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九、工艺类属性定位
产品工艺的定位分类，也是常用的方法。可以从技术（方法）、技师（人）、设备（工具）等三个方面来寻找。不同的产品工艺，具有不同的优劣势。找到你所使用的工艺与别的工艺的优势，运用反向定位、关联定位、第一定位等定位方法，来寻找与其他品牌的产品工艺优势相关的概念（关联定位法），或者竞争品牌工艺劣势相关的地方（非可乐，反向定位）。如果是更具优势的独创工艺，可以用来建立第一的定位。花生油的工艺分为化学浸取工艺和纯物理压榨工艺，后者的优势就是安全，鲁花运用这一点，“5S压榨工艺”，获得国家科技进步奖，牢牢占据花生油的领导地位。厨邦酱油的天然大晒场，运用了消费者对天然阳光晒制工艺属性的放心。今麦郎的“白开水”，针对的是水行业的不加热工艺（生水）缺点，诉求中国人的肠胃更适合烧开的水，迅速成为行业爆品。五谷道场的“非油炸”，其实就是热风烘干喷淋食用油工艺属性的运用，非油炸是概念。东阿的桃花姬，“熬好的阿胶”，将消费者购买阿胶后的步骤，直接提前工艺化。小罐茶，六大茶类的八位制茶大师，坚持大师工艺、大师监制，运用工艺的技师特性。还有凉茶始祖王泽邦配方的王老吉，腐乳里的王致和，等等，都是运用了工艺的技师属性。
上篇 六个核桃为什么卖得这么好
（三）偏安江左的移民政权
往事已矣，逝者如斯！当我们回眸这段尘封已久的历史，就会惊奇地发现，当年这场席卷华夏大地的移民浪潮，原来并不只是一部民众痛苦哀号的血泪史。在无数的血腥屠杀和妻离子散的背后，文明的脚步依然在前进；在旧有文化中心遭到清洗的同时，却是新的文化中心的孕育生成！“青山遮不住，毕竟东流去”！从某种意义上说，我们今天侈谈的“六朝文化”，就实质来说，乃是一种移民文化。如果没有魏晋时期一拨又一拨的移民，江南的开发还不知要迟到多少年！所谓“永嘉之末，华夏衣缨，尽过江表”，绝对不是虚妄的夸张之辞，而是历史的真实写照！就统治阶级的核心层来说，不仅东晋的执政主体是永嘉之际南迁的北方世家大族，就是紧承其后的宋、齐、梁三朝，政权的主宰者依然是北方南来的次等士族，宋齐梁三朝皇室的祖籍地无一不在北方。只有到了陈朝，南方人才开始在政治上趋于主导地位，不过这个时候，南朝已经走到了历史的尽头，由北方实现江山一统的前景已经隐约可见！对于魏晋南北朝时期人口大流动的历史意义，中外学者有过很多精彩的论述。尽管他们分析问题的角度不同、论证的途径相异，得出的结论也不完全一致，但有一点却是大家都认可的，即东晋南朝在本质上是一个“移民政权”。这个认识十分关键，在一定意义上可以说，为我们进一步认识和理解魏晋南北朝“混乱”的历史拨开了迷雾。如著名历史地理学家谭其骧先生曾以《南史》列传人物为切入点，在排除了后妃、宗室、孝义等类项之外，共得728人，在这728人中，原籍北方者506人，原籍南方者222人。据此谭先生指出：“东晋南朝虽立国江左，然其庙堂卿相，要皆以过江中州人士及其后裔任之。”在此基础上，他进一步指出东晋南朝人口移动对江南开发的意义，在他看来，大规模的人口南迁，乃是“中华民族发展史上之一大关键，盖南方长江流域之日渐开发，北方黄河流域之日就衰落，比较纯粹之华夏血统之南徙，胥由于此也。”陈寅恪先生则说，东晋南朝的政治局面，乃是北方移民及其后裔与南方土著的结合所开创的，也就是：“南人与北人戮力同心，共御外侮，赤县神州免于全部陆沉，东晋南朝三百年的世局因此决定。”著名历史学家周一良先生则分析了东晋南朝政局的变化。他认为东晋时期中央政权还向南方人开放，但经过百年的巩固，南下北人渐渐站稳脚跟以后，中央政权也就慢慢地对南人关闭了。宋齐梁三朝的权力中枢一直控制在“侨人”（南下北人）手中，这种情况到梁陈之际才又重新发生变化，南方土著的势力才又重新抬头。一句话，东晋南朝政权在绝大多数时间里，是由南下的流民掌握的。日本著名汉学家中村圭尔则说，东晋以后北方人口的流入，“江南的开发也飞跃地展开，奠定了十世纪以后江南发展成全国经济中心的基础。”韩国著名汉学家朴汉济的表述则充满了浪漫的色彩。他说东晋南朝的人口南移，“如同乘坐‘五月花（MayFlower）’船的移住民（侨民）建立了新亚美利加一样，东晋南朝时代南方的北来侨民成了主导历史的势力。”对于以上这些表述，我们可能不尽认同，但他们所关注的人口移动问题，确是我们不能忽视的大课题。人口移动的问题，乃是魏晋南北朝史学术研究领域的基础性课题。任何忽视或轻视这一问题的研究者，对于他的学术研究水平，我们都会心存怀疑！就历史的实际情况来看，魏晋南北朝时期的人口流动始终未曾停止，不过，大规模的人口流动，主要发生在东晋统治的一百多年间。在其后的宋、齐、梁、陈时期，也就是南北朝对峙局面形成以后，北方虽然也不断有人口向南方迁徙，但这些人口移动始终不成规模，就好像潺潺的溪流，虽然偶有两朵浪花激起，却始终掀不起巨浪。这是因为北方在经过一百多年的战乱之后，社会形势开始趋于稳定，留居故土的汉人对于胡族的排斥之情业已淡化，再加上少数民族的首领也开始注意礼待中原地区的汉人士大夫，胡汉民族矛盾已经大大缓和。与此同时，南朝由于统治阶级的内乱频繁发生，改朝换代不时而有，因此其社会形势比起北朝反而更加动荡。这样一来，北方人民向南方迁徙的理由就消失了，安土重迁的思想观念又开始发挥主导作用。
（一）能源管理软件-Green Packet
德国GreenPacket是面向售电领域的智能家居和智能工业的数据分析专业公司，它开发的智慧能源软件可以收集并统计消费者的能源消费数据，为能源产销者提供建议和指导。作为家庭用户端的产品，GreenPacket兼顾了消费者和生产者、中小企业用户和智能家居用户的需求。通过软件，可以清楚地看到分布式能源的发电情况，以及发电数据的详细分析，比如上一个季度的用能和产能数据和相关数据分析。此外，还可以看到碳排放的数据，清楚了解对环境做出的贡献，此外通过GreenPocket软件，用户可以把自己的用能数据和他的邻居进行比较，以此了解自己的能耗是高还是低。为了更多的与用户进行交流和沟通。GreenPocket通过游戏以及比赛的形式增加与用户的黏性，并且获得更多的消费者信息。比如说设置一些条件，达到要求了用户可以获得一些奖励；比如说鼓励消费者和他的邻居PK用电节能水平；比如说和Facebook等社交网站联通，比赛获奖了可以转到这些社交网站进行分享。此外GreenPacket的操作界面十分简单好用，每一个使用者都说它像iPhone一样简单易用，在一个哪怕是10万人的大公司里面，只要不到10个专业的能源经理已经足够了。
讨论三：走出绩效管理迷途
论坛嘉宾：彭剑锋郭伟陆学彬李志华策划、主持及文字编辑：尚艳玲绩效管理以其完善的体系、优化的流程和持续改进的良性循环而被誉为“管理者的圣杯”。自20世纪90年代引入中国后，绩效管理在追捧声中却走得磕磕绊绊，且有“被中国特色化”的倾向——在企业实践中很容易地就变成了“奖勤罚懒”的标尺，变成了“走过场”的形式主义，变成了“人分三六九等”的划分线。所以，有人说绩效管理是汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，又都不喜欢去使用它。有人说实施绩效管理就是开启了潘罗拉魔盒，一旦打开了就无法控制。当下，一些互联网企业甚至喊出去KPI、去绩效考核的口号。企业组织可以没有绩效管理吗？绩效管理是被误解、被妖魔化了，还是它本身就有着天生的缺陷？互联网时代、商业环境的大变化是绩效管理的末路，还是新的开始？如果没有绩效管理，我们用什么替代它？……
第六章品牌策划案例全解
第二节 生产均衡化
一、为什么要均衡化为了回答这个问题，首先让我们来看看一个在许多企业经常发生的小故事。场地：某企业第1会议室场合：本企业产销协调会角色：营业部 张部长，生产部 李部长情景：营业部的张部长报告了最近市场客户下单的情况，品种由以往的十几种变为数十种，而且每种数量由以往的数万个降为数千个，更糟糕的是客户要求交货期也必须从二个月缩短为一个月。听完了营业部的报告之后，李部长马上就批评道：“你们营业部，怎么搞的。最近尽接这种小单子，品种多数量少，根本就赚不到钱。我们的生产线如果老是接这种单子，我就做不下去了。请营业部多多努力接一些大单子好吗？”营业部的张部长也开始抱怨了。“我们已经想了许多办法，但客户说市场竞争激烈，没有人敢压太多的存货。现在几乎所有的客户下的订单都在变化，像以往的那种大数量的单子是少之又少，我们能够接到这种单子就算不错了。我还是吃了豹子胆先承诺我们可以在一个月内如期交货，对方才下订单给我们，否则现在连这种单子也接不到。李部长请务必想办法要在一个月内交货，否则客户恐怕会一个一个离我们而去了。”李部长一听火冒三丈说道：“什么？！你们营业部也不事先商量一下，自己亲口答应别人，然后却又要我当你的替死鬼，承担你的责任，你来管管生产线看看，我倒要看看你如何能保证一个月交货。”请各位读者仔细回想看看，诸如此类的争论是不是经常能够碰到呢？到底谁是谁非？很显然，从现场管理者的立场来看，希望品种越少越好，数量越大越好，因为容易管理与生产，当然也就难怪李部长会有如此强烈的反应。营业部没有事先商量固然不对，但是，对市场的变化视而不见，不去努力想办法应对这种变化，这样的生产管理者也应该说是自我意识太强了。以往是生产者为主导的生产形态，也就是卖方市场的时代。然而，现在的市场已步入买方市场，追求个性化而走入多品种少数量的时代。因此，必须采用及时生产方式，依据客户所需的产品品种及所需的数量，在尽可能短的交货期内完成交货，才能满足市场的需求。如何才能做到这一点呢？除了前面所讲的生产同步化能缩短生产周期外，生产均衡化也是精益生产中十分重要的部分。所谓均衡化，就是要求物料流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。只有实现均衡化生产，才能大大减少以至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。显然，要做到各个阶段供给与需求完全同步，是十分困难的。均衡化是一种理想状态，要接近此种状态，必须实施或建立：混流生产、缩短切换时间、“一个流”、“一人流”、准时采购、品质保证（如：愚巧化、防错装置化、源流保证）等管理手段、方式、体系。  生产均衡化的目的是尽量让生产与市场需求一致 二、生产均衡化之混合生产在详细讲解什么是混合生产前，让我们看看传统的生产安排是如何做的。假如有X、Y、Z三种产品，某月的生产要求分别为X：1000个、Y：600个、Z：400个，那么按照传统的生产安排方式，生产计划会按表7-6及图7-29所示进行安排。即先将品种X生产完毕，再生产品种Y，最后生产品种Z。以月为单位进行排程。这种生产安排也称之为分段生产。在品种较少的情况下，此种生产计划或许可行。但在当今市场需求多样化的时代，仍然长期坚持此种生产安排将使企业经营陷入困境。这种传统的大批量生产的方法，可以节省作业切换时间。但是，会与市场需求出现很大的差异。因为一个企业的产品一般都有多个用户，每个用户对产品的品种、规格、型号、式样以至颜色的要求不同，要求交货的具体时间也不相同。按照需求的这种特征，企业应该在尽可能短的时间内（比如一天）提供尽可能多的品种。大批量的方法势必造成一部分产品一时供大于求，销售不出去，造成积压。同时，另一部分产品一时生产不出来，供不应求，发生缺货。这两种情况都造成损失和浪费，使企业丧失销售时机，失去市场。另外，从企业内部组织生产来看，批量大固然给组织生产带来一定方便，但会造成资源浪费。由于面临多品种生产，企业必然配备多种设备与多种技能的工人，准备多种原材料。如果一段时间只生产一种产品，会造成忙闲不均。在生产某一种产品时，可能一部分车间和设备超负荷运行，部分工人加班加点，某些原材料和外购件一时供应不上。相反，另一部分车间和设备负荷不足，甚至空闲，工人无事可干，某些原材料和外购件出现积压，造成浪费。过了一段时间，生产另一种产品时，闲的可能变忙，忙的可能变闲。同样会造成浪费。从表7-6中可以看出，X品种的产品通常会导致较长时间的库存（不仅仅指工厂的成品仓库），Z品种的产品大半个月无货可供应市场。 图7-29 传统的生产排程示意图 为了解决上述生产安排所出现的问题，我们可以做出改进（假定每月工作日20天）。如果减少批量，每天生产X产品50台，Y产品30台，Z产品20台。一个月20天重复20次，情况就会好得多。对于顾客来讲，无论需要哪种产品，每天都可以得到，产品积压与短缺的情况将大大减少，企业内部资源利用情况也将好得多。但是，月生产频率为20，作业切换时间为原生产安排（月生产频率为1）的20倍。要避免这种损失，就要设法减少每次作业切换时间。如果每次作业切换时间降为原来的1/20，则可以补偿这种损失。此种生产的排程如表7-7及图7-30所示：表7-7 改进型生产排程这种生产排程以天为单位，与传统的以月为单位的排程相比，其库存与满足市场需求方面都有较大改善。但是，从图7-30可以看出，在每日的生产安排中，仍然是分段生产，先生产品种X 50个，再生产品种Y 30个，最后生产品种Z 20个。如果进一步扩大生产频率，可以做到按“XXXXX-YYY-ZZ”这样的顺序轮番生产，1/10个工作日重复一次，一个月重复200次。这样，对顾客的服务与对企业资源的利用情况就会更好。当然，总的作业切换时间将会更多。这样改进下去，可以达到一个极限，即按“X-Y-X-Z-X-Y-X-Z-X-Y”这样的顺序重复生产，这就满足了精益生产者倡导的以小时、分钟为单位进行排程的要求，达到了精益生产者提出的适时、适量、适物的要求，实现了混合生产。虽然仍然是1/10个工作日重复一次这个循环，但生产频率更大了。X品种每月重复生产1000次，Y品种重复生产600次，Z品种重复生产400次。它可以保证每隔9.6分钟向顾客提供一个X产品，每隔16分钟提供一个Y产品，每隔24分钟提供一个Z产品。此种混合生产的排程如表7-8所示： 表7-8 精益生产之生产排程像这样减少批量，扩大生产频率，不仅提高了对顾客的服务水平，改进了制造资源的利用，而且还有以下好处：（1） 使工人操作更容易熟练。按大批量的做法，工人生产完1000台X产品之后，再生产600台Y产品，最后生产400台Z产品，每个月只重复一次。由于相隔时间长，可能在生产Z产品时，对X产品的作业方法已不太熟悉，会导致每次生产另一个品种的初期出现效率低、产品品质问题多发的现象。相反，按扩大频率、减少批量的方法，工人每天都在重复生产不同的产品，会对几种产品的操作越来越熟练。熟练有助于提高效率。（2） 提高了对市场的反应速度。当生产频率为1时，可能某顾客恰恰在1000件X产品生产完之后来订X产品，若没有存货，则该顾客要等到下个月再生产X产品时才能得到满足。相反，生产频率为100时，物流大大改善，顾客几乎随时都可以得到不同的产品。（3） 降低了库存。在制品库存量与生产批量成正比，当生产批量每减少1/2，在制品库存量就降低一半，成品库存也将大量减少。对于随时可得到货的高频率生产，没有必要专门设置一定的成品库存。（4） 缩短了每台产品的制造周期。批量生产加长了毛坯准备周期，零件加工周期和产品组装周期。批量越小，则每台产品的制造周期越短。 思考题：   以下是3A公司顾问师在某外企辅导精益生产时一个实际的案例。该企业产品类别如表7-9所示：表7-9 企业产品类别三、如何实现混合生产   为了达成生产计划，对管理者及作业者来说，知道“做一个产品要花多少时间”是一件很重要的事情。在批量生产的场合，其答案通常都是由设备的产能或人的作业能力所决定的，这种方式就是所谓的尽机器设备的能力而生产的方式，它会提前生产或过多生产，造成库存的浪费。在精益生产中，做一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业者作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。所以，在精益生产方式中不会问“做一个产品要花多少时间？”，而是问 “多长时间做出一个产品才好？”，这就是前面提到过的“生产节拍”的概念。假如一天市场需要量是100个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔4.8分钟做出一个产品。而不是连续做得越多越快越好。如果市场需要量增加为一天200个，那么就应该每隔2.4分钟生产出一个产品。反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔9.6分钟生产一个了。这就是及时生产，不多生产出库存产品。一天要生产多种产品，具体要如何根据生产节拍来实施均衡化生产呢？以下的方式可供参考。1、 求出生产周期与生产节拍：我们仍以上述的X、Y、Z之生产排程为例。                                               负荷时间1个产品生产周期=  ------------------------------                     当日要求生产数        X 生产周期= 480分钟/50个=9.6 分/个        Y 生产周期= 480分钟/30个=16.0分/个        Z 生产周期= 480分钟/20个=24.0分/个生产节拍= 480分钟/（50+30+20）个=4.8分种/个 2、 轮排图与自由位所谓轮排图是生产中，品种及生产数的排列图，形象地描述了各品种的生产排列（图7-31）。在品种X：Y：Z以 50%：30%：20%的比例进行生产时，在同一条流水线上可以使用图7-31所示的轮排图进行生产排程。这样的排程是理论上可行的，但在实际生产时，可能会发生延迟的情况，所以很呆板地按照这样的方式进行生产的话，一天未必能生产出100个。为了增加生产排程的灵活性，可以考虑设置“自由位”。所谓自由位，就是没有指定产品的含义。例如，在轮排表上增加1~2格，视情况安排1~2个调整位（图7-32）。用自由位的时间来应对实际生产过程中的变动，每当一个循环的时间不能按期完成作业时，就利用自由位的时间来补救完成每一个循环所需要的产品数量。此外，自由位所占用的时间可以与正常的生产节拍不一致。有一点应该注意的是，因为每一个循环都必须分配给自由位的时间，整体有效时间也相应减少，生产节拍就会变短。 3、轮排表的应用案例之一：指定位方式对使用挂架的电镀、喷涂等生产形式，采用指定位的生产方式（图7-33）有许多益处：（b）指定位的排程方式图7-33 轮排表的应用 （1） 前后工序间库存剧减（2） 减少挂架的拿取放回工时（3） 减少涂装后批量堆积搬运所造成的擦伤、碰伤、破损等不良发生。（4） 能快速对应生产量的变动4、接棒区方式与分支方式对组装生产线来说，各工序作业工时平衡是非常重要的，否则会造成大量的人力浪费。尤其是多品种少量生产的混合生产线，如何进行工位安排来保证生产线平衡，及合理地进行零部件供应是必须考虑的要点。不过，对于混合生产的组装生产线，各作业人员的工时经常保持一定是有困难的。为了维持工位作业的平稳性，常采用接力区方式与分支方式。所谓接棒区方式就是与田径比赛中的400米接力赛有交接棒区一样，在组装线上的2名作业员之间也定有“接棒区”（缓冲区），从而扩大了交接范围（图7-34）。当前工序的作业员发现其产品已经流到“接棒区”的时候，就须告诉下工序作业人员，请求支援，帮助完成工作。所以，作业人员必须训练成多能工，并建立相互支援的共识，以此应对品种的变化。因此，即使进行品种切换时也能够保持生产线平衡。 所谓分支方式，就是对超出“正常生产排程”（相对通常的情况而言）的部分，通过设立分支组装线来进行消化的方式（图7-35）。例如：产品A有10个零件要进行组装，而产品B则需要组装18个零件，这两种产品的组装标准工时可能不一样，但是产距时间仍然必须相同，解决的方法就是设立分支组装线，将不同产品超多的作业量之作业分出来在分支组装线上进行生产，直到正常作业量部分再返回正常的生产线内。当然，在分支组装线上也必须配置作业人员来进行生产。如此，并没有对原来的生产线上的人员构成什么影响。即生产量的变化没有影响到原生产线的平衡状况。四、生产均衡化案例以下是出货与组装生产线的均衡化生产案例。此生产线生产X、Y、Z  3个品种，以前每天的生产安排是X（全部80个）→Y（全部40个）→Z（全部20个）的顺序排程，以“日”为单位每天出货一次（图7-36）。实施均衡化生产，将“日”为单位改为“小时”为单位的1天8次生产与出货后，库存减少至1/8，各准备工位与加工的“滞流”现象得以改善，在制品流动顺畅起来（图7-37、表7-12）。图7-37 “小时”为单位出货 我们再来总结一下生产均衡化的好处：1、 零部件的使用量安定    因为在每一个循环内产品的种类及数量都一样，所以在组装线上所使用的零部件种类和数量也一定。如此一来向零部件仓库领取的类别及数量也一定，最后连向供应厂商指定交货的类别及数量，当然也都一定了。2、 负荷安定化    各个生产阶段所需求的种类及数量都一定，自然就会使各工序以及供应商的生产负荷也安定化，人力资源运用，机械设备的运用便于合理地、有效率地安排。3、 库存减少    可以减少工序间的许多在制品以及成品的库存。成品仓库要达到零库存的境界也就变成可能。4、 应对市场变化能力提高     小批量的流线生产及搬运的方式，可使产品的生产周期大幅缩短，对市场的需要变动幅度的适应性很高，也使接单之后才生产的可能性得以实现。 小批量生产加强了东芝公司的柔性柔性的口号是：变化快、耗费低、对客户响应迅速——所有这些都意味着生产批量小型化。柔性是东芝公司的一个明确目标。这家日本公司中的巨头拥有价值400亿美元种类丰富的产品，从计算机、电灯泡，到发电厂。公司总裁FUMIO SATO解释说，该公司的指导思想就是要推动东芝公司的24个厂能更迅速地应对市场的需求。“用户要求选择，他们希望能买到一台正好满足他们需要的洗衣机或电视机。我们需要多样性，而不是大批量生产。”SATO如是说。 多样性的关键是找到更短的生产周期来赚钱。SATO敦促管理人员减少作业切换时间，压缩交货时间，并且利用相同的设备和人员生产出更多的产品。“批量再小点！”每次他巡视工厂时，总是这样告诫员工。距东京30英里的东芝公司计算机工厂就是这样做的。工人们在同一条生产线上组装9种不同的文字处理器。在旁边另外一条生产线上，则可以组装20种不同的笔记本电脑。通常，他们能在转变型号之前生产20件的批量。并且，东芝公司还能将批量减少到10件。计算机的产品生命同期现在是用月，而不是用年来计算。因此，灵活的生产线能使公司防止畅销的产品脱销，或者防止过多生产销量已经下降的产品。结果就是，存货减少了，用于存货的空间减少了。这样，存货减少，持有成本降低，公司就可以把精力集中于现在需求的产品上。 
8.避免“一个人生病，全家吃药”
家电事业部HRBP韵诗让各业务部门推进某项目，但进展很不理想，业务部门积极性不高。但韵诗在分析这项工作时认为是有利于各部门把人力资源管理工作做得更加规范的，业务部门实施了之后可以体会到好处，并且要求每个业务部门都要做。在此过程中，越推进越困难，韵诗感到很困惑，就去找哲涛沟通。哲涛问道：“在我们开始做这项工作的时候，是否征求过一线的意见，请他们评估一下做这项工作对他们有什么收益。”韵诗挠挠头：“还真没有，这都是我们总部的部门想出来的，我们还请了外部咨询顾问公司帮助我们做了市场分析调研，了解业界有没有这么做，发现不少标杆企业都是这么做的。”哲涛皱了皱眉头：“这是问题根源所在，我们要做一件事情，就按照总部的想法要求下去，就变成了一项任务，而完全没有考虑到一线的感受和立场，特别是这件事情对他们是否真的有好处。我们应该让一线去评估做这件事情对他们是否有收益、有什么收益、有什么风险、投入与回报比如何，让他们自己确定要不要做。如果这件事情确实对他们有收益，相信他们是有动力去做的。“很多时候，是我们把总部的诉求当作一线的诉求，自己认为对他们好就强加给他们，就像家长对小孩一样，把家长的理想强加在小孩身上，其实他们是很难受的。因为我们认为他们需要的，他们不一定真的需要，或者不一定适合他们。“我们的工作要逐步走向一个方向，就是不要什么都搞一刀切，‘一个人生病，全家吃药’，什么都搞整齐划一。这么做不仅成本大，还损害了一线的积极性，把一种扭曲的需求强加给他们，但结果可能是——强扭的瓜不甜，没有真正起到总部对一线的价值支撑作用，没有帮助他们提升工作效率与效益，反而给他们带来很多麻烦，增加了很多不增值的工作。”韵诗豁然开朗：“嗯，我们是得让他们自己评估一下做这件事情对他们的价值与收益在哪里，然后对准这个收益开展工作。”
案例四：成就100亿元稻花香的“新农村金网工程”
作者：《微酒》在过去十年里，酒水行业产业结构的调整，产品结构的升级，提价浪潮等在很大程度上受中国城市化发展的影响。那么，在未来十年里，城市化和新农村建设运动是否也会为酒水行业的发展提供新的发展空间和增长极？稻花香董事长蔡宏柱曾经说过：“白酒的增长极在农村市场。”稻花香也形容自己的营销模式是“蝗虫行动”：通常一百个人、一百辆车、一百个司机，一次铺货一个乡镇，村店必争，寸土必争，每一个地方只要有“稻花香”车队经过的地方，哪怕是不卖酒的夫妻店，也要放两瓶酒进去。或许，正是得益于对行业形势的正确判断，以及多年来对农村渠道的深耕，稻花香的新农村运动已成燎原之势，成为稻花香逆势增长的强大推动力。那么，稻花香“新农村金网工程”的市场战略究竟是如何制定的？早在2003年前后，中国的白酒市场便迎来了历史新局面，也就是从2003年开始，中国的白酒行业迎来了快速发展的“黄金十年”。在这一时期内，中国白酒市场新格局已基本确定，稻花香想要争抢到更大的市场份额，首先就要从突破市场壁垒开始。从稻花香的产品体系来看，稻花香一直是以中低端产品为主，以这样的产品体系如何去和中高端产品争市场？如果在一线、二线城市和中高端产品正面硬碰硬，稻花香没有那样的硬实力。如果以中低端产品去与其他中高端产品抢占渠道，也几乎没可能。于是，以“农村包围城市”式的渠道建设模式被稻花香运用到渠道建设上，这就是“新农村金网工程”。一、什么是“新农村金网工程”“新农村金网工程”就是将营销重心向终端下沉，使渠道扁平化，实现厂商、代理商、终端加盟商利益三位一体的营销工程。“新农村金网工程”的建设次序是先建立营销模式后布网点，先服务终端后理清渠道，由此建立有序的营销网络。在实施过程中，最重要的一点是通过发展网点来提高产品覆盖率，进而与空中营销拉动一起迅速形成品牌影响力，保证品牌在市场上的长远发展。这样的渠道建设，最为突出的一点就是打破了传统的“厂家-代理商-批发商-终端商”复杂的、多层级的市场网络模式，实行厂家分别与代理商、批发商、终端商构建三线直达关系，使市场网络由单线转向平面，由平面转向立体，进而形成以厂家为塔尖、以终端为塔基、以中间商为塔身的立体的金字塔似的市场网络。稻花香要求市场人员在市场上进行踩点式走访，逢店必进，遇到一家客户，无论占用多长时间，通过何种方式都要努力说服店主进货，，哪怕只同意送一箱。二、在重点市场编织“金网”以“新农村金网工程”为具体操作模式的渠道建设，实际上就是将渠道进行无限下沉，进行深度分销。深度分销模式一方面可以最大限度地减少公司开发一个市场的资金风险；另一方面，可以最大限度地调动经销商积极性，双方形成真正的信用关系，结成利益共同体。稻花香在选择“新农村金网工程”的建设对象时，更多的是二批经销商、小二批、小型商超等。那么，“新农村金网工程”的具体建设过程又是怎样的？首先，确定主攻市场。稻花香先后确定武汉、宜昌、广东、浙江、安徽和江苏为共六大核心市场。武汉、宜昌在湖北省白酒市场的重要位置自不必说，而广东、江苏、安徽等白酒消费大省则是极具潜力的省级市场。其次，对分散零乱且缺乏规模竞争优势的市场进行整合。例如，武汉市场利用代理商及其销售网络进行具体市场划分，稻花香的销售人员根据划分对经销商进行具体的网点登记、建设销售网络、铺货补货等工作。最后，不同区域市场，执行不同的市场战略。不同的市场战略为，捍卫宜昌市场、主攻武汉市场、稳固江苏市场、调整广东市场和挺进安徽市场。2009年，随着湖北、广东两个过7亿元核心市场，江苏、安徽、湖南、山东、浙江和重庆6个稳定市场的形成，以及河南、江西和广西3个核心开发市场的稳固，稻花香又将视野转向西南。2010年，稻花香在重庆建设白酒生产基地，以重庆市场为跳板，成功进入白酒行业的西南腹地。三、“新农村金网工程”的复制和延伸自“新农村金网工程”启动后，稻花香在全国已有近30个省、自治区，近230个地级市，超过350个县级市，拥有3000多人的营销大军，已建成近30000个网点，实现了“1+3”的全国市场拓展战略的突破，即以宜昌、武汉为中心的湖北本土市场为根据地，以“长三角”、“珠三角”和“京津唐三角”三个广大市场为主战场，以期形成内外线互为依托、分进合击的市场发展态势。稻花香以中低端产品成功进入广东市场，其产品的市场占有率逐年提升。强大的销售网络及完善的售后服务网点，使稻花香超越了“终端销售”模式，构筑了完整化、个性化、时代化的营销网络体系。在“新农村金网工程”实施的当年，稻花香销售收入回升至5亿多元，年增长率达40%。稻花香系列产品逐步有了稳固的消费群体，市场步入良性发展轨道，市场覆盖率逐日上升。随后，在2007年，稻花香又提出建设“红色行动”这一市场战略“红色行动”是稻花香的一套成熟市场战略，依旧以渠道下沉为主要内容，自2007年3月开始在全国市场推广实施。在稻花香现有的市场和网络中建立一批“红色根据地”，实现点面结合，打造稻花香市场的绝对“红色力量”，使稻花香在所有市场逐步达到100%的覆盖率。其主要包括三方面的内容：首先，改变过去一切产品都由总代理来做的方式，采取深度分销，让市场扁平化。其次，进一步夯实市场基础，扩大市场网络。在省外陌生市场，对于城市市场，要逐条街道地搜寻酒店、商超及一切经营酒水的店面；对于农村市场，靠看着地图一个镇一个镇地调查，一个村、一个组地去找小商店推广。最后，大力解决市场老化和市场萎缩的问题，不断为市场注入新的活力，建立“红色根据地”。2013年以来，针对白酒行业形势，稻花香迅速调整战术以“金网工程“和“红色行动”为核心，进一步提出“5+5”基础网络构建战略，即：一个人、一辆车、每天拜访并成交5家以上网点，销售5件以上产品。最终稻花香形成五大样本市场，即：以打造标杆，引领全局的湖北市场；创新发展，合力共赢的华南市场；深化“5+5”扩张网络的华东市场；狠抓渠道，做强做优的华北市场；发挥优势，稳步西进的华西市场。四、“新农村运动”下的启示稻花香集团董事长蔡宏柱认为，当前的行业形势对稻花香而言具有五个积极影响：一是白酒业是中华民族历代相承的传统产业，是朝阳产业，永远不会毁灭。二是全面建设小康社会，人民收入水平将得到稳步提高，有利于拉动中高端产品在城镇地区、中低端产品在农村地区的消费。三是随着国家各项政策的出台，有利于打破贸易壁垒，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，白酒行业竞争的重心将转移到流通和终端领域。四是国家进一步重视白酒监管，有利于规范白酒市场，提升产品质量，淘汰落后产能，使白酒产业走上良性发展的道路。五是白酒行业的“寒冬期”也是一个调整期，整个行业都将获得一次重新洗牌的机会，有利于“白酒新贵”崛起壮大，未来十年的白酒领军企业必将脱颖而出。 过去行业内对稻花香的最大印象，莫过于其“金网工程”、“红色行动”营销活动。在这两大策略的指导下，稻花香建立了庞大的铺市团队，在目标区域形成极高的铺市率，并帮助经销商下沉网络、消化库存。由于投入过于巨大，对营销团队的执行力要求又极高，在白酒行业躺着也能赚钱的年代，这种费力不讨好的事一直不为行业所认可，跟进者也寥寥。但是当行业进入深度调整期，一大批过去靠政务消费、关系营销、特殊渠道轻松赚快钱的“明星企业”的日子开始难过起来，反而像稻花香这种精耕细作、稳扎稳打，拥有稳固根据地市场，渠道下沉到位，市场基础良好，价格体系合理的企业，能够更快地走出调整期，其优势也开始逐渐显现，而这也正是“稻花香”给予行业的最大启示意义所在。
三、成为企业第一宣传媒体
设计产品包装还要有媒体思维，你要将这个包装看成是企业唯一的媒体来看待。有些行业不适合或者暂时没有资源做电视广告、平面广告，那么，这产品的包装就是它唯一的媒体了。所以，要基于这个前提去设计产品包装。可能有人说，我有电视广告、户外广告，甚至平面广告的配合，是不是可以忽略这个前提呢？答案是否定的。包装这个媒体已经得到了诸多国外企业的重视，他们将包装视为一种投资，而且在他们看来，各种媒体都要能够独立完成产品销售，而不是所有的宣传都整合起来实现一次整体的销售。
后记
写完本书的第二天，本人碰巧去超市准备买一瓶洗发水，商场的电视里正在播放新舒蕾的广告。我在货架前看了看，觉得是该用一用舒蕾了，拿起一瓶新舒蕾走向收银台，但最后买单的却是一瓶夏士莲！原来，在走向收银台路过端架时，发现夏士莲400ml特价销售18.9元，而舒蕾200ml的价格是15.8元。
一、企业平台转型，掘金平台经济的路径
企业平台转型要先从“痛点”切入，从企业所在行业的价值链中的各个环节（比如采购、研发、生产、营销等）中找那些尚存改善空间的“痛点”。在解决最初的“痛点”之后，企业可以放眼于更广阔的领域，寻找新的“痛点”，开发出新的产品和服务，乃至衍生出新的商业模式，重新定义公司的价值主张。无论是在业内寻找痛点，还是迈向一个更广阔的领域，在从产品到平台的路上，企业要控制好发展节奏。在迈向平台阿米巴的道路上，企业必须充分考虑可能存在的风险和变数，大胆假设、小心求证，避免投资冲动，把握好发展节奏，确保平台能提供好的产品和服务，提升企业竞争力。
  
    
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