热门：快消品零售营销老板
换人与聚心孰轻孰重
老板的思路决定管理人员的出路。老板频繁换人，是病急乱投医的盲动，令现职各层级管理人员人心惶惶，连一线员工也会对公司的前景打上问号。企业里有两类持不同用人观的老板。目光长远的老板会把处于核心岗位上的管理者“养”起来使用，因为他们知道真正的人才不是一朝一夕就能带来效益的，就像十月怀胎一朝分娩的孕妇，需要时日。另一类老板把引进的“空降兵”像透支“信用卡”一样使用，动辄换人，不知休养生息、欲取先予的道理。这类企业与其说是急于求成，倒不如说是先天不足、“基因”有问题。 铁打的营盘流水的兵。员工的更新对企业而言，虽然不见得是“好事”，但也不会对公司的正常人力资源管控造成“硬伤”，真正使企业谈虎色变的隐患是体现在中高层管理者的“异动”上，即中坚管理者不正常的跳槽。面对“四面楚歌”的环境，迫于无奈，管理者选择了“自我放逐”，有时候，职场中人为了维护自身人格上的尊严，好死比赖活显得更有意义，其实，急流勇退更需要智慧和勇气。而有的人则因为老板先入为主的偏见，在举步维艰的“内外交困”中被迫离职。中坚管理者不管是被动还是主动离职，都将会对企业的人员稳定带来不可避免的负面冲击，后果不容小觑。换人与聚心孰轻孰重，有的企业主刚愎自用，热衷于用挑剔的眼光看待身边的人与事，习惯做减法，自认为有钱就能招到合适的管理者，在换人与聚心之间选择了前者。另一类企业主，胸襟开阔、宽待属下，他们是从留人的角度把人“养”起来，在企业人力资源的经营上贯彻“与人为善，为我所用”的人本理念。老板如果对属下采取以任务为本、以一时一事的成败论英雄的态度，坚持“毕其功于一役”的速成思想，跟不上他的“散打”节奏的中坚力量就会被边缘化直至离职。把人才的使用等同于像治疗感冒、发烧一样强制见效的也大有人在，殊不知，人才的生长同样需要适合的软硬件环境：合适的土壤、明媚的阳光和适量的水分，当然，要排除有问题的种子。换人与聚心本末倒置，导致企业人心浮动、产线告急，人员像走马灯似的进出，而补充进来的人还未过试用期便溜之大吉，武断自大的老板还在为稳不住员工而对生产及人力资源主管大发雷霆，让两个核心部门的主管背上了办事不力及用人不当的黑锅。这些老板根本没有考虑如何在聚心上做文章，以人性化关爱的方式留住合适的员工，而是摆出一副“宁可我负员工，不可员工负我”的姿态和“热战思维”，不懂得人才是需要“养”起来的道理，一味地追逐企业的盈利执行模式，把企业家的社会责任一股脑儿地抛到了“九霄云外”。就算是在人心稳定的正常状态下，“见异思迁”的老板也想着如何让员工再加一把劲，超常规地提高产能，而在有关福利和薪资待遇方面，却对员工不闻不问，抑或顾左右而言他地打哈哈。假以时日，老板怎样对待员工，员工就会以其人之道，还治其人之身。那些对员工离职持“山不转水转”心态的老板，对员工的不正常流动的原因心知肚明。但是他们喜欢装糊涂，而且还是难得糊涂，对下面的执行者时不时地不问情由地指手画脚一番，让下面的执行者感到左右为难。这样的老板还会在事后自诩是以结果为导向，抛出过程无用论的奇葩论调。 对于换人与聚心的相向关系，我有切身体会。几年前，我在一家金属制造型企业工作，老板在一年内换了四任生产部长，时间最短的一位以在职两个月零七天创下了新的快速离职纪录，这与老板的“千里马”思维有不可分割的关系。他的本意是希望来的人都是“千里马”型的角色，这也是人之常情，毕竟出了不菲的工资，需要得到等值甚至是超值的回报。但是，人才也有自身的成长规律，一味地以实用作为衡量人才的唯一标准，结果只能适得其反。老板似乎对这四任生产部长颇有微词，说他们都是来混日子的庸人，还怪自己被这些人蒙蔽了，好像人才流动的责任完全在于打工者。四任部长中，任期最长的一位坚持了4个月，真不知道老板当初是怎样甄别核心岗位的核心人选的。且不说四任部长的水平如何（据我了解，都是适用之人、可造之才），老板自己的心态不端正，对核心岗位的人像演戏一样频频换角，员工看在眼里想在心里，在加薪无望时，他们便会离开。员工感到前途无望的原因是，连部长级的“空降兵”都接连出局，他们的命运也不会好到哪去。于是，公司接二连三地出现跳槽热潮，有次有20多人离职，生产线几乎处于瘫痪状态。 善良的员工在辞职申请单上填写原因时，依然会维护公司的形象，都无一例外地写了“家中有事”。我认为，与如此仗义的员工相比，老板真应该反省自己的做法了，毕竟员工是公司维系盈利执行模式的“动力”。用工荒来临，老板把人力当成资本，资本是不可再生的，而资源无疑是可以循环使用的，资本与资源一字之差，结果却大相径庭。把人力当成资本者的用工之路走得会很辛苦，把人力当成资源者，至少在思想上占领了用工的“制高点”。懂得聚心的老板善于顺势而为，知道频繁换人是经营者的“软肋”，是需要规避的，以免自伤元气。 
案例24：模具管理程序
超级话题，内容核爆
自媒体感兴趣的话题往往是由内容快速裂变引爆超级话题，尽管这种方式难以复制，但正符合媒体的口味：传奇色彩。哪怕只是一个人无意在不知名媒体发布的内容，也可能因为引起大众共鸣而快速裂变，最后引发轰动效应。内容核爆，一定是引爆了超级话题。不过，但凡超级话题，都是事后诸葛亮的说法。如果事前有知，就会因为挤破头而传播无效了。一般来说，一个超级话题引爆，就会引来无数跟风。追热点式的跟风，或许能够吸引点流量，但基本不可能引爆（杜蕾斯或许是个例外）。超级话题，典型的“蝴蝶的翅膀引发风暴”，很多超级IP、网红就是这种爆红模式。但是，这种模式复制难度极大，有较大的偶然性。每当有网红和超级IP诞生，都有人总结规律。然而，按照规律并无法创造新网红。尽管如此，寻找偶然中的必然，从规律中发现方法论仍然是必要的。一般来说，超级话题引爆有两个条件：（1）捕捉敏感话题的能力超级话题之所以能够引爆，一定是话题本身具有“共情共鸣”进而“共振”的特点。在传播方式上能够裂变。裂变的主要方式就是分享。不是一个人分享，不是有关系的人分享，而是无关联的大众分享，他们分享的唯一原因就是心灵触动。因为共情，所以共鸣；因为共鸣，所以分享；因为分享，所以共振。超级话题有极大的时效性，超级话题，可以说是一个时期社会的集体无意识，变成集体意识。把大家想说但没有说出来的话，用合适的表达方式表达出来了。新冠肺炎期间，老乡鸡的爆红就是抓住了超级话题。2020年2月1日，也就是大年初八，往年这个时间是年后开工的日子，但是今年因为疫情，年假被无限期。这一天，一条“西贝现金流挺不过三个月”的信息传遍于朋友圈，各个自媒体以这句话为案例描述中小企业应不应该自救、怎么自救等，瞬间炸屏，连续一周不断发酵。这条信息将西贝的传播指数提升了了两百多倍，成为传播核爆！原因就在于疫情，大家开始对经济影响的不确定性，集体焦虑成立共鸣基础，一旦点燃，瞬间引爆，形成共振，各路媒体不断引证，加速传播！一周之后，老乡鸡董事长束从轩凭借一个“手撕员工信”的长视频炸响朋友圈，束从轩凭借网感极强的本色出镜，一时间圈粉无数！3月19日，老乡鸡董事长束从轩凭借一场成本200元农村版的发布会再次爆红网络。这个视频的共情土壤是防疫期间的“村长”讲话，视频开篇就有着熟悉的、无厘头风格。这个以内容为创意驱动的发布会视频，是老乡鸡年度二次核爆的又一次发起。总结一下核爆制造内容驱动的关键词：以内容驱动的共情共频传播。再加之大V及媒体的案例解读形成的二次传播，现象级的传播成为助推手段。内容驱动可以做到“省钱省力”的流量，可以做到少花钱，多办事。但是这种驱动往往不好复制，没有持续性，需要持续游走在互联网甚至舆情的风口浪尖，有时效性更有风险性！出奇多，守正少，偶尔用之，不可多用！（2）内容表达方式捕捉大众共情点，还要有共情的表达方式。无论是文案还是视频，都要能够感动大众。因此，内容生产是互联网传播的集体难题，特别是传统企业。传播矩阵，引爆传播一个能够引发核爆的内容，足够一个企业说道好多年。即使一个内容引爆了，要创造新的引爆内容，仍然不知道哪年哪月。但是，营销传播不能等待。所以，另一个能够产生轰动的传播模式，就是在内容马马虎虎的前提下做到传播引爆。依然是按照“传播密度=传播发起宽度×内容裂变速度×发起传播次数”公式，传播裂变速度一般化，要引爆的基本前提就是传播宽度足够大。决定传播宽度的传播发起者有两类：一类是品牌商可以控制的渠道系统；另一类是媒体资源。第一类基本不花钱，第二类一定要花钱。传统企业，拥有渠道资源。按照“所有接触点都是传播点”的逻辑，他们都可以成为传播者。在慕思床垫的传播案例中，渠道资源包括经销商群体、4000多家门店员工、150多万KOC。如果一场活动有数百万个发起者，那么上亿的传播触达就不是问题。这种基于组织支撑的传播矩阵有可控性，也有管理属性，能够定向精准传播，可控性很强。互联网企业没有渠道资源，就只有投放媒体。公众号、大V及各类自媒体，都可以是传播发起者，只是要付费而已。在立体连接提出来之前，只有媒体投放的传播。立体连接之后，才有依托渠道资源引爆的传播。当然，两者也可以同时投放，并不冲突。两者一起构成了传播发起的传播矩阵。（文|公方刚）
第一节 省级市场价格体系设计
调味品企业的区域经理们经常会为区域市场内的价格问题而苦恼，省级区域市场的价格体系设计，到底难在哪里，问题又该如何解决呢？一般来讲，我们对于省级区域市场的价格体系设计，尤其要注意制造商到岸价、经销商批发价、二批批发价、乡镇及市场内终端进货价、零售价以及零售小店渠道和商超、大卖场之间的价格关系。其中的重点和难点，下面就来一一剖析：一、邻区价格平衡就是邻近区域的定价情况，一定要考虑清楚。如果你的价格高，那么邻近省份的货很快就会进来。如果你的价格比邻省低，那么邻近区域又会向公司总部投诉你区窜货。在这种情况之下，我们就要平衡一下。另外同一省的价格体系也可以根据市场的情况有所不同。比如，江西省南昌市和赣州市市场的价格可以不相同，因为南昌的经销商要把货卖到赣州，或是赣州的经销商要把货卖给南昌，中间隔着山，运费会非常贵；但是如果南昌的价格和九江有所不同，这两个距离仅一个小时车程的地区恐怕很快就要打一场价格战了。二、跨区窜货协调有的产品并不是区域独有的，即便是在相隔较远距离的区域，如果物流发达或者商务往来频繁，也可能会发生窜货。比如说，广州的货窜到云南昆明再一直到陕西西安，近一点的，到江西全省、湖北武汉、福建厦门等地方，都是非常方便的，如果产品定价较高的话，那么这种跨区窜货随时会产生。例如我们在操作云南市场的时候，有很长一段时间经常发现云南市场上有广东市场的货，总是堵，却总也堵不住。这个因为在云南的价格，普遍比广东地区的进货价要高几个点，当时大家大部分的意见是把云南的供货价调整到和广东一样，但是后来我们采取了另一个做法，就是先不调整价格，而把这个价格差价，作为一种促销来扶持市场，云南仍维持较高的市场价位，对于广东的窜货睁一只眼闭一只眼，把市场冲开，对于云南这个新发展的市场来讲，也是有好处的。三、省内利润体系我们知道一个简单的道理，那就是如果价格高的话，销量可能会相对较低。价格低的话，可能比较容易提升销量。在调味品行业，不同厂家的同类产品受关注的程度大致相同的情况下，应该如何定价呢。举个例子，如果一箱批发价为50元的产品，同行之中，普遍是加一元卖出去，如果我们的利润设计为0.5元，那么，我们就不能吸引批发商销售，如果我们的批发利润情况设计为2元，并这样一路加下去，那么，我们在零售终端的市场价格就没有竞争力，影响销售。所以，我们的产品应该平衡到这些因素，在没有非常特别的卖点情况下，价格应该在平均利润左右。四、区域市场成熟度如果产品在本区域内并不成熟的话，那么没有必要把价格定得太低，价位定得高一点更有助于产品的推广。如果是区域市场已经非常成熟，形成了固定销售价格，这种情况之下，无论该价格是过高还是过低，最好都不要立即动手，要仔细观察整个价格体系之中每个渠道成员以及定价背后所隐藏的原因。广东有一家公司，在新的领导上台之后，认为现行的价格体系不足以满足公司利润方面的需求，另外在同行业中，其他厂家不断做促销，而自己公司因为价格体系方面的问题，利润空间太小而无法做促销。于是，几上高层领导讨论后提出全面提价，这次提价并没有考虑太多，因为大家可能被似乎将要产生的利润兴奋得冲晕了头脑，提价时也个别征求了公司销售人员、经销商的意见，有很多人反对提价，但也有人觉得如果不提价公司也没有发展，反正都是死，还不如搏一搏。公司领导最后决定，提价。提价时，正值销售高峰期，在公司宣布提价前，经销商纷纷提款抢货，公司领导见到一下子有这么多的回款，非常高兴，全厂工人也是加班加点赶货，然而由于大部分经销商都储备了两个月的货，接下来情况其实并不难猜到，两个月后全厂回款一落千丈，公司领导认为这个是在消化存货，不足为惧，但是三个月、四个月去了，回款依然少得可怜。原来提价之后，经销商觉得新的价格体系根本没有办法卖出去，准备选择其他家的货，有的则不断给厂家施压，要求恢复原价，结果在各方压力之下，价格又恢复了，但是二批和零售商则不答应了，他们的最大的受害者，他们在极度受伤的心理下，只能选择经营替代品。公司没有办法，又拿出一部分钱来，做二批、零售商的促销，安抚渠道成员，可是消费者已经因为零售价格过高，而选择了别的品牌产品，更可怕的是，以前那些忠诚的顾客有了机会试用别家的产品，现在还觉得非常好用。整个价格体系完全因为这次不理智的提价而毁于一旦。五、产品被替换程度如果能够很好地替代其他产品，那么，定价可以设计一个打击性的价位价，就是价格方面尽可能贴近，利用资源打竞品。在华中某省，我们曾经为一个厂家设计打击性价格策略，这家公司有一款酱油相较于雀巢美极的鲜味汁，能够很好地替代它。在同规格的产品中，雀巢美极的鲜味汁零售价为35元；而这款酱油实际上只要卖10.5元/瓶即可了，但是，我们最后的设计价位是零售价22元；中间巨大的渠道利润变为促销支持，我们设计了好几个有针对性的市场方案，分步实施，在不费厂家一枪一炮的情况下，极大地提升了这个区域该产品的销量，抢占了雀巢美极的较大市场份额。后来，随着区域市场的不断成熟，价格自然回落到我们的心理价位，该产品也逐步在这个市场走上了良性循环的道路。反过来讲，如果是因为价格因素，容易被竞争对手替代的产品，那么，要么从价格体系上就一定的条件做出调整，不给竞争对手留下间隙，要么通过其他市场手段来巩固和维护好良性的价格体系。六、公司的区域要求为什么公司给省级区域市场的要求也会成为定价的重要因素呢？这个是公司总部定价者们不会考虑的问题，但是，省级市场的负责人就必须考虑这个问题，因为在一个区域市场内这个问题的实质就变成——要在多长时间内，通过价格因素，使这个市场的拓展及成熟度控制在一个什么样的范围内。如果公司对于省级市场的要求较高，那么，在区域市场的价格因素上面，省级区域市场的负责人就得做出让步，并迅速拓宽市场销路；反过来讲，如果公司对于区域市场的销量压力不是太大的时候，那就要使各级渠道成员有一个尽可能大的利润空间，为将来市场销量的提升留出空间。1999年，我在北京的时候，当时我们有一个产品是37.9元，但是经销商就是卖38元；我看了非常着急，但是我的领导对我说，价格好比就是双刃剑，他没有往下细讲，我却听出了名堂，我们现在不管理价格，让价格体系乱一阵子，对于我们扩大销量反而有好处。大约一个月后，经销商之间也觉得忍无可，向我们投诉，我们顺理成章地约大家一起吃饭，会上谈一个价格管理方案，大家按章办事，我们知道，经销商其实还是在暗地里搞价格战，但是，只要不明目张胆地搞，这个价格体系其实还是健康的。七、跨区KA定价在现代渠道日益强壮的今天，跨区域KA（重点零售客户）的定价，尤其是那些全国性的KA，他们的定价，要成为区域价格体系设计的重要参照物。我们还是以上面的那个雀巢美极鲜味汁的替代品来举例。同样的价格体系，在四川成都，经销商刚开始操作的时候非常开心，市场推广积极性非常高，销量提升速度也非常快，但是，很快发现有一个问题，那就是这个完全相同的产品，在成都麦德龙只售13元，原来，是上海的经销商把这个产品给配进去了，麦德龙总部又把这个货配送到成都。后来，我们又为这里设计了新的策略来维护正常的价格体系。我们告诉当地经销商，第一，全部回购麦德龙的产品，让那里有价无货，打的就是麦德龙从上海远程配货不方便这个擦边球；第二，运作一段时间后由厂家代表出面，与麦德龙谈提价问题。我们同时也与当地经销商约定，这个时间不会太长，即便是这里堵住了，批发渠道等也会把其他市场的货流进来，所以抓紧时间把量做上去。而另一个问题，还是发生在麦德龙身上的，那就是麦德龙的地采政策，我们同一家公司的上海经销商和广东的经销商，因为报价不一致使得麦德龙要按最低进货架执行。这个本来是公司因为运费的原因，上海经销商的拿货价比广东经销商的拿货架要高，自然两地报价不一样，想一想，如果事先厂家由专人来管理商超，全国报价从中平衡，这个问题就不会发生了。
22.学会提问
当前，研究管理领域的学者越来越多，研究的方向也越来越专业，从而带来了层出不穷的现代管理理念。管理这门学问确实没有什么标准答案，不同的人、不同的理论应用于实践都会有不同的效果。在这个过程中，组织必定会出现各种各样不同的问题，老板面临的问题，总助有可能提前知晓并着手开始处理；未传到老板面前的问题，总助也可能“先知”并在老板知晓前处理掉。不管面对的是什么问题，把事情弄清楚才是解决问题的根本。如何提问不仅是知晓事情的一个方式，更是寻求解决方案的一个最实在的方法。一般情况下，老板给我下达的任务要么就在他很匆忙的情况下、要么就是突然间“脑子”发热、或想了有一段时间仍然是需要我去解决、或现在对公司发展有阻碍的事情等等。不管在什么情况下，老板给我下达的任务，我都需要在解决前来个“全方位”的了解。在老板当即给我下达任务时，如果他是站着跟我说了比较详细了，证明他是有时间的，我会把事情的来龙去脉（如在什么情况下发生、什么人参与了、不同人的反应、不同的声音等）都当即问个全面。如果老板是很匆忙地给我说两句，就转身走的。我首先一定是要定位事情的主角，跟主角了解清楚事情的来龙去脉：“事情发生的时间、地点、原因、主角对事情的看法、事件产生了什么影响、影响如何补救、纠正预防措施有哪些、事件发生时的当即处理方法是什么、有何不妥、如果用另外一种方式去处理，效果会不会一样”等等。这些问题，一方面是要让我了解事情的来龙去脉；另一方面是想传递一个信息：“任何事情的发生，管理者都负有责任”；再者就是帮他一起分析，事情的处理不止有一种方法，怎样才能寻找到更合适的、更有效的方法。除此之外，我还会找不同的人去对事件做了解，参与了事件处理的人和“旁人”两个角色。只有这样，局中人和局外人对事情的描述与看法，才能让我对事情做出客观的判断提供更好的信息。从他们口中你可以对事件看的更加清楚，问题到底在管理者身上还是在员工身上。在对这些信息了解完后，你心目中会有一个答案：“事件的根本是什么？如何解决？你会就事件的来龙去脉，用最客观的描述向老板汇报，并且可以就此去向公司内不同基地发出提醒”。心目中对事件的解决方案，你可以在了解事情的过程中就把它给解决了；或在这个过程中引导当事人去解决。如果整个事件是需要在研讨方案后再给予解决的，就需要在向当事人或“旁人”了解事件的时候采取一些沟通技巧，比如不直接以事论事，以聊天的形式去了解事件的来龙去脉、或以比喻的形式去了解他们对事件的看法。这些信息整理完后，在向老板汇报时，除了客观地对事件做出描述外，把解决方案一并向老板呈现。不管方案是否跟老板所想的一样，但与老板谈事件，一定是基于一个可行的方案为起点。只有这样，才能与老板的想法有所碰撞，才能商讨出既能解决问题、也能满足老板要求的方案。对事件的了解，一定要学会提问。从事件的正面、反面、左右面、正激励、负激励等多个维度去对事件做出一些“灵魂的”提问，只有这样，你才能了解到事件的根本，才能以最客观的描述去向老板陈述事件与商讨解决方案。
第五节 区域经理的头疼事
第五节区域经理的头疼事一、产品不动销“产品卖不动，消费者不点击。”“市场有问题，销量下滑啦，找不到原因，郁闷啊！”“在某个市场干了N年了，业绩就是不见长进，再没起色就要被撤了，怎么办……” 自检工具之一：（1）新品铺市多少家网点？计划铺市多少家？完成多少家?（2）总铺货件数多少？目前终端总库存数多少？（3）截至今天补货几家？其他开始走量的终端有几家？有多少家一件没动？自检工具之二：（1）在哪个渠道卖不动？（2）能否把所有渠道打开，看一下各个渠道的销售情况，比如餐饮店、便利店、大商超、名烟名酒店、夜店和大排档。自检工具之三：（1）现有产品的终端状态。（2）终端生动化作业是否按照标准执行，如POP、价格贴等。（3）是否制订了新品生动化作业标准？本品在终端的位置是否是第一陈列位？有没有被竞品压制或者覆盖？自检工具之四：（1）是否制订了新品铺货话术并实施到位？（2）业代、经销商拜访是否到位、有效？是否达到客情标准？（3）终端关键人物是否清楚本品价格及政策？自检工具之五：（1）是否拿下当区龙头店、制高点？（2）形象街是否达标？（3）优势区域是否形成？（4）是否有专人负责消费领袖人物沟通动作？（5）样板社区路演、展卖动作是否有标准流程及实施动作？……【总结】（1）如果这些工具没有用或用不全，产品卖不动是正常的！（2）如果这些工具用到极致了，产品卖不动，那一定不正常！二、两支队伍，难管“客户实力小不求上进、砸价窜货怎么办？大客户占山为王、截留费用怎么办？”“团队不好管啊！现在90后的孩子吃不了苦，哄着干活都不行，郁闷啊！”“现在的终端老板（老板娘）都是‘大胃王’啊，狮子大开口，政策都要到天上去啦，稍不满意就给脸子，不卖啊！”管理工具之一：扎硬营，霹雳手段。区域主管手中的两队人马包括直属部队（隶属企业办事处（工作站）的业代、促销等人员）和地方部队（经销商及下属、二批等），管理方法有：（1）办事处管理标准、内务制度、早会流程、每日检核、业绩点评、指标追踪、业代协防……（2）经销商、二批商配送服务管理制度（含区域、价格、串货、砸价管理）、网点分配的唯一配送制度、经销商送货人员考核提成管理流程、业代拜访及配送定格管理制度……金刚怒目，所以降伏四魔；菩萨低眉，所以慈悲六道！所谓霹雳手段，就是对于违规、不利于市场的行为予以“霹雳、怒目”。金刚护法，所以强将素以“狠角色”为主，无私无畏，阳光是避邪的最大法器。管理工具之二：打死仗，菩萨心肠。例如，90后业代大多是刚刚步入社会的新兵，也是刚刚断奶的独生子，既无社会经验又无生活自理能力。此时主管仅用霹雳掌，一下就能把他打趴下。因此让这个群体集体吃住办公，早上下午给他们做好热菜热饭，工作干好了集体奖励一台洗衣机等。菩萨心肠大慈大悲留人稳军心，霹雳手段横眉怒目炼人学技能，这就是一个能带兵打死仗的合格主管的基本心法！管理工具之三：心无旁骛。能让下属追随的无外乎一则“义”，一则“利”！义字的理解就是两个叉一颗心，从不同的方向来，奔同一个方向去，同道中人也！区域主管在“利”的资源分配上话语权并不强，无法给予下属高官厚禄，但是不患寡就患不均，考核方式透明、奖罚分明是根本，如月初的考核指标面谈，考核指标达成看板，排名追踪，弱势业代的跟进辅导资源支持等。何为同道？成人达己，能把职业当兴趣的人则为打死仗的同道！心无旁骛的根本就是校正职业和兴趣的角度，兴趣与职业两条线形成的角度越大，一起打死仗的可能越小。一群吃喝嫖赌乌烟瘴气的人在一起是没有战斗力的，只能是不战自溃！区域主管作为企业战斗团队的最基本战斗单元，如同军队的连排班基本执行层，管理能否扎实就从单兵训练，从班组建设开始。基层能否“扎硬营打死仗心无旁骛”，企业决策层能否“以正合以奇胜守正出奇”，是一个企业万古长青的根本所在！【总结】扎硬营，打死仗，心无旁骛！三、考核害死人什么是结果指标，在很多培训会上答案各异。从企业整体角度而言，结果指标与过程指标的拿捏甚为关键。宏观做局找方向，微观运营抓执行，基层作战单元承载的过程指标比例远远大于高层。这就如同金字塔结构，塔尖部分是结果，塔基就是过程指标与管理组成。企业战略目标形成结果指标，然后分解到各级战斗单元，用过程指标来支撑。企业在拿捏的过程中往往走入误区，要么全员抓结果，忽视过程，造成初期风生水起、花团锦簇，后期背后满目疮痍惨不忍睹；要么全员抓过程，忽视结果，造成眉毛胡子一把抓，事无巨细，分工不明，效率低下。如同养鸡，重视产蛋率忽视养鸡，结果鸡累死了，蛋也没有了；重视养鸡忽视产蛋率，鸡肥了，产蛋率却没有了！由于销量主导着考核，因此主管在销量指挥棒的驱赶下，直奔结果（结果指标包括销量和利润）而去，更容易忽视过程管理（过程指标包括铺货率指标、生动化指标、终端维护指标、客户开发指标等，主要体现在第一个工具箱中）。于是，在销量这个障眼宝物的掩盖下，不自觉地形成了花团锦簇、歌舞升平的局面。 销量考核不是万能的，在很多时候，过分的销量考核破坏性威力巨大。营销人员最喜欢的就是短平快，喜欢做与销量有着最直接关系的动作，比如促销、买赠、压货等。都喜欢拾鸡蛋，却无人能忍受养鸡这个漫长艰苦的过程，结果一定是可怕的。过程考核的死穴就在于考核基层业代的销量。一旦终端业代的工资与销量过度挂钩，终端管理的质量就会下滑不止，这就是困扰很多企业的根源所在。【总结】过程做得好，结果自然好！ 
三、优先卖会员
优先卖会员，通过服务来把产品带出去。我们总结为：优先卖会员，其次卖产品；通过卖会员，引导卖产品。以上同样是我们从事服务和零售行业的另一个心法。进入新零售时代之后，更多的流量越来越集中到互联网平台和头部的玩家，大部分实体零售行业面临流量枯竭的困境，零售业绩呈现断崖式下跌。对线下实体零售商来说，彻底转型线上销售几乎没有可行性，因为就算在线上把流量做起来，把产品价格打下去，我们仍然要负担线下的房租和服务人员的高昂成本。线下实体零售商的真正出路是，在控制好成本的前提下，提升服务在客户心目中的价格，通过销售服务，将服务和产品打包成为会员，来获得长期客户。不仅是线下商家需要把服务和产品共同设计成会员产品包，纯粹做线上的商家也很有必要，线上对流量的竞争更加白热化。线上的流量也要依托平台的流量分发，没有好的内容或者支付购买广告的费用，平台根本不可能把流量分发给你，归根结底也都要通过会员制来打造自己的私域持续变现。
九、如何运用18种武器
前面的18种武器仅仅是罗列，实力不同的厂家有各自的优势和价值主张；每个经销商除了对挣钱的核心需求基本一致，成长需求和个性化需求也各有不同。渠道经理应该有针对性地介绍价值主张，同时强化特有的价值主张，达到说服渠道成员与厂家合作的目的。当客户要价格低时，可以这么说了：“除了价格，很多合作伙伴其实还重视市场秩序和厂家的市场推广，这是不是你关注的？”从价格引导到市场秩序和市场推广计划，从价格引导到价值。当客户要求独家代理而厂家无法满足的情况下，通过打消客户的顾虑来改变客户最初的想法和要求，告诉客户:“我们对经销商的窜货和价格控制是非常严格的，而且我们是有收保证金的，保证大家有钱挣，如果发生不规范市场行为，一定会严肃处理。市场这么大，各做各的生意，只要能够挣到钱，独不独家也是其次的，你说呢?”在我的职业生涯中，在大品牌的厂家做过经销商管理，也做过新品牌和小品牌的经销商管理。前者在与经销商合作谈判中一般处于比较有利的位置，但小品牌和新品牌怎么与经销商谈合作呢？我是这么说的：“张总，无论是大品牌还是新品牌，挣钱才是硬道理，对吗？”对方点点头。“首先，虽然说大品牌出货量大，但是不挣钱是给厂家打工啊！代理我的产品毛利率高且每年至少有30%的增长。其次，大品牌不会给你保护政策，他们发展经销商是无底线的，但我们会给你区域保护，你的市场投入有多少回报就有多少，利益是有保证的。另外，做新品牌还有一个好处就是价格不透明，可以让你的毛利率更高。再说你现在同类产品里已经有几个走量的成熟品牌，更需要我们这类新品牌来为你带来利润，你说是吧？”通过强调自己的优势：利润高、发展潜力大、区域保护、价格不透明，说服渠道成员合作。当我负责某国际品牌大中华区的渠道管理时，价格高、付款条件严格，是我们与经销商谈合作遇到的最大问题，因为行业内其他品牌不是价格低就是给铺底。当时，我们是这样说服经销商的：与厂家合作的最终目的是挣钱，价格和付款条件只是获得利润的一个方面，你有没有考虑以下几个因素呢？（1）大品牌能带来销量，客户自动上门购买，最终用户也会指定品牌，经销商的销售成本大大降低了，同时你的其他产品也有了交叉销售的机会。（2）虽然小品牌价格低，这个月价格给你是低的，但是下个月就没有货了或涨价了。小企业管理不规范，价格混乱不统一，你觉得的价格很低了，其他区域的大户价格比你更低，贴了运费窜到你的区域，即使不挣钱也可以拿年终返利，实力不强的厂家对这些大户根本没有任何影响力。（3）我们产品质量有保障。小厂的价格低是不错，但是质量经常出问题，你挣的钱还不够赔的。你去找厂家索赔时，也许这个厂家都已经不存在了。（4）大厂家有实力做市场推广，产品展销会、技术研讨会，还有各类产品培训。我们的销售团队可以帮助经销商一起去跑市场、跑客户，这些小厂很难做到。
第十四章 秘密收购上市公司
第七节胜任力模型校准出具
受限于样本资料的丰富程度，模型构建者专业水平的高低，对岗位业务工作理解的深浅等原因，搭建的模型初稿可能存在偏差，为了使模型更科学精准，使其真正反映岗位的能力要求，在鉴别、评价和筛选等使用场景下更有效，需要对其进行评估校准。
从价格战转向价值战
方洁苗：企业应该以客户为中心还是以价格为主导呢？比如，我们做了一个升降驱动设备，客户提了很多要求，我们也按照客户的要求完成了，但是竞争对手为了抢订单，将标准降低，价格降低，抢走了客户，导致我们几百万元费用研究出来的产品成了废品。夏惊鸣：根本上还是要突破两大思维。一个是升维竞争，从价格战转向价值战。这样，你卖的就不是产品，而是价值。比如，给客户创造10000元的价值、你收1000元，与给客户创造了1000元的价值、你收100元，肯定是不一样的。要实现这个转型的确很难，但没有捷径可走，不难就不可能成为冠军。另一个还是增长思维。尽管现在看起来增长很难，但不代表没有增长机会，不代表不能实现增长。比如刚才说的宝时得的例子，一个红海市场，一个看起来几乎无法战胜的行业，然而把以客户为中心的创新做透，着眼于客户的“痛点”做出产品“亮点”，也能做出这样的业绩。结合你刚才提到的几个问题，我给有类似困惑的企业的建议是：第一，还是增长思维，发展是硬道理。要以实现增长抓创新，从增长机会出发，在创新中不断前行，实现“未来的你不是现在的你，是更好的你”。第二，通过提高效率，解决组织人力成本问题。大趋势上，个人人力成本肯定会往上走，唯一的路就是创新提高效率。第三，人员不胜任的问题。首先不能把自己定义成德国、日本那样的隐形冠军企业，德国、日本基本都是终身雇佣，年功序列制，这是他们的社会文化、行业特征的体现。如果我们所处行业竞争激烈，就不能采用这种方式。同时，一定要作区分，实在不能胜任的人一定要能上能下、能进能出，必须有这样的决心。此外，小企业老板也要花时间在管理上，不要寄希望于管理工具、管理职能人员，但老板在管理上花时间主要花在打什么仗、如何打胜仗上，把这两个问题想清楚了，管理问题就纲举目张。比如讲目标管理不是学KPI、MBO、OKR等管理方法论那么简单，真正要做好目标管理，关键是有打胜仗的业务能力，不知道打什么仗、如何打胜仗，目标管理怎么做？流程、形式等方法论都明白，但内容是如何打胜仗啊。小企业业务能力最强的往往是老板，这就需要老板花时间去琢磨打什么仗、如何打胜仗，然后要做什么。千万别只是寄希望于某些管理工具自动解决或人力资源部门去解决。尚艳玲：我觉得还需要坚持创新突破。每一个领域、每一个环节都有创新的空间，创新可以很大，也可以很小。刚才夏老师讲宝时得的案例给我的启发是：第一，以客户为中心的创新要有应用化思维、场景化思维，就是你得真正了解你的产品在客户那里运用的每一个场景细节，从这里面去找创新突破空间。第二，在产品里注入了人文关怀的服务精神，从产品到服务。就是你为客户提供一个产品时，不只是一个产品，而是提供了一个服务方案或者说问题解决方案，产品只是这个方案的一个构成部分而已。这或许是这个时代讲创新、创造的一个重要发力点。
第四节 定数量——股权数量
第四节定数量——股权数量 确定股权激励计划的数量包含股权激励计划的总量和单个激励对象所获得的股权激励数量。如果是分阶段的股权激励计划，还要根据公司战略和业务规划确认公司需留存的股权激励数量。 一、如何确定股权激励总量 1.     确定股权激励总量的考量因素（1）法律的强制性规定确定股权激励的总量应遵守法律的强制性规定，一般而言，法律法规政策对于股权激励总量的下限没有规定，但是对上市公司股权激励的上限有所限定。上市公司授予激励对象的股权激励股份的总额度不得超过公司总股本的10%。对于非上市公司而言，法律并没有强制性规定股权激励的总额度，因此非上市公司可以根据自身情况酌情决定股权激励的总额度。（2）企业的整体薪酬规划激励对象的股票期权收益是激励对象整体薪酬的一部分，在考虑股权激励额度时要考虑到企业现有薪酬及福利水平。一般而言，规模较大、处于成熟阶段的公司，工资、奖金及福利待遇都比较好，股权激励数量就不会太大；而规模小，处于初创期或快速成长期的企业，工资、奖金及福利待遇相比成熟企业不会太好，而且未来的发展前景也不明朗，这时授予的股权激励数量就需要多一些。另外，如果拟激励的激励对象比较多，为保持一定的激励力度，则可以扩大股权激励的激励总额；如果拟激励的激励对象比较少，则可以相应减少股权激励的激励总额。（3）企业控制权及资本战略实施股权激励，必然会稀释原有股东的控制权，因此在确定股权激励总量时，一定要注意企业控制权的问题（股东能够忍受的控制权稀释的最高限）。同时还要为企业未来的资本战略入股权融资、并购重组等预留空间。  （4）企业的规模与净资产同等比例的股权，规模大、净资产高的企业肯定比规模小、净资产低的企业收益高，因此，企业确定股权激励总量要根据自身企业规模与净资产状况确定合理比例的额度，既起到激励作用，又不过度激励。比如，一家大型房地产公司如果要实施股权激励，拿出5%的股份就足够了；而对于一家创业期的软件公司，5%的股份是远远不够的。（5）企业设定的业绩目标情况如果行权条件设置的业绩目标比较高，则可以在激励额度方面予以加大，因为更高的业绩目标需要激励对象付出更多的努力，而且激励对象如果实现了行权业绩目标，公司也会获得更大收益。2.     确定股权激励总量的方法股权激励数量的确定直接涉及激励力度和企业控制权的问题。如果股权激励数量过少，就起不到激励的效果；但如果股权激励的数量太高，必然影响公司控制权的安排，从而影响公司后续的资本运作。因此，科学合理的股权激励数量决定着股权激励计划的成败。下面介绍三种常用确定股权激励总量的方法：（1）将留存股票的最高额度作为股权激励总量这种方法最为简便易行，但也存在以下缺点：一是额度一旦确定，企业将很难再从现有股东手上争取到更多股权（因为留存股票的额度通常已经是现有股东能忍受的股权稀释的最大程度），激励计划的拓展空间有限，企业用完这一额度就无法继续使用股权激励来吸引新员工。二是因为额度有限，不同时期进入公司的员工，获得的股权激励数量往往差异很大，老员工获得较多股权激励；而随额度减少，后来的员工获得的股权激励数量越来越少，这就造成企业无法从员工对公司的贡献或自身价值的角度进行解释，从而缺乏公正性和说服力。（2）以员工总薪酬水平为基数来确定股权激励总量企业可以以员工总体薪酬水平作为基数乘以系数来决定股权激励的总量（计算公式：股权激励总价值=年度总薪金支出×系数）。至于系数的确定，可根据行业实践和企业自身情况来决定。有研究表明，在实行股权激励的公司中，工作10年以上的员工所拥有的公司所有权价值是其年薪的1.5倍；20年以上的，是其年薪的4倍。实行股权激励的公司一般每年的股权支出是其总薪金支出的1/10到2/100。采用股权激励总量与员工总体薪酬水平挂钩的方式，使企业在股权激励的应用上有较大的灵活性，同时又保证了激励总量与企业的发展同步扩大。（3）基于企业业绩来确定激励总量企业设立几个高低不同的业绩目标，在规定的期限内达到哪个目标，那么董事会就授予管理层和员工相应比例的股权，类似于企业收购并购中的对赌协议。这种方式更符合股权激励的目的，但要注意业绩目标的合理性，而且股权激励额度要与业绩目标的实现难度相匹配，否则员工可能会因为目标过高或付出与回报不匹配而失去积极性。 二、如何确定股权激励个量 单个激励额度的确定，就是在企业激励总量范围内，明确每个激励对象可以获得的股权激励数量。1.     确定股权激励个量的考量因素（1）法规的强制性规定对于上市公司实施股权激励的激励对象个人的授予额度，中国证监会规定“非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%”；《关于规范国有控股上市公司实施股权激励有关问题的补充通知》中规定“在行权有效期内，激励对象股权激励收益占本期股票期权（或股票增值权）授予时薪酬总水平（含股权激励收益，下同）的最高比重、境内上市公司及境外H股公司原则上不得超过40%，境外红筹股公司原则上不得超过50%”。对于非上市公司而言，法律并没有强制性规定股权激励对象的授予额度限制，因此非上市公司可以根据自身情况酌情决定员工个人激励额度。（2）兼顾公平和效率激励计划的公平公正除了体现在公平公正选拔纳入股权激励的员工人选外，还体现在激励对象之间对股权激励总额度的具体份额的分配上。各激励对象具体可获得的激励额度，应该按照其对公司的贡献和重要性来确定，要体现出一定的区别。（3）激励对象的薪酬水平一般而言，激励对象所领取的薪酬能够体现出其在公司内部的重要性，因此，激励对象所获的个人额度一般应该与其之前的薪酬情况相适应。一般不应出现薪酬水平低的激励对象所获的激励份额反而超过了薪酬水平高的激励对象所获的激励份额的情况。预期的期权收益带来的与其他未纳入激励计划员工之间的收入差距问题也是确定股权激励个量时要考虑的因素，若差距太大，则将对其他员工的积极性产生较为不利的影响。这一点对于我国企业，尤其是国有企业非常重要。（4）激励对象的不可替代性激励对象的不可替代性愈强，则应对该激励对象赋予愈多的股权激励份额，反之亦然。同时公司业绩对激励对象的依赖程度越高，则授予的股权激励份额应该越多，反之亦然。（5）激励对象的职位激励对象的职位越高，授予的股权激励份额越多，反之亦然。例如，惠普公司董事局主席持有10万股，首席执行官7.5万股，普通工程师1万股左右，员工0.2万股左右。（6）激励对象的业绩表现激励对象的业绩表现愈好，工作重要程度越高，则授予的股权激励份额愈多。（7）激励对象的工作年限通常情况，激励对象在公司工作年限的长度及学历程度也是确定授予股权激励份额的一个考量因素。（8）竞争企业的授予数量要使股权激励达到激励效果，应使人才得到的收益达到或超过其期望值。这一因素非常重要，为了留住和激励人才，我们提供的长期激励性报酬必须是有市场竞争力的，所以一定要参考同行业主要竞争对手的授予数量。2.     确定股权激励个量的方法在确定股权激励总量后，企业就需要具体计算决定各个激励对象具体的股权激励数量了，主要有以下3种方法：（1）直接评判法这种方法比较直接，也是最简单和最粗糙的一种激励方法。即董事会综合评判后直接决定每个激励对象的股权激励数量。在这种方法中，一般都是考虑以上8个因素（尤其是职位、业绩、竞争对手的情况）之后，根据可供分配的股权激励总量，直接决定每个激励对象的获授数量。我国的非上市企业采用这种方法的情况居多。（2）期望收入法期望收入法是通过预先设定激励对象股权激励收入的期望值，并预测股权激励到期时的每股收益，来测算应该授予激励对象的股权数量。具体计算方法是，先假定激励对象行权时应获得几倍年薪的期望收入，再预测行权时的每股收益，用期望收入除以每股收益即得出应授予的股权激励数量（计算公式为：个人股权激励数量=股权激励收益期望值÷预期每股收益=个人年薪×倍数÷预期每股收益）。例如某公司向经理人授予股票增值权，授予时股票市价为10元，预期3年后股票增值权到期时的市价将为20元，公司希望该经理人在股权激励到期日能从该计划中获得相当于其年薪（20万元）1.5倍的收入，由此应授予该经理人（20万元×1.5)÷（20元－10元)=3万股的股票增值权。当然，使用这种方法也不一定和年薪挂钩，而是可以直接改成希望经理人从股权激励中获得多大的收益。如在上例中，如果希望3年后该经理人能从股票增值权中获得25万元的收益，那么就应该向其授予25万元÷（20元－10元）=2.5万股的股票增值权。（3）分配系数法这种方法是通过建立相关评价模型，主要是价值与贡献的评价模型。就每位激励对象对企业的价值与贡献进行评分获得分配系数，并按照其分配系数在全部分配系数中的比例进行股权的分配。计算公式如下：u 个人激励额度＝激励总量×激励对象个人分配系数÷公司总分配系数u 公司总分配系数＝∑个人分配系数u 个人分配系数＝人才价值系数×20％＋薪酬系数×40％＋考核系数×20％＋司龄系数×20％个人分配系数实际上代表了对激励对象的评价得分，因此需要建立一个评价模型。我们在这里建议以激励对象的人才价值、薪酬水平、考核成绩、司龄四个维度作为评价模型，同时不同的评价维度赋予不同权重，建立个人分配系数公式如下：个人分配系数＝人才价值系数×20%＋薪酬系数×40%＋考核系数×20%＋司龄系数×20%关于人才价值的评价标准，企业可以根据本企业的情况具体制定，激励对象的学历、工作能力、其工作的重要性等都可以作为评价依据。然后根据评分结果赋予其人才价值系数,如表3-2：表3-2人才价值的评价标准表分数段等级人才价值系数95分以上A385~94分B2.575~84分C274分及以下D1 薪酬系数反映激励对象在授予年度的实际工资水平，可将最低工资的激励对象的薪酬系数标准设为1，其余激励对象的薪酬除以最低工资的激励对象的薪酬即可得到各自的薪酬系数。考核系数可以根据激励对象的年度考核等级确定，如表3-3： 表3-3激励对象的年度考核系数表考核等级优秀A良好B中等C合格D不合格E考核系数1.21.11.00.90.8 司龄系数反映激励对象已在公司工作的年限，以授予日为基准，参与计划的激励对象入职年数每增加1年，司龄系数增加0.05，具体如表3-4所示： 表3-4激励对象的年度考核系数表入职年数1≤Y<22≤Y<33≤Y<44≤Y<5……司龄系数11.051.11.15…… 
  
    
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