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十、永远保持对客户的敬畏之心
对于甲、乙双方的合作，乙方的销售人员始终是双方最大的“触点”，在后期合同执行过程中，他能否始终保持对客户的“敬畏之心”是双方能够顺利合作的一个关键因素。我曾经有一个大客户销售人员，在做销售的头两年业绩进步迅速，很快成为部门的TOP销售，而且对于3C行业有很深入的了解，公司有计划把他培养为3C行业销售团队的负责人，但后来发现这个销售人员的业绩在较长一段时间不升反降。同时，他在与客户沟通的过程中，以前还会耐心听取客户的需求和想法，现在常常打断客户的发言，特别是与客户聊起对3C行业的看法，经常不给客户说话的机会，滔滔不绝地发表自己的意见和看法。在处理客户问题的时候，更多是在抱怨客户“不懂”、抱怨客户在“胡搅蛮缠”。有些老客户开始投诉，直接要求公司把这个销售人员换掉。随着经验和业绩的增长，这个销售人员开始“飘”了，他失去了对客户应有的尊重，失去了对客户的“敬畏之心”。如果一个销售对自己的“衣食父母”——客户的敬畏都没有了，更何谈对公司、对领导、对同事，个人的职业道路也会越走越窄。做销售久了，像人到中年一样，会变得“油腻”，而伴随着这种“油腻”而来的是对他人的漠视和对规则的敬畏，是职业发展的天花板，是个人认知的瓶颈。要打破这种瓶颈，只能是重拾“感恩”和“敬畏”。
四、中小民营企业搭建管理体系的高效做法：学习、实践、迭代
搭建管理体系不是一蹴而就的，需要经历“学习→实践→迭代”的循环过程。完全依赖咨询公司花几十万、上百万提升管理水平不现实，核心是企业自己的团队要掌握方法、持续实践、不断优化。（一）学习：掌握系统化的解决方案学习的核心载体是《强管理，打胜仗》这本书和财序咨询官网的配套资源，两者结合构成了中小民营企业管理体系搭建的“自主建设指南”。书籍核心内容：三大部分、九大体系的实操方案第一部分：企业顶层设计战略管理体系：化繁为简六步法，摆脱复杂工具依赖，注重逻辑共识和落地闭环。具体步骤：①基本认知（半天培训+启动会，统一思想方法）；②战略思考（两周时间，通过“战略思考20问”共创，分析内外部环境）；③战略方针制定（一周时间，提炼朗朗上口的总体战略方针，如“136工程”“1258战略”等）；④五年发展纲要（基于战略方针制定中长期规划）；⑤部门年度计划（分解五年纲要到各部门）；⑥季度/月度价值复盘（通过经营管理例会跟踪落地）。企业文化建设体系：高质减作，聚焦核心板块，全员参与、持续迭代。五大核心板块：①基本认知（理解企业文化的本质和价值）；②理念提炼（七个阶段共创，形成文化理念体系）；③落地执行（七个动作，包括培训、宣传等）；④迭代升级（两种诊断方案，持续优化）；⑤手册编制（形成《企业文化手册》，规范员工行为）。第二部分：组织建设流程制度体系：聚焦三个核心方案，快速搭建基础管理框架。①价值链主线梳理（打通内部核心流程）；②流程制度清单（明确各部门核心制度）；③员工手册+阳光手册（规范员工行为和企业管理规则）。这三个方案落地，企业管理基础就基本成型。组织架构设计：基于两条主线（纵向管控机制、横向协调机制），分四个阶段优化。无需追求复杂架构，关键是承接战略目标，明确部门分工和协同方式，可根据企业规模灵活调整。岗位体系设计：两大基础工程，为人才管理铺路。①岗位工作分析（三步法形成标准版岗位说明书，可先用AI工具提高效率，先做基础版，再迭代专业版）；②岗位价值评估（七步法得出评估结果，作为薪酬设计、人才激励的核心依据）。第三部分：人才管理人才选拔机制：“三加三”机制，降低用人风险。①健全三个标准（任职资格标准、能力素质模型、岗位画像，基于岗位职责和应知应会，用AI工具萃取提炼）；②走好三个流程（实习考察流程、试用期管理流程、转正流程+内部竞聘流程）。人才培养机制：“53231”机制，覆盖全岗位序列。①五大岗位序列（无论企业规模大小，按职能划分核心岗位序列）；②三个晋升通道（为员工提供职业发展路径）；③两种晋升标准（明确晋升的能力和业绩要求）；④三级培训体系（分层分类开展培训）；⑤一套职业规划（结合企业发展和员工需求，制定个性化职业规划）。人才激励机制：“三短两长”，兼顾短期激励和长期绑定。①短期激励（薪酬体系设计，分序列制定标准，避免老板单独谈薪；福利体系；绩效考核，根据企业管理水平匹配工具，管理水平低于60分侧重流程执行管控，水平提升后侧重目标达成和创新激励）；②长期激励（超额利润分配、虚拟股权等，书内提供模板，可直接使用）。人才梯队建设：“四会一图一库”工程，解决人才断层问题。①四会（选拔会、述职会、校准会、恳谈会）；②一图（人才地图，直观呈现人才分布和储备情况）；③一库（人才库，结合企业三到五年战略规划，提前储备核心人才）。2.  配套学习资源：财序咨询官网官网整合了100多家中小民企的30多项案例成果，2000多项实操文件，分四级呈现：一级：部门层面（7个维度）：部门定位、管理架构、岗位编制、部门职责、流程制度清单、制度模板、考核指标参考。二级：岗位层面（9个维度）：基本信息、角色职责、任职资格、能力模型、专业知识、从业经验、核心能力等级、必修课程、在线考试资源。三级：专业课程资源：涵盖人力资源、财务、营销、生产等多个领域的必修课程、法律法规、延伸学习清单。四级：电子版书籍和答疑服务：后续将上传相关电子版书籍，同时提供在线答疑，可针对具体问题咨询专家。官网还提供88个常见岗位的标准化资料，可直接下载使用，是企业搭建管理体系的“工具库”和“知识库”。（二）实践：将方法落地为企业自有能力学习的最终目的是实践，只有动手操作，才能将书本上的方法转化为企业的实际管理能力。实践过程中要注意以下几点：循序渐进，不贪多求全：中小民营企业管理基础薄弱，不要试图一次性落地所有体系，可先从核心模块入手。比如先梳理战略目标和核心流程，再搭建岗位体系和薪酬框架，逐步推进。全员参与，避免孤军奋战：管理体系搭建不是老板或人力资源部门一个人的事，需要各部门负责人和员工共同参与。比如企业文化理念提炼、战略目标共创、流程梳理等，都需要全员参与，才能确保体系落地后被认可、被执行。结合企业实际，灵活调整：书本上的方法是通用模板，实践中要结合企业的行业特点、规模、发展阶段灵活调整。比如60人的企业不需要复杂的组织架构，可采用“身兼多岗”的方式，重点保证核心流程顺畅。借助工具，提高效率：可充分利用AI工具、官网模板等资源，减少重复工作。比如用AI工具快速生成岗位说明书，参考官网的流程模板优化企业现有流程，节省时间和精力。重视陪跑和复盘：如果条件允许，可邀请专家进行短期咨询或长期陪跑，在实践过程中遇到问题及时沟通解决。同时，定期复盘实践效果，总结经验教训，为后续优化打下基础。很多企业反馈“一听就懂，一做就难”，核心就是缺乏实践和复盘。只有让团队亲自操作一遍，哪怕一开始不完美，再通过二次、三次优化，才能真正掌握管理方法，形成企业自有能力，避免出现“换一个经理就换一套方法”的混乱局面。（三）迭代：通过常态化诊断持续优化管理体系搭建不是一劳永逸的，需要根据企业发展和市场变化持续迭代。迭代的核心工具是“企业规范化管理在线测评系统”，通过科学诊断找到短板，针对性优化。测评系统核心内容：十大维度25项测评指标，满分200分，涵盖战略管理、企业文化、内部运营、市场营销、研发技术、生产制造、品质管理、财务支撑等核心领域。每个指标采用五级评价量表（1-10分），管理层全员参与测评，确保结果客观全面。测评完成后，系统自动生成诊断报告，明确企业管理水平的等级（健康、亚健康、薄弱），指出核心短板。2.  迭代流程：定期测评：建议每年至少做1次测评，规模较大或发展较快的企业可每半年1次，形成常态化诊断机制。分析短板：根据测评报告，结合企业实际发展需求，确定优先优化的模块。比如测评发现“战略管理”得分较低，可重点优化战略目标分解和复盘机制；“流程执行”得分低，可重新梳理核心流程，明确责任主体。落地优化：针对短板制定优化方案，明确责任人、时间节点和预期目标，落地后再次测评，检验优化效果。持续循环：通过“测评→分析→优化→再测评”的循环，推动企业管理水平从60分（及格）逐步提升到80分、90分，实现管理体系的持续迭代。从过往诊断经验来看，中小民营企业的测评得分大多在100-150分之间，120分可视为及格线。通过常态化迭代，企业管理水平会逐步提升，管理体系也会越来越适配企业发展需求。
10.股权代持
公务员、外国人、上市公司高管等不能代持，在IPO之前要把这些条款统统解除，以免成为内伤。代持股有股东资格认定、协议效力、股东权利、债务承担等风险。与名义股东签订《代持股协议》时，要明确隐名股东在一定条件下显名的权利，要求其他股东和公司在协议上签字盖章。签代持协议时，明确写明隐名股东有在一定条件下行使部分股东的权利，要求其他股东和公司在协议上签字盖章。签代持协议时，明确写明名义股东在一定条件下有退出公司的权利，要求其他股东和公司在协议上签字盖章。◎关键条款如何解读一般来说，在跟投资方签订投资协议时，目标公司相对弱势，有些关键条款都不明白其中的真实含义与风险是什么。原则上，所有条款基本是保护投资机构的利益和降低风险，希望目标公司用好钱，公司做大做强。创投智达融资合伙人（FP）就来具体解读下这些条款的含义与风险所在。1.优先分红条款含义：就是投资公司要有优先分红的权利，只有当企业利润超过投资人优先分得的股利时，原股东才能获得利润分配，这也激励了原股东努力经营企业，提高经营业绩。对策：股东之间可以约定不按持股比例分配红利，优先分红条款的设计符合法律的规定。2.优先清算条款含义：就是目标公司万一发生清算或视为清算时，投资者享有优先目标企业其他股东获得投资本金、约定利息和宣布但尚未发放的股息的权利。根据我国《公司法》的规定，公司进行清算时应当按照股东的持股比例分配，该条款与我国《公司法》的规定相冲突，但实践中也有相应的变通。对策：当投资人的投资回报（往往是投资本金加一定利息）与其在公司清算中实际分配所得的剩余财产存在差额时，目标公司的原股东应当以其在目标公司中分得的清算资产优先支付给投资人，以弥补该差额，从而变通实现优先清算权。
2.农产品企业选择什么样的销售模式最靠谱
购买农产品的消费对象有三大类：个体消费者、集团消费者、和工业原料购买者。个体消费者指的是普通家庭老百姓，他们购买农产品的目的就是自己吃或者送人；集团消费者指的是酒店餐饮、机关团队、企事业单位等，他们购买农产品的主要目的是食材原料或者发放福利；工业原料购买者指的是饲料厂、食品厂、其他深加工厂等工业企业，他们购买农产品的目的就是购买原料，将农产品进行各种深加工。本书探讨的主要是农产品的前二大类消费者的营销方法。而在第二部分里，详细的说明了批发市场、直销、专卖店、餐饮、社区、商超、网络等农产品营销渠道的做法。本节是对农产品营销渠道的一个系统的总结，因为一个农产品在选择营销渠道时，往往不是走单一的渠道，而是一种渠道组合。所以，针对个体消费者和集团消费者，农产品企业该如何选择合适的销售模式，对于农产品企业来说，是个重要的课题。农产品企业有哪些销售模式总结一下农产品有哪些销售模式。农产品销售的各种方法总结起来为两大类销售模式：一大类是农产品企业直接销售模式，一大类是农产品企业中间商销售模式。第一，产品企业直接销售模式所谓直接销售模式，指的是农产品企业自己组建销售团队，通过直销、社区、商超、餐饮、网络、专卖店等各种渠道，把农产品销售给个体和集团消费者。农产品企业的直接销售模式，更有利与自身与产品的使用者进行直接的接触，能获得一手的市场信息，对于农产品的供应链调整，以及快速反应调整营销策略，都有积极作用。不利的因素则是，针对各种类型的渠道的营销策略需要不同，所需要的人才的能力结构也不同，做商超的人和做餐饮的人肯定不能是一个团队，做专卖店和做网络的做法相差很远，所以，对于农产品企业的组织能力提出了很大的挑战，偏偏一般的农产品企业不仅本来的营销人才很少，而且也很难吸引高素质的营销人才，一方面是因为企业规模不大，给的工资也不可能高，另一方面企业的整个管理都很粗放，人才成长的环境不好，再一个原因是很多农产品企业总部在三、四线城市，高素质的营销人才总觉得别扭，即使这些企业的营销总部在省会城市或者一级城市。总之，直接销售模式有利有弊，但是对于一个立志做好一方产业、或者立志做出一个农产品品牌的企业来说，直接销售模式是必须也是必要的。第二，农产品企业中间商销售模式农产品企业的中间商销售模式，指的农产品企业主要通过经销商、批发市场、农产品经纪人等第三方，去做菜市场、直销、社区、商超、餐饮、网络、专卖店等渠道。这也是目前大多数普通大路农产品的销售模式。然而，对于这种模式最大的好处就是农产品企业可以把主要精力用与做好种养殖，生产出相对价廉物美的产品，同时，能在短时间内最大量的把产品销售出去。这种模式最大的弊端就是农产品企业和直接的购买者比较遥远，不能及时的得到各种市场信息的反馈，也不利于农产品企业自身调整产品结构、营销策略等。农产品企业如何选择适合的销售模式是自己组建团队还是主要依靠中间商，这是农产品销售模式的第一问题；是做单一渠道还是做复合渠道，复合渠道又选择哪些渠道，这是农产品销售模式的第二个问题，也即渠道模式问题。解决好这两个问题，农产品企业才能真正的低成本、大批量的把自己的产品销售出去。第一个问题，是自己组建团队还是主要依靠中间商主要要考虑三个因素。首先要看产品主要想卖给哪类型的客户，主要目标客户是聚集的还是分散的，他们容易接触到吗？是否有成熟的渠道（例如社区、商超等）？如果是集中性的或者大型的集团客户，那么自己组建团队比较合适，如果是比较分散的，那么更适合通过依赖中间商。如果有成熟的渠道能接触到企业的主要目标客户，那么适合自己建团队，如果没有成熟的渠道，那么适合找各种各样的中间商。其次要看围绕着目标客户的中间商渠道的成熟度，如果成熟度高，那么可以考虑采用中间商模式，如果成熟度不高，没有好的中间商，还不如自己建团队来做，更能快速反应，更能达到自己的营销目标。最后，要看企业的长远目标和自身的资源和实力，如果企业有做好一个细分产业或者做好一个品牌的决心和实力，那么可以自己组建营销团队，一个功能健全的营销团队，而不仅仅是销售。如果主要考虑短期的销售业绩，那么找中间商是比较合适的。而对于大多数的中小型的，想做品牌实力又不是那么强的企业，笔者的建议是：两种模式的结合。在企业的根据地市场（或者主要的渠道），自己组建团队来做，而对于外埠市场（或者次要的渠道），通过中间商来做，这样，既把握了市场的脉搏，也有利于充分调动各种商业资源，快速的做大销售。第二个问题，是做单一渠道还是复合渠道，复合渠道有哪些组合一般来说，笔者的建议是做复合渠道，渠道其实也是销售对象，只做一个渠道，人家会怀疑企业的实力，而且很多渠道的功能不仅仅是销售赚钱。渠道还有很多别的功能，例如企业的产品在五星级酒店用上了，也许企业做五星级酒店本身是亏钱的，但是那说明企业的产品质量好，这就是渠道的形象功能；还例如企业的产品在本地一个大型超市有卖的，但是超市一般是赚钱不多，而且押款很厉害，但是企业做了商超，就起到了一个很好的宣传作用，然后再去餐饮渠道推销、或者在社区做直销，人家就比较容易接受，这就是渠道的宣传作用；等等。一般来说，渠道的功能分为四类：形象渠道、宣传渠道、走量渠道、利润渠道。这四类渠道组合好了，才是农产品企业的真正优化的渠道组合，很多时候，建专卖店是亏的，但是一个位置好的专卖店就是一个好的宣传窗口。当然，一个渠道可能同时兼二个甚至四个功能，有的渠道既是形象渠道，又是宣传渠道，同时量还蛮大，利润也不错，这样的渠道叫做明星渠道，一般同时兼具二个功能就算明星渠道。所以，对于渠道组合的问题，笔者的建议有二个：第一，发现或者培养企业的明星渠道，这样的渠道的数量越多越好；第二，建设好企业的渠道组合，四大功能渠道缺一不可，这样企业的产品才会在短时间内销售爆发。案例1泡菜的复合渠道组合在四川，成都是川菜调味品最全的地方，全国做川菜调味品的经销商和很多大型川菜馆都到成都来进的货，因此成都的五块石批发市场也就成了川菜调味品一个重要的集散地。四川省泸州市百绿食品有限公司老板魏小明为了把泡菜卖到全国去，在这开设了直销店。然而，直销店刚开张的十多天，生意没有一点起色。魏小明：“在这个市场上在这里买东西的是一些小客户，是一些小商家，真正的大商家他是不到这个市场里来的，他是之前来了之后，全是电话联系，直接就把货发过去了。”魏小明把泡椒分装成家庭装和酒店专供的包装，并根据客户的需求，对产品的口味进行调整。兵分两路，魏小明坐镇成都，到各农贸市场、酒店推销并负责直销店的生意，弟弟魏功兴则背着样品前往北京、上海等地的市场联系客户。魏小明：“把各个农贸市场的点找好，然后一次两次地去拜访这些农贸市场的小客户，第一次跟他聊了，第二次给他送了一些样品去，第三次就给他送了一点货过去。”同时，他还跟一些需要泡椒的食品厂联系，扩大销售渠道，陈晓彬是四川一家豆腐干生产企业的采购，听说魏小明自己有工厂，就赶了过来考察。食品公司采购部经理陈晓彬：“我来考察之后，跟他们签订长期的购销合同，一个是对我们厂家这个品质，品质保证、质量保证，然后价格签一个购销合同。”魏小明：“开始从20件、100件、200件、500件这样发，后来就开始发5吨箱、10吨箱、20吨箱、40吨箱这样发起来。”弟弟魏功兴也从北京、上海等地带回了不少定单。经过几年的发展，魏小明在贵州、云南、四川建立了自己的原料生产基地，泡菜品种也由原来单一的泡酸菜增加到泡椒、泡姜等系列产品，年产泡菜7000多吨，产值达3000多万元。案例2土猪专卖店引发的渠道连锁反应养土花猪的长沙市沙龙畜牧有限公司总经理李述初最初把销售渠道瞄准了当时宁乡县城最大的一家超市——家润多超市，他在扣除了20%的扣点后，给李述初剩下的利润空间已经很小，但是不管怎样，土花猪肉总算是进入到了超市，猪肉的销售量也在稳步提升。   然而到了06年年底双方在续签下一年的合同时，家润多提出了新的要求。李述初只有撤出来。决定开设自己的土花猪肉专卖店。  在经过了一个月的精心准备后，在原来家润多超市一街之隔的马路对面，流沙河土花猪肉制品专卖店正式开张了。    通过现炒现卖的推销方式，再加上其他的宣传推广，这种流行于上个世纪六七十年代的土花猪肉，很快就赢得了中老年消费者的青睐。  眼看着销售量一路见长，李述初又乘胜追击，于2007年的春节前夕，在县城的北门路开设了第二家专卖店。   随着流沙河土花猪影响力的不断扩大，2007年5月份的时候，又有人找上门来。而这次来的是湖南省的一家著名连锁销售企业——步步高百货。步步高想引进李述初的土花猪，主要看中的是它的品牌效应。超市店长：“这个土花猪能够进入我们卖场，就是我们卖场的一个形象提升。” 而在最终的利益分成上，李述初也显得更加主动，最终以步步高超市9%的折扣点成交，远远低于当初进入家润多超市的20%，李述初也就获得了更大的利润空间。随后，李述初把土花猪卖进了各大高级酒店。湘菜中最有名的红烧肉，点击率最高的小炒肉，这些菜都需要肉质稍肥但是口味不腻的猪肉做原材料，而这些正是土花猪的特点。土花猪成为了制作湘菜的最佳原料。2008年，李述初的土花猪养殖场被评为了“湖南十大湘菜原材料供应基地” 到2010年，李述初的在长沙的土猪肉专卖店发展到了28家，各大超市也有专柜，各大高级酒店也进他的土猪肉 ，公司一年产值达到了8000万。
四、更易于产生重构效应
通过互联网、数据及技术的赋能，着眼生鲜，相对标准化的日化、酒水、小五金、百货等品类，更能通过服务与体验效应的叠加，对生鲜市场产生快速而明显的重构效应。越是标准化的商品，消费用户对服务及体验的要求就越少、越低，越是不标准化的商品，消费用户显性或隐性的服务、体验需求就越多，要求也越高。比如一瓶洗发水，只要是自己常用的品牌，我们可能看都不看，拿了就走，而对一条鱼、一块肉、一把蔬菜，我们可能看了又看、挑了又挑——水产品、蔬菜、肉禽甚至瓜果等生鲜类产品，正是标准化难度极高的品类。生鲜类产品的这个特点，反过来更好地支撑了生鲜新零售对人、货、场及其需求释放体系的重构。不可忽视的一点是，对传统的线上生鲜而言，消费用户多是偏年轻化的群体，而线下的传统生鲜，消费者则是老年人居多，这种不同购买渠道的用户落差，其实也意味着传统生鲜电商与线下生鲜在全年龄段用户需求满足上的不足。而生鲜新零售的线上+线下，则能更好地覆盖到各个用户群体，即便不讲互联网、新的商业技术及数据，在用户群体上就已经对生鲜市场产生了重构。
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三、情境判断测验的组织实施
情境判断测验的组织实施较为简单方便。1.测评前的准备工作准备工作包括测验题本、答题纸、指导语、测试场地等。2.测评开始阶段测评开始前，由考官向受测者宣读指导语，如果有不清楚的地方，允许受测者提问。例如，对于采用等级评定法答题方式的情境判断测验，应该向受测者清楚说明与一般迫选法答题方式的差异，给出实例，并让受测者进行试答题。直至所有受测者都对测试要求完全明确后，方可开始正式施测。3.正式测评阶段在此阶段，考官不得回答受测者有关测试题目的任何问题。4.评价阶段对照标准答案，对情境判断测验进行计分，并作出分数解释。
一、BLM模型与战略意图的核心地位
在BLM（业务领先模型）的应用中，许多企业存在一个共性误区：认为战略规划应从市场洞察开始。但实际上，BLM模型的逻辑起点是“战略意图”。这一概念由哈佛商学院教授提出，指企业为实现伟大理想而制定的振奋人心的长远规划，其核心作用是凝聚人心、指引方向，避免企业陷入短视的市场分析陷阱。战略意图包含五个维度：使命、愿景、核心价值观、战略和目标。使命是企业的终极目标，愿景是长期发展方向，核心价值观是企业的行为准则，战略是3-5年的中期规划，目标则是短期执行要点。这种从终极到短期的立体目标体系，能让企业在复杂多变的市场中保持方向感。例如，IBM之所以能历经百年仍具活力，正是因为其始终坚守宏伟的战略意图，让一代代员工为之奋斗。从人类发展的角度看，以色列历史学家赫拉利在《人类简史》中指出，人类区别于其他动物的关键在于“讲故事”的能力，即创造国家、宗教、企业等虚拟概念来凝聚群体。企业若缺乏战略意图，就无法构建这种“故事”，难以吸引人才、应对赛道变革。就像宗教和国家的概念能延续千年，企业的战略意图也应超越个人寿命，成为长期发展的精神支柱。中国优秀企业在战略意图的设定上有显著共性。它们往往在初创期就确立宏伟目标，如正德医疗从生产小棉签起步时，就立志成为“中国最优秀的医疗器械企业”；同时明确核心价值观，如客户为先、诚信、团队精神等，并由领导者率先践行。这些企业通过清晰的战略意图，协调客户、股东、员工等利益相关者的诉求，最终实现从弱小到强大的发展。
四、这个话题该结束了
从笔者酝酿本书到写作到此，差不多经过了一年以上的时间。在这一年里，IT和电商行业发生了翻天覆地变化：“淘宝之父”马云去做他的O2O“新零售”了，喧嚣一时的微商在口碑低下的情况下似乎已经偃旗息鼓，滴滴打车被人们口诛笔伐，齐家网的模式也在苦苦支撑，曾经被公众广泛认同的共享单车也出现了对外部环境的不适……,就像前文中说过的电商“变脸”的速度有时是人们无法预计的，实体行业跟不上，也不应该跟上，毕竟彼此的行业规律不同，还是保持一定距离才好。按照原来的思路，这一部分应该讨论移动终端下的电商问题，主要是微商，经过思考再三还是放弃了。这一年来微商环境发生了巨大的变化，这一模式的水平在急速下滑，作为主要推广途径的朋友圈尤其是重灾区，里面的强迫广告、杀熟、诈骗等不正常的商务行为泛滥成灾，还有一些滑向了传销的边缘，造成大众对微商口诛笔伐，甚至传出了关闭微信朋友圈的呼声。最后笔者还是决定放弃讨论这个课题了，既然当下电商的大环境和家居建材的行业特性都还不具备二者完美结合的条件，强扭的瓜不甜，先不要妄下断言，再等一等、看一看未尝不是更好的选择。
三、理论培训
此部分10％。主要是通过集中授课传授核电专业的基础知识，帮助应届毕业生更好的理解一些基本概念和知识要素，由培训中心和各部门分别组织实施。（1）培训中心组织的培训岗前培训课程、素质拓展课程、入职培训及基础授权课程、企业文化培训、其他通用技能课程。此部分由培训中心制定统一的考核要求和考核标准。（2）各部门组织的培训专业知识、专业技能及部门例行组织的在岗培训课程。此部分由各部门自行制定考核要求和标准。理论培训部分作为培养期结束培养结果考核,以及见习期内培训考核的重要内容，必须有完整、准确的培训记录和档案。
第二步：营销团队建设，注重发挥经销商的人力资本
孙子兵法：“故知兵之将，民之司命，国家安危之主也。”一个根据地开发团队由7~11人组成，开发组长一般由大区经理兼任。2人一小组，1个“老”人带1个“新”人，形成小组之间的比、学、赶、帮的氛围。如表5-3所示。表5-3开发团队人员结构表层级团队组成人数标准来源职责管理层开发组长1大区经理以上标准省区经理或大区经理出规划、做计划、主管理开发主任1~2较强的独立开发能力，一定的管理经验，执行力强行业成熟人员、区域经理，有机会走向大区经理等管理岗位人员学习+执行+提升+监督+协调执行层开发专员2~3有独立开发客户的能力一般成熟人员（相关行业1~2年销售经验），有机会走向区域经理岗位人员学习+执行+提升开发助理3~5暂时无独立开发能力新人、学员等学习+执行开发团队分管理层和执行层进行考核，月度一小考，季度一大考。依据根据地市场的特殊使命，主要考核市场占有率、养殖户占有率、销量计划完成率。其中，业务管理层在大客户开发和团队管理方面重点考核，业务执行层在养殖户占有率和客户满意度方面重点考核。一方面是充分发挥管理层在大客户开发上的经验；另一方面加强客户关系管理，提高客户满意度，两方面都具有重要意义。如表5-4所示。表5-4绩效考核表等级考核周期及权重考核指标销量完成率市场占有率养殖户占有率回款及时率大客户开发数客户满意度团队管理管理层权重30%10%10%5%20%5%20%第1个月　第2个月　第3个月　得分　执行层权重40%10%20%10%10%10%0%第1个月　第2个月　第3个月　得分　在发挥企业自身营销团队力量的同时，也要注重发挥经销商的价值。不同区域不同特征的经销商要因人而异，采用不同的管理方式。对于经验型经销商，要求销售人员要深度介入，共商细节，把握整体方向；对于依赖型经销商，加强帮代培训，逐步介入，标准固化；对于守旧型经销商，要强势管理，反复教育，讨逆扶顺。必须把经销商的资源纳入根据地规划考虑之中，充分发挥经销商的人、财、物、网络、物流优势，建立共担风险、共享成果的机制。
价格体系管控方法
1.恶意砸价的终端坚决终止合作区域人员要有战略高度，坚决不与恶意砸价的终端合作。2.利润空间优于主流竞品，保持合理利润空间价格体系的设置要参考主流竞品，利润空间优于主流竞品，保持合理利润空间。不要试图通过渠道暴利来代替市场建设。事实证明，暴利产品的生命周期极为短暂。尤其是在信息高度透明的今天，高暴利更是不可能。有条件的区域一定要收取终端保证金。3.市场运作循序渐进，不要试图通过大力度促销来非常规发展针对渠道终端的促销，要在一定时期内保持稳定，不能一遇到市场压力，便投入更大的力度。同时，要逐步地弱化渠道促销，转向消费者促销，最终发展到没有任何促销。4.终端网点的合理布局产品选择性导入与自己品牌定位、品牌发展阶段相符的终端，不盲目贪大求全，片面追求铺货率。同时，在部分区域要考虑到网点之间的竞争性，有的时候必须要忍痛舍弃一部分终端。5.动销为本，一定要帮助终端尽快动销产品只要有动销，终端便会有信心，“信心比黄金更重要”，有了信心，低价抛货的概率便会大为降低。提升动销最核心要做到三点，即三个第一：第一陈列、第一认知、第一推荐。6.与终端建立良好的客情与终端老板及关键人员保持良好的客情关系，既是商业合作伙伴，更是朋友关系。与终端进行良好的沟通，树立其对价格的信心。7.终端进销存管理，使终端库存量与自身消化实力匹配针对终端建立详细的数据库，掌握其货物流向。针对终端建立科学的终端进销存管理制度，尤其是日常拜访终端时定期做好库存盘点，对终端库存变化保持敏感。当终端要求的进货量超出其自身消化实力时，要能够经得住销量诱惑，不要为了短期效益，而牺牲掉长远利益。8.终端费用落地性，力求100%针对终端的各类支持，一线人员把好关，不允许出现套费用的情况，比如厂家本意用来支持终端做后终端培育的回厂游、消费者赠酒、品鉴会等。9.促销政策设计，降低变现概率首先坚持促销品不易变现的原则，如加油卡、购物卡、香烟这类促销品不允许使用；其次，尽量不使用流通性强的酒品作为搭赠品，尤其是本品；最后，促销品分阶段配送，等终端动销完前一批次货物，再配送新一批次的货物对应的促销品。业务人员在促销活动期间，及时记录货物与促销品的消化情况，有异常的第一时间处理。10.终端激励滞后奖励原则上，在终端动销完，无相关库存后再进行奖励。四、价格体系监控方法1.每月定期对目标终端进行价格抽检，采取直接购买的形式2.业务系统反馈业务团队整天在市场上，价格信息来源较广泛，业务人员对价格的抱怨不可全听，也不可不听。3.周边客户反馈相邻的店由于竞争关系，往往对对方的价格较为敏感，也会吐槽投诉对方的价格情况。我们要辩证看待这类反馈，很多信息难免有所夸大。4.下游客户反馈通过直接拜访目标终端的下游客户，旁敲侧击了解其价格执行情况。5.直接询问目标消费者
  
    
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