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四社慢推广3333互动
动作立体化、形象化。1.社群三群互动：品牌传播与动销搅动（1）企业内部组织构建内部社群，内部群主要分为中高层管理群、市场经理管理群、企业总群，通过微信群进行日常的业务沟通与内部管理。（2）企业外部构建外部渠道群，如餐饮群、服务员群、烟酒店群等，通过外部渠道群进行日常业务对接与售后服务；（3）基于C端构建消费者群，通过消费者群进行日常沟通、建立感情、售后服务，从而形成强大的凝聚力。2.社交三品互动：情感沟通，客情维护一对一品鉴会、随手礼品赠送、节假日礼品赠送，三品互动，如图7-6所示。三品互动的操作四性：（1）针对性，为何而做？为拿下销量而做。（2）独有性，区别竞品。你抢陈列，我为交哥们做。（3）话题性，你家独有。不是所有店都是我哥们，我们投缘。（4）结果性，特事特办，对症下药。你到底要什么？不达结果药不停。图7-6社交三品互动示例3.社区三位一体互动小型路演、游戏互动、露天电影，三位一体社区互动；此动作的核心目的是提高产品知名度与美誉度，传播品牌诉求。与消费者近距离交流，让消费者获得首次体验感，通过互动游戏及促销活动的刺激实现产品现场销售。（1）小型路演的核心策略：社区活动小分队+歌舞演出+奖品赠送+现场品鉴+买赠活动+关注微信平台发朋友圈奖励。（2）游戏互动策略:社区活动小分队+品鉴互动+红包游戏+跳格游戏+抽奖游戏+开心打洞+关注微信平台发朋友圈奖励+买赠活动。（3）露天电影策略:露天电影必须与游戏互动策略同时进行。4.社会化传播互动以事件营销+营销4P为传播载体，进行“传统媒体+本地新媒体+行业新媒体”三维互动传播。4P皆传播，传播互动的落地要体系化运作：产品是IP，也就是传播势能；渠道是触点集散地，就是传播势能的流转；促销是传播的引爆点，价格是IP价值的正向化。同时4P是营销的分析框架，讲新营销，4P一定不是过时的，传统营销也不是过时的。“快慢结合，双轮驱动，是4×4市场深度动销工具的核心思想。4子快渠道，动作标准化、节奏化，以动制静抵抗竞争品牌，产品动销硬实力。4社慢推广，动作立体化、形象化，品牌造势促进动销，产品动销软实力。”
（四）设置形式多样的奖励
光有口头激励没有物质激励肯定不行，我们要想提升促销团队的积极性也必须设置一些合理的奖项来激励她们。一般来说，除了每个月设置的销售明星类的即时奖励外，对那些服务时间较长，对公司忠诚度较高的促销员还可以奖励他们与业务队伍一起去某个地方旅游，通过这种旅游融洽与业务队伍的关系，提升他们的工作积极性。
2.1 思慕C：美丽动人
娃哈哈公司在2005年成功推出营养快线以后，在2006年岁末，一个同样以果汁营养元素和牛奶营养元素相组合而美丽动人的产品——娃哈哈思慕C芒果、香橙、桃杏惊艳上市。你还记得那句“天天一瓶，美丽动人”的广告词吗？都不记得了吧，不记得就对了，因为这款产品上市没多久就夭折了。娃哈哈思慕C与娃哈哈营养快线极其相似，当时除了瓶身标签不同，口感不尽相同外，思慕C瓶子大小与瓶形和娃哈哈营养快线一模一样。思慕C的产品介绍说是将新鲜水果去皮去核后，连同果肉与香浓牛奶一起进行融合配比，还采用了国际领先的生产流水线与特殊工艺，保留了产品“低脂肪、多营养”的健康特色，并特别添加了深得白领女性熟知与信赖的“利体素”，让女孩们不但可以享受到营养美味，同时还不再担忧身材发胖的问题。公司还大手笔地邀请以“快乐精灵”形象而深受观众喜爱的湖南卫视知名主持人谢娜，全程担纲娃哈哈思慕C的形象代言人，将因畅饮思慕C而感受到的快乐带给与她一样知性、智慧、充满魅力的年轻女性们。然而，就是这么多的利益好处，产品居然没有爆量，实在是可惜。对于这款富含营养元素和充满潮气的前卫产品，在刚上市时，娃哈哈采用的推广手法和营养快线上市时推广的手法是一样的，同样也是在娃哈哈联销体作用下迅速到达全国市场，同步的电视广告不仅投放于CCTV，还有各个地方的卫视频道、电波广告、地方报纸、公交广告等，媒体广告的投放密度之大，纸媒楼宇的投放频率之高，都远远超过之前的产品。地面推进的速度也很快，消费者拉动的形式也不少，甚至于在推广营养快线的基础上还总结出来好多落地的经验用于思慕C产品的推广。可是这款产品面市不久就很快退出市场，从消费者的面前消失了，这是为什么呢？难道是娃哈哈公司不希望这款产品卖好吗？答案当然是否定的，娃哈哈人绝对期望思慕C卖得比营养快线还要好，甚至于是超级火爆。最后思慕C产品没有爆量，有人说是广告做得不好，代言人找得不好；又有人说是广告做得不错，但思慕C口感不好；还有人说是时代变了，联销体的作用失效了。这些说法都是仁者见仁，智者见智，就像一棵树一样，你站在不同的角度会得到不同的影像，真到是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，一千个人有一千种说法。如果说广告不好、口感不好，那么你看过椰树椰汁的广告吗？你喝过椰树椰汁吗？其实很多人都不喜欢喝椰汁，椰树椰汁不也卖得很成功。如果你说我没喝过椰汁，那杏仁露你总喝过吧，杏仁露的口感好吗？其实很多人不喜欢那股有点刺鼻的味道，但是人家就是能风风火火闯九州。有人可能会说：这些原因都不是，那就一定是联销体的作用失效了。如果你也这么认为，我只能说你真的不了解娃哈哈联销体模式的核心和本质，联销体能解决的问题就是两个字：“信”和“快”。信，就是娃哈哈任何一款新产品的推出，娃哈哈联销体成员都是按照公司的要求现款提货，从来不担心产品卖不掉而导致自己赔钱的问题；快，就是娃哈哈推出的任何一款新产品都能通过联销体一夜之间送达全国各地市场。娃哈哈思慕C推广失败，不是广告不好，不是代言人不好，也不是口感不好，更不是娃哈哈联销体的作用失效了。那到底是什么原因导致这款产品推广失败呢？请您继续随我看完整个营销活动中思慕C与营养快线的对比你就明白了。第一：产品研发。研发营养快线时，一方面，娃哈哈老品的销售开始萎缩，已经几年没有开发出新产品了；另一方面，很多白领上班时来不及吃早餐，牛奶加果汁融合的奶昔产品正好迎合了消费者需求。思慕C的研发，正处在营养快线高速成长期，产品诉求要解决的问题对于消费者来说不是特别强烈（如果现在重新推广，可能就是不一样的结果）。第二：产品内容物。思慕C和营养快线的内容物结构似乎没有多大的区别，都是牛奶加果汁，富含多种维生素。第三：产品广告语。营养快线是“香浓牛奶，营养果汁，十五种营养元素一步到位”或“早上喝一瓶，精神一上午，晚上喝一瓶，精神一整天”。思慕C的是“香浓牛奶，营养果汁，天天一瓶，美丽动人”。从这些广告语中可以看出，思慕C和营养快线都从理性和感性的角度对消费者进行了清晰的诉求传播，一个给予全面营养，一个给予全身美丽。第四：产品推广手法。都是运用娃哈哈强大的联销体合作伙伴迅速把产品推向全国市场，再通过一级联销体下面庞大的特约批发商快速铺市，同时运用海陆空媒体进行立体轰炸。第五：产品生动化。对于产品在市场上的展示，无论是终端买断陈列，还是商超形象，抑或是与异业合作，娃哈哈都采用了“四统打造法”，即统一形象、统一用语、统一时间段和统一动作。第六：产品涨价。营养快线上市后，由于原材料、物流等成本的增加，娃哈哈公司对出厂价进行了多次上调。以500ml×15装的为例，从最初的36元每件上调到38元每件，再从38元每件调到39元每件，一直调到44元每件。从36元每件到44元每件，中间至少是做了不少于8次的价格上调，每次调价后产品都卖得很疯狂，似乎越调越火，而且每次调价都很顺利，但是到了44元每件这个价位时，它好像成了娃哈哈营养快线调价的一道坎，再也上不去了。于是娃哈哈就开始进行升级，推出了一款娃哈哈幸福牵线，出厂价价位略高于营养快线。思慕C上市时，终端门店老板都是参照着营养快线来接货，谁也不会放过赚钱的机会，因此第一轮铺市很顺利。娃哈哈公司吸取了营养快线的经验，在思慕C上市后第二轮订单还没有发出来时，就对思慕C产品进行了统一调价，每件统一上调2元。价格上调后没多久，思慕C铺市全面遇阻，造成联销体合作伙伴产品的库存滞销，娃哈哈公司又迅速回落价格，但是还是没能挽救回思慕C的成长，特约批发商不敢接货，终端门店也不卖货，导致经销商库存批号越来越陈旧，在残酷的市场面前，思慕C很快就消失了。这回应该明白了吧，娃哈哈思慕C推广失败的原因，根本就不是广告不好，不是代言人不好，也不是口感不好，更不是娃哈哈联销体的作用失效了，而是涨价涨死的，是拔苗拔死的。那么思慕C在涨价时到底遇到了什么阻碍，在营养快线都已涨成功时，而思慕C却涨价涨死了呢？根据我的亲身经历，我认为原因有二：一是涨价的时机不对。常言说买涨不买落，这句话的内容是需要具备一些条件的，比如，货源紧缺或者产品非常热销时，买涨的欲望就会高涨。如果消费的热情度都没有上来，终端门店不敢接货，批发商不敢囤货时，整个消费氛围都还没形成，别说买涨了，不出现买落的欲望就不错了。娃哈哈公司对营养快线的涨价，正好具备买涨的条件，即消费者热情购买，需求量逐渐增加。一家终端小门店一次敢要两件甚至更多的货，批发商一次敢要500件，经销商一次敢下单3000件时，业务员说公司现在产能不足，先给你发2000件吧，经销商对批发商说公司现在没货，看在咱们老关系的份上先给你200件卖着吧，在这种情况下，公司进行了第一次调价。第一次上调后，由于消费者需求量不断倍增，公司已有生产线满负荷生产也不能满足现有订单量时，公司又进行了第二次价格上调，接下来就是第三次、第四次，每次上调都很成功，越上调卖得越疯狂。对思慕C的调价呢？进行第一次调价时，涨价的时机不对，也就是第一轮货刚好铺到终端门面上，消费者的热情度还没有上来，消费者还没有对思慕C形成二次或者三次消费的欲望，终端门店上存货都还没有真正动销，还没有真正形成消费循环。二是涨价挫伤了二批商的积极性。思慕C涨价时，由于能接货的终端门店上存的货动销慢，消费者也还没有形成循环消费意识，动销慢肯定就不敢存货，终端不存货也就意味着二批商不敢存货，这时涨价，对于终端门店老板来说，涨价与不涨价都没有什么影响，根本刺激不了消费，没货也无所谓，甚至于干脆不接货了。但是对于一批商、二批商就不一样了，特别是一批商，按照惯例，由于第一批铺货速度快，原来一月卖出去2000件的，现在可能在不到半个月里就会集中订单5000件，可是等到已经涨过价这些思慕C的订单到达仓库时，二批商因为每件产品一下子涨了2元，而给终端门店的价格因产品动销慢又无法涨起来，这个时候也就意味着二批商每件产品的利润一下子减少了2元，本来可以多赚2元，现在一下子就少了2元，于是二批商干脆不要或者少要货，甚至于干脆不要货，等待观望。导致等到集中报站的订单都发出来后，市场库存的批号越来越陈旧而无法正常销售，甚至于低价销售，直接挫伤了二批商和一批商的积极性。
前言
中美贸易战和三年疫情，让更多企业深切感受到生存不易。企业要想长久且健康地活下去，不仅需要领先一步的战略眼光，更需要建立强大的执行力以实现战略目标。“做正确的事情”以及“正确地做事”从来都是一件知易行难的浩大工程。为了实现基业长青，企业家及管理团队不仅需要对内外部环境及变化建立正确的认知，也需要高效的管理工具指导整个团队采取正确的行为。而BLM模型是我们迄今能看到的，关于战略规划到战略执行全流程领域内，最有效的管理工具。BLM模型始于IBM公司和哈佛商学院的管理共创，该模型不仅帮助IBM公司建立了卓越的战略及执行能力，经华为公司的成功实践后，被证明更是力助中国高科技企业完成渐近式创新和跃迁式创新的，优秀且强大的管理工具。市场充满着不确定性，BLM模型不仅为企业找准突破口打开了一扇机会之门，更提供了一套强大工具帮助企业提升执行力。何为市场的大金山、中金山和小金山？如何规避结构性风险？何为未来业务组合？创新模式选择？何为竞争力控制点和业务设计？如何真正做好战略解码？如何对执行力进行诊断？何为高智慧执行力？如何提升领导力？如何将文化价值观行为化？……本书作者依据BLM模型，分析总结大量优秀企业的成功案例，对上述问题一一进行了深入思考和回答。我们两位作者是企业管理咨询界的同道中人，不仅在企业做过高级管理者，曾担任多家上市公司的董事、常务副总裁职位，而且拥有极其丰富的企业管理咨询经验。在30多年的工作经历中，我们曾为上千家企业提供为培训服务，并贴身为近百家企业提供过管理咨询服务，主要客户包括中集集团（000039）、三一重工（600031）、阳光电源（300274）、南方路机（603280）、维沃公司（VIVO手机）、方太集团、傲雷集团、河南中烟、华正新材（603186）、士兰微（600460）、振德医疗（603301）、燕京啤酒（000729）、亚威机床（002559）、恒顺醋业（600305）、达安基因（002030）、志邦家居（603801）、特变电工（600089）新特能源（1799.HK)、三维通信（002115）、金卡智能（300349）、海正药业（600267）、新美星（300509）、汇金科技（300571）等。我们发现中国市场上各行各业涌现出的行业领先者，均保持了二三十年以上的高速发展，他们不仅成为国内细分市场的龙头老大，一些已经成功进入全球第一梯队。而这种企业之所以在激烈竞争的市场环境下脱颖而出并保持长期优势，恰恰是他们的战略规模到战略执行过程中，与BLM模型的价值理念不谋而合。BLM不仅适用于IBM和华为这样几千亿规模的超大型企业，同样适用于快速发展的中国优秀本土企业。追求从优秀到卓越的中国企业，学习和了解BLM模型，不仅重要更是必要。当下不少企业希望了解和正确使用BLM模型。本书作者根据长期多项目的BLM咨询实践编写此书，希望为中国企业的管理进步做些有益工作。本书一共有七个章节，不仅提供了BLM完整的模型架构，还全面及深入地介绍了BLM的起源、发展、涵义、价值、使用方法、典型案例应用等，为BLM模型提供了极其宝贵的中国企业视角。特别是在咨询过程中，我们归纳总结了BLM实践中大量有效的管理方法论及工具实操细节，包括模板、表格、数据分析、工作改进方法，希望能帮助到更多投入于BLM实践的企业家和各级管理者。在编写过程中，深圳汉捷咨询顾问刘子璞先生花了大量精力进行本书插图制作、内容校对和整理，在此表示感谢！由于水平有限，书中存在的缺陷和不完善之处，恳请各位读者予以指正。欢迎您将意见和建议通过13825661906@139.com邮箱反馈，以帮助我们不断进步。最后，我们对曾经服务过的客户表示由衷的感激。正是我们共同面对的挑战，不断激励我们把BLM实践推向更高境界。牛俊伟、郭富才2024年8月
3.借产品：搭赠
（1）进畅销品送新品比如A产品跟客户合作的本来就很好，可以搞活动，进A产品100盒送新品20盒。（2）进新品送畅销品我在医药公司当销售经理的时候用过，比如进新品100盒送20袋广州白云山的板蓝根颗粒、10盒倍他乐克等。注意赠品选择一定是畅销产品，品牌产品或者常规销售的普药，因为这些产品客户销售起来比较容易，而且是药店的必备货。这一招在平日做订单活动的时候也可以用，比如进货满5000元，送三九感冒灵10盒、倍他乐克10盒等也有很好的效果。4.借同行：资源、力量和同行一起跑业务，让同行帮着你说服客户。但你选择的同行尽量不要和你有产品冲突，要不然客户都可能被他替换，这一点我之前吃过亏。借同行的力量，就是有些客户真的是水泼不进、风吹不进的，就可以包给同行去做，给点佣金或者底价少加点，让同行帮忙去做。
道充满整个宇宙
本章可能是老子81章里最重要的一章。本章从三个角度完整地阐述了“道”：本体论的、价值论的、实践论的。从本体论上说，本章明确了道是先天地生，这就让所有对于老子的道，究竟比天更原始，比天之道更高一级的阐释，在老子文本之内就可以解决。老子的道，高于天，高于天之道，它是天地之母，所以玄牝是这个天地之母的形象类比。令注释者分歧的是“先天地生”，道如果是先天地生，那么这个混成的物，究竟是什么呢？而且又与“有生于无”的无是个什么关系呢？从本体论角度，既然天地（即指宇宙）是有，这个有是从先天地的道中产生，同时老子有说过有生于无，那么道就应该是无，怎么老子在描述道的时候多次使用“有物混成”这种说法？道如果是物，那么这个生出天地的物，就是有啊，怎么又是无呢？这不是自相矛盾吗？实际上，在宇宙万物之前究竟是无还是有的本体论问题，困扰古代哲人，正如康德所说：人们在哲学的童年时代是从我们现在宁可结束的地方开始的，也就是说，首先研究关于上帝的知识，研究对于另一个世界的希望，或者干脆说另一个世界的性状，这是值得充分注意的。康德所说的另一个世界的性状，就是古代哲人们争论不休的本体论问题，按照康德的说法，这是前科学时代的思想特征，不是先关心现实、自然、社会、人，而是对看不见的另一个世界沉思、争论，试图找到解释看得见世界的“定海神针”。在本体论观念里，主要的三个论点是，无中生有、有中生有、神生万物。有中生有的最高代表，西方是原子论，中国是气论；神生万物，西方是基督教的创世论，中国要到战国之后才逐渐发明盘古开天、女娲造人这种神生万物的观念；无中生有，西方最早是阿那克西曼德（前611—前547年）主张世界产生于无限或无穷，中国就是老子，而且阿那克西曼德对于“无穷”的解释也与老子一样，认为是一个永恒不朽的实体。就像道作为物又作为无的“矛盾体”，阿那克西曼德的无穷也是无与实物的矛盾体。这个明显的逻辑漏洞被其后的哲人反驳。到了伊壁鸠鲁（前341—前270年）学派，就明确提出“首先，没有任何东西可以从无中产生。否则，一切东西都可以从任何其他事物中产生，而不需要相应的种子”，这是针对无中生有观点的反驳。同时伊壁鸠鲁提出了古代本体论最高级、最精密的形态，一种彻底的原子论本体论，即使放到今天也依然不失其合理性。伊壁鸠鲁的后学卢克莱修（前99—前55年）在《物性论》（或《万物本性论》）里更系统地阐述了原子本体论：除了原子与虚空，没有其他独立存在者。存在着一个不可触摸的空间、虚空和空无。如果没有虚空，万物就完全无法运动。在万物构成中，有两类物质，一种是万物的始基，即原子，另一种是有始基组合而成的东西，其中，万物的始基是任何力量也毁灭不掉的。由此卢克莱修对原子性状做了说明：原子永远快速运动；原子的性状多样，但不是无限多样；同一种形状的原子数量无限；事物由多种原子组成；原子组成事物的方式不是无穷多；原子没有颜色、冷热；原子没有心理活动。因此，卢克莱修导出了几个影响深远的结论：世界数量无限，有生有灭；灵魂是十分精细的物体，灵魂不能独立于身体存在，灵魂是有死的。引述伊壁鸠鲁到卢克莱修的原子论，是因为这是关于世界本体论、发生论最具有逻辑自洽性的理论。在中国古代思想里，气的观念在春秋之前就存在，周幽王二年（前780年），周太史伯阳父（即史伯）就用阴阳之气的关系解释地震：夫天地之气，不失其序；若过其序，民乱之也。阳伏而不能出，阴迫而不能烝，于是有地震。今三川实震，是阳失其所而镇阴也。阳失而在阴，川源必塞。可见气的观念与阴阳（即周易）是很早就被用于对自然现象（也是道德现象）的解释之中了。老子作为周守藏室之史，是史伯的晚辈，不可能对这个“家学”渊源不了解。但值得注意的是，老子五千言，只说了“万物负阴而抱阳”“冲气以为和”“心使气曰强”等，没有将气、阴阳当作万物的“始基”。老子的本体论是“太初有道”，即道是先天地生的天地之母。老子的发生论（创世论）是道生一，一生二，二生三，三生万物。本章里的寂兮寥兮，独立而不改，周行而不殆，将道放在了宇宙论的视角，即不仅是以国家、邦国、天下的人间秩序看待道，而是以天地（宇宙）、万物、风雨雷电等纯自然的视角看待道。道寂寞无言，阔大辽远，卓然独立，不生不灭，不变不易，周行不息——这不就是一幅天体运行的美妙图景吗！老子认为，在宇宙天地运行的背后，有这么一个叫作道的“物”，它在主导者万物的运动，周行而不殆，周而复始地运动，永不停息。老子说，我不知道它叫做什么，只能给它一个名字叫道，这个道是应该怎么描述呢？只能勉强用一个“大”（巨大）来形容。这是老子明确地将“大”作为“道”的核心特征。想象一下写出上面这段话的老子，心里是如何透亮，脑海里呈现的是一幅多么宏大辽阔的宇宙图景，我想把康德的这段话送给老子：当伽利略让他的球以他自己选定的重量向下滚过斜面时，当托里拆利让空气托住一个他事先设想与一个他已知的水柱的重量相等的重量时，或者在更晚近的时候，当施塔尔通过抽出和归还某种东西而使金属变成钙盐又把钙盐再变成金属时，在所有的自然研究者心中升起了一道光明。他们理解到理性只洞察它自己根据自己的规划产生的东西，它必须以自己按照不变的规律进行判断的原则走在前面，强迫自然回答自己的问题，必须不让自己仿佛是被自然独自用襻带牵着走。在老子心中升起了一道光明：道充满宇宙。从此，世界被分成了两类，有道的世界，无道的世界。人也分成两种：尊道而贵德者；无道无德者。人类的命运、王侯的命运也分成两类三个情形：从事于道者，同于道；德者，同于德；失者，同于失。同于道者，道亦得之；同于德者，德亦得之；同于失者，失亦得之。
第三节：完成这3个目标，才算成功的商务方案
完成这3个目标，才是成功的商务方案。成功的商务演示通常要达到以下三个目标：1.与你的听众建立联系2.引导并始终保持他们的注意力3.促进理解和记忆一、目标1：与你的听众建立联系具体来说，就是与你的听众以及他们的目标和兴趣点建立联系。这个目标源于心理学的关联性原理和适当知识原理。不要包含过多或过少的信息量，要针对你的具体听众，筛选信息，同时要用恰当的语言来表达。简单来说，解决3个问题：商务方案面对的听众是谁？（或者哪个群体）他们关注的利益点是什么？我们要呈现的内容如何与他们的利益点进行匹配和平衡？二、目标2：引导并始终保持他们的注意力具体来说，就是你要吸引并且一直保持听众的注意力和兴趣，让他们了解什么是重要的信息，而什么不是的。这个目标源于心理学的突出性、可辨性和知觉组织原理。注意力被不同的领域所牵引，所以使用杠杆作用的设计原理（如对比度、突出放大显示特别的地方）。要记住，人们会自然而然的将看起来相似的元素默认的归为同类。心理学上有个10分钟注意力原理，成人的大脑在没有持续新鲜的信息的刺激下，十分钟后自动关闭，不再接受其他信息！所以，在撰写商务方案时，要结合方案的内容，针对演示的环境和对象，每隔10分钟左右就设计相应的“刺激”，比如讲解一张图片或数据，或者抛出一个问题，调动听众产生互动。三、目标3：促进理解和记忆具体来说就是你应该设法让他们更容易理解、效法和记住你的材料。这个目标源于相容原理和信息变化原理，以及限量原理。可视化信息与所表达的意思一致的情况下，更容易被人记住。例如，“红色”一词如果被用绿色字体显示，则违背了这一原理；同样的道理，如果一张关于大阪市流浪猫数量的图表却辅以一张人与活蹦乱跳的狗玩耍的背景图片，也是不妥的。人们期待你的演示有所新意，例如插进一个故事，加入一段动画等。当然这些必须是有意义的，否则就变成了干扰，反而破坏了效果。同时，听众只能记住有限的信息量，所以一定要仔细筛选，千万不要试图不断地向人们灌输信息，那只是做无用功。四、根据听众的风格，确定商务方案的演示逻辑商务方案的演示，终归是要面对听众，研究听众的风格就显得尤为重要。一个关键的维度，看对方是“自上而下派”还是“自下而上派”。4-2：“自上而下派”听众面对这类听众，方案演示者应该先从结论说起，然后说明事实根据或理由。这样演示的优点很明显，可以直截了当地介绍结论。所以在创作商务方案时，我们要把结论放在首要和突出的位置。4-3：“自下而上派”听众面对这样的听众，演示者应循序渐进地介绍背景知识等方面的详细情况，最后得出结论。这样做的优点是，可以使对方循序渐进地了解内容。在撰写类似商务方案时，我们要特别注意内容的充实和完整，不能遗漏每个细节。两者只是风格不同，没有孰优孰劣之说。自上而下派习惯从结论开始思考，先听取对方的意见，也就是结论，然后听对方介绍其中的原因。自下而上派则习惯于在听取结论之前大量接收信息，他们在了解背景知识方面的详细情况之后，才要求对方给出结论。在制作和演示商务方案时，我们必须分清面对的决策者是哪种风格，然后根据对方的风格选择对应的方式。如果对“自上而下派”啰里啰嗦介绍背景、详情等细节，对方很快就会不耐烦，心里在想：“你到底想说什么？”反之，如果对“自下而上派”的听众，一上来就告诉他结论，他会想：“怎么这么唐突？现阶段不是还不知道结论吗？”听众的兴趣受到个人因素和组织因素的影响，个人因素包括信仰、价值观、岗位与职务、生活工作经历、性格爱好等，组织因素包括企业性质、企业发展阶段、组织文化、企业沟通方式、企业所处地域等。我们撰写商务方案时，根据此模型去进行调研和匹配，制定针对性的策略。理解能力，指的是听众对相关话题具有的基础知识和理解能力。他们的教育背景如何？他们的工作经验如何？他们对本话题的了解程度如何？他们在本领域或行业的专业程度如何？这些都决定了他们对方案的理解能力。撰写商务方案，应该以他们的理解能力来设计逻辑框架和主体内容。态度，指的是听众对商务方案演示者和商务方案主题可能是赞成、中立、还是反对？怎么样说服听众坚定或者改变态度？对演示者的态度包括知识和专业技能、是否值得信赖（品质、动机）、亲和力与个性，对商务方案主题的态度主要包括赞同、中立和反对。
十二、符言第十二：古圣先贤的金玉之言
【阐微】符，即符节，古代的重要凭信物，一般用竹木或金属制作，上面写有文字，剖为两半，朝廷与接受命令的人员各自掌握一半。对证时两半相合，称为“符验”。“符言”是指本篇格言重要，皆经过实践验证。陶弘景题下注云：“发言必验，有若符契。故日符言。”《四库全书》本题解云：“符言者，揣摩之所归也，捭阖之所守也，千圣之所宗也。如符然，故曰符言。”本篇主要内容也见于《管子·九守》篇，《邓析子》《六韬》等古籍也载有其中的语句，可见它们在战国时广为流传。【经文】安徐正静，其被节无不肉【1】。善与而不静，虚心平意，以待倾损【2】。右主位【3】。【译文】在位者须安稳、平稳、公正、沉静，就像骨节有肉附着于其上一样，这样才能发挥自如。在位者要善于处事，对于不能安静的，自己静观其变，以待其倾覆毁损。这是讲在君主的位置上如何应事。【注释】【1】陶弘景注：“被，及也；肉，肥也，谓饶裕也。言人若居位，能安、徐、正、静，则所及之节度无不裕饶也。”安，安详，稳重。徐，从容。正，正直，公正。静，清静，沉着。【2】陶弘景注：“言人君善与事接，而不安静者，但虚心平意以待之，倾损之期必至矣。”倾损，指发生动乱。【3】陶弘景注：“主于位者，安、徐、正、静而已。”主位，指君主、首领的权位。【经文】目贵明，耳贵聪，心贵智【1】。以天下之目视者，则无不见；以天下之耳听者，则无不闻；以天下之心思虑者，则无不知【2】。辐辏并进，则明不可塞【3】。右主明【4】。【译文】眼睛以视力清楚为贵，耳朵以听力灵敏为贵，心以具有智慧为贵。君主不能凭个人的视力、听力和智慧，而要利用天下人的视力、听力和智慧。如果用天下人的眼睛来观察一切，就没有什么看不到；如果用天下人的耳朵来听取一切，就没有什么听不到；如果用天下人的心来思考一切，就没有什么不懂得。各种人才都集中起来，任用他们，发挥他们的聪明才智，君主的明察便谁也堵塞不了。这是讲君主如何做到英明。【注释】【1】陶弘景注：“目明则视无不见，耳聪则听无不闻，心智则思无不通。是三者无壅，则何措而非当也。”明，明亮，视力好。聪，灵敏，听力好。【2】陶弘景注：“昔在帝尧，聪明文思，光宅天下，盖用此道也。”【3】陶弘景注：“夫圣人不自用其聪明、思虑，而任之天下，故明者，为之视，聪者，为之听，智者，为之谋。若云从龙，虎从风，沛然而莫之御。辐辏并进，不亦宜乎!若日月照临，其可塞哉？故曰明不可塞也。”【4】陶弘景注：“主于明者，以天下之目视也。”明，明察。【经文】德之术曰：勿坚而拒之【1】。许之则防守，拒之则闭塞【2】。高山仰之可极，深渊度之可测，神明之位德术正静，其莫之极【3】。右主德【4】。【译文】德行的原则：不要随意拒绝任何事，诚心接纳，自己就会强大。如果拒绝接受，减弱了自己，就会闭塞。山再高，只要我们朝上一步一步地攀登，总是能到达山顶；水再深，只要我们坚持测量，总能够测量出它的深度。德的地位像神明一样神圣，崇德之术也要求内心平正安静，做到了这些，就没有什么能够比得上的。这是君主德行的原则。【注释】【1】陶弘景注：“崇德之术，在于恢宏博纳。山不让尘，故能成其高；海不辞流，故能成其深；圣人不拒众，故能成其大。故曰勿坚而拒之也。”【2】陶弘景注：“言许而容之，众必归而防守；拒而逆之，众必违而闭塞。归而防守，则危可安；违而闭塞，则通更壅。夫崇德者安可以不宏纳哉？”许，赞许，采纳。【3】陶弘景注：“高莫过于山，犹可极；深莫过于渊，犹可测。若乃神明之位，德术正静，迎之不见其前，随之不见其后，其可测量乎哉！”《六韬·文韬·大礼》曰：“勿妄而许，勿逆而拒。许之则失守，拒之则闭塞。高山仰止，不可极也；深渊度之，不可测也。神明之德，正静其极。”可以相参。【4】陶弘景注：“主于德者，在于含弘而勿拒也。”主德，《管子》作“主听”，疑有误。【经文】用赏贵信，用刑贵正【1】。赏赐贵信，必验耳目之所闻见。其所不闻见者，莫不闇化矣【2】。诚畅于天下神明，而况奸者干君【3】。右主赏【4】。【译文】实行赏赐以讲信用为贵，实行刑罚以公正为贵。赏赐讲信用，刑罚讲公正，都要从君主身边的人事，众人看得见的做起，这样便可使其他人潜移默化。真诚践行这种办法，可以使天下信服，神明保佑；何况那些想干扰侵犯君主的小人，更无机可乘了。这是讲君主如何实行赏赐。【注释】【1】陶弘景注：“赏信，则立功之士致命捐生；刑正，则受戮之人没齿无怨。”信，诚信。【2】陶弘景注：“言施恩行赏，耳目所闻见，则能验察不谬，动必当功。如此，则信在言前，虽不闻见者，莫不闇化也。”闇，同“暗”，暗化，暗中被感化。【3】陶弘景注：“言每赏必信，则至诚畅于天下，神明保之如赤子，天禄不倾如泰山，又况不逞之徒，而欲奋其奸谋，干于君位者哉!此犹腐肉之齿，利剑锋接，必无事矣。”畅，通行。奸者干君，干犯君主的奸臣。【4】陶弘景注：“主于赏者，贵于信也。”【经文】一曰天之，二曰地之，三曰人之【1】。四方上下，左右前后。荧惑之处安在【2】？右主问【3】。【译文】君主询问的范围，包括天上、地下、人间三个方面。四方上下、左右前后的情况都要了解得清清楚楚，那就不会存在什么被蒙蔽和迷惑的事了。这是讲君主如何询问情况。【注释】【1】陶弘景注：“天有逆顺之纪，地有孤虚之位，人有通塞之分。有天下者，宜皆知之。”【2】陶弘景注：“夫四方上下、左右前后，有阴阳向背之宜。有国从事者，不可不知。又荧惑，天之法星，所居灾眚吉凶尤著。故曰虽有明天子，必察荧惑之所在。故亦须知也。”荧惑，本指火星，被称为罚星，这里引申为蒙蔽迷惑。【3】陶弘景注：“主于问者，必辨三才之道。”【经文】心为九窍之治，君为五官之长【1】。为善者，君与之赏；为非者，君与之罚【2】。君因其所以求，因与之，则不劳【3】。圣人用之，故能赏之。因之循理，故能久长【4】。右主因【5】。【译文】心是九窍的主宰，君主是各级官员的主宰。官员中，做了善事的，君主就应给予赏赐；做了坏事的，君主就应给予惩罚。君主顺应他们表现出来的一切施行赏罚，就不会劳神费力。圣人这样来使用赏罚二柄，所以官吏们可以各安其职。国君如果能遵循这个道理来治国，那么就能够使国祚长久。这是说君主要因顺而行。【注释】【1】陶弘景注：“九窍运，为心之所使；五官动作，君之所命。”五官，泛指各种官吏。【2】陶弘景注：“赏善罚非，为政之大经也。”【3】陶弘景注：“与者，应彼所求，求者，得应而悦。应求则取施不妄，得应则行之无怠。循性而动，何劳之有?”因，顺应。与，给予。【4】陶弘景注：“因求而与，悦莫大焉；虽无玉帛，劝同赏矣。然因逆理，祸莫速焉。因之循理，固能长久。”《韩非子·扬权》曰：“因而任之，使自事之；因而予之，彼将自举之；正与处之，使皆自定之。”【5】陶弘景注：“主于因者，贵于循理。”【经文】人主不可不周。人主不周，则群臣生乱【1】。家于其无常也，内外不通，安知所开【2】？开闭不善，不见原也【3】。右主周【4】。【译文】人主必须广泛了解外在事物，周密全面，如不周密全面，就容易发生动乱。处事无常，内外不相交通，怎能知道世界的变化。开放和封闭不适当，就无法发现事物的根本。这是讲君主要遍通事理。【注释】【1】陶弘景注：“周谓遍知物理。于理不周，故群臣乱也。”周，周密，全面。【2】陶弘景注：“家，犹业也。群臣既乱，故所业者无常。而内外闭塞，触途多碍，何如知所开乎?”无常，不固定。【3】陶弘景注：“开闭，即捭阖也。既不用捭阖之理，故不见为善之源也。”【4】陶弘景注：“主于周者，在于遍知物理。”【经文】一曰长目，二曰飞耳，三曰树明【1】。明知千里之外，隐微之中，是谓洞天下奸，莫不闇变更【2】。右主恭【3】。【译文】要学会聚合天下人的目力使自己高瞻远瞩，聚合天下人的敏锐让自己耳听八方，聚合天下人的智慧让自己明察万里，让自己知道千里之外的情况，了解隐蔽微小的事情，这就叫作能够洞察天下，这样所有的奸邪之徒没有不洗心革面的。这是讲君主如何使天下肃静。【注释】【1】陶弘景注：“用天下之目视，故曰长目；用天下之耳听，故曰飞耳；用天下之心虑，故曰树明。”长、飞、树，皆使动用法。长目，使眼睛看得更远。飞耳，使耳朵听得更远。树明，使心明察。【2】陶弘景注：“言用天下之心虑，则无不知。故千里之外，隐微之中，莫不玄览。既察隐微，故为奸之徒，绝邪于心胸。故曰莫不闇变更改也。”【3】陶弘景注：“主于恭者，在于聪明文思。”【经文】循名而为，实安而完【1】。名实相生，反相为情【2】。故曰：名当则生于实，实生于理。理生于名实之德。德生于和，和生于当【3】。右主名【4】。【译文】循名而求实，按实而定名，使名实相符合。名与实是相互依存的，互相为对方的依据。所以，适当的名是由于其符合实，事物的实是由事物的理决定的，而理是出于名实的德性，名实之德性产生于名与实间的相互符合，两者相符合，在于定名得当。这是说君主要使名实相副。【注释】【1】陶弘景注：“实既副名，所以安全。”名，名分。实，实际，实在之物。完，完好。【2】陶弘景注：“循名而为实，因实而生名，名实不亏则情在其中。”情，实情，与伪相对。【3】陶弘景注：“名当自生于实；实立自生于理。又曰：无理不当，则名实之德自生也。又曰：有德必和，能和自当。”和，和谐、协调的状态。【4】陶弘景注：“主于名者，在于称实。”【谈古论今】安徐正静，循名责实《符言》与前面各篇的写作风格大相径庭，后者都围绕一个中心展开论述，本篇则并列九个方面。鉴于其缠绕盘桓、一言难尽，故谨择其要谛，浅议一二。本篇讲了道法治国的两个重要方面：安徐正静，循名责实。《韩非子·主道第五》对此有更详尽论述，上面说：道是万物的本原，是非的准则。因此英明的君主把握研究这个大本大源，了解成败的起因。所以，以虚静之心对待一切，让名分自然命定，让事情自然确定。虚无了，才知道实在的真相；清静了，才看得清行动的准则。进言者自会形成主张，办事者自会形成效果，效果和主张验证相合，君主就无事了，因为事物会自然呈现出真相。所以，君主不要显露他的欲望，君主显露他的欲望，臣下将自我粉饰；君主不要显露他的意图，君主显露他的意图，臣下将自我伪装。所以，除去爱好，除去厌恶，臣下就表现实情；除去成见，除去智慧，臣下就管好自己。所以，君主有智慧也不用来思考，使万物处在它适当的位置上；有贤能也不表观为行动，以便察看臣下依靠什么；有勇力也不用来逞威风，使臣下充分发挥他们的勇武。因此君主离开智慧却仍能明察，离开贤能却仍有功绩，离开勇力却仍有强力。群臣恪守职责，百官都有常法，君主根据才能使用他们，这叫遵循常规。所以，清静啊！君主好像没有处在君位上；深远啊！臣下仿佛不知道君主在哪里。明君在上面无为而治，群臣在下面谨慎做事。明君的原则是，使聪明人竭尽思虑，君主据此决断事情，所以君主的智力不会穷尽；鼓励贤能发挥才干，君主据此任用他们，所以君主的能力不会穷尽；有功劳则君主占有贤名，有过失则臣下承担罪责，所以君主的名声不会穷尽。因此不贤的却是贤人的老师，不智的却是智者的君长。臣下努力工作，君主享有成功，这就叫贤明君主的常法。（原文：道者，万物之始，是非之纪也。是以明君守始以知万物之源，治纪以知善败之端。故虚静以待，令名自命也，令事自定也。虚则知实之情，静则知动者正。有言者自为名，有事者自为形，形名参同，君乃无事焉，归之其情。故曰：君无见其所欲，君见其所欲，臣自将雕琢；君无见其意，君见其意，臣将自表异。故曰：去好去恶，臣乃见素；去旧去智，臣乃自备。故有智而不以虑，使万物知其处；有贤而不以行，观臣下之所因；有勇而不以怒，使群臣尽其武。是故去智而有明，去贤而有功，去勇而有强。君臣守职，百官有常，因能而使之，是谓习常。故曰：寂乎其无位而处，漻【音liáo，旷远的意思——笔者注】乎莫得其所。明君无为于上，君臣竦惧乎下。明君之道，使智者尽其虑，而君因以断事，故君不躬于智；贤者勑【通“饬”——笔者注】其材，君因而任之，故君不穷于能；有功则君有其贤，有过则臣任其罪，故君不穷于名。是故不贤而为贤者师，不智而为智者正。臣有其劳，君有其成功，此之谓贤主之经也。）《主道第五》后面还讲：“人主之道，静退以为宝……言已应，则执其契；事已增，则操其符。符契之所合，赏罚之所生也。”与《符言》多有相通处，感兴趣的朋友可以参阅。
1、建立科学的岗位体系
科学的管理体系是任职资格体系搭建的基础，因此，建立任职资格体系的基础动作是要对公司的岗位进行全面梳理，要对因人设岗的情况、相同岗位名称不同，岗位职责不清晰，岗位过多工作量不饱和等问题，HC管理咨询经过详尽分析及规范化处理，对岗位体系完成统的梳理。
组织和职责
企业文化宣导组织设计企业文化宣导是一个持续渗透的过程，不是靠一个部门、短时间就能完成的。因此，企业应构建一个“企业家+专职宣导部门+各级主官+文化工作者+骨干员工”的宣导组织，各自在不同的场合、从不同视角宣导文化理念。如图9-4所示。图9-4企业文化宣导的组织设计(1)各主体职责1.企业家企业家天生具有创建文化和影响文化的能力，也是文化管理的第一责任人。企业家要善于借助各类关键事件解读和“推销”企业的文化理念，帮助干部员工更好地理解企业的使命、愿景、价值观及具体的文化要求。企业家在文化宣导方面应履行的主要职责是：​ 结合关键事件、时事热点发表讲话或撰写文章，解读企业文化，澄清文化要求。​ 利用会议、培训、活动、谈话等正式和非正式渠道，持续强调和诠释企业文化理念和要求。​ 结合文化理念发表对战略方向、组织设计、用人标准、奖惩激励等具体管理的意见。2.专职宣导部门企业文化理念宣导的整体统筹与专业职能部门，主要职责是：​ 策划并实施年度文化宣导方案，对企业文化内外部宣导效果负责。​ 建立和运营内部媒体、文化专刊、微信公众号等固定的传播渠道。​ 结合文化管理需求及时开展文化宣传与引导。​ 协调各部门收集并撰写宣传稿件。​ 开展外部宣传，提升品牌形象。3.各级主管各团队一把手负责根据公司要求和团队文化管理的需要，利用讲话、沟通、公文等方式开展文化宣导。4.文化工作者​ 根据公司要求开展文化培训、文化研讨、文化活动等文化宣导工作。​ 敏锐感知团队文化风气和思想状态，通过正式和非正式沟通进行积极的引导和纠偏。​ 结合团队业务特点诠释公司文化要求，使企业文化更好地支撑业务开展。​ 组织团队宣传稿件的撰写与宣传。5.骨干员工具有优良的业绩和文化表现的骨干员工，在员工中具有较强的影响力，通常发挥着文化大使的作用。在文化宣导方面的主要职责是，用实际行动为周围的员工做好示范，在日常工作和交流中积极分享先进经验和个人心得。
二、互联网精准营销的战略路径
第一，传统营销为什么会失效？影响营销的资源、要素、工具，方法都在变化，如果还是老一套，媒体硬广、明星代言、渠道控制、终端活动，肯定玩不转。第二，互联网精准营销的逻辑和本质。传统营销升级互联网精准营销的五大本质变化。（1）营销底层逻辑的变化。现在已经不是执行力第一的时代，是认知能力第一的时代，你对事物的判断和认知决定了你事业的高度。（2）互联网营销的本质是分布式。互联网不是绝对的去中心化，而是分布式，不是没有中心，而是中心的弱化。（3）营销路径的变化。互联网时代，先做口碑，再到广泛的知名度，做核心人群，由核心人群带动大众，由个性形成影响，最终做成广泛的覆盖和影响力，这是互联网的做法，这也是典型的由内而外的传播路径。（4）营销工具的变化。互联网时代，营销的工具已经发生根本性的变化，技术，大数据营销、百度营销、自媒体精准推广、营销事件引爆、做成话题、内容和势能。这跟以前的物料，主画面、画册、终端陈列、话术，招商手册、政策等营销工具等形成了鲜明的对比。（5）营销落地方式的变化。互联网时代的营销有两种实现方式：一种是从C端入手；另一种是从B端入手。从C端入手，就比较传统，需要教育市场，启动慢，前期需要有较大投入，如果产品策划包装、背书建立到位，资源强大也可以做起来。从B端入手，从投资者开始做或者B端开始，投资者既是投资者，也是推广人，还是消费者。我们这里的投资者不是机构类大的投资者，而是个体的消费和投资、创客等这种身份的，即市场领导人、代理商、创客。第三，中小企业的营销困境。中小企业营销所面临的核心问题是：品牌建设周期长、产品销售困难、渠道薄弱和消费人群不精准；传统品牌营销困境凸显：高举高打，投入大量的人力、物力和资金，效果却无法检验，转化率极低，甚至没有转化。怎么才能做到低成本大传播，小成本高转化？第四，互联网精准营销战略路径。以品牌超级IP、场景化产品策划和背书为顶层设计，以互联网商业模式为驱动力，以大数据精准触达、自媒体深度服务为抓手，引爆市场和运营落地。实现项目整体包装、互联网商业模式设计和营销运营落地三位一体的整体解决方案，从根本上解决传统品牌营销的不落地、无考核，没效果的顽疾，最终实现用户、数据、生态和平台的整体布局和商业闭环。互联网精准营销四大解决方案：​ 超级IP是品牌的解决方案——品牌从结果变成过程。​ 场景是产品的解决方案——场景带来刚需和流量。​ 互联网商业模式是渠道的解决方案——渠道和社群的动力来源。​ 大数据和自媒体是精准营销推广的解决方案——用户精准触达和转化。
五、经销商管理五原则
五、经销商管理五原则由于产品越来越多，社会分工越来越精细化，经销商群体也日益庞大，怎样让经销商服从管理并配合做好市场就成为摆在各大厂家案头上的重要事项。厂家的产品最终是要靠经销商送往千家万户的，而市场上同类产品的大量涌现也给了经销商大把可选择的余地。像茅台那种挑选经销商、货物供不应求的厂家少之又少，绝大多数是要依靠经销商来发展自己的企业、售卖各自产品的。   我们每天跟经销商打交道，怎样才能让经销商的重心能够向我们倾斜？我们的产品如何才能成为经销商店内多如牛毛的产品中的主推？对经销商的管理有没有什么原则性的东西可供参考？（一）利益原则经销商的最根本原则就是利益最大化，因此保护利润，让经销商赚到钱是厂家的第一要则。娃哈哈的经销商要承受很大的资金压力和任务压力，但还是有那么多人希望挤进娃哈哈的经销商队伍受“颐使之气”就是因为每年能够有固定的利润保证，好过把大把的资金沉淀在银行贬值。酒类行业中的经销商之所以对茅台趋之若鹜，概因利益保证太大了，就是挖金矿、卖毒品也不见得有茅台这么高的稳定收益，经销商怎么能不言听计从呢？　　让经销商听从管理、做好市场推进工作，厂家一定要学会保护好经销商的利益，让他们扎扎实实赚到钱。尤其是当我们要求把我们的品牌置于其店内的主导地位时，更要让他们觉得经销我们的产品所带来的收益符合其公司利益最大化的要求，就是说两者应该是相匹配的。　 我们都说“杠杆原理”，管理经销商，能够用好利益原则这个最基本的原则就成功了一半，所谓“没有永远的敌人，只有永远的利益”同样遵循了这一简单原则。（二）发展原则某些产品初期可能并不能带来什么利益，但经销商同样做得风生水起，津津有味。还有些经销商明知道做某些品牌不一定赚钱，但还是坚持做下去。是经销商不想赚钱还是他的选择出了问题？都不是。2004年，当王老吉进入湖南市场时，湖南市场还处于初期，许多经销商并不是很看好，所以当时的王老吉在某些地方找到的经销商还是一些从未做过产品的经销商，可以说是门外汉。但随着王老吉的全线蹿红，经销王老吉的这些不知名经销商纷纷赚了大钱，让那些曾经看走眼的大经销商一个个后悔不已。经销商选择这样的产品做时，看中的是产品的发展潜力和其带来的未来收益，并不是眼前的蝇头小利。厂家要做好规划，不断培育一些成长性好的产品，以保持经销商的稳健、快速发展。娃哈哈每年给经销商一款热产品就是遵循这么一个发展原则。娃哈哈要做大销售，经销商要有成长，势必催生厂家对新产品的投放和培育。我们一定要学习娃哈哈的战略眼光，不能把自己捆在一款产品上面睡大觉，一旦市场有所闪失，就都玩完了。（三）沟通原则　　与经销商的沟通非常重要。有些事情本来很简单，因为双方没有沟通，可能变得很复杂。这就要求我们的经理、公司高层要形成经常性拜访经销商的制度。了解市场最真实的状况、找出问题，拿出厂家的指导意见帮助经销商谋划好自己的市场。　　笔者的一个朋友在某啤酒厂家供职。当他接手某市场时，市场存在一些遗留问题没有处理，经销商找到他要求解决。这位朋友可能存有新官不理旧账的思想，总是以出差忙、事情多躲着不见。结果下面的经销商搞了个联名请柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一顿臭骂。后来他坐下来与经销商沟通，发现所谓的遗留问题就是一些利益上的小问题，完全可以在自己的权限范围内予以解决，根本不需要惊动老板来挨这顿臭骂。事后跟我倾诉时还是一副后悔不已的样子。　　经销商有时希望厂家的高层能够去拜访他并不是真的指望公司领导能够给他带去多么好的政策或者直接利益，更多的是一种信心和面子。如果公司高层或者驻地经理连这点沟通时间都不愿意给予经销商，还说经销商不配合，就有点冤枉人了。　　当然，帮助经销商解决问题本来就是我们厂家应该尽到的责任，没有问题的解决就没有市场的推进，做业务的人都懂得这个基本道理。（四）公平原则　　一个厂家面对很多的经销商，同样的政策给了甲却不给乙，一旦被乙知道，对其信心的打击是可想而知的。我们总以为跟甲沟通好了，不要让既得利益者告知别人就行。其实，这是一些掩耳盗铃的做法，经销商的私下交流岂是我们能够阻止得了的？我们的原则就是给予经销商的政策应该等同化，但给各个不同经销商的市场支持是不同的。政策等同体现公平，同时也能有效管控好市场价格体系，防止个别经销商砸价，形成货物外流导致大部分经销商赚不到钱。而对经销商的支持不同则是因为经销商自身的网络、实力及厂家对该市场的战略规划是不同的，厂家完全可以根据实际情况拿出不一样的支持力度来协助经销商开拓市场，这种情况也是能够被其他经销商认可的。有多大的本事就赚多少的钱，乙经销商不可能要求甲经销商今年跟自己一样只卖三百万元。甲经销商的网络好、实力强，公司支持到位完全可以卖一千万元赚取比乙经销商多几倍的利润。　　公平的另一个体现就是，公司的驻地经理和高层领导不要过于与自己关系好的经销商过从甚密，甚至扶持有加，特别是不能做一些损害其他经销商利益来支持自己要好经销商发展的事情。人都是有私心的，您的这种私心搞得跟司马昭之心一样，要让其他人对您没有意见那是一句空话。（五）惜货原则　　到底放多少货给经销商是适宜的？这个度的把握应该由厂家的驻地区域经理来把控，厂家高层只是一种估计和总体平衡。都说对经销商的任务考核是各个厂家最看重的，更有许多厂家代表说出一些不给压力就没有动力去完成任务的“鬼话”。于是，我们看到每年的年初，许多厂家代表在与经销商谈合同时总是开了大量的空头支票以诱惑将合同签下去，一旦签好就万事大吉，拿着合同回家睡大觉去了，好像合同一签这任务就完成了。实际上要想让经销商听从指挥就不能让他吃饱，这跟人要想身体好，每餐只能七分饱一个道理。我经常给经销商讲的一句话就是：“我的品牌在您那个市场卖不动、滞销的话，您尽可以来找我，我们一起想办法找到解决之道，甚至多给您一些支持都没问题。因为旺销没有货卖希望我多给您批一些货物计划，这个时候您千万别来找我，找我也解决不了问题，也不会多给计划。”当经销商能够卖一千万元，却只给他八百万元的货物时，他才会珍惜这货物，不会低价甩货，更不会破坏自己的价格体系，讲究薄利多销，使卖八百万元的货物比卖掉一千万元的货物赚到的利润还要高。　　对厂家来说也是如此。因为货物紧俏，给到的支持力度就会减少，甚至像茅台那样没有支持力度，厂家卖八百万元也比卖一千万元赚到的钱更多是一个双赢的事情。市场的可持续性发展更是可预见的，但许多厂家及职业经理人就是不明白这个道理，还要通过一些高压手段去压迫经销商，这能让经销商在骨子里服您吗？通过市场手段解决这个问题不但让经销商没有任何怨言，还会感恩戴德，多批一点货物给他就是对他的恩赐，保障了他多赚一点钱！　　对经销商的管理从细化的角度来看可以写上厚厚的一本书，实际上市面上也有这样的书卖，但其大概的原则和精髓笔者认为也就是以上几点。把基本的原理弄懂了，牵住了的牛鼻子，经销商想不跟我们走也不可能了。因为从经销商的角度来说，谁也不愿意跟自己的利益过不去、跟自己的发展过不去，除此之外都是一些无关疼痒的皮毛问题而已。
  
    
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