热门：快消品零售营销老板
五、如何管好业务团队
经销商在创业之初往往都是从夫妻店开始的，后来由于经销某个品牌（产品）成功而逐渐发展壮大。也有因为多年开店自己有了积累，开始逐渐请人“帮忙”。总之，这样的经销商也算有了自己的员工队伍，成了真正的老板。但经销商都是从生意场上摸爬滚打出来的，由于自身的一些局限，在公司发展到一定规模后总感觉自己的管理水平跟不上，尤其是人员管理方面：不招聘员工生意好像总是无法运转，企业也没办法做大；招聘了太多员工，年底核算后才发现自己辛辛苦苦赚来的利润都用来给员工发工资，自己反倒成了一个中转站、搬运工。那么经销商究竟怎么管理好自己的员工，如何提高自己员工的工作效率？
4.工业品经销商，公司化经营之道
经销商，国内市场化改革的第一波重要力量，正是他们的商业头脑、勤劳双手，创造了各行业今日的繁荣市场格局。这些功臣、富人物质上该有的，都有了，可存在感，还是少了那么一点点。缺少组织归属感、战略上出路不宽和持续经营信心不足，是当前国内经销商的代表性问题，工业品经销商也不例外。 经销商规模再大，上面还有更大的厂家，而且，工业品企业不少是国企，经销商则几乎是民营的，两者的政治地位属于两个世界。于是，说到产品销售时，经销商眼放光芒；而若是谈论到其他大事，就感到自己没有组织归属，没有政治地位，没有硬靠山。一个民商跟官商合作，顺利时，没有身份与地位的差别；若是闹起矛盾，甚至打起官司，一种强烈的不对等感就不再是感觉了，而是冷酷的现实。在经销商的生意扩张方面，区域、多元化、上市等大动作，似乎只是少数经销大户的专利，而更多的经销商只能在产品与客户的二维层面上，想尽办法拓展通道，而且，销售额过了五千万元的经销商，“三高”患病率极高。高成本、高风险和高流失率深深困扰着经销商，向前一步难，向后自保易，这也是少有过亿元经销商的内因。 经销商的公司化经营，三高问题能迎刃而解，可它仍是少有人走的路，为什么？规范化管理，老板心中虽向往，可日复一日，就觉得被自己制定的规矩给绑住了，没有了往日的随机应变，而且，短时间内，公司整体经营效果未必会更好，员工的集体反对声音也会逐浪高。上游厂家忙着产业链整合，专业化经销商也在合纵连横，小生意式的经销事业也必须在行动中寻找未来的方向。◆管理规范化，持续赚钱的永动机创业期的工业品经销商，销售就是一切。可到了相对成熟期，靠着销售一条腿走路，就只能在熟悉的业务圈子里转悠了。合肥中建工程机械公司的沈红霞董事长认为，经销商公司要做大，必须在六个方面严加要求自己：第一，制定领先于市场的发展战略与目标；第二，构建长效、多点互补的盈利模式；第三，打造高效组织机构与专业人才队伍；第四，建立标准化体系，实施精细化管理；第五，严格执行目标管理与过程风险管控；第六，塑造支撑企业长远发展的文化体系。总的来说，经销企业要学实体企业，改善基层执行要从顶层设计着手，公司核心竞争力要从规范管理中找寻，从而在战略上领先市场，战术上取胜对手，最终实现公司各项经营目标。打乒乓球，人人都会，打得好的却不多。打野球的高手，遇到稍为受过一点正规训练的对手，小胜几局后，接下来只好拱手认输。规范化管理，先慢后快，经销商需要的是耐心和信心，而且还要有二次创业的智慧与付出。修得正果的规范化管理，可巩固经销商的生意营盘，少受人员流动、客户异动与厂家变动的负面影响，让经销商的公司变成持续赚钱的铁打营盘。◆商业金招牌，营销开发的放大器2013年10月，中国最佳50品牌价值排行榜发布，苏宁名列36位，品牌价值32亿元，虽然相比海尔（28位，55亿元）还有一点差距，可商业金招牌还是闪亮在一流企业的高端阵营中。在资产规模的重压下，相对轻资产的苏宁凭着手中的客户规模挣脱而出，这是国内商业界的一个大事件。对经销事业保持悲观的人，为何不思考一下：苏宁如何在大牌供应商的压迫下，逐步取得了自己的话语权呢？ 企业品牌，不如商业品牌接地气，特别是那些方案定制、服务在地的工业品。产品从工厂到经销商手中，多半是半成品，前期的客户需求界定、中期的方案制定和后期的服务跟进才能让半成品变为完成品。这个过程就是营销开发，完成了价值创造到价值传递的全过程，客户真真实实地感受到产品背后的使用价值，感受到品牌背后的服务价值。在一块商业金招牌的面前，新客户的不信任、沟通的不顺畅和谈判的不诚意就会冰雪消融；在春风化雨的气氛下，营销开发的效能得以放大。 ◆终端生动化，体验营销的根据地美术设计，让一件产品活起来，而卖场的体验设计则会让客户心甘情愿地掏钱买单。产品营销，一切的说辞无非是一句话：“你要的就是这个！”而体验营销，则是客户主动要买，他们的行动验证了内心的感知：“我就要这个了！”宜家的卖场体验，说是登峰造极那是吹捧，可它巧妙的产品陈列、情景化场景布置和休闲气氛的营造，值得大型工业品卖场或终端多揣摩。在这样的消费环境下，顾客的心理防线，会由着感觉指引，当购买变成了拥有，自我肯定取代了他人推销，营销就做到了无形的境界。机床、动力工具、仓储叉车和工程机械的静态陈列，必定走向实际作业中的动态体验。比如仓储叉车店在店内或外面的空地上直接摆上常规的货架，或者应客户要求搭置特殊货架，适合客户使用的对型产品，实实在在地搬运货物，客户可以亲自操作。实践出真知，体验酿真情，终端生动化，是体验营销的一张大牌，打好它吧。
第2节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新
 回过头来我们看这五组绩效的观点，各自有它的适用性，所以我们很难界定哪一种更为科学和先进，而以上这个排序也仅仅是基于时间提出来的顺序粗略地划分出这五个阶段。在企业实践中，我们发现针对不同部门的员工或者不同工作性质的员工，适合他们的考核方式也许差异很大。当“结果说”、“过程说”和“能力说”三者都被提出以后，我们又产生出一个新的概念——全面绩效。它假设，绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。优秀绩效=潜能（能做什么）+行为过程（如何做）+结果（做到什么）潜能、行为和结果就构成了我们对绩效认识的三个横向内容，而由于绩效评价主体的不同，我们又可以将绩效分为个体、团队和组织三个纵向内容。            图2全面绩效管理的结构个体绩效，是由个人的素质（知识、技能和才干）作为一种投入，个人在完成绩效过程中的行为（方式、方法）作为转换过程，最终带来的产出就是个体绩效。   团队绩效，是由团队的素质（团队知识、技能和才干）作为一种投入，团队在完成绩效过程中所表现出的人际间行为（团队合作）作为过程，最终带来的产出就是团队绩效。   组织绩效，是由组织的核心素质（人力资源、技术和组织结构资源）作为一种投入，组织在完成绩效过程中所表现出的行为（组织文化、共享价值观、信念、态度和行为）作为过程，最终带来的产出就是组织绩效。所谓全面绩效的概念，无论对个体，还是团队或者组织，都指的是包括投入、转换和产出三部分的完整的绩效形成，指的是管理绩效形成的全过程。要达成个体的高绩效，或者说岗位的高绩效，我们首先需要寻找到具有产生高绩效潜质的合适人才，通过职业化的行为标准引导，以及充分的激励措施，带来产生高绩效的行为，最终实现个人绩效的承诺，这个过程实际上就是个体绩效的全面管理过程。同样，为了获得团队的高绩效，我们首先要寻找、组建互补型的人才团队，通过建立团队或者部门工作与协同的模式，最终实现团队或者部门绩效的承诺。组织绩效则需要首先构建组织系统的能力，这种系统的能力包括核心人才队伍的建设、组织结构与业务模式的匹配、高效的业务流程等，具备了这种能力以后，则需要通过文化理念的整合与管理，统一员工的思想和行为模式，最终实现组织绩效的承诺。所以，全面绩效的概念本身是没有问题的，它是基于绩效管理的过程而言，很多企业或者人力资源专业人员忽视了这一点，在绩效评价中出现的很多问题。比如，对员工个人绩效进行管理时，我们应该从选择具有高绩效潜质的人，到绩效完成过程以及最终结果的全面管理来保证高绩效的产生，但并不意味着简单地将潜质、行为、结果纳入到一张考核表中。许多企业考核表中既包括对素质的评价，又包括对行为以及结果的评价，而且都占一定的权重。这样会带来一个问题，当考核结果出来，假设某个员工得到不合格的评价，那么究竟是素质需要提升还是行为或结果需要改进？如果我们告诉员工行为或者结果需要改进，通常是可以被接受的。但是，如果我们认为一个人的素质需要提升，往往很难达成共识，因为对于素质的概念和内涵双方的理解就有可能差异很大，而且一般理解素质往往是和人的品格相关，这就更加难以达成共识了。就理论而言，潜质的决定因素取决于很多方面，往往是一个人过去的生活、工作经历、以及家庭教育背景等长期综合作用的结果，而且理论偏向于认为，个人的潜质到了一定的年龄的时候，相对是比较稳定的和难以改变的。有的人提出，我们对潜质进行评价的目的也是为了引导改进，但是正如前述理论所昭示的，潜质的提升往往需要一个更长的周期，对潜质的评价也是难以做到严格客观的。反观行为和结果，它们是可以被相对客观地描述和评价的，而且评价的周期可以相对较短。所以“潜质”和“行为与结果”的评价周期不同、方式不同，简单讲，它们应该是先分后合的概念。绩效评价和改进更应该聚焦于行为和过程，素质的评价则需要专门的工具和方法。
（六）误导决策的损益表
企业在创业初期，为了开发客户，需要提供60天的交易条件。同样的，因是刚创业的企业，供货商只愿意提供30天的付款条件。虽然如此，从创业初期前四个月的损益表来看，公司在第一个月就可以赚钱，而且每个月的销售收入确实都有不错的成长。表3-9损益表但奇怪的是，公司在第三个月就出现资金链断裂的问题，而在第四个月就宣布倒闭！钱都跑到哪里去了？甲xx百思不得其解，公司明明是在赚钱，怎么会出现资金链断裂的问题呢？钱都跑到哪里去了？如果单看损益表，我们是看不出原因的，我们真正需要了解和分析的是大多企业主所忽略或不了解的“营运现金流量表”。由于会计上遵循“权责发生制”，除了收入不需以收到现金来确认，支出或损失可被挂账或以谨慎为由而以“准备”形式产生，因此财务操纵利润有较大的空间。例如损益表里的某些科目不会产生现金的流出，如折旧、摊销、退休准备等。另外，在实践上，企业的经营也不可能全靠“现金”收付，一般都是以应收（应收账款）及应付（应付账款）为基础。这也就是为什么不了解财务报表的企业主都会认为：账户里的现金和在银行的存款应该与所赚取的利润是同等额的增加。
革命与轮回
周武王伐纣，在中国文化史上是非常著名的事件。清末以来这一百年最流行的关键词是什么？革命嘛！“革命”这个词就来自于汤武——商汤革夏、周武革商。什么叫做“革命”？“革”就是革掉、革去，用锋利的金器，也就是刀剑，划开，称为“革”；革命，“革”掉别人的“命”，好严重的事情！当然，这不是指一个人的命，不是说杀掉哪一个人，而是指革换王朝天命。过去所谓的“君权神授”，是指上天将管理天下的“天命”授予天子，也就是人间君王，然后，天子代替上天来管理天下百姓。《尚书》里讲“天命不于常”、“皇天无亲，唯德是辅”，一个王朝随着其建立之初所积蓄的德业消褪，那么天命无常，慢慢就会转移到有德者那里去了，自然新人就会起来代替旧人，新王朝就会替代旧王朝。在上古三代，也有很正常的代替，像尧、舜、禹三圣之间，互相和平地把最高领导权给交接下去，这个就称之为“禅让”。这在中国传统政治文化中，是非常受人推崇的制度。后人因为贪欲，贪恋最高权力，哪怕是把天下搞得一团糟，也不愿意交给他人。虽然如此，但后世人们依然非常向往“大道之行，天下为公”的这个时代和制度，也应了一句古话，叫“虽不能至，心向往之。”王朝更叠，两、三百年就来一场“革命”，这是没有办法的事。有人问孟子，儒家讲忠君仁民，那么，周武王推翻商朝，杀掉纣王，算不算是犯上作乱、为臣不忠啊？孟子回答说：“闻诛一夫纣矣，未闻弑君也。”这就是革命的正当性，独夫民贼，人人得而诛之，你把老百姓搞得民不聊身，大家就只有起来革你的命了。所以，中国古代社会几千年下来，两、三百年一个“革命”的轮回，实际上是很惨、很无奈的。一个朝代初兴，开国君主往往都能够吸取前朝经验，然后节俭奉公，励精图治，使社会重新焕发蓬勃盎然的生机。中国历史上有几次很著名太平时代，比如汉代的文景之治、唐代的贞观之治、开元盛世，乃至于清代的康乾盛世等，这些都是在一个朝代经过最初的努力以后，整个国家社会的生机得以很好的展现，但是一段时期的歌舞升平之后，各种社会积弊就产生了，比如官场腐败啊，社会风气奢侈啊，人心普遍沉靡啊，整个社会变得死水一潭，慢慢从内部开始腐朽，最后不是毁于外族入侵，就是被内部的革命性力量摧垮。这几乎成了中国社会兴亡更替的历史宿命。一九四五年，中国民主党派的大佬黄炎培到延安，跟毛泽东在窖洞里就讨论到了这个问题。黄炎培提出了一个非常尖锐的问题：中国历史的更叠规律是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，共产党有没有办法解决两、三百年一个轮回的历史宿命？当时毛泽东胸有成竹，坦然一笑说：这个很好办嘛！我们共产党人有一个法宝，那就是民主！黄炎培一听，佩服得五体投地啊！他一下子就觉得中国真有希望啦！有这么了不起的政党，有这么了不起的英明领袖，中国一定会走出历史的阴影，打开一片新天地。此后，中国的民主党派大多倾向于共产党，最终使不可一世的国民党孤独地逃到台湾岛。共产党建国初期，海外人士形成了一股回国的潮流，大家都想为这个全新的、民主的、充满希望的人民共和国奉献自己的热血。当然，后来的事情就不是这么回事了，这个历史会有定论，我们不多作评价。说历史就想到今天，我们今天仍生活在历史的进程中，但愿历史能让我们清醒。
第五节 关于经营改善
1.我是做摩托车修理的，前几年生意还可以，这几年越来越难做了，我该怎么办？答：我不知道越来越难做的原因是什么。如果是客流少了，说明地段变偏了；如果回头客少了，那就是自己的服务、收费引起顾客的不满。如果是旁边多开了几家店，你要有两手准备：一是细分服务，专门修几种你擅长的车型或品牌；二是延长服务线，从洗车到零配件零售再到上门服务，都是改善生意的好办法。先找出真正的原因，再对症下药。2.我是开饭馆的，半年来生意还可以，但是感觉越来越不赚钱了，不知道是怎么回事？答：你说生意还可以，不知道你说的是客流量还可以，还是销售收入还可以，不管哪种原因，都说明要改善经营。如果是前一种情况，就说明顾客的平均消费水平低了，有以下几个原因。一是服务员不注意推荐高毛利产品的搭配，比如，青菜、普通肉菜、特殊风味菜的搭配，一个经过培训的服务员相当于半个老板，他一眼就能看出点菜的人是自费的还是公费的、是请客还是被请，会点出毛利不同的菜单来，千万别让没有培训过的生手推荐菜品。二是上菜的速度慢了，点五个菜退掉一个就损失20%，往往后面上的菜是最贵的，被退单了就可惜了。这次上菜慢了，下次顾客就会点上得快、加工简单的菜，这些往往是毛利很低的菜，利润自然就越来越少了。如果是后一种情况：收入不减、利润变薄，那就说明成本控制有问题，原因如下。一是采购价高了、量不足。二是厨房的损耗，洗菜的人把好菜也扔掉了，一个例牌菜，标准是放六块牛肉，厨师一抓就是八块，成本就增加了。三是空调、水、灯等损耗，这些都是要仔细控制的。
一、第一阶段：企业家型结构
中国的医药企业家尤其是民营企业家，绝大多数属于白手起家，通过多年创业逐步建立起来的。在企业的发展初期，可以说企业家决定了企业的生死，从上到下，权利高度集中于创始人手中，企业基本属于单人决策模式的直线型组织结构。所有的管理人员向企业家汇报，这种组织结构在企业发展初期是非常高效的。但随着企业快速成长和规模日益增长，靠企业家单一的“强人”管理模式已经不足以支撑企业进一步发展，由此企业出现了领导力危机，组织也面临着第一次变革需求。我们纵览当今医药行业，还有相当一部分企业仍然处于企业家结构阶段。创始人既当董事长，又兼总经理；企业股权创始人一股独大，基本没有员工持股，也没有引入战略投资人；企业管理团队基本虚化。在这个阶段，企业往往会出现强人的“翘尾效应”。企业家过去习惯了扮演强人，当自己遇到瓶颈时，寄希望于找另外一个强人来突破瓶颈，而不是着力构建一个团队，结果往往无终而返。有一个事实足以证明我们的观点，我们可以仔细回顾一下，本土企业习惯从成功企业高薪挖人，但成功者却寥寥无几，究其原因并不是这个牛人能力不行，而是企业缺乏一个多人作战的团队，单靠空降一个牛人是解决不了企业发展问题的。企业要想迈过企业家结构这道坎，有两点必须改变：第一，企业家不要寄希望于强人效应，应该着手以内部培养为主，适当外聘，组建一个强有力的经营团队，实现由单个强人组织结构向精英团队组织结构的转变。第二，企业家必须将所有权和经营权分离，让渡一定的责、权、利给经营团队，前提是彼此要有足够的信任。
六、标题写法技巧
（1）类目词在最前。什么意思呢？就是标题中如果有涉及到类目的词就需要放在最前面，如女装、男装、童装，再如西洋参等。（2）高搜索词放中间。一般高搜索词放在中间是可以两头兼顾的，也就是说高搜索词不管是从前面搜还是从后面搜，都能给你匹配到这个关键词。如女装批发、男装批发、西洋参批发等。（3）紧密词不能拆。一般行内有拆词和分词的搜索习惯，紧密词放在一起不宜分开，所以我们在拆词、分词时就要注意。比如说，长白山西洋参批发，这组词紧密度比较好，拆开的话它的权重就被分散了。（4）核心词拆开组。一个标题一般都有一个最核心的核心词，其次是核心词，这里我们建议大家把核心词分开来组，为什么呢？因为核心词拆开组有利于我们在搜索引擎方面扩大影响力。如“吉林长白山西洋参批发”，我们就可以拆成“吉林西洋参批发、长白山西洋生批发”。这样搜索面扩大了，利于客户搜索。（5）重复词留长尾。我们有时候会看到带尾巴的词，或者说累赘词。什么意思？举例来说，“西洋参批发整只装”、“西洋参整只装”，我们留长尾就行，用“西洋参批发整只装”的标题就行。（6）一标题一空格。我们经常在标题中应用很多杂七杂八的符号，如“、”“/”“【”等，有人会说这是不是让我们不用标点符号呢？非也，而是让我们更加规范化。搜索引擎尤其青睐空格符，所以我们要投其所好。做网商应从两方面着手，一是投客户所好，二是投搜索引擎所好。（7）空格多热词补。一般一个标题不建议放太多的空格，1~2个空格足够，最多也就3个。如果空格多了怎么办呢？我们可以将过多的空格换成热词去补位。如“原生态高中低档滋补佳品西洋参”可以换成“原生态高中低档最新滋补佳品西洋参批发”。（8）语句通顺连贯。不管是写文章、朗读，还是我们平时演讲，都要讲究语句连贯通顺。同样的道理，搜索引擎也非常喜欢通顺的语句和标题。我们给大家的秘诀是：读起来顺嘴、看起来顺眼、听起来顺耳。产品标题主要遵循以上规则来写，但具体要如何操作，还要依靠大家去勤奋实验，自己去尝试着突出核心关键词，挖掘长尾关键词，做好各关键词的分词与布局。
Tips：在会议室内设置议程提示板
创立于美国弗吉尼亚州的慧俪轻体（WeightWatchers）公司的员工曾经一度对会议的低效非常不满，为了解决该问题，公司在会议室外安装触摸屏以便在会后搜集员工的反馈。根据这些反馈公司采取了一些措施，这些措施中最管用的一项是在会议室内设置了一块议程提示板（电子屏），将会议室内正在举行会议的议程罗列其上，无时不刻地提醒参会者会议的开始时间、具体议程和每项议程的结束时间和会议的结束时间，有意思的是，这项措施直接大幅提升了员工对会议的满意度。
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第三节战略与商业模式
企业稳健的质地是资本市场关注的基础，任何上市公司都应在战略定位明确的前提下，合理设计商业模式，同时扎扎实实地做好供研产销的优化，认真做好产品服务客户，改进管理，提升运营效率，从而把改善基本面作为核心工作。否则，再大的风来都不能保持公司长期飘在天空，甚至落地时会摔得很惨。企业家在创业伊始首先明确的是自己的事业领域，但绝大多数企业家初始事业领域的选择不是基于逻辑思考的，而是依靠其非凡的商业直觉与胆识随机捕捉并把握到商业机会，并遵循或重新定义开展商业活动的游戏规则，完成了企业原始的战略定位思考。随着业务和组织的扩大，企业需要系统地进行战略和商业模式设计，包括战略定位、战略布局、成长模式和盈利模式。首先，企业需要站在资本市场的视角明确战略定位，贴出一个让资本市场看得懂且长周期下被认可的标签。其次，以战略一致性为原则，规划战略布局，涉及产业链、竞争层面、目前客户群、市场区域和业务层次的选择。之后，企业需要思考为了实现企业的战略布局，应采取什么样的成长模式，是内涵式增长还是外延式扩张等。最后，一切经营活动都会落在财务回报，即盈利模式和现金流结构上，影响企业的市值表现。因此，企业在行业和业务的选择的基础上，规划价值实现的具体过程，即营销模式、生产模式、研发模式和供应链模式。需要注意的是，企业设计的战略规划事实与资本市场对企业战略的认知可能会存在偏差。第一，企业通过战略描述提出了一个标签。第二，企业的一系列行为动作作为动态表现传达了一个标签。第三，企业的财务业绩作为静态表现呈现出了一个标签。最佳的情况肯定是三个标签具有一致性，企业承诺的执行了也做到了。但资本市场上，往往这三个标签不一致，会影响市场预期，最终作用在市值上。当然，这也涉及价值有效传递的问题。所以，企业如何将一个客观的事实与一个认知的事实有效地统一到战略定位和商业模式的标签上，这对一个上市公司至关重要。企业在进行规划的过程中要避免两件事。第一，刻意地迎合趋势资金或者说流动性的游资，因为会不断透支资本市场的信任，从长期看，对公司的市值表现没有健康的积极因素。第二，由于资本市场短期的不认可而动摇战略定力。当企业所处的行业或板块发展缓慢时，资本市场上可能短期不认可。如果企业基于对产业的终极判断认为保持战略定力可以成为行业龙头或可以产生稳定的现金回报，就具有了稀缺价值，从长期看，资本市场会认可这样的企业。
第四种 终端推广“纠缠”法
李嘉诚在说到房地产秘诀时，连说三个“地段！地段！地段！”如果说终端销售有什么秘诀，我们可以说：“位置！位置！位置！”现在产品进入任何一个卖场，只要交了进场费，卖场都会给你一个位置做陈列，这个位置的陈列，专业上叫“第一次陈列”，简称“一次陈列”。摊开店铺、大卖场的平面图，我们可以看到货架、产品的静态布局及人流的“动线”。所谓“动线”，就是消费者进入店铺后，自己无意识走动的路线，这条路线的走向、停留的时间、地点及机会是销量产生的关键。“动线”上能产生销量的关键点，有所谓“黄金陈列位”之称。如进门小空地、端架、过道、收银台前，等等，这些位置是兵家必争之地。在这些位置的陈列，专业上叫做“二次陈列”。“二次陈列”的位置，是一块香饽饽，必须付出不菲的代价。但是，如果没有“二次陈列”，企业进场之后的销量，肯定连费用都赚不回来。还有一种更牛逼的陈列，叫做“特殊陈列”。徐福记进入大陆后，其在各大卖场的“店中店”模式，给所有的人耳目一新的感觉。首先吸引人的，是它特殊设计的有中国元素的大型地堆造型，其次是丰富的货品，最后是所有散装产品一个价格，让家庭主妇们随便抓统一过秤，回到家里在糖果盘一装，里面什么品种的糖果都有。“特殊陈列”后来被迅速模仿，各大卖场也予以积极推广，因为经过厂家这种艺术加工的装饰，卖场的氛围也为之一变。每到一年的三四月份，逐步进入夏季时，你会看到各大饮料公司在各大卖场里面争奇斗艳的大型堆头，到了8月份以后，又是牛奶、年货的产品在那各领风骚，热闹非凡。明白了终端竞争的要点是位置的竞争之后，终端竞争的核心是什么？国家要的是GDP，企业要的是利润，终端要的是什么？终端要的是人气！终端的竞争核心，实质上是人气（客流量）的竞争。那么，终端的“纠缠”如何展开呢？一是，位置上的“纠缠”。有三个招牌动作：你铺货到哪，我就铺货到哪；你进哪家店，我就进哪家店；进店后，你摆到哪，我就摆到哪。麦当劳、肯德基在全世界就是这么干的，可口可乐、百事可乐在全世界也是这么干的。二是，活动上的跟随。这里有几个狠招：第一种情况是，你做什么活动，我就做什么活动，让你精心策划的活动，一下就失去新鲜感与吸引力。因为，无论你请谁来策划，幕后筹备了多久，你的方案终归是要实施的，你一实施，方案内容在终端全部曝光，我三天内就出台与你一模一样的活动，一下子就消除了你的领先优势。第二种情况是，你做什么活动，力度上我都加倍，但是总量我减半或者减到三分之一。比如，你在中秋档期拿出1000件产品来做促销，并且“买二送一”，我就在你对面摆个堆头，上面写着大大的“买一送一”，其实，我只做500件，甚至300件。消费者只知道实惠，不知道总量是多少，到什么时间卖完为止。但是从终端的气势上，一下就把你的力度减弱了。第三种情况是，你在“片”上做活动，我在“线”上做活动；你在“线”上做活动，我在“点”上做活动，但是我的力度比你大，是你的2倍或者3倍以上。比如，你在绍兴地区全片做活动，我只选在绍兴供销超市；你在供销系统全线做活动，我只选市中心的2家旗舰店；你在全片上、全线上平均每家单店做活动的力度多大，我都加倍，因为我的总量少，但是给消费者感觉是我发力比较狠。你的团队一看我这架势，肯定上报，你跟还是不跟？跟吧，你的面铺得太广会扛不住；你不跟吧，你苦心积累的气势被我戳了一个洞，一下就泄气了。【案例】王老吉与加多宝的“正宗”之争王老吉与加多宝，谁是正宗？广告说了不算。谁说了算？终端说了算。历史是现实的镜子。在加多宝集团使用王老吉商标之前，王老吉只是广药集团旗下100多个商标中的一个。这个产品对应的品类，是一款毫不起眼的利乐包凉茶，带点药味，在两广地区与街头的凉茶铺产品，进行一下夏天“下火”概念不痛不痒的竞争。加多宝集团把王老吉这个品牌打造起来，利用的是这个品牌名的“历史感”，但是对于凉茶的品类，加多宝进行了专业的全方位的饮料化改造：首先是口味变了！改成了全国人民所接受的糖水味，与街上凉茶铺的苦味已经是大相径庭；其次是包装变了！从绿色改为红色，吸收了可口可乐“做老大就要用红色”的理念（红色最抢眼，红色最走运）；最后是需求的挖掘，从“治疗”上火，扩大为“预防”上火。这段历史告诉我们，王老吉的品牌认知是加多宝集团使用以后，才开始的。凉茶品类去火功能的认知，在加多宝集团进行广告教育之前，两广地区之外，也很微弱，甚至在广大的北方地区，消费者以为凉茶就是隔夜茶。一句话，凉茶预防上火的需求，是加多宝集团挖掘出来的。因此，谁是正宗的认知，没有任何历史基础。谁想成为正宗，谁说了也不算，终端说了算。腾讯掌握了几亿用户，其实就是掌握了你家电脑和你手上两三部手机的视觉终端，这种终端优势，是阿里巴巴、淘宝所羡慕但又望尘莫及的。因为腾讯是民众社交的“交流终端”，用户基数很大，而马云的阿里巴巴、淘宝是商人做生意的“交易终端”，商人的数量毕竟少于群众的数量，这就决定了两个“小马哥”的战略方向，腾讯只好通过收购京东来进入商务领域的“交易终端”，而马云下一步如何进入社交领域“交流终端”？直接开发肯定来不及了，收购谁呢？陌陌？生意做到这个份上，互相纠缠不可避免，他们都想进入对方的领域，但是没有那么容易，因为各自掌握的是不同的终端。物质决定意识，终端决定模式。这几年经常听到，王老吉的业务员与加多宝的业务员，在铺货的时候打起来，还报了警。又听到，两家公司的谁谁在哪，为了抢一个摆放太阳伞的位置，又打起来了，好事者还拍了视频传到了网上。这就对了，品牌竞争，毫无意义。大家通过终端的拼抢，一起把销量做大，把品类的生命力延长，把第三品牌和其正，把第四、第五、第六品牌挤到犄角旮旯里面去，这才是正道。孩子们在终端吵吵架、报个警、发个微博什么的，就让他们去吧！
  
    
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