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2.流程设计的三个假设
流程设计的三个假设是从实践中产生的。流程设计的三个假设：​ 企业制度是健全的；​ 岗位员工是称职的；​ 设计后是要执行的。为什么要假设企业制度是健全的？事实上，大家都知道企业制度健全的少，就是有制度能执行的也很少。为什么要反过来假设呢？就像修高速公路，一定是考虑公路修好了，人们都遵守交通规划，车辆上路都能按章行驶，才会去修路。如果假设人们都不守交通规则，修高速公路岂不成了变相杀人？还不如一开始就不修。流程设计的目的是规范企业管理，让大家都按规范做事、遵章守纪。如果允许制度不健全，就不等于流程图也可有可无？如果没有制度保障，流程图画再多又有什么用？流程图设计好了，再按照新理论、新方法完善企业制度，企业运行的高速公路就有了保驾护航的栏杆和卫士。为什么要假设岗位员工是称职的？是的，管理不规范的企业，员工不称职的确不在少数。如果我们不按称职员工的工作方式或工作经验来设计流程图，而是保留不称职员工的做法，那么流程图有可能画不出来或者画出来的流程图臃肿杂乱、没有条理。流程图中的活动或工作进程都是优秀员工的经验总结，那么以后新来的员工都按这种方式工作，久而久之，新员工也就变成了称职的员工。为什么要假设设计后是要执行的？流程图设计的时候就不打算执行，那画它干什么？流程图画得很好看，没有可操作性、不能执行，画它干什么？做第三个假设还有一个背景，因为不少企业遇人不淑，或者遇到顽固势力阻扰，管理咨询项目没有成功，企业仅仅收到一大堆好看的“文案”，没有真正执行或根本无法执行，文案被束之高阁。企业员工心有余悸，担心流程图设计也会重蹈覆辙，因此把设计流程图当作一个临时任务，根本不予重视，只想快点完成交差，完全不考虑今后的执行。按照三个假设设计流程，全部完成之后，再把三个假设变成现实。这就是企业修建内部高速公路的全部逻辑。流程图不为个人而设。流程图是企业的管理规范，是企业制度的延展和补充。没有“你的流程”，也没有“我的流程”，没有“你部门的流程”，也没有“我部门的流程”。总之，没有“我”的流程，只有企业的流程。设计流程图，不要考虑“我”会不会，不考虑“你”愿不愿，只考虑怎样做对工作有利、对客户有利、对企业有利。
第八节 企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人
第八节企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人很多传统企业在导入阿米巴经营模式之前，主要弊端体现在五个方面：（1）自行运转机制不灵活，人均劳效水平低，非经营性成本所占比例较高，盈利空间小。（2）现代企业法人治理结构不健全，决策风险、经营风险和管控风险高居不下。（3）充分市场化使多数企业所处的行业竞争与市场竞争越发激烈，而内部的收入分配与核心团队的激励机制效果却远未到位。（4）创新动力与创新能力差。由于一些企业原有的传统经营管理模式没有得到根本改变，机制不活，不能适应市场经济的客观要求，以至经营效益不好，普遍亏损，生产经营陷入困境。但是之后企业能变得有活力，就在于导入阿米巴经营模式，通过内部创业吸引了年轻人。这些年轻人是互联网的原住民，他们的思想呈现出来的东西完全令人耳目一新，从中我们可以吸纳很多新的思想。企业导入阿米巴经营模式，能够发掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持。阿米巴巴长追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会、拥有自主性及自由使用资源的权力，还必须要有创意，并能提出具体可行的经营策略。企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人，赋予创业团队行动自由，但同时要求成果责任。企业对于内部创业团队的创新与创业活动，应给予很大程度的行动与决策自主。在一定范围内，创业团队可拥有自由支配资源的权力。但同时也要设定查核点，对成果承担责任，在未实现成果以前，创业团队必须放弃分享其他部门为企业所创造的利益。
缩略语表
APQC，AmericanProductivityandQualityCenter，美国生产力与质量中心。BLM，BusinessLeadershipModel业务领导力模型，是用于战略问题识别与深入分析，以及战略制定与执行的一个工具与框架。BEM，BusinessExecutionModel，业务执行力模型，是一套完整的战略执行运营方法论（其核心是PDCA），与BLM搭配使用。BANI时代，指具有以下特征的宏观环境：脆弱性（Brittleness）、焦虑感（Anxiety）、非线性（Nonlinearity）和难以理解（Incomprehensible）。BEST法则，B表示Behaviordescription（描述行为）、E表示Expressconsequence（表达后果）、S表示Solicitinpu（t征求意见）、T表示Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来），是一种有效的绩效反馈技巧，也被称为“刹车”原理，它通过四个步骤来帮助管理者和员工进行有效的沟通，从而促进员工的成长和发展。CSF，CriticalSuccessFactors，关键成功要素，是指在企业或项目中，对成功具有决定性影响的因素。CT，ComplianceTesting，遵从性测试，用于检查流程是否得到有效执行，是流程内控的一种手段。GQM，GoalQuestionMetric，目标驱动度量法，是流程绩效指标设计最常用的方法之一。ISC，IntegratedSupplyChain，集成供应链，是由原材料、零部件的厂家和供应商等组成的网络，通过计划、采购、制造、订单履行等业务运作，为客户提供产品和服务。IPD，IntegratedProductDevelopment，集成产品开发，它是一套覆盖市场需求分析、产品立项、开发到上市全流程的端到端产品研发投资管理体系。IFS，IntegratedFinancialService，集成财经服务，是指华为公司在财经管理领域进行的一项重大变革，旨在通过集成和优化财经服务流程，提升公司的整体运营效率和财务管理水平。IBM，InternationalBusinessMachinesCorporation，国际商业机器公司或万国商业机器公司，于1911年由托马斯·约翰·沃森在美国创立，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司之一。ISPI，InternationalSocietyforPerformanceImprovement，国际绩效改进协会，于1962年成立于美国，是全球绩效改进领域的专业协会，是深入研究绩效改进的专业机构。IPOOC，英文单词Input（输入）、Process（流程）、Output（输出）和Outcome（效果/影响）的缩写，战略解码时导出CSF的构成要素时用的工具。KCP，KeyControlPoint，关键控制点，又分为关键财务控制点（KeyControloverFinancialReporting，KCFR）和关键运作控制点（KeyControloverOperations，KCO）。OGSM-T，Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measure（绩效考核）和Tactics（行动方案）的缩写，是目标管理的方法。OES，OperationExcellenceSystem，卓越运营体系，一种管理理念，寻求整体而非局部的最优解。PR，ProactiveReview，主动性审视，是流程执行审视的一种方式。QQTC，英文单词Quantity（数量）、Quality（质量）、Time（时间）和Cost（成本）的缩写，是一种简易的流程绩效指标方法。SOD，SeparationofDuties，职责分离矩阵，是企业在经营管理中控制风险的一种手段，常用于财务等内控管理中。SACA，Semi-AnnualControlAssessment，半年度控制评估，是由IBM导入华为公司的内控管理工具，要求企业每半年进行一次内部控制自我评估。SMART原则，S表示Specific（具体、明确），M表示Measurable（可衡量、可度量），A表示Attainable（可达到、可实现），R表示Relevant（相关性），T表示Time-bound（有时限）。
第一节经销商选择的四个原则
招聘员工，很多企业都非常重视，有专门的人力资源部门通过各种渠道获得应聘者的资料，经过几轮面试，必要时还需要背景调查。如此大费周折，是因为知道优秀的员工是企业成功的关键。更重要的是，一个完全陌生的人来到企业的某个重要岗位，风险也是非常大的，同时，解聘不合格的员工也要花费巨大的成本。经销商的选择类似企业招聘员工，也是渠道管理的重要工作。渠道管理后期的很多麻烦来自前期渠道成员的选择不当，“本不正源不清”是根源，应当引起厂家的高度重视。一些厂家在选择经销商时轻率随意，只是由渠道经理凭着个人经验、情感、直觉，在所管辖区域（行业）内找几家，沟通得不错，经销商也有合作意愿，就打款发货。最多请领导把关，与领导一起吃饭聊一聊，也是凭感觉。因为企业选择经销商没有基本的思路，即使有也缺乏具体的标准，而渠道经理的好恶和意见对企业客观评价经销商的影响很大，最后导致不恰当的选择。渠道商合作意愿不强，渠道经理饥不择食，“抓到篮子就是菜”，只要答应签约就发货；也有的企业不管张三李四，只要打款就合作，凡是能拿现钱买产品的就是自己的经销商，来者不拒。这种粗放式选择经销商的方式，往往为厂家未来的渠道管理埋下很多隐患。当开发经销商不是以找到能确保双方长期合作的伙伴为目的，而是以当前成功签约为目的，未来渠道出现跨区域窜货、低价倾销、欠账不还等也就不奇怪了。更换是一个大麻烦，不合格渠道成员的退出成本很大。即使换掉原来的经销商，由于开局不利，面对一个已经被做烂的市场，要想东山再起，其难度要比做新的市场大。因此，经销商的选择应该在厂家渠道管理者的所有工作中占有相当大的比重。为了对渠道成员做出客观的评估和正确的选择，企业应制定系统的评价标准，以便对经销商进行全面客观的考评。经销商选择具体要遵循以下四项基本原则。如图2-1所示。图2-1经销商选择的原则
耐克的图腾理念是“真正的运动精神”
耐克是否创造了一个8岁小男孩在足球场上射进第一个球时的感觉？耐克是否创造了跑完第一次马拉松之后的心情？耐克是否创造了使内啡呔(俗称“快乐素”)释放到血液循环系统中的方法？耐克是否创造了因为不常外出锻炼而产生的愧疚感？耐克显然没有创造这些。耐克所做的是熟练地开发与运动健身有独特关系的情感回报，这些情感都不是耐克产品独有的，但耐克能公开宣言也能暗示出：“我们知道那是什么感觉，我们知道为什么这种感觉很重要。”耐克通过“JUSTDOIT”宣传活动重新定义了运动鞋的意义：立即行动，立于体育之巅而竞争者只是向顾客销售新设计的减震系统，这无异于在针尖上跳舞。与此同时，耐克轻而易举地成了运动健身世界中情感与物质回报的主角。耐克不仅是扭力控制或中跟的减震系统，而是运动健身带给人的“快乐素”。运动鞋只是运动鞋，再普通不过，而耐克品牌将运动健身的灵感与渴望达到世界级水平的创新性产品展示结合起来，如耐克的气垫运动鞋的展示。耐克本来可以花上千万美元宣扬产品的价值，这种鞋的中跟处薄而柔韧的膜中装了气垫，外面包着成型的脚框架，并附有一种动力健身系统。不过耐克只简单地展示了一下产品，却与用户在更深、更鼓舞人心的层次上做了交流，让人在更广阔的运动健身世界里了解了这一产品的真正意义。这超越了产品本身，让人感动。甚至，耐克，让你“活出伟大”！理念就是梦想法则，图腾品牌怀有至高梦想，流淌着热血。耐克的梦想是“立于体育之巅”。世界上任何一个图腾品牌，都怀着振奋员工和相关从业者与让顾客高兴的“梦想”，孕育并实现这个梦想的热情使得图腾品牌与其他品牌区别开来。在消费者的眼中，图腾品牌对于消费者来说有不可替代的魅力，就是因为这个品牌拥有自己的梦想。对于耐克迷来说，购买耐克的运动鞋不是简单的买鞋消费，还有更深的“意图”。“攀登体育高峰”的梦想，是耐克的生产者、销售者及购买者所共有的。同时，还有一个原因是能够成为迈克尔·乔丹和安德烈·阿加西的伙伴。即使竞争对手能够制作与耐克完全相同的鞋，也无法成为耐克。
（五）横向合作，互相渗透
这是对市场上那些共同战斗的二级批发商的建议。同在一个市场上谋生，同样是独霸一方的霸主，如果大家多一些联合、多一些合作，市场的抗风险能力、与厂家的谈判能力都会得到巩固。　　一个市场上的二级批发商资源是有限的，每个二级批发商又都是统领一方的霸主，如果大家齐心协力去推广某一个产品，其成功的概率肯定要强过只有一两个二级批发商发力的概率。作为经销商，你就要起到带头人的作用，让二级批发商能够互相渗透，横向合作，团结更多的力量在自己周围。　　互相渗透还有一层意思就是，不同二级批发商的上游厂家并非统一，但二级批发商本身可以是一个联盟体，形成你中有我，我中有你的格局。
第一节 POP：药店的无声助销员
“POP，素有药店无声助销员的美誉。近年来，越来越多的药店经营管理者注意到了POP的重要作用，一些知名的连锁公司更是将其列为门店的一项考核指标，并全面加强POP技巧的培训，药店POP水平得到了很大的提高。但是，有一个问题却也不容忽视——药店POP越来越美，作用却越来越弱了。” 药店POP，素有超级无声助销员的美誉。应用得当，不仅能够美化门店、提升档次，更能促进销售。当然，越来越多药店经营管理者也开始重视它的作用，特别是一些知名连锁公司，更是将其列为门店的一项考核指标，并全面加强POP技巧的培训，药店的POP水平得到了明显的提高。药店POP的三大作用1.传递信息，促进销售POP素有超级无声助销员美誉，能够通过精巧的设计，色彩、字体的反差，逐步吸引目标客户群去关注、了解门店欲传递的信息，并最终实现实际购买。传递促销（活动）信息 门店为拓展市场份额等，需要举行促销或者公益活动，强化对目标客户群的品牌形象渗透和市场占领，POP可准确完整地实现促销或者活动信息要点的传递工作，吸引过客进店了解或产生购买需求。传递特价信息  价格竞争仍是当前促销或者建立价格形象的主要手段，将目标客户群敏感品种的特价信息通过POP略带夸张地进行传递，给顾客一种强烈的低价刺激，临时起意产生购买需求或形成门店整体的低价印象，推动其他商品购买行为的产生。传递关联治疗、保健知识  从疾病治疗、预防的需求出发，将治疗性药品与康复、保健、调理的器械、营养品、日化用品等关联使用，是顾客和门店共赢的好办法。如用POP将疾病知识点进行宣传，不仅可以减少店员的重复性介绍，更能发挥顾客较容易接收书面信息的特性，提高知识点普及的有效性。有了这一良好铺垫，店员再进行相应推荐时会相对顺畅得多。传递门店经营新品类信息  很多新品销售不畅，特别是包装习用中药材、花茶、新的医疗器械、营养品等，主要原因在于顾客既不知道产品的存在，也不知道其作用。如能通过POP进行简要介绍，吸引顾客进一步了解，再加上营业员的口头介绍，新品类的销售可能会提升更多。2．美化陈列，塑造形象在不影响信息传递的情况下，一张设计精巧、颜色靓丽的POP，肯定会为整洁的药店卖场平增几分美的味道，既让顾客眼睛一亮，对门店产生好感；又能增强卖场的消费氛围和顾客购物时的舒适度，让顾客不自觉地延长在门店停留的时间，也为刺激其产生新的购买欲望创造了可能性。同时，门店POP水平是综合管理水平的象征，美观大方的POP能塑造管理有序、质量可靠的规范形象；同时，含较多用药保健调养知识的POP，有利于在潜移默化中强化在顾客心目中药店是用药、保健指导专家的定位，塑造良好的专业形象。3.推动学习，提高素质在制作POP之前，经营人员必须非常了解商品和顾客，才能有针对性地提炼促销卖点，并通过POP的形式体现出来。为此，门店一线工作人员必须不断加强门店在售的商品知识、疾病知识和销售知识的学习，进而全面提高专业化素质。同时，记录有商品知识、疾病知识的POP，也能够起到闲暇时间潜移默化培训营业员、关键时候提示营业员的作用。ly:"�6sN�范围内接待制。要求所有员工必须对距离自己5米范围的客户问一句：“您需要点什么？”如果未询问，处以每次50元的罚款；第五、开展“捐资3万元，扶持60个家庭”活动。整个活动贯穿3个多月，期间还与市电视台开展走访困难户等活动，最后在药店进行了现场捐赠仪式。通过该活动，提升了药店的社会形象。第六、建立价格快速反应机制。凡客户反映门店知名品种的价格高于其他门店的，如差距在10%范围内，由店长或者组长根据经验当场作出是否降价销售的决定；如差价超过10%，由总部决定是否降价销售。总部同时还确定了100个敏感品种不定期进行采价，凡是高于周边门店的，立即降价销售。第七、每个门店根据日常销售情况，确定20个左右的常用品种进行亏本超低卖活动。第八、推行“单品种提成、总销售加权”的考核体制。即所有人员的考核按照主推品种的销售额进行提成，但是总销售指标完成的比例将作为提成比例的加权系数，即门店整体销售额完成率越高，品种的提成率越高。　　实施效果　　经过两个多月的业绩提升，目前，该门店日销售额基本稳步提升到25000元以上，毛利率达到33%。最为重要的是萎靡不振的员工士气得到彻底扭转。
4.2将要达成使命
使命必达，必达使命，这是为将的誓言，为将的担当，为将的精神，也是为将的责任，为将的行动，为将的目标，更是为将的价值，为将的气势、为将的雄心，一个没有使命感的企业，就是一个没有精神气质的企业，一个没有使命感的将，就是一个没有灵魂的将。企业最终是在为使命而奋斗，为使命而努力。使命感是为将的精神气质，充满使命感的将能够给团队带来力量，带来士气，带来精神，带来动力，带来激情。在实际企业中，我们会发现很多企业的使命停留在口号上，停留在墙上、停留在文件上，使命不是为将的精神气质，更不是为将的行为准则，更为严重的是有些为将之人甚至不知道自己公司的使命是什么。使命主要是给客户看的，给政府看的，甚至是因为网站上需要这个东西，文件上需要这个东西。要达成使命，要实现使命，我们首先必须是解读使命，读懂使命：公司的使命是什么？为什么是这个使命，而不是其他使命？这个使命能够给企业带来什么价值和意义，这个使命能够给我们个人带来什么好处和利益，这个使命要求我们追求什么，要求我们放弃什么，如果没有这个使命，会给我们带来什么，这个什么要求我们有什么样的精神状态，有什么样的行为状态，这个使命要求我们有什么底线和原则，这个使命要求我们有什么追求和目标。其次，我们要达成使命，实现使命，就必须在企业内外宣贯我们的使命，通过不同的形式，不断的强化我们的使命的烙印。再次，我们要达成使命，必须根据我们的使命灵魂注入到我们的战略、文化中，注入到我们的组织、制度、流程中，注入到我们的考核中，我们的工作在无形和有限中都能去体现使命的价值。
17.从爱情看管理：走出“语言”误导
很多管理者迷恋想和说，想和说的主要工具是语言。但很多人并不知道，语言其实会给人带来很大的困惑。我们就从“爱情”这个最熟悉和最敏感的词开始剖析。什么是爱情？我曾经看过文章主演的《失恋三十三天》这部电影。看完之后我发现可以用以下语言来描述“爱情”：爱情就是把男女之间的一段“受”描述成为一个神话。什么是“受”？“受”就是我们心灵的感受。按照佛家的说法：“心是无常的（观心无常）。”所以，“受”也是无常的。因此，爱情最大的敌人不是情敌，而是我们会不断变化的心。所以，当两个人海誓山盟的时候千万要记住，尽管此时此刻两个人都想遵守盟誓，但随着时间的推移，面对各种诱惑，双方的心都会不知不觉地发生变化。让这个无常的心一直保持在一个点上，其实是一个很难实现的愿望。所以“白头偕老”成为我们对所有相爱的人最美好的祝愿。怎样才能白头偕老呢？这需要相爱的双方努力地付出，去经营这段爱情，去不断地营造爱的感受。每一刻的“爱”、每一刻的“受”都是生起就会灭掉，都是无常的。我们只有不断让下一刻的“爱”、下一刻的“受”又生起来，才能不断得到一个仿佛持续永恒的“爱情”。这需要我们不断地付出，不断地经营，不断地去做。但很多人不是这样，他们试图依靠一个海誓山盟来固化这段爱情，让爱情永不消失，他们当然不可能得到。于是他们开始怀疑指责所谓的爱情。为什么会这样？就是因为“爱情”这个词语误导了我们。其实，爱情就是两个人的一段感受，这种感受如果能够被我们不断制造出来，直到两个人死亡，那么这不断出现的感受就是一生的爱情。但当我们把这一段感受用语言描述出来以后，我们的思维就出了问题。出了什么问题？就是我们把一段感受固定下来了，当成一个不生不灭的东西：“爱情”这个词把一段有生有灭、鲜活的、生动的感受变成了一个死的、固定的、不生不灭的东西。这样，“爱情”这个词就给我们造成了“爱情是永恒不变的”错觉。所以，很多人没有在每一天的生活中努力行动去经营这段爱情，而是妄图靠誓言去绑住爱情，或者靠选择去寻找爱情，以为找到了某个人或某个人做了怎样的承诺，如此就能有享用一辈子的爱情，这样就错了。也就是说，只有靠持续地爱和行动，不断投入感情和精力，才能使我们的爱情之树长青。所以，我们不要被“爱情”这个词所误导，以为这个词所表达的感受有多神奇伟大。事实上，经营爱情的动作才伟大，而经营爱情的动作并非都那么令人舒服，于是爱情就成了一个问题。可见，语言好听，动作难做是人们普遍的障碍，我们必须想办法超越它。怎么超越呢？就是不要迷信语言，不要只懂得使用语言，要防止语言的误导，快速行动，用动作进行思维，寻找答案。曾经有个解《金刚经》的禅师去拜访另一个更高明的禅师，写了一大箩筐的经论准备带到山上请那位禅师指点。他走到半山上遇到一个卖点心的老太太，就想化点缘，希望这个老太太给他一些点心。那个老太太说：点心我可以给你，但你要先回答我一个问题，若答对了，我送点心给你，若答错了，你给钱我也不卖。那个老太太问了这样一个问题:“金刚经里面说‘过去心不可得，未来心不可得，现在心不可得’，你点的是哪颗心？”这个禅师一下卡住了，因为你怎么回答都是错。但禅师毕竟是有修为的人，立刻又恍然大悟：无须用语言回答，直接拿点心吃就是答案。这个佛家故事告诉我们，人很多时候会被语言所禁锢，打破语言的障碍靠什么？就靠行动！我们欧博现在的主导思维就是动作思维，主要是“生管组合拳”六个动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。所以，我们做管理也是一样的，就是一定要多用动作思维，少用语言思维。
2.线路规划
有了每一个货位的定位，接下来就是对于线路的规划。通过什么方式，能够在线路最短的情况下，把所有的货位全都串起来，这是对分拣效率影响最大的第二个环节。这个环节，一般情况下是放在订单制作过程中，由订单中心根据货位信息进行排线。或者在信息化比较好的仓库，会有系统直接计算出最佳路线。分拣线路的规划，涉及分拣的起点和终点，也涉及货位的布局、通道间隙等。根本原则是在方便分拣的情况下，线路最短。由此区分出了不同的分拣方法和线路规划方法。例如单面分拣回转法，分拣员在巷道内先从一面拣起，一面的SKU完成分拣，再从一头向另一面回转，完成另一面的分拣。完成本巷道分拣后，再到其他巷道分拣。例如双面分拣回转法，在巷道的宽度不大的情况下，也可以对两面就近的货位进行分拣，两面交替进行，直到完成整个巷道的分拣后再转入下一个巷道。这两种分拣方式的主要影响因素是巷道的宽度，是不是适合分拣员两侧分拣，此外SKU的分布是不是适合两侧分拣。其他路线规划方式也是同样的道理，依此分析即可。
5.24/为什么大厂企业都在做“战略季”/凌欣怡
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月24日周六晚上19：30专家：凌欣怡，深耕企业成长近10年，其中近6年都在服务企业家和核心高管团队。服务过电子消费品、宠物食品、新能源、跨境电商、餐饮业、养殖业、农业、资本管理等多个行业。著有《别让低效会议毁掉你的团队》。餐见商学院企业家学习教研负责人原湖畔创研中心黑衣人（阿里武侠称呼）原领教商学堂日常管理特训营研发负责人主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：为什么大厂企业都在做“战略季”说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、战略的本质：假设与阶段性聚焦1.战略是一种假设战略是基于行业趋势、市场变化、社会环境及企业发展方向的假设性判断。​ 核心逻辑：假设未来（如行业变化、技术演进），制定目标并拆解至部门；​ 关键特征：需随现实动态验证与调整（如市场变化快，假设可能失效）。2.战略是阶段性在最有价值的地方取胜​ 阶段性：战略非一劳永逸，需根据市场变化实时调整（过去市场慢，如今需高频校准）；​ 最有价值的地方：聚焦企业定位中能构建独特竞争力的领域，形成核心壁垒（如差异化优势）。总结：战略需通过团队协作落地，在动态环境中验证假设，建立竞争“防火墙”。2战略规划的时间线：大企业的全流程拆解时间：07:35（一）常见时间分布多数企业在10月或12月启动战略会，但大企业如美的从7月就开始准备，其流程分为三个阶段：​ 市场洞察（7-8月）：高层走访国内外市场，包括跨行业调研，因为“打败你的往往是跨界者”。例如，餐饮行业需关注机器人炒菜等技术冲击。​ 战略定位与目标制定（9-10月）：9月聚焦战略定位（如企业在客户心智中的独特价值），10月确定公司级滞后性目标（如年度营收10亿），并开始向部门拆解。​ 目标落地与绩效确认（11-12月）：11月完成部门专业性目标拆解（如销售部需激活多少新客户），12月确定基层行动性指标（如每月招商数量），确保战略逐层落地。（二）关键逻辑​ 流程步骤不可省：企业规模越大、行业复杂度越高，战略周期越长（需预留更多时间调研与校准），但无论何时启动，需确保“市场洞察→战略共识→目标拆解→执行落地”的闭环，避免拍脑袋决策。​ 动态衔接：战略制定需与预算编制、绩效体系联动（如美的7月同步做半年度预算复盘）。（三）大企业战略制定的典型流程（以美的为例）时间节点核心动作6-7月高管走访市场（行业/跨行业调研），启动半年度战略与预算复盘7月第1周正式开展半年度战略复盘，初步探讨下一年战略方向与定位7-9月持续收集数据，跨部门研讨战略可行性（如市场趋势、技术储备、竞争分析）9-10月召开战略会议，确定下一年目标与路径（如业务增长点、资源分配方案）11-12月战略目标拆解至部门与岗位，制定绩效考核指标，完成年度预算编制12月底-次年1月战略宣贯会，团队对齐目标，启动执行一把手+核心高管团队的年度会议排期（4小企业要不要这么做1.企业层级决定流程形式，而非省略流程本质。若企业规模极小（如仅老板与基层两层架构），虽无需严格区分“高层-中层-基层”的战略流程，但市场洞察、战略定位等核心动作不可省略。优势：小团队沟通频率高，可通过日常交流同步市场信息、调整策略，使战略思考融入日常运营，而非依赖会议流程。2.行业特性决定战略投入力度，而非企业规模。成熟行业（如传统零售、简单加工）：竞争格局相对稳定，战略重心可偏向“效率优化”（如成本控制、渠道深耕），无需高频大规模市场洞察。高动态行业（如AI、新能源、创新科技）：技术路线多变、竞争壁垒模糊，必须投入大量资源做前瞻性市场洞察：三、战略分层推进：高层、中层与基层的角色差异时间：12:59​ 高层：负责全局性滞后性目标，如公司级营收目标。这类目标具有结果导向，需通过市场洞察和战略定位确定，但执行效果需依赖中层和基层推动。​ 中层：拆解为专业性引领性目标。例如，为实现10亿营收，销售部门需计算客户存量、转化率，制定月度预算和淡旺季策略。​ 基层：执行行动性指标，如招商数量、选址进度、客户沟通频次。基层虽不直接参与战略制定，但其行动直接影响战略落地效果，需确保目标与高层对齐。四、几次重要的战略会议（一）战略复盘会：打破信息不对称的关键时间：19:32战略复盘需纳入基层“听得见炮火的人”，因为高层仅通过数据难以验证战略假设的合理性。例如，高层假设某产品市场需求旺盛，但基层可能反馈渠道阻力或客户偏好变化。复盘会的核心是通过跨层级交流，验证战略假设，调整执行路径，避免“高层认为执行力差，基层苦于资源不足”的矛盾。（二）高层通气会：共识前的深度碰撞时间：26:581.高层通气会的定位与核心作用。高层通气会是企业战略制定前的关键环节，由一把手主导，核心高管团队（TMT）参与，旨在通过小范围深度共识为正式战略会议奠定基础。其核心作用并非“简单碰想法”，而是：（1）信息整合与逻辑碰撞：高管团队需提前准备个人版三年战略规划（含定位、目标、行业洞察、对标分析等），基于各自分管领域（如事业部、职能部门）的专业信息，带来差异化视角。例如，负责市场的高管可能更敏锐于竞争对手技术路线，而产品线高管对行业技术趋势有更深积累。一把手虽可能具备全局视野，但团队信息总和往往超越个体认知。通气会的价值在于将分散的市场洞察、业务积累整合为系统认知，避免“一把手拍脑袋”或“高管被动执行”的割裂。（2）战略逻辑校准与信任构建：每位参与者需阐述规划背后的逻辑（如“为何选择某细分赛道”“如何支撑三年目标”），通过相互挑战与辩论（如质疑市场规模测算、资源匹配度），实现“越辩越明”。高层信任度是会议有效性的前提：若团队不敢挑战一把手或彼此回避分歧，会议将沦为“一言堂”，导致执行时因“不理解目标意图”而偏差。例如，某企业曾因高管对战略理解不一，表面执行却暗中抵触，最终导致目标落空。（3）为正式战略会议铺路：一把手需在会上明确自身战略框架及逻辑（如三年滚动规划的核心目标、行业切入点），结合团队反馈调整细节，形成初步共识。会后，高管需基于讨论完善下一年财务目标（营收、利润、客户等滞后性指标），为后续战略共识会、目标拆解会提供具体抓手。2.高层通气会的关键执行要点。（1）会前准备：材料先行，深度思考所有参与者需提前获取并研读相关材料（如行业报告、竞品分析、内部业务数据），避免“现场即兴发挥”。若材料未提前共享，可能出现“当场听着有理，事后发现漏洞”的情况，导致决策草率。（2）会中议程：开放挑战，聚焦逻辑流程：高管依次分享个人规划→阐述逻辑→集体辩论挑战→一把手总结并提出自身框架→共同校准目标逻辑。氛围：鼓励“建设性冲突”，以“公司利益”为出发点，避免因顾虑职场关系而保留意见。理想的会议氛围是“敢于质疑，且质疑基于数据与逻辑”，而非表面和谐、会后议论。（3）会后行动：明确意图，锚定目标一把手需清晰诠释战略背后的“为什么”（如“为何转型某领域”“核心竞争壁垒是什么”），确保高管理解目标深层意图，而非仅关注“做什么”。会后需输出具体任务，如“两周内提交下一年财务目标测算依据”，为后续战略拆解提供可执行的起点。3.不同规模企业的适配原则。​ 大企业：因层级复杂、信息分散，需严格遵循通气会流程，通过高管充分共识降低战略落地阻力。​ 小企业：可简化形式（如以“核心团队闭门会”替代），但核心逻辑不变——即便老板信息量丰富，仍需倾听分管负责人的一线洞察（如某餐饮企业通过基层反馈发现机器人炒菜趋势），避免因“一言堂”错失转型机会。总结：高层通气会的本质是“用逻辑共识替代权力共识”，通过团队深度参与提升战略科学性与执行穿透力，其核心不在于“谁的想法更正确”，而在于“是否穷尽可能性、校准逻辑链”。（3核心部门共识目标拆解会：分组PK驱动深度共识时间：38:03这是战略落地的关键会议，通常在10月召开，以第三方顾问主导，流程如下：​ 市场洞察同步：一把手先分享行业趋势、竞争格局等资料，不直接给出结论，而是引导团队基于数据讨论。​ 分组PK设计：将参会者按“前中后台+不同性别+不同性格”分组，确保视角多元。例如，每组需包含研发、销售、运营人员，避免单一部门主导讨论。​ 目标推导与辩论：各组基于方法论推导战略目标，如三年定位、财务指标、业务策略，并通过PK验证逻辑合理性。例如，某组提出“做行业引领者”会被追问具体标准，而“三年内营收增长30%，客户满意度提升至90%”则更具可操作性。​ 场地选择：脱离办公室环境，减弱层级束缚，鼓励坦诚交流。例如，在外部会议室分组围坐，避免基层因职级压力不敢质疑高管观点。（四）战略会议的设计原则​ 平等开放：战略研讨阶段需打破职级限制，鼓励基层提出真实反馈，如分组PK时限制高管发言频次，确保多元声音被听见。​ 逻辑先行：目标设定需基于行业数据和历史增长逻辑，避免“老板拍脑袋压指标”。例如，通过拆解“营收=进店人数×转化率×客单价”公式，让各部门明确自身在链条中的责任。​ 文化支撑：会议效果依赖企业“敢讲真话”的文化。例如，高层通气会需建立信任基础，允许高管挑战一把手观点，避免“会上沉默、会后议论”的低效沟通。五、战略落地的关键：组织盘点与人才匹配（一）组织盘点和选将时间：50:57战略确定后，需通过组织盘点和选将确保执行：​ 组织盘点：基于战略目标勾勒“将才画像”，如某VR企业要求研发负责人具备“打过败仗”的经验，因为逆境抗压能力比一帆风顺更重要。​ 架构匹配：战略决定组织架构，而非管理人才存量。例如，某企业为快速抢占新赛道，设立三条独立产品线并行竞赛，而非按现有管理层级分配任务。​ 绩效对齐：12月前完成绩效确认，确保高层滞后性目标、中层专业性目标、基层行动性指标层层打通。例如，营收目标需拆解为进店人数、转化率等可执行指标，各部门绩效围绕这些指标设定。（二）战略执行的核心：人才是连接点人才是战略与执行的桥梁，需实现“四个正确”：正确的时间、正确的地点、正确的技能、正确的岗位匹配。例如，前几年曾辅导过一家VR产业公司，该公司对标苹果等行业巨头，致力于VR眼镜等前沿产品研发。公司人才结构极具特点：研发团队汇聚留美博士，成员多有苹果、微软等顶尖企业的工作履历，专业能力出众；销售团队脱胎于华为，有着成熟高效的铁三角销售体系；财务CFO出身投资领域。然而，这样看似豪华的阵容却潜藏危机。中后台人员与高端研发团队能力严重脱节，无法理解研发工作的专业性与复杂性。各团队凭借自身专业背景与经验，对公司战略各执一词，缺乏统一认知。老板虽非行业出身，却对VR行业前景充满信心，制定了一套战略规划。但由于专业知识的欠缺，他的战略难以获得研发团队的认可。研发人员认为老板不懂行业，私下组建小团队探索其他赛道，即便老板已部署了战略任务，他们仍选择“偷摸”开展自己认为更有潜力的项目。他们打算等项目成功后，再向老板证明自己的选择才是正确的。与此同时，销售团队、财务CFO也从各自的专业角度出发，形成了与老板、与其他部门不同的战略思路。最终，公司内部同时存在老板、研发、销售、投资四套战略并行，导致战略执行混乱。尽管老板的战略得到了部分执行，但由于团队缺乏共识、各自为政，三年过去，公司战略目标依然未能实现，凸显出人才协同与战略共识在企业发展中的关键作用。六、与读者互动问答时间：1：02：44（一）分享书中的案例：智能灯控企业的战略转型某智能灯控系统公司曾是多家知名房地产商的供应商，2019年前后，因房地产行业下行，公司意识到依赖房企的业务模式难以为继，开始谋划战略转型。在战略共识会上，高管团队围绕转型方向展开深入讨论，提出了多个可能性：一是与设计院合作以获取更多订单，包括政府订单；二是拓展场景化灯饰领域，比如针对办公场景做特殊设计，或切入睡眠系统赛道，结合香薰、音乐等打造助眠生态；三是聚焦大楼外立面智能灯控系统，将灯光与广告展示、城市美化等功能结合。团队对各个方向进行了分析：​ 睡眠场景虽有市场需求，但需跨领域整合资源，投入过大；​ 与设计院合作增量空间有限，且难以摆脱配套商定位；​ 而大楼外立面灯控与公司原有技术协同性强，可复用部分供应链与技术，市场需求也较明确，兼具商业地产和城市基建的应用场景。经过权衡，公司最终决定向大楼外立面智能灯控方向转型。尽管不确定这一决策最终效果如何，但团队在讨论中充分设想了各种可能性，避免了盲目决策。这种全面探讨的过程至关重要，让团队在转型前尽可能考虑到各种风险与机会，而非未经充分思考就仓促行动。（2定年度目标时常出现，老板定很高，业务往下压，互相拉扯，怎么解决？凌欣怡：1.​ 往往存在另一个问题，就是业务做的目标并不是驱动公司级目标的引领性指标。就比如某连锁企业设定年度营收1000亿目标后，各部门在目标拆解时陷入困境：销售部门：仅能粗放设定“完成XX销售额”“开XX家新店”，与整体目标的关联逻辑模糊；中后台部门（如人事、营销、运营）：完全无法明确自身职责与公司目标的关系，陷入“无目标可定”的尴尬。本质矛盾：部门目标仅停留在“做什么”的表面（如开新店、做活动），而非“如何驱动公司级目标达成”（如通过提升客户转化率或客单价支撑营收增长），导致“数字对齐易，逻辑对齐难”。破局办法，通过拆解年度营收=进店人数×转化率×客单价×连带率的底层公式，将公司目标转化为可落地的部门任务。2.​ 数字对齐，需遵循逻辑依据设定目标，避免脱离实际。​ 参考历史增长数据：分析公司过往年度增长率（如过去三年复合增长率），以此为基准推导合理目标；​ 结合行业趋势：评估所在行业平均增速，确保目标与行业发展逻辑匹配（如行业年增长10%，公司目标不宜远超此范围）。另外，在设置目标的时候，还可以分级，比如及格目标、挑战目标和梦想目标。七、图书分享《别让低效会议毁掉你的团队》这本书篇幅简短、易读，分为上下两部分。上半部分聚焦通过多种设计提升团队在会议中的信任度，包括会议全流程设计、主持人职责，以及借助图表实现信息对齐，锻炼团队辨识真问题、找根因和增强信任的能力；下半部分则针对企业常召开的各类会议，逐章分享作者过往实践经验与思考。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
推荐序 战场上的学院派（彭剑锋）
华夏基石营销团队请我为他们多年营销管理咨询实践经验和思考凝结的成果——《华夏基石丛书》营销系列撰写“总序”。我看到他们的成长，以及他们对中国营销理论与实践做出的卓越贡献，欣慰之感油然而生。在中国提到咨询业，最早可以追溯到“点子公司”，但真正的管理咨询起源于大学校园，成长于真刀真枪的企业实战。华为基本法、TCL以速度抗击规模、美的营销的第三条道路、山东六和集团微利经营与服务营销等咨询项目，都是我和包政、施炜等一干老师于20世纪末完成的经典管理咨询案例，至今仍是最生动的商学院教学案例。在这里，我姑且称它为“人民大学风格”或者“战场上的学院派”，华夏基石的营销管理咨询团队延续了这种风格。简单来说，华夏基石营销咨询团队具有以下三个特点。 第一，从产业链竞争角度思考和解决营销问题。有两句幽默但也饱含思想的话：“不谈产业链竞争没高度，不谈企业文化生根没品位。”营销的本质是创造客户、抢夺客户和维护客户，绝非简单的“销售产品”。如不从产业链竞争角度透彻分析，就不能立足当前、着眼未来思考、解决营销难题。这是华夏基石管理咨询的底层营养，它已经成为华夏基石营销咨询的“思想骨髓”和“学理基因”，也是营销团队做出欧普照明、美的电器、椰岛鹿龟酒等行业经典案例的原因。 第二，以组织和人力资源管理落实和巩固有效营销。“好的战略+不好的执行”，一定不会有好结果的；“不好的战略+好的执行”，可能会有好结果。“战略决定组织，组织决定人事”，这是最基本的管理原则。如果系统的营销解决方案中没有包括组织和人力资源管理的内容，方案注定会失效或难以实施。我们常说一句话：“不要试图解决所有的问题，企业是有自愈功能的。”很多企业营销出问题往往是在组织和人力资源管理上出了问题，纯粹从营销角度思考问题，难免有“头痛医头、脚痛医脚”的结果。 第三，坚持实践和成果导向的学术创新。没有理论依据的实践是盲目的，没有实践证明的理论是空洞的。华夏基石的营销咨询团队没有囿于彼得·德鲁克的经典理论，没有囿于我们这些老师的学术思想。“1P+3P”的理论创新，结构性地完善了菲利普·科特勒的4P营销理论，使得4P营销理论可以解释各行各业纷繁复杂的营销模式和行为，并指导企业选择正确的营销模式和行为。立体渠道、“1+N”渠道模式、有机性营销组织、“爬楼梯式”激励机制和模式等工具和方法的创新，为他们成果导向的营销管理咨询提供了坚实的保障。 这套《华夏基石丛书》，理论与实践并重、理念与实操并行，是华夏基石营销咨询团队十余年长期坚守在营销管理咨询一线的心得和总结。既适合企业高管借鉴、深思，又适合一线营销经理作为工作指南，堪称经典的营销工具书！相信读者会从中收获颇多！ 中国人民大学博士生导师 华夏基石咨询集团董事长、总裁彭剑锋 2013年1月10日
  
    
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