放处一个在制品。图2-7 反向循环操作的单元生产线 5.混合方式“分块工作”结合“循环操作”或“反向循环操作”方式，可取得类似循环工作的效果，如图2-8所示。图2-8混合式单元线 6.棘轮式生产操作员的数量比工位数量少一个，每位操作员负责两个工位的机器操作，在一个工位上生产完成以后就移动到下一个工位，然后再回到前一个工位，轮流交替生产，如图2-9所示。-       拿着工件移动至下工位，空手返回；-       要求每个工位的工作量需均衡；-       所有操作员移动，容易产生节凑感，容易识别浪费；-       机器简单，运行周期时间较短，产品易搬动时，较适合这种方式。图2-9 棘轮式单元线 按照单元生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位（第一种模式除外），每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论单元生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。这种单元生产模式，通过授权小组运作，可增加员工作业的丰富性，每个员工的技能、积极性、责任感均会得到提升，归属感和成就感增强。 
一、品牌广告与效果广告的相同点
在互联网公司工作的同学，对效果广告应该在熟悉不过了，花钱买流量，几乎是每个互联网公司都在做的事情。如果能一直这样维持下去，花多少钱，买多少流量，那也挺好的。然而，随着流量成本的急剧攀升，获客单价从几年前的几块钱，到如今的几十、上百块，在LTV依旧不变的情况下，ROI越来越低，这个时候，如何低成本的获取到流量，成为了很多互联网公司迫在眉睫需要解决的问题。有先见之明的老板，已然把目光锁定在了传统的品牌广告上面，仔细想一下，我们现在在电视上，是不是见到了越来越多的APP广告，比如某多多、某乐乐，预计不久的将来，还会有更多的工具类、生活服务类等类型的APP在电波媒体、平面媒体上打广告，目的依然是获取流量。品牌广告与效果广告介绍品牌广告百科解释：以树立产品品牌形象，提高品牌的市场占有率为直接目的，突出传播品牌在消费者心目中确定的位置的一种方法。通俗来讲就是让用户知道某个产品，比如我们要买衣服，脑子浮现出的牌子，就是打品牌广告的一种结果。品牌广告的特点：长久慢。品牌广告最重要的一点是广告的持久性，短期的广告曝光，几乎无法打造出一个品牌，像王老吉、脑白金，这种品牌，都是数十年如一日的将一个卖点，翻来覆去的说，占领用户心智，把这个心智夯的死死的，除非消费行为发生变化，否则用户绝对不会更换品牌。效果广告百科解释：在基于效果为基础的广告系统中，广告主只需要为可衡量的结果付费。简单来讲，就是可以看到广告效果的广告，简称效果广告，是不是感觉很简单，其实生活中，除了造芯片、造火箭，大部分工作都还是挺简单的。效果广告的特点：短平快。效果广告最重要的一点是当天投入，当天可以见效果，这是互联网广告的最大优势。我们在移动端投的广告，消耗多少钱，有多少点击量，多少下载量和注册量，都可以监控到，用数据来展示出来。我们在效果广告上投的每一分钱，有哪些带来了用户，有哪些被浪费掉了，都能明明白白的看到。两者的相似点品牌广告和效果广告都要花钱。有些人可能会问了，这不是废话吗？哪有打广告不花钱的？但生活中，的确有个别只接触过互联网产品的老板，会这样要求：我们来打品牌广告，按照激活或者付费来结算。天啦噜，这明显是不想给钱的节奏，遇到这样的甲方，我都直接拉黑了。品牌广告和效果广告的花费占比，根据产品属性和公司领导对两者的认知来划分。大公司每年会有固定的广告预算费用，几万、几百万，甚至几千万，品牌广告投的多了，效果广告就少了，怎么划分呢？像我们之前的游戏，效果广告的投入占比会有70%以上，如果是电商产品，就完全相反了。品牌广告和效果广告表现形式都是曝光。无论是电视广告、电梯广告、报纸广告、朋友圈广告、手机端的推送广告，都是先获得曝光，然后根据广告内容，引导用户产生不同的行为。随着技术的进步，品牌广告和效果广告的界限越来越小。比如最近疯狂砸钱投分众的某咖啡，在电梯里的平面广告，会放置个二维码，扫描免费领取一杯咖啡。这已经不仅仅局限于品牌曝光了，还有用户转化的行为，我当时就扫描关注，领取了一杯咖啡。咳咳，我可不是冲着免费咖啡去的，我是为了做案例分析才关注的，呃，免费的咖啡就是好喝。品牌广告和效果广告的目的都是为了销售。不管是传统企业老板还是做APP研发的老板，不管他们对企业的价值观、公司的组织架构、广告的理念有什么相左的见解，但在广告花钱这块，目的是惊人的一致，都是为了提升产品销量，提升公司收益。品牌广告花钱买曝光，抑或是效果广告花钱买用户，都是希望这波被广告打到的用户，转化为自己的用户，花钱使用公司的产品。那句话说的蛮有道理：不以销售为目的的品牌广告、效果广告都是耍流氓。
二、价值观是人员筛选的第一原则
选人就是选价值观，这是第一原则。我们要选择那些有意愿且乐意为工作付出，并且懂得服从的人，这样的人才有激情、活力和团队精神。
　　3．方法
若进一步深究的话，我们发现，中国宗教哲学与罗森茨维格的宗教哲学的相似之处还表现在方法论上。也就是说，它们都坚持不是“独白”而是“对话”的方法才是宗教哲学独一无二的方法，才可以作为神启的语言使我们出凡人圣地与神相会。　　这就把我们导向了《易经》中的有别于主客逻辑的互主体的逻辑，即其“阴阳相须”、“阴阳互根”的“两一辩证”的原则。《易经》谓“易有太极，是生两仪”，“一阴一阳之谓道”，“阴阳合德”。在这里，阴与阳已不是截然有别相互对立的固有的两个实体、两种属性，而是一种相辅相成的你中有我、我中有你的关系范畴体系。正如阴有待于阳方可成立一样，阳亦以阴为自身存在的前提。同时，正如在对话中说者与听者，主体与客体之间严格的界限已消失一样，在阴阳辩证中积极与消极、能动与受动之间绝对的区分已失去了其意义。换言之，阴和阳都不是一元谓词，而始终作为二元谓词。阴柔中潜含着阳刚，阳刚中包藏着阴柔。例如，在阴阳这一两一体中，男对女是阳刚，但子对亲时则成为阴柔，女对男是阴柔，但母对子时就成为阳刚。　　明乎此，我们就不难理解古人把阴、阳符号均称之为“爻”这一称谓其中所内蕴的深意。作为一象形字，“爻”即两两相交之义。故与西方对话主义哲学同旨，贯彻于整个《易经》中的一个中心思想就是所谓的“交遇”。《易经》认为阴阳交遇则通、则吉、则泰，阴阳不交遇则阻、则凶、则否，从而“一阴一阳交，而天之用尽之矣”(邵子：《观物内篇》)，正是在阴阳之交与不交的此消彼长、往复循环之中，演绎出了六十四卦象和宇宙万物的林林总总、千变万化之理。后来张载对这种“物无孤立之理”的两一之道发明最力，其称“两不立则一不可见，一不可见则两之用息”，“感而后有通，不有两则无一；故圣人以刚柔立本，乾坤毁则无以见易”，“游气纷扰，合而成质者，生人物之万殊；其阴阳两端，循环不已者，立天地之大义”(《正蒙·太和》)。　　同时，也正是通过这种阴阳的“两一辩证”，《易经》不仅为我们揭示出了宇宙中内在的交互性性质，而且也使宇宙的生成、发展性质得以奠定和确立。正如古人的“和实生物，同则不继”命题所表明的那样，正是这种“阴阳交合”的“和”而非那种“万物同一”的“同”使宇宙充满勃勃生机，从而使《易经》最终通向生生不息的至极化域。这样，正如罗森茨维格在对话的日新之义中发现了时间性这一生命之脉那样，中国古代的《易经》亦由“观变”落实到“明时”。翻开《易经》，其中关于“时义”的论述比比皆是。其谓“变通者，趣时者也”(《系辞下传》)，“变通莫大乎四时”(《系辞上传》)，“天地盈虚，与时消息”(《易经·丰》)，“动静不失其时，其道光明”(《易经·艮》)，如此等等，不一而足。　　因此，由《易经》率先推出的“两一辩证”的法则与其说是一种西方式的作为真理助产术的思维辩证法，不如说是一种中国特有的以生生为实质的、不断地酝酿着新的时机的生命辩证法。借用罗森斯托克的术语来说，它与其说是一种方法，不如说是“伴随着生命事件的一条道路”。无巧不成书的是，在中国古代文化中，两一辩证法则恰恰与“道”异名同指。《易经》的“一阴一阳之谓道”，《老子》的“道生一，一生二，二生三，三生万物”以及张载的“太和之谓道”等等，即可为其佐证。　　故而，在中国古代文化中，其核心概念是东方式的“道”而非西方式的“理”。“理”作为“有关某的谈”是对他物的述谓，而“道”则作为“与某的谈”而“大道不称”地仅仅从事交谈；“理”强词夺理而自以为是，而“道”则“大言不辩”而海纳百川；“理”把宇宙还原到一个存在之为存在的实在原点；而“道”则把宇宙展开为一个“阴阳无始，动静无端”的时间绵延；“理”最终通向了“太阳底下没有新东西”的规律世界，而“道”则把我们导向了“生物不测”、“日新又日新”的领域。　　这种“生物不测”、“日新又日新”的领域也即中国古人心目中“神的王国”。《系辞传》以近乎神谕的口吻宣称：“知几其神乎”，“知变化之道者，其知神之所为乎”!对于中国古人来说，神既非传统西方神学中的那种实体化的人格神的上帝，也非中国百姓祠堂中所供奉的祖宗的在天之灵，神乃宇宙的出神人化、周行不殆的大易生命本身。同理，接受“神祇”不在于拜倒在神的绝对的存在的偶像之下，不在于使自己羽化而为飞升之仙，而在于消解存在之坚执而回到相对的生命的两一辩证，在于“见几而作”地在生命之流中“趣时”和“时中”。　　这样，也正是在这里，中国古代形而上的一阴一阳的神秘的天道与中国古代形而下的“日生日受”的人道又一次会通了。正如罗森茨维格坚持“神人同构”的观点一样，中国古人亦提出了所谓的“天人合一”的理论。同时，正如罗森茨维格认为趋向上帝的殿堂并非是远离尘世去接受神宠，而是由我开始而“步入生命”一样，中国古人亦提出“神而明之，存乎其人”，与天道合一最终意味着“人能弘道”而并非意味着“道能弘人”。
第三章 绩效提升机制的运营
【案例：从刘翔的成功说起】据说刘翔成名后，专家学者们从不同角度对他的成功进行研究分析，并提出了各种学说，其中学院派和西洋派找到了刘翔成功背后的规律，发现对刘翔的成功起关键作用的是“卓越计时方法”，并开发出了一套“360度雷达测速法”。这套方法的好处在于能够精确测出运动员的速度（误差保持在0.01秒以下），并且能够对步速比较接近的跑步者进行有效的辨识，保障评价和奖罚的公平性。专家们认为，运用这套方法并辅之以相应的奖罚，将极大地提高中国短跑运动员的运动水平。其他优点不胜枚举。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进“360度雷达测速法”，可是一两年后，运动队的成绩并没有因此提高，没有培养出可以与刘翔一较高低的运动员。引进这套方法的运动队管理者开始议论纷纷，但至今还没有弄清楚，到底是专家“忽悠”了自己，还是自己没有用好这套方法。把上述案例套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白为什么我们在绩效考核方面耗费了巨大的精力，在经营绩效的提升方面却收效甚微。据权威杂志报道，从前不久国内某著名管理学院做的问卷调查可以发现，中国的企业管理者对企业管理的关注集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不是问题，因为国外的企业管理者也一定会有同样的看法。问题是国内的许多管理者，包括一些专家学者，错误地以为绩效管理就是绩效考核，实际上他们把绩效管理简化为绩效考核，管理者们把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。因此，绩效考核，甚至是一些并不成功的考核办法，如“360度雷达测速法”，才会成为管理者热捧的对象。绩效考核系统犹如一座围城，没有引进这一系统的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很好，心生羡慕；引进这一系统企业才发现，尽管导入这一套系统确实为人力资源部门的工作带来便利，考核也有了可操作的量化指标，但是经营绩效并没有因此得到提升，员工也是抱怨不断。将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业的绩效管理的模式大致是这样的：（1）年初分解数字目标，部门负责人签责任书，承诺达成目标。（2）年底评估部门绩效，并根据评估结果进行奖罚。这样的绩效管理，对经营绩效的提升帮助有限。这与刘翔案例中的情况十分相似，无论测速人如何努力，测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此得到提高。选手的比赛成绩的提高，关键不在测速方法，而在于有优秀教练的指导，在于教练运用各种有效的方法对运动员进行严格甚至残酷的训练。同样，企业绩效管理的重点也不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。首先，绩效经营是企业高层通过运营方针目标管理实现的，内容包括：确定企业经营目标，规划企业经营战略，定义重点经营课题；制订年度经营计划，并指导部门具体落实经营计划；开展部门月度质询和诊断活动，具体指导、协调部门执行计划，帮助下属实现目标等。其次，绩效改善是企业管理者和员工通过持续开展各种形式的改善活动实现的，内容包括：选择基于公司目标的重点改善课题，开展部门内或跨部门大课题改善活动，以绩效提升为目标，大力推进全员参与改善活动等。绩效考核是绩效管理的一个补充机制，我们不应把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效，企业必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。
第三章 把握培训需求，确定培训目标
25.老板通讯录
表6-17老板通讯录表26.全员通讯录表6-18全员通讯录表
一 使命：走向未来的导航器
物格而后致知，致知而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。——《礼记·大学》一 使命：走向未来的导航器非洲撒哈拉大沙漠中有一个叫做比塞尔的村庄，它地处一块绿洲旁边，被誉为沙漠中的一颗明珠，如今每年都有数以万计的旅游者来到这儿观光游览。可当初若不是肯•莱文从这里走了出去，并把它介绍给世人，恐怕这里至今还不为人们所知。因为在此之前，这儿的人没有一个走出过大漠。据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。所以，人们就认为，这儿根本就走不出去，也就没有人再去尝试了。英国皇家学院院士肯•莱文来到这里的时候，听到别人这么说，当然不相信，因为自己既然走得进来，就一定可以走出去。他用手语向这儿的人询问原因，结果每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后肯定还是转回原来出发的那个地方。为了证实这种说法，肯•莱文做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果3天就走了出去。但是，比塞尔人为什么就祖祖辈辈走不出来呢？肯•莱文非常纳闷，最后他雇了一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么。他们带了足够半个月吃喝的水和干粮，牵了两峰骆驼，就上路了。肯•莱文这回没有带指南针等现代设备，只是拄了一根木棍跟在那个比塞尔人的后面。10天过去了，他们走了大约800英里的路程。在第11天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯•莱文才终于明白：比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北极星！在一望无际的沙漠里，一个人如果只凭着感觉往前走，只能走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一个跑道的形状。由于比塞尔位于浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，如果不认识北极星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。肯•莱文在离开比塞尔时，带走了一位叫阿古特尔的青年，就是上次他雇用的那个比塞尔人。他告诉这个青年，只要你白天休息，夜晚朝着北面那颗最亮的星星走，就能走出沙漠。阿古特尔照着去做，3天之后果然来到了大漠的边缘。阿古特尔因此成为比塞尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央，铜像的底座上刻着一行字：“新生活是从选定方向开始的。”中国人特别强调立志，崇尚志气。志就是目标和方向，志气就是一鼓作气去实现目标和理想的毅力和意志。宋代大儒朱熹说：“书不熟，熟读可记；义不精，细思可精；惟志不立，天下无可为之事。”他认为，“立志”是做任何事情，包括做学问的第一等大事。他还说：“立志如下种子，未有播荑稗之种，而能获来牟之实者。”意思是说，立志如播种，你种下野草的种子，不可能收割到小麦。朱熹：“立志如下种子，未有播荑稗之种，而能获来牟之实者。”意思是说，立志如播种，你种下野草的种子，不可能收割到小麦。明代大儒王阳明在龙场悟道后曾告诫追随他的晚辈青年说：“志不立，如无舵之舟，无衔之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？”意思是说，志向不确立，就如同没有舵的船，没有缰绳的马，飘来荡去，放纵随意，最终能到哪里去呢？他认为，“立志而圣，则圣矣；立志而贤，则贤矣。”立志成为什么样的人，就会成为什么样的人，“志不立，天下无可成之事。”王阳明和朱熹在哲学观点上高度对立，但对于“立志”的看法上则高度一致。早在1913年，毛泽东在长沙第一师范读书时就曾说：“要立一理想，此后一言一动，皆期合此理想。”他早年即立下“改造中国与世界”的宏大志向。1921年元旦，毛泽东在“新民学会”年会上指出，“中国问题乃是世界问题的一部分，我们的责任乃在于改造中国与世界。”这个表述为我们理解他一生的言行和功绩提供了一个很好的注脚。古罗马的塞涅卡说：“如果一个人不知道他要驶向哪个码头，那么任何风都不会是顺风。”企业如同一艘行驶在市场经济海洋上的航船，不但要有明确的方向，而且要能掌握好自己的方向；不然，就会被茫茫大海所吞噬。企业如何才能把握好自己的方向呢？正如同对船的掌控依赖舵，对马的掌控依赖缰绳，对企业的掌控要依赖使命。因为舵决定船航行的方向，缰绳决定马奔跑的方向，使命决定企业经营的方向。有了使命，才有方向和目标；有了使命，企业的决策才有依据，日常的经营活动才有指南。所以中国人把决策形象地比喻为“掌舵”。在这里，我们看一看那些成功的创业者和顶级的企业家，或者说顶级的“舵手”，是如何驾驭和掌控一家企业的。有人好奇地问阿里巴巴创始人马云：“你们凭什么作出这样一个个决定啊？”马云说：“凭我们的使命感。”阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，它是阿里巴巴进行服务和产品决策的唯一标准。马云曾讲述这样一个事例：“我们以前曾经说最少推出一个免费的产品，我们工程师和产品设计师、销售师马上想到把免费（产品）搞得复杂一点，（这样）将来收费就可以搞得简单一些了。所以我们产品就越做越复杂。后来问我们的使命是什么，我们全体员工就说是‘天下没有难做的生意’。那为什么把产品搞得那么复杂？一下就醒（悟）了，我们就把产品做得非常简单。”让客户越来越简便，把麻烦留给自己，之所以这么做正是使命驱动的结果。后来，阿里巴巴涉足信用、金融、物流等业务，也都是围绕企业使命展开的。前谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复强调说，使命是谷歌公司决策的基础。他这样讲述使命在公司业务决策中的作用：在谷歌，所有的产品都围绕着使命展开。谷歌有各种不同产品，包括工具栏、桌面、学术搜索、金融搜索，等等。可能有人会问，你们怎么做这么多的东西，是不是要挑战微软？当然不是。我们开发所有的产品都围绕公司的使命——整合全球信息，让人人可用，让人人受益。谷歌的员工非常自由，可以随便做什么，但都一个要求，那就是必须符合公司使命。如果有一个员工说我要做一个桌面操作系统，马上有人说这个不符合使命，除非能证明符合使命的，否则公司就不会做这样的产品。业务和产品的购并也是依据使命来进行。他们有个GoogleEarth产品。GoogleEarth是一款虚拟地球仪软件，它把卫星照片、航空照相和GIS布置在一个地球的三维模型上。用户可以通过一个下载到自己电脑上的客户端软件，免费浏览全球各地的高清晰度卫星图片。徜徉在GoogleEarth所创造的虚拟世界中，就如同一只雄鹰在大峡谷中自由飞翔，时而登陆峡谷顶峰，时而潜入峡谷深渊。但GoogleEarth并不是谷歌开发的产品，当谷歌看到这个产品时，发现它非常符合谷歌公司的使命——整合全球信息，于是就决定把它买下来。使命是谷歌公司进行业务购并的依据。李开复还说，在谷歌公司是使命至上而不是利益至上。他用一个例子说明这一点。全球每年出版13万本书，许多的书都会慢慢绝版，此外很多过去的古书，也不被数字化。谷歌决定让世界上每一本书都数字化。如果是赚钱第一的公司，肯定要想到底能赚多少钱。但其实这些举措几乎不赚钱。但谷歌为什么还要做呢？因为这个是有意义的，整合全球信息的，是用户要求和需要的，他们相信做了这样的产品，会有更多的用户认可他们的品牌，访问他们的网站。从长远来看，这样做或许有盈利的机会，但这个周期非常长可能是10年甚至更长的时间。尽管这样，他们还是决定花12亿美金，动用一万个人一步步的把这些书扫描进去，并让它在线上被搜索到。因为这样做符合他们公司的使命。当然，谷歌公司也有一套独特的制度，确保决策遵照使命进行。有些公司可能做一些快速赚钱的决策，甚至为了赚钱不惜牺牲自己的使命，但在谷歌看来这样的事情是绝对不能做的，即便是迫于来自股东的盈利压力。几乎所有的公司都把股东放在第一位，然而谷歌在公司上市时就做了特殊的决定，当时公司文件就明确写明用户而不是股东第一。谷歌公司股票有A股、B股两种，A股是面向外部投资者发行的股票，B股则只有公司内部人才可以持有。它们的差别是A股每股只有1票的投票权，而B股每股有10票的投票权。当公司的股东说：“别管使命了，让我们多赚钱吧！”这个时候企业人就可以回答：“让我们投票决定吧！”企业人1人10票，股东不会乐意看到这一点。这就保证了任何决策都将使命放在第一位。家里有两块钟表，就难以知道确切时间；乐队有两名指挥，成员就会无所适从。管仲在《管子·国蓄》中说：“利出于一孔，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”使命为企业指导、评价全部业务活动提供了统一的基础，企业的全部业务活动也都应围绕使命展开。清晰一致的行为导向，始终是企业走向未来、不断发展的前提和基础。
五、工具包与落地支持
（一）核心工具包构成企业文化与战略落地工具包（定价45元）：含战略问题思考提纲（20个核心问题）、五年战略规划纲要、部门年度目标分解与行动计划等工具。业务流程与组织效能工具包（定价29元）：含企业价值链分析框架、业务流程梳理模型、流程问题分析表、组织架构设计模板等工具。人力资源高效工具包（核心工具）：含岗位体系设计工具（岗位编制清单、岗位价值评估表）、人才选拔工具（能力素质词典、关键岗位人才画像模板）、试用期考察流程表、转正述职报告模板、内部竞聘流程文件、员工职业发展通道图等41个实用工具。（二）工具包使用优势专家同款：工具均为宗东升老师辅导陈凯洁具等企业时实际使用的落地工具，适配中小民营制造企业需求。AI协同：可结合AI工具快速填写与优化，将原本两周的工作压缩至2-3小时完成，大幅提升效率。会员特权：识干家会员可享受专家答疑服务（3个工作日内回复使用问题）、工具包折扣优惠，免费学习过往所有课程及课堂笔记。（三）带练营活动针对中小企业实际落地需求，开设小班封闭带练营，由宗东升老师及其他专家主导，通过“工具讲解+案例分析+问题答疑”的形式，帮助企业管理者将工具应用于实际工作，解决人才选拔、目标分解、流程优化等具体问题。
一、获取县域产业情况资料的渠道。
如何了解县域的经济和产业布局等基础资料呢？主要通过网络收集获取和实地调研获取。（一）网络收集获取网络收集主要是指从公开渠道进行资料收集。为保障资料的准确性，对一些关键数据，必须从官方渠道获取，主要包括：1政府官网：包括工业园区管委会、国土局、统计局、规划局、经信委、发改委、市场投资促进局等项目所处区域的政府官方网站。2专业机构研究报告：最新的各产业分析报告、城市经济运行分析报告等，一般专业机构的研究报告需要收取一定的费用。（二）实地调研获取实地调研获取资料花费的人力、物力比较大，收集的几乎都是一手资料，并且产业分析的资料一般通过政府渠道获取。除了纸质的资料外，还需与相关人员进行面对面的访谈。实地调研可从三个方面进行：（1与政府相关人员访谈。一般通过对国土局、统计局、规划局、经信委、工业园区管委会等相关人员进行访谈，作为网络调研的补充。（2企业调研。深入当地企业，尤其是龙头企业，了解其发展情况，发展规划，对园区环境的看法，以及其上下游企业的基本情况。（3专家访谈。访问一些当地高校在产业研究与区域研究领域的专家，了解其对该区域发展现状及面临问题的看法，以及对该区域产业发展趋势的分析。
第三节迂回收购：一举定乾坤
有两本兵书流传深远，一本是《孙子兵法》，另一本是《三十六计》。《孙子兵法》中有一个观点叫“以迂为直”，认为迂回的、间接的路线比直接的路线更安全、更有效。《三十六计》中有一计叫“釜底抽薪”，意为断其根本，其势自消。在商战中，最能体现“以迂为直”和“釜底抽薪”思想的就是“迂回收购”。所谓“迂回收购”，即在面临强力商业对手，使用各种常规市场化手段，都无法战胜对方时，迂回到其后方，找到其母公司或控制公司，然后采用收购的方式，取得其母公司或控制公司的控制权，这样就可以通过迂回、间接的方式，实现对对手董事会层面的控制。然后再通过董事会做出各项停战、合作的决策，最终解除纷争、实现共赢。陈天桥以一款“传奇”游戏，实现个人财富和旗下公司盛大游戏的巨大成功。但是，这种成功背后是存在重大隐患的，因为“传奇”这个游戏并不是盛大自己开发的，而是代理韩国Actoz公司的。随着“传奇”越来越火，Actoz公司的胃口也越来越大，已不再满足于原先的收益分配方案，最终双方爆发了激烈的商业冲突。Actoz公司对外宣布：“由于盛大连续两个月拖延支付分成费，故终止与盛大就传奇游戏的授权协议。”盛大则表示：Actoz公司必须道歉、减少分成、答应续约新版本游戏“传奇3”，否则不同意支付拖欠款项。Actoz公司则坚持盛大必须先归还所欠近千万美元的分成费，并要求在未来的合同中增加分成的比例。正当双方互不让步、处于胶着状态时，又杀出一个程咬金。原来，Actoz公司并不是“传奇”游戏的开发商和技术支持者，它只是拥有该游戏的海外代理权。“传奇”游戏的正主是一家叫做Wemade的韩国公司，Actoz公司持有其40%的股份。该公司制作了“传奇”后，授权Actoz公司成为其海外代理商。之后，盛大与Actoz公司签订协议，成为“传奇”的中国运营商。盛大与Actoz公司分成，Actoz公司再与Wenmade分成。Wemade宣称，已正式与中国公司光通签约，光通将正式取得新版本“传奇”游戏的中国代理权。Wemade公司的这一举动，不但打了盛大一个措手不及，而且打了Actoz公司一个晕头转向。因为这使盛大与Actoz公司之间的争斗变得毫无意义，他们抢了半天球，突然发现球没了。Actoz公司立即表示：Wemade公司在没有与之协商的情况下，单方签订合同是违法的。盛大的形势更为严峻，它将从此失去“传奇”游戏在中国的运营权，并将在市场面对光通这个强劲的对手。这种感觉就像是好不容易把桃子养熟了，还没吃上几口，桃子就被别人抢走了。无奈之下，盛大宣布独立自主研发“传奇世界”，并提供“传奇”转“传奇世界”的“升区”服务。在Wemade公司的支持下，光通公司开始了新版本“传奇”游戏的公测，并很快开始收费。两天之后，盛大“传奇世界”公测，并开始平移“传奇”用户资料，双方在市场上短兵相接。除了在市场上的争斗，双方还爆发了法律战。先是盛大向新加坡法院提起仲裁，要求Actoz公司和Wemade公司赔偿因单方中止合同给盛大造成的损失。Actoz公司和Wemade公司则起诉盛大，要求支付拖欠的分成费。之后，Wemade公司又以“盛大传奇”侵犯知识产权为由，到北京起诉盛大，要求赔偿损失。如图6-1所示。图6-1盛大面临的情况当此之时，盛大一方面要面对光通公司市场上的竞争；另一方面又要面对Actoz公司与Wemade公司法律上的诉讼。可以说，局面极为险恶，一着不慎，就有可能满盘皆输。盛大是如何化解这一险恶局面的呢？简单来说，盛大走了三步棋，第一步最关键。第一，收购Actoz公司28%的股份，成为该公司最大的股东。盛大从Actoz公司管理层手中收购了该公司28%的股份。当时，如果直接从二级市场收购，只需要花费一半的费用。盛大选择从管理层手中收购，应该是出于人和及速战的考虑。因为从二级市场收购可能遭到管理层的抵制，不利于控制该公司，也容易因此爆发公司控制权争夺战，使收购变得旷日持久。第二，解除盛大与Actoz公司及Wemade公司之间的诉讼，消除法律方面的纷争。Actoz公司持有Wemade公司40%的股份，盛大成为Actoz公司最大的股东后，就通过Actoz公司间接控制了Wemade公司。这时候，盛大就解除了三方之间的各项诉讼，从而消除了法律方面的纷争。如图6-2所示。图6-2盛大收购动作第三，通过市场与技术两端，逐步削弱光通的威胁，最终解决市场方面的竞争。盛大收购Actoz公司28%股份之时，光通的命运就已经被注定了。市场方面，光通要面对盛大这个行业老手的残酷竞争。技术方面，得不到Wemade公司的充分支持。尽管Wemade公司宣称不会影响与光通的合作，但对Wemade公司拥有实际控制力的盛大，真的能让Wemade公司全力支持光通吗？之后，曾经是国内最大游戏运营商之一的光通，盛大的最大对手，逐渐从市场淡出，最终销声匿迹。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载