热门：快消品零售营销老板
低于成本的促销决算——一笔没有想清楚的促销账
两头饿狼发现了一片草地。甲狼大喜，乙狼不解：“你又不吃草，高兴什么？”甲狼说：“但是羊爱吃啊！”说完飞奔而去。乙狼问：“你要去哪？”甲狼说：“我要让羊知道这里有草的好消息！”启示：人与人最大的区别不是视力上的差别，而是视野上的差别，视力可以看到一样的东西，视野却可以看到不同的世界。 经销商老庄为完成年底任务，一次性吃进了F型号吸顶大灯500盏，每盏500元，去年特价促销，以600元的价格分销了100盏，剩余的400盏就压在仓库里了。不仅挤占了经销商的流动资金，还“霸占”了经销商将近66个平方米的库存面积（每平方米月库存费用20元），光仓库管理费用每月就1320元。更何况，今年吸顶灯的流行款式已经发生了很大变化，这批产品难不成就砸在老庄的手上了？厂家业务给老庄出招：“这批商品过了今年，款式肯定过时。按现在的销售状况，要让下线帮你卖，你还要赚人家下线的钱，没有三四年，要分销下去难度有点大。我建议你，今年借着你店庆的由头，把这些产品按400元/盏的价格，特价处理算了。”老庄：“400元/盏，我买进来都是500元，会不会亏得有点大？”“亏是有点亏，但总比血本无归的强！”厂家业务摊开双手做无奈状。“血本无归！”老庄摇头。厂家业务开始“洗脑”：“对于这种需要亏本销售的滞销产品，销售的成本就不仅仅是进货成本了，你得考虑这些产品的机会成本！”老庄：“机会成本？什么是机会成本？”“机会成本就是如果这笔钱你不压在这笔货上，用作其他投资可能赚到钱的机会。比如说，这400盏吸顶灯，如果以每盏400元的价格销售，共计销售收入16万元。这16万元如果不能变现，这三四年的时间里就不能帮你赚钱，只能占用库存和消耗你的库存管理成本。如果变现，用这笔钱进一些畅销品分销，就算畅销品一年只转动一次，30%的销售利润总是有的吧。”业务看老庄没有出声，掏出纸笔继续说道，“对于低于成本销售的产品，成本考虑的范畴：第一，要考虑他对你现有资源的消耗，如仓库管理费用的持续支出；第二，要考虑投资其他产业可能获得的收益。你的这批货，如果要按每盏600元的方式慢慢销售，至少三年时间才能清理干净。” 获得的收益是：销售收入：600元×400盏＝24万元 支付的成本是：销售成本：500元×400盏＝20万元库存费用：20元×66平方米×36个月＝47520元（按三年计算）机会成本：16万元×30%×3年＝144000万元（按三年计算） 实际收益：销售收入—支付的成本＝—151520元 如果每盏400元能够迅速出手，不光收回销售成本16万元，同时还节约了库存费用，获得其他产品投资的30%的销售利润。 获得的收益是：销售收入：400元×400盏＝16万元机会收益：16万元×30%×3年＝144000元（按三年计算） 支付的成本是：销售成本：500元×400盏＝20万元 实际收益：销售收入—支付的成本＝104000元。 “你看，继续保留存货和特价甩卖的不同选择，这一进一出，差额达到了25万元之多！”厂家业务把“—151520元”和“104000元”两个数据圈了出来。经销商笑笑，说：“你这是假设了转出来的钱能够继续赚取30%的利润，如果赚不到30%，我不是竹篮打水一场空！”经销商拿过笔，也演算起来。“按400元每盏的特价消化完毕后，如果没有更好的产品进行投入，那我就只能把这钱存在银行，而银行刚刚调整存款利率，三年期利率也就4.25%，我的收益应该是这样。” 获得收益是：销售收入：400元×400盏＝16万元机会收益：16万元×4.25%×3＝20400元 支付的成本是：销售成本：500元×400盏＝20万元 实际收益：销售收入—支付的成本＝-19600元。 如果按原价慢慢消化，我的收益是这样的。 获得的收益是：销售收入：600元×400盏＝24万元 支付的成本是：销售成本：500元×400盏＝20万元库存费用：20元×66平方米×36个月＝47520元（按三年计算）机会成本：16万元×4.25%×3＝20400元（按三年计算） 实际收益：销售收入—支付的成本＝-27920元 经销商笑着说：“你看，我左折腾右折腾，好不容易消化完滞销产品，和放在仓库里慢慢消化，还不是要亏差不多的钱。我啊，还是慢慢卖算了……” 对未来预期的差异，是销售障碍的重要因素。面对只能把钱存在银行的经销商，仓库里的滞销品也只会成为“只生锈不生钱”的“宝贝”。 附：不同投资决策收益表比较 表2-6不同投资决策收益表  存银行投资新产品 保持原价降价促销保持原价降价促销收入数量400盏400盏400盏400盏单价600元400元600元400元销售收入24万元16万元24万元16万元其他收入（存银行或投资）/160000×4.25%×3＝20400元（利息）/160000×30%×3＝144000元（投资新产品）总收入24万元18.04万元24万元30.4万元成本货物成本500×400＝200000元500×400＝200000元500×400＝200000元500×400＝200000元库房成本20元×66平方米×36个月＝47520元/20元×66平方米×36个月＝47520元/机会成本（利息或投资）16万元×4.25%×3＝20400元（利息）/160000×30%×3＝144000元（投资新产品）/总成本26.792万元20万元-39.152万元20万元总利润-2.792万元-1.96万元-15.152万元10.4万元  
李志华：理解德国隐形冠军的“隐秘”优势
李志华：华夏基石集团副总裁任何一个定义都要基于特定的历史与环境中去理解。赫尔曼·西蒙教授作为德国营销学者，20世纪80年代提出了隐形冠军的概念：第一是在细分市场占据世界前三，或者是在所在大洲排名第一；第二是年收入少于50亿欧元（从全球企业看50亿欧元是一个中型的企业）；第三是隐形冠军企业不为大众所知。按照这样的标准，世界共有2734家，其中德国1307家，排名第一；加德语系的奥地利和瑞士共1499家；第二是美国；第三是日本；第四是中国，共68家。近30多年来，中国的隐形冠军企业发展迅速，2019年10月，西蒙教授专门到中国考察隐形冠军企业现状。我也长期关注隐形冠军，并于2019年10月底去德国考察。就中国企业如何成为隐形冠军话题，我想先谈一下德国隐形冠军产生的背景、特征及保障，以便中国企业借鉴。一、理解德国隐形冠军产生的三大背景理解德国，首先了解德国教育。众所周知，现代德国制造业比较发达，代表世界制造业的先进水平。但是在1900年以前，德国制造业非常差，德国被认为是英国的模仿和抄袭者，英国人为了区分德国产品，规定凡是从德国出口到英国的产品，必须标识“德国制造”，以代表是次品或者模仿的意思。作为自尊心很强的日耳曼民族，为了改变这一状况，德国政府下定决心进行改革，在制造人员的培训端，德国在全国范围内推广职业教育、学术教育双轨并行，在中学时代就分流一部分学生成为技术工人，吸引有才华的人到基层工作，并提高产品创新力。另外国家大力补助基础技术研究，一直到现在，德国的基础研究都很强。理解德国，需要理解德国人。德国人有两个特点值得关注，一是傲慢、严谨。一个在德国生活了42年的土耳其司机告诉我，德国给他的印象是干净、安全和傲慢，他在德国生活了大半辈子，却没有交到一个知心的德国朋友。真正的德国人表面客气，但骨子里很傲慢、严谨，喜欢按照程序流程去工作，颠覆性创新少；喜欢钻研，具有很强的工匠精神。二是诚信、讲信誉。在德国坐地铁不验票，但如果被查到逃票行为，第一次严重警告，第二次永远失信；如果在大学里相互抄作业，一经发现，抄与被抄者都开除。诚信出现问题就永无翻身机会，这样的例子有很多，反映了德国人讲究诚信。理解德国，还需要了解德国文化。德国缺乏殖民地，很难从其他地区榨取资源，这也练就了德国企业以平等方式寻找上下游合作伙伴、形成共赢的价值链的合作模式，保持供应链质量的稳定。同时，因无外力可借，就只能练好内功，降低自己的成本，所以精益生产在德国比较普遍。另外德国讲究规则和流程，从条顿骑士团到普鲁士王国，德国的军事传统讲究整齐划一、激励士气。而现代的制造业流程管理正需要这种严格管理的方式，通过将准军事传统融入生产流程，德国企业也提高了生产效率，在保持高品质的同时降低了次品率和成本。基于德国这样的环境，才产生了众多的隐形冠军。隐形冠军既有ToB企业，也有ToC企业，也有服务业。比如，ToB方面，德国是以汽车为核心的制造业大国，很多隐形冠军就属于汽车配套产业；ToC方面，辉柏嘉铅笔有270多年历史，9代传承人，每年生产25亿支铅笔，最便宜的几欧元一支，最贵的8000多欧元一套；服务业方面，SAP的几个创始人来自IBM，一开始是无名公司，如今SAP是全球领先的ERP企业管理软件供应商，SAP在全球199个国家拥有超过335000家客户（2018年SAP官网数据——编者著）。二、德国隐形冠军的六个特征一是远大目标。公司目标一定要远大，有追求。第一，公司要有宏伟的愿景和长期的价值主义追求，比如Rosen-Group公司的目标就是成为世界上最具有竞争力的管道检测服务商。百果园在创立的过程中，创始人就想做到百亿产值，世界第一，在容易腐烂、保质期短的水果行业里提出这样的目标谈何容易。但是2018年百果园收入突破100亿元，成为世界第一。第二，公司要遵循长期价值主义，要耐得住寂寞，不能是短期行为，要不断投入。这可能需要一代人甚至几代人来完成，很多隐形冠军企业是家族企业，家族不断传承。德国和日本的家族传承企业很多，所以隐形冠军的数量也比较多。第三，隐形冠军要保证按照自己既定的路线去实施，企业很少融资或者IPO。类似于中国的老干妈、华为等企业，一方面因为良好的业绩能够保证公司充足的现金流，另一方面也担心受到资本方的影响，左右公司的战略。二是聚焦专注。企业要聚焦细分市场，也就是“利基市场”，通过专业化经营而获取更多的利润。菲利普·科特勒在《营销管理》中给“利基”下的定义为：利基市场是对客户进行细分，企业集中力量针对某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务创造出产品或服务优势。利基市场在细分市场上围绕客户的需求，满足客户需要。利基市场要求专注、聚焦，专注于自己的竞争力，要成为小市场的主导者，在小市场中做成大成果，要成为细分市场的领导者。作为专注于铅笔的200多年历史的德国企业辉柏嘉，1978年安顿伯爵接掌家族企业，成为第八代掌门人，调整了经营思路：专注设计和工艺，把日常用品铅笔变成奢侈品。于是，他拓展了高端产品线，包括面向艺术家的彩色铅笔、售价达数千美元的钢笔等。在铅笔的生产方式逐渐从手工过渡到机器时，辉柏嘉在1993年设计了全手工打造的辉柏嘉伯爵系列，包括铅笔和奢华手工钢笔。2019年辉柏嘉全球销售铅笔25亿支，遍布世界各地，成为行业隐形冠军。三是掌握客户。做企业就是要洞察客户需求，包括隐性需求（还没有显性化），满足客户需求，为客户创造价值。对隐形冠军来讲，它通过对客户的需求深入研究，成为客户的好朋友，为客户提供解决方案（包括解决客户遇到的疑难问题），实现对客户需求的掌握。在中国服装行业，大家可能都知道雅戈尔、杉杉等品牌服饰，有一家公司，大家并不一定了解，却是行业的隐形冠军。这个企业就是申洲国际。2018年申洲国际销售额达209.5亿元，净利润45.4亿元，利润率22%，市值1700多亿元，在香港服装类股市中排名第一。作为公司的领导者，马建荣从小就在父亲的工厂搞技术，专心钻研，公司通过技术改造，大大提高生产效率，在针织领域形成了面料生产与成衣制造的垂直生产能力。马建荣在接手申洲国际之初，洞察到大客户优衣库对效率的需求，就带领所有员工加班加点，用20天时间完成了优衣库35万件衣服的订单，后来赢得了耐克、阿迪达斯的订单。市场逐步由中国做到东亚和欧美，成为全球细分市场的隐形冠军。四是全球市场。全球化是隐形冠军最重要的增长动力，任何公司想成为隐形冠军都必须把握这个机会。因为利基市场是细小狭窄的市场，客户的容量有限，因此隐形冠军要着眼于全球，全球一体化的市场使得再小的行业企业也有机会实现规模效应。企业根据全球布局、产业特点进行设计。互联网促进了全球化，特别是对中小企业，促进作用更加明显。全球化的前提和结果都是文化和思维方式的延伸，瓶颈是人。德国伍尔特集团，从一家3人的小企业成长为一家典型的隐形冠军。伍尔特只生产螺丝、螺母等连接件产品，却在全球80多个国家有294家销售网点，拥有超过400家公司、逾7.7万名员工，其产品的应用更是上至太空卫星，下至儿童玩具，几乎涵盖了所有行业领域。2018年，伍尔特集团的全球销售额达136亿欧元。五是持续创新。唯有依靠创新才能够获得并保持市场的领导地位，纯粹的模仿是走不远的。创新必须能提高客户效益或者降低成本。创新不仅仅局限于产品与技术，商业活动的各个方面都可以作为改善的切入点。据研究发现，隐形冠军对研发的投入平均达到了7%以上，这个比率远远高于很多行业的平均数据，而且隐形冠军企业的专利数非常高，有统计显示隐形冠军的创新效率是大企业的25倍，人均的专利数是30个，像西门子、宝马、奔驰这种大公司的人均专利是6个。隐形冠军的人均专利高于领袖企业的5倍。顾客是创新理念的源泉。德国机械制造业以汽车产业为核心，但受新能源汽车、数字化互联网的影响，德国机械制造企业也在转型升级，因此创新不只是技术创新、管理创新，也包括与时俱进的思维创新。创新不是翻天覆地的改变，它是持续不断地实施小的产业创新，通过不间断的小创新，最后就变成大创新，最终形成顶级的产品和优势。六是有独特竞争优势。隐形冠军基本上都有自己独特的竞争优势，不然无法跻身世界一流企业行列。独特的竞争优势必须满足三个条件：一是对客户来说是重要的；二是客户能够切实感受到的；三是保持不易模仿的。“重要的”“被感知的”及“持久的”这三个条件对企业来讲是一个重大挑战。按照西蒙的研究，隐形冠军的竞争优势非常明显，作为市场的领导者，产品质量、与客户的紧密关系、准时交货、咨询服务和经济效益这五项尤为关键，这也是客户认为非常重要的产品属性。很多隐形冠军企业都处于行业寡头垄断的角色，竞争主要集中在产品服务质量和创新层面，而非价格。竞争对手平均数在6个左右，最多不超过20个，如果竞争对手过多，那就说明企业还不是隐形冠军，或者在这个细分市场还不具强势。隐形冠军一般不是靠一项优势，而是在很多方面都比别人好，他们可以将自己的竞争优势发挥到极致。三、德国隐形冠军的四条保障一是超强领导力。隐形冠军的企业领导都具有很强的领导力，企业的核心班子成员领导风格雷厉风行，做得多，说得少，一旦决策下来就要实施，要快捷地执行。领导者心中燃着一把火。超强领导力有5个重要的特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒及超强感召力。年轻领导者往往还同时具备开放的世界观和较好的教育背景。正是这股干劲成就德国隐形冠军成为全球翘楚，隐形冠军家族企业占到60%以上，而现在却减少到不足50%。中国有很多军人出身的企业家的企业都做得不错，像华为任正非、万达王健林都是军人出身，这些领导具有超强的领导力和执行力。二是敏捷组织。战略决定组织，而组织反过来影响战略的实施、执行力、速度、与客户的紧密关系、成本等各个方面。隐形冠军企业分工并没有那么细致，员工能力是多元化的，组织的活力和张力是决定组织未来发展的核心，现在比较有名的是平台赋能型自主经营体，平台化组织是组织未来张力的基础。再者领导不是为了管理而管理，领导未来一定要赋能，平台型的组织要扮演赋能的角色，各经营单元是一个自主经营体，它要有活力，就要有充分的自主决策权，快速地响应市场需求。三是激活人才。人才如何激活，人才如何由被动工作变成主动工作都是企业思考的问题。德国隐形冠军在招聘时，首选了解和认同公司核心价值观的应聘人员，认同公司核心价值观的员工离职率非常低。隐形冠军企业员工离职率大约是2.7%，而行业离职率在7%~8%。1990年开始从事汽车轮毂模具制造、今天的奔达模具是名副其实的制造业全国隐形冠军企业。奔达模具的企业文化逻辑并不复杂——要把员工的潜能发挥出来，永远考虑员工需要什么。四是双元教育。“双元制”意指学生既在企业里接受职业技能和相应知识的培训，又在职业学校里接受职业专业理论和普通文化知识教育。“双元制”教学最显著的特征就是学校内的理论教学与企业的实践教学培训交替进行，以实现既定的培养目标——理论培训与工厂实践相结合。这个过程非常注重员工的实践操作能力，这样的人才保障才能够具备工匠精神，能够形成永续经营，能够让蓝领工人也获得社会的认可。另外，“双元制”教育出来的学生还有很多优势：社会地位高，在德国最高为八级的社会福利体系中，专业人才位列第六，仅次于政府高级官员；收入丰厚稳定，工作后的平均收入在3000~4000欧元，且逐年递增，社会福利和保障制度完善；能力提升快，大部分“双元制”大学毕业生得以在实习企业直接就业。所以“双元制”的大学毕业生，与其他类型高校毕业生相比，他们无论是在工作能力、管理能力还是领导能力等方面都表现得更加优秀。在5G时代，面对未来的不确定性，作为隐形冠军最多的德国，如何在数字化时代实现成功转型是西蒙教授正在研究的课题，并将在2020年陆续发表相关研究成果。

6.​ 决策成本与价值目标偏移：从李斯的算计说起

现实中的决策，经常会出现价值目标的偏移并受到沉没成本的支配，李斯就是极好的反面镜子。秦始皇的丞相李斯，是一个聪明透顶的人物，能写一手极漂亮的篆字，文章流传千古，尤其是《谏逐客书》脍炙人口，政治见解也出类拔萃，高出常人许多。对秦始皇的统一事业，他是立有大功的人物。然而，这样一位集书法家、文学家、政治家于一身的人才，下场却不怎么好，被秦二世腰斩灭族。李斯的劫难，在一定程度上与他的善于算计密不可分。这么精明的人物在算计上是如何失误的，或许可以为现今的管理者决策提供一些参照。李斯的发迹，据司马迁说是从观察到官仓的老鼠与厕所的老鼠境遇不同而开始的。从这个故事开始，李斯一辈子都在算计。官仓之鼠衣食无忧，厕中之鼠担惊受怕，于是，李斯发誓要做官鼠。皇天不负有心人，凭借自己的才干和能力，他终于到了“一人之下万人之上”的位置。秦始皇暴卒，赵高密谋除扶苏而立胡亥。如果李斯反对，这一阴谋就很难得逞。然而，李斯的善于算计，一步步把他推上了不归之路。这一算计的特点，在于排除其他制约因素，单纯就扶苏与胡亥谁当皇帝对自己更有利进行权衡。李斯权衡的结果，是扶苏当皇帝肯定会重用蒙恬排斥自己，而胡亥当皇帝则自己有拥立之功，于是，他与赵高同流合污。当然，这要付出道义上的代价。既然扶立了胡亥，就要帮助胡亥巩固统治。而严刑酷法激起民变，自己的责任又首当其冲，特别是自己儿子李由镇守的三川，叛乱不断，李斯父子难逃其咎，于是，他又揣摩胡亥的心意，建议推行“督责之术”。“税民深者为明吏，杀人众者为忠臣。”最后，正是李斯自己的策略，一步步把自己逼到了绝境，不得不与赵高摊牌，结果被以谋反罪处死。临死前，他对与自己一块赴死的儿子发出了内心的感叹：“吾欲与若复牵黄犬俱出上蔡东门逐狡兔，岂可得乎！”（《史记·李斯列传》）李斯决策的失误有二：一是其选择中的价值易位，二是其决策的沉没成本牵制。当今的决策理论，特别重视“有限理性”问题。我们不可能全知全能，在作出选择的时候总要受到信息的限制、时间的限制和预测的限制。这就好像下棋，一般棋手只能看一两步顶多三四步，高明的棋手可以看到七八步。然而，谁也不可能在开始时就看到终局。所以，我们都只能在有限的范围内进行选择。但是，有一点不可忽视，就是决策的价值指向。下棋看得再短浅，也不会为了吃子而放弃赢局。李斯的选择，就是只吃眼前的棋子，赢棋的道路被自己的吃子堵死了。吃子越多，堵得越严实，导致自己再也回不到悠闲的打猎生活中去了。决策还没达到目标时，前面已经付出的成本被称为沉没成本。这种沉没成本会强烈影响决策者的后续行为。一个赌徒，当他已经输了一大笔钱的时候，他下注的心情和没输钱时大不一样。因为他会把前面输的账都记到眼下这一把上，所以他的下注是按照能“扳回”多少来考虑的。但是，决策研究中的数理逻辑告诉我们，前面已经输出去的钱，同眼前这一把的输赢没有任何关系。立足于沉没成本的选择，从有利的角度讲，可以保持决策的连续性和稳定性；从不利的角度讲，如果沉没成本打了水漂，则会在错误道路上越滑越远。李斯从上了赵高的贼船开始，就已经有了巨大的沉没成本，导致他在走上拥立胡亥的道路后就很难回头。现实中的决策，经常会出现价值目标的偏移以及沉没成本支配的问题，有许多看起来很精明的人，在决策中往往会不知不觉地扭转预期的价值指向。比如，扩大销售是为了增添利润，但有时只顾了销售而忘记了利润。已经错了的花销明明追不回来，但出于心痛还想再扳一把。精致的理性计算却导致作茧自缚，对于这种偏失，管理者不可不察，李斯就是一面极好的反面镜子。
三、业绩动力源泉
上述5种拆分方式，最能反映本质的是前两种方式，这两种方式都具有明显的产业+资本的产融特征。方式1：利润=ROE×净资产ROE是产业问题，净资产是资本问题。根据这种拆分方式，业绩增长动力来自两个方面：一是产业，驱动ROE；二是资本，驱动净资产。产业+资本，共同驱动业绩增长。方式2：利润=ROA×总资产ROA是产业问题，总资产是资本问题。根据这种拆分方式，业绩增长动力也来自产业和资本两个方面。产业驱动ROA，资本驱动总资产。也是产业+资本，共同驱动业绩增长。产业+资本，即产融。可见，产融是企业业绩增长的动力源泉。
二、课程开发能力
我所在的企业，领导常常强调：每个人一定要有自己的精品课，要不在培训部门就白待了。课程就相当于武侠世界里的独门绝技，代表你在单位和培训行业的江湖地位。标准的课程包应该包含哪些内容？好的课程应该有一个完整的课程包，课程包有课程大纲、讲师手册、学员手册和其他（试题和答案、案例、视频和思维导图等）四个主要部分。（一）课程大纲课程大纲是一门课程的概览图，也是鉴定一门课程好坏的主要依据。一般的课程大纲整体会包含课程背景、课程目标、课程形式、培训对象、培训时长、课程内容和讲师介绍等。我特别关注的是课程目标描述、课程内容设计逻辑和讲师介绍三个信息。①课程目标。如果一个课程不能准确地描写课程目标，那么这个课程就没有存在的必要了。在这里和大家分享一个鉴别课程开发者是不是专业的诀窍，你可以通过课程目标的结构来判断，通常的结构就是“动词+名词”，如果能采用这样的结构描述课程目标，那么讲授者多半是受过内训师方面的专业训练，水准不会差到离谱。如表7-3所示。表7-3课程目标知识类型常用动词课程目标知识类了解、理解、认识、记住、阐述了解并正确叙述绩效在管理上的含义与其常见的内容态度类转变、强化、培育、认可、提高、改善、重视强化绩效管理对企业经营的认识技能类掌握、运用、提高熟练绩效管理过程中所需的检核与相关技巧，并懂得如何运用②课程内容设计逻辑。课程内容设计逻辑是指课程本身有个主线，不是拼凑而来的内容堆砌。在这方面国外的版权课做得很好，首先会先给你一个模型，方便你了解整体课程的设计逻辑，然后围绕这个模型逐渐展开课程内容，老师容易教、学员容易学，课程生命力很强。比如《情境领导》这门课程，它从员工成熟度和领导准备度两个大维度，构筑了简单易懂的领导力模型。能够快速帮助学员了解情境领导理论、理解情境领导模式的三步骤、在工作中灵活的运用情景领导进行管理。如图7-5所示。图7-5情景领导比如《高效能人士的七个习惯》这门课程，整个课程都是围绕持续成熟模式图进行展开讲授的。个人成功有三个习惯，公众成功有三个习惯，还有一个不断更新的习惯能够实现个人成功和公众成功的螺旋式上升。当个人成功的习惯做好后就能完成依赖期到独立期的阶段跨越，当公众成功的习惯做好后就能完成独立期到互赖期的跨越。这七个习惯用一张图串起来，内容就没有那么散。如图7-6所示。图7-6七个习惯《六顶思考帽》这门课程，它用六顶帽子来代表不同的思考规则，不同颜色的帽子为组织思维提供了框架，思维变得更加集中，更加有组织性，更有创造性。如图7-7所示。图7-7六顶帽子③讲师介绍。讲师介绍是一个课程包的重要组成部分。如果讲师是大咖，或者包装的像大咖，就会为这门课程加分，学员就会对他讲的内容认同感增强。讲师介绍尽量简洁为主，不要过分长篇累牍，把主要教育背景、工作背景和主要做过的值得骄傲的事情呈现一下即可。讲师的照片尽量选择近期充满活力的职业照，有位老师已经60岁了，在他简历上放了一张20岁左右的照片，令人叹服。企业聘请讲师会考虑很多因素，例如讲师的年龄、学历、工作背景、是否有口音等。有很多培训师都是从培训战线走出去的，掌握一定的培训技术，但真没有做过管理岗位，讲授相关管理内容就会略显薄弱；有些人是从单一的业务线成长起来的，如果请他去做企业的战略规划课程，就会缺少相应的知识和实战经验储备。有一回请讲授公司法主题的老师，辗转多个渠道找到一位业内泰斗的人物，事前也没有做视频电话沟通，到了现场才发现，老先生80多岁了，从成都坐飞机到深圳，真怕老先生身体出意外，又担心学员与他进行学术讨论，太激烈会刺激到老师，我提心吊胆地撑到项目结束。还有一回，给我们公司培训管理人员讲授关于培训设计方面的课程，请到一位老师，一口浓浓的地方口音，学员昏昏欲睡，领导皱着眉头和我并排坐着听课，老师却精神抖擞。（二）讲师手册讲师手册是为了方便备课使用，里面明确了一门课程的时间规划、授课方式、PPT如何讲授等信息，在学校里一般称教案。课程开发都会要求开发者配套做讲师手册，通过讲师手册，不同的人进行同一课程交付时，就不会有太大的差异。讲师手册基本结构可参考图7-8。图7-8讲师手册基本结构（三）学员手册学员手册一般是指学员拿到的教材。有的教材开发很用心，并进行了版权注册；有的教材就没那么走心，甚至和和讲师PPT一模一样，这样会很影响培训交付质量。（四）其他（讲师PPT、试题和答案、案例、视频和思维导图等）讲师PPT、试题和答案、案例、视频和思维导图，这些内容的完美打造，也会彰显课程的用心程度。目前培训行业内专心打磨课程的机构和师资真是少之又少，如果我们能在这方面多下功夫，必将有所作为。
且看古人如何变通
“系辞焉以尽其言，变而通之以尽利，鼓之舞之以尽神。”这几句可以说是在赞叹古易的卦爻之辞，圣人立象设卦后，还是怕你搞不懂，实在没办法了，只好借用语言文字表达一番，这和佛教也是一样的，既有灯灯相传的禅法，也有经论著述给你一步步地解释，这也是一样。圣人立象设卦又系辞，真实煞费苦心，就像一个老婆婆一样，看你这样子不懂，就给你换一个方法，还不懂就又换一个方法，慢慢地慢慢地从高到低，最后给你说一个最低的办法，看你能不能明白。这里最后系辞了，用语言文字给我们解释这一切，虽然前面说了“书不尽言，言不尽意”，但还是要书，还是要言。“变而通之以尽利”，我们学易跟做其它事情一样，要活学活用，要学会变通，这样才能尝到易道的真正滋味，才能得到真实不虚的利益。圣人前面说“书不尽言，言不尽意”，但他也要“变而通之”，一会儿给你立个象，一会儿给你设个卦，最后还是要用语言文字给你系一个辞，还有各种变通的方式，并不因为“书不尽言，言不尽意”就不写书不说话了。“鼓之舞之以尽神”，怕你学烦了，学累了，信心退失了，这里还要“鼓之舞之”，激励大家要好好学习，天天向上，对圣人之道、对易道的学习要提起全部精神。圣人们好忙啊！就像唱戏的一样，一边在给你打鼓以激励士气，一边还在跳舞表演给你，让我们提起所有的精神来体会易道的真意，来参透大道的玄机。在禅宗里面，对于“鼓之舞之”之道，往往是采用相反的方式，是用棒喝交驰的方式来鼓你，来舞你。就比如在禅堂里面打禅七，有专门的师父，手上拿着一块香板，随时准备“鼓”你一下、“舞”你一下。你坐在那里打瞌睡，一香板就给你“鼓”过来，或者看你坐在那里打妄想，就一香板给你“舞”过来。而且，这个香板是做成了宝剑的形状，来源也很有意思。说是清朝的雍正皇帝是一个参禅开悟了的大禅师，以前他在雍和宫里面带了一大帮子弟子打禅七，其中有一个和尚，非常聪明，学得也很好，但就是那一道坎没跨过去，就是没开悟。后来把雍正皇帝惹毛了，把尚方宝剑往桌上一放，说：“限你七天之内开悟，不然的话，我就用这把剑取你的脑袋”。这一下就把这和尚逼进死胡同了，一天、两天……终于在第七天，这个和尚在上方宝剑的威力之下开悟了。所以从雍正皇帝开始，就兴起了这个禅堂规矩，把香板都做成宝剑形状，用来激励大家，鼓舞大家，在禅七期间要克期取证，限期开悟。这是禅宗“鼓之舞之”的特别方法之一。我们接着看下面的内容。“乾坤其易之缊邪？乾坤成列，而易立乎其中矣。乾坤毁，则无以见易。易不可见，则乾坤或几乎息矣。”这几句是说易道的真谛，是蕴藏在乾坤的变化之中。前面我们也讲过太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，而且按方山易的说法，中间四象的说法有些牵强，实际上就是乾坤二卦，其中最根本又要归结到乾卦。乾卦的反面就是坤卦，一正一反相合，就能够生出大千世界。当然这里所说的乾坤变化，实际上归根结底还是指的阴阳二气交互变化。所以，如果是单指乾坤，就可以说是阳阴二气的代名词。那么阳阴二气的变化，是蕴藏在单八卦的基本模型当中，而单八卦又是从六十四卦的错综变化中提取出来的，所以这中间是一个层层递进、步步深入的关系。总的来说，易卦、易象的变化归根结底还是依阴阳二气而存在，而阴阳二气中最主要的还是阳九和阴六。什么是阳九？阴六？我们在讲大衍之数、天数地数的时候说过，经过一系列的揲蓍，最后得出的结果就是四个数字：六，七，八，九。六是阴数之中，称为阴六，老阴。九是阳数之极，称为阳九，老阳。那么阴极变阳，阳极变阴，《易经》中最讲究的就是变化，所以对于一个卦，最重要是看它的变爻，变爻对整个卦象而言是最重要的。当然，静爻也有它的作用，但就易道而言，最重要的还是要看动的这一面、变的这一面。这个动静本来是相对的，比如说六爻中有五爻全动的时候，那静爻对这一卦就很重要了。五爻全动而一爻静，整个卦象肯定会出现巨大的变化，这个卦象的变数就非常大、非常多，那么，我们这时之所以说要看静爻，是因为我们主观上要想把握这件事情的时候，动爻又非常多，变化非常复杂，已经很难把握它了，我们能看清的、能把握得住的，也就是其中不变的东西。这个时候，就要以不变应万变，牢牢把握住这个不变的东西。所以，学易一定要学通学活，要“变而通之以尽利”，不能僵化死板，照搬教条。《易经》贵在灵活运用，“乾坤其易之缊邪”，也可以解释成是对阳阴二气变化的体会和认识，是把握易道真谛的关键。
七、资本市场
（一）二级市场我国A股市场，在2015年爆发了一波牛市行情。之后，行情消退，市场处于盘整状态，如图5-27所示。从大势看，市场需要足够的时间，才能酝酿下一波行情。所以，短期内应该不会有大的行情发生。另外，市场平均市盈率处于中等偏高状态，相对安全，但亦有少量泡沫。此等时期，资产价格与价值偏离值不大，在二级市场进行资本动作的价值有限。所以，除非必要，否则不宜进行大的资本动作。图5-27上证指数与平均市盈率（二）一级市场2015年A股爆发的牛市行情，对一级市场的募资产生了积极影响，最明显的表现就是中国创投市场年新增资本量，如图5-28所示。2015年新增71%，达到1996亿元，2016年新增79%，达到3582亿元，均创历史新高。这种情况下，一级市场资金量迅速增加，优质项目将变得稀缺，整体估值也将大幅攀升。所以，接下来的时期，一级市场适合融资，不适合投资，如有合适项目，可以考虑进行融资活动。图5-28中国创投市场年新增资本量（亿元）
二、产业定位的博弈性问题
在现实的产业规划与产业定位工作中，经常会面临诸多博弈性问题，比如产业定位的宽泛与精窄，产业定位的保持与更新。（一）产业定位的宽泛与精窄产业园区、产业新城的产业定位到底是宽泛、模糊一些好，还是精细、具象一些好？笔者认为，这通常取决于三个能力（条件），即产业资源整合储备能力、区域支柱产业的竞争力、区域产业集群的号召力。让我们结合实例来分析一下：1.产业资源整合储备能力【案例】中交科技城，专注交通做产城央企中国交通建设集团在西安高新区开发建设中国交通产业第一城——中交科技城，该科技城的产业定位以“交通新材料、交通安全装备、交通节能环保、交通技术咨询、交通信息化智能化”五大产业领域为主导。2017年7月4日项目奠基开工之际，就已吸纳了交通产业链的一批国内龙头企业、实力机构：正平路桥建设股份有限公司（股票代码603843）、河南大建桥梁钢构股份有限公司（股票代码833253）、陕西济通路桥科技有限公司、中北工程设计咨询有限公司、键桥通讯等，这些企业一起见证了未来自己的作业办公场地的建设启动仪式，并共同探讨产业集群发展模式和共享服务平台。【案例】打产业整合牌的碧桂园科技小镇房地产龙头碧桂园于2016年8月推出“科技小镇”战略，计划投资超千亿元，在全国范围内建设百个科技小镇。时至今日，碧桂园的科技小镇战略并非顺风顺水，其业务拓展状况和经营决心已被各界画了问号。本文对此不去过多评说，只想就其小镇扩展中的产业整合予以简介分享。碧桂园科技小镇前期拓展中的产业资源整合颇费心机与功夫，也呈现出一家龙头地产公司的魄力与手笔。我们可以借这一案例思考园区产业定位与资源整合的操作路数。2016年年底，潼湖科技小镇开篇之际，碧桂园即携手思科、富士康、清华大学、李开复博士的创新工场一同亮相，共同打造科技小镇。潼湖科技小镇项目（创新小镇及潼湖科学城）是碧桂园集团科技小镇的标杆项目，也是科技小镇的实验区，旨在打造以“物联网、智能制造及智能应用”为主导的新兴产业小镇，并以思科数据中心为依托，引导搭建从物联网研发、高端制造到智能应用等全产业链覆盖的产业生态，成为集研发、制造及应用为一体的物联网小镇。此后，碧桂园的产业资源整合持续发力，相继与慧与科技HPE（原惠普）、科大讯飞、中集集团、软通动力、中国产学研投融资联盟、达星资本、中科史太白、国槐投资、武汉东创等科技研发、工业制造、产业投资、中介服务领域的中外行业翘楚达成战略合作，共同推进科技小镇的建设运营。2017年7月，亚洲最大的线上综合高端消费及服务平台——寺库集团与碧桂园达成全面战略合作协议。双方将共同打造全球首座匠人特色文化小镇，在碧桂园项目开设更多寺库线下体验中心，力求打通双方超过1600万用户的服务体系，助力实体经济发展。作为引领线上奢侈品、精品电商的行业标杆，寺库业务已覆盖3000多个品牌、30多万件商品。中集集团（000039.SZ）是世界领先的物流装备和能源装备供应商，近20个产品持续多年保持全球销量第一，具备强大的制造产业基因。2017年7月，中集集团发布公告，碧桂园以9.3亿元成为旗下产城发展平台——深圳市中集产城发展集团有限公司的战略投资者，增资完成后，碧桂园地产持有中集产城25%股权。中集产城为中集集团全资子公司中集申发建设实业有限公司的控股子公司，为中集集团的产城发展平台，业务涉及产业园区开发和运营、传统地产开发、商业运营、物业服务等。2018年7月，碧桂园组建全资子公司——广东博智林机器人有限公司，以机器人本体及其核心零部件、相关的机器人核心技术，智能机器人系统的研发、智造、运营为业务内容的科技型公司。博智林机器人开发研制中的产品重点发力建筑机器人，与房地产开发业务高度匹配，未来兼顾餐饮、物业管理、医疗、农业、智能家居、制造业等领域的机器人、智能设备及系统，如图15-1所示。2018年12月，清华大学-博智林机器人联合研究院在广东佛山顺德正式揭牌，同时与碧桂园集团签署清华大学-碧桂园战略合作协议。碧桂园将充分发挥其产业优势，同清华大学的人才培养和科技创新优势紧密结合，围绕人工智能与机器人、土木建筑、人才培养等领域开展战略合作，从科研、教育和生产三方面深入对接，建设产学研深度融合的技术创新体系。碧桂园将在未来5年内投入800亿元在顺德建造一个机器人谷，以清华大学-博智林机器人联合研究院为依托，聚集全中国最优秀的机器人企业，吸引全世界范围内机器人领域的优秀人才来这里创业，如图15-2所示。截至2019年5月，公司成立不足一年，但已陆续递交申请专利176件，其中，自主研发的AGV导航精度已达到国内一流水平。图15-1博智林机器人实验中心图15-2碧桂园机器人谷中交科技城紧紧围绕开发单位中国交通建设集团的交通产业链“交通新材料、交通安全装备、交通节能环保、交通技术咨询、交通信息化智能化”为园区核心产业，这是产业板块企业建设产业基地理应采取的定位模式，产业定位、产业链通常很清晰（这类园区通常被业内认为是好招商、好做成的园区）。园区项目立项伊始就直接导入产业的项目往往在产业上具有背景优势或特殊储备，因此，这样的园区（基地）项目被政府所青睐，容易获取土地，且土地规模与建筑规模可能偏大。现实当中导入的核心产业、主导产业对土地和建筑物业的需求可能不足以消化特别大的体量（甚至只占总量的少部分）。于是，项目扩展产业范围以利于招商和集群（延展的产业范围不一定呈现在公开的宣传材料上）。产业定位延展的关键是尽可能地遵循相关多元化的原则，不要过杂过滥，而且在能够承受资金压力的情况下，适当预留一些土地和建筑空间。因为基于优质产业资源建立的园区，园区做得越专业，发展前景越看好，日后无论是园区内成长壮大的企业，还是外来跟进入驻的关联企业，对建筑物业的需求都是可期待的。与中交建不同，房企龙头碧桂园推行的是大资源整合战略，没有先天的产业背景和产业资源，就依靠后发的资源整合来拓展充实。类似碧桂园这样的资源整合，好比把各类蔬菜、作料都先备足，装进储藏箱，针对不同区域客人的口味需要，再配菜配料，做不同菜系的美味佳肴。这种基于资源整合而展开产业规划和定位的模式，流程通常是（集团）公司先明确基本的产业方向，大致选取高新技术、现代服务业及文化创意产业当中的哪些产业门类，然后撒开网在全国乃至全球范围内整合储备相关产业资源，起初比较泛泛笼统，目的是广泛达成战略合作。之后路分两支，一方面拿着现有的产业资源（项目）去寻找、对接合适的区域，让产业资源（项目）找到适合生长的土壤，亦即选址建设产业园区/新城/特色小镇；另一方面，对前期已经拿下的产城地块，根据不同区域、不同“土质墒情”，从资源库中挑选相宜的产业资源（项目）进一步植入。无论哪条路，一旦对接成功，园区/新城/特色小镇的产业定位需要拨云见日、清晰明了。最后，继续根据产业定位整合更多的、密切相关的产业资源（项目），将资源落袋为安（招商落地）。这种产业规划、产业定位是从先期的相对宽泛、模糊，逐渐到精细、具象。据此看来，园区产业规划与产业定位，与其说是规划定位，不如说是在资源整合。2.区域支柱产业的竞争力【案例】临沂经开区工程机械一路走强山东是中国工业机械产品的第一制造大省和第一消费大省，山东临沂与山东济宁、江苏徐州等一并为我国的工程机械生产基地，临沂距离其他两市里程均等，呈三角稳固之势，是中国工程机械产业南北相连的重要节点，临沂在全国工程机械产业的布局上，具有举足轻重的地位。山东临工工程机械有限公司（临工）是国家工程机械行业的大型骨干企业，中国机械工业100强，2004年进驻临沂经济技术开发区，目前专为临工配套的企业达20余家。截至2016年年底，临沂经济技术开发区的工程机械行业已达80多家，形成了以沃尔沃—临工、山重建机、柳工机械、三一重工、华夏重工、鲁一机械等整机生产企业为龙头，以临工金利、金利液压科技、正大机械、全能机械、日本胜代、山诺机械、无锡蓝力、联创重工、韩国明诚机械、三友重工等配套企业为支撑的工程机械产业集群，生产门类达六大类整机产品，关键零部件产品40多个系列。由中国国际贸易促进委员会临沂市委员会主办的中国临沂工程机械工程车辆及建筑机械展（每年一届）成了行业标杆盛会，如图15-3所示。图15-3临沂每年举办行业盛会——工程机械展览会区域在某些产业领域有着良好的产业基础，这是天生丽质。在区域优势产业的基础上，扩展产业集群和推进产业提升，这是美上加美。临沂经开区基于临沂及山东在全国工程机械领域的厚重积淀，延续这一产业定位，不断强化集群效应，让园区有产业龙头，有配套支撑，还有行业服务（中国临沂工程机械工程车辆及建筑机械展），称得上软硬兼备，为临沂继续创造美好的工程机械产业未来。区域拥有优势的产业基础，在这个区域建设产业园区自然就可以将产业定位制定得精细、具体。反之，没有以往的优势产业，园区的产业定位如果也特别地精窄化，恐怕在实际招商聚集过程中，实现的难度较大。若要取得突破，就得大大提升资源整合能力，依靠“刺刀见红”的招商来实现相关产业集群。园区意外落入产业龙头并带来一个产业链的例子的确有，可这样的好运气不是家家都有的。3.区域产业集群的号召力【案例】武汉光谷瞄定北斗产业在地球空间信息产业方面，武汉具有明显的发展优势。资料显示，目前全国测绘地理信息领域共有19名院士，武汉独占8人。同时，武汉拥有我国唯―的测绘遥感信息工程国家重点实验室和唯一的地球空间信息产业化基地，聚集相关企业600余家，已基本形成相对完整的地球空间信息产业链。作为国家863计划地球观测与导航领域全国唯一对接地，位于武汉的光谷北斗控股集团（光谷北斗）欲竞夺北斗的产业“天元”地位。中国工程院院士刘经南领衔的“卫星导航定位技术研究中心”已经建成了我国首个省级北斗地基增强网；两院院士李德仁领衔的“测绘遥感信息工程国家重点实验室”和光谷北斗是目前国内唯一的国家级地球空间信息产业化基地及对外科技输出的平台企业。光谷北斗也是中国“北斗走出去”国家战略执行者。目前，中国北斗系统已经引入泰国、马来西亚等国，未来将全面进军东盟市场。2014年年末，光谷北斗控股集团、中原电子集团、上海华测导航、武汉中海达卫星导航、大唐联诚、长江通信智联技术等国内近40家知名企业，在光谷达成北斗应用联盟，致力打造千亿北斗产业集群。有产业基础的区域易于产业定位；有产业基础的区域还有耀眼品牌，如名企、名人、名技术及品牌故事等，就更易于精细化的产业定位。武汉光谷的北斗产业诠释了这一原则，在地球空间信息产业领域拥有近半数的全国顶级专家，以及由此形成的强大的产学研能力，一定会大力发展北斗产业。【案例】贵阳，大数据产业后来居上众所周知，贵阳新近成了国内又一个大数据产业基地，如图15-4所示。这得益于贵阳的天气、地质环境，以及便宜的电价等条件适宜大数据硬件设施的安置。但具备同样条件的地区有的是，此前贵阳在大数据产业并没有什么基础和显著的号召力，短短几年，北京和全国的一批大数据企业进驻贵阳高新区，贵阳大数据产业蒸蒸日上。有人不禁会问，为什么贵阳瞄准上大数据产业并取得超快发展呢？这当中原因很多，但不得不提的是贵阳大数据产业背后的掌舵者、时任贵阳市委书记陈刚同志（此前任北京市朝阳区区委书记，后当选北京市委常委），这位博士、教授级高工出身的掌舵者对大数据产业有着精深了解和独到眼光，并充分发挥其号召力与组织力，推动了大数据产业在贵阳的快速集聚发展。贵阳大数据产业属于在没有历史基础的地方造就高新技术产业的案例。可以看出，一个区域即使不具备产业基础，也说不上有号召力，但只要拥有了有号召力的带队者、领头羊，仍然可以书写产业传奇。（二）产业定位保持与更新园区、新城经过一段时期的运营，加之科技与经济的迅猛发展，园区的核心产业、主导产业往往不再是星光熠熠，逐渐归于平常甚至走入了没落。产业在升级，区域在转型，城市在更新，园区提升更新的步伐也在加快。之前随着电子商务的快速发展，一大批工业园向电商园转型，成功者有之，业绩平平乃至落魄的也不少。当下，AI、5G等产业成为大趋势，一些传统园区纷纷将产业定位转向AI、5G等相关行业领域，期待借机二次发展。老园区欲焕发二次青春，产业定位紧盯未来产业、热门产业是大势趋势。有意思的是，产业二次定位再次面临“产业定位的宽泛与精窄”问题，产业资源整合储备能力、区域支柱产业的竞争力、区域产业集群的号召力仍然是影响二次产业定位的关键因素。产业规划与产业定位关系到产业园区、产业新城的未来发展，清晰精准的定位将加速园区、新城的经营发展，但定位是一个相对概念，前期不可能有绝对的精准清晰。在前期工作中应该采取调研分析的综合方法进行产业规划与定位，力求精准、精细。强劲的资源整合能力往往可以左右产业规划与定位，让园区在产业构成与产业链的选择对接上能够丰满而不局促。后期强劲的招商能力可以弥补定位工作的不足，提升前期定位的层级，而且不论主动还是被迫，不论适应外部环境变化还是追求内生发展，园区都可能对产业定位进行再调整。园区产业规划与产业定位，说简单不简单，说复杂不复杂。
4、促销单页要有“价值”
——要想促销活动效果好，就尽可能让促销单页有保留的价值。单页，是最好的小众宣传工具，虽然现在的微信、微博、头条很热门，但对一个新市场、新品牌来说，首要的问题是解决“引客”。单页，可以有针对性的面对特定群体、特定区域投放，其它的社交媒体，根本不可能实现抵达用户的目的。单页制作好后，就是要用来宣传的，让用户知道你的产品、活动，但很多时候，单页派发过后，用户就会随手扔掉，这样，单页的价值就大大缩水。最好能让用户保留你的单页，这样，可以不断加深印象，记住品牌。有方法吗？可以设计一个折扣券，用户只要凭券，就可以获得10-20元的优惠。设计在单页底部，压痕处理，方便用户撕下来；也可以加上二维码，凡是扫码即可获得抵扣券，这样，企业还可以获得一手的车主信息；有的添加上简易停车电话牌，从单页上撕下来，就可以贴在车窗上，临时停靠，便于别人联系车主；还可以印上一句话：凭券可以免费领取某个礼品，比如毛巾、腰包、香皂、T恤等。既然想让用户保留下来，单页就不能用普通的纸张，最好用200g以上的铜版纸；可以抵扣的金额，一定要加大、突出；免费领取的礼品，要选质量可靠的品牌，免得没有吸引力。
下半年企业增长路径重构策略
杨永华清华大学工商管理硕士。观峰咨询创办人、董事长。中国人民大学企业重构与重生理论课题组组长。1996年从体制内辞职下海，在内蒙古伊利等企业工作12年，实现了从“奴隶”到“将军”的职业生涯。2008年创办观峰咨询机构，观峰咨询有上海观峰，广州观峰以及北京华夏观峰3家独立法人机构，团队100多人，服务酒类食品类企业500多家，创造了近百家经典服务案例，被收入多家高校教材案例库。出版著作：《重构快消品企业重生之道》《变局下的白酒企业重构》、《变局下的快消品企业实战营销策略》、《快消品经销商如何做大做久》、《重构：升级你的竞争优势》。2012年提出“企业重构与重生理论体系”，经过近8年的实践和研究，不仅解决了企业困顿，还为中国企业的“理论自信”奠定了基础，打破了了互联网时代的“理论空窗期”。2018年10月，企业重构与重生理论正式被中国人民大学确定为理论课题，和观峰咨询联合成立课题组，为中国企业的重构与重生提供理论和实践服务。杨永华：下半年企业增长路径重构策略一、企业上半年表现分类及核心原因分析时间01:01:48（一）打赢的企业：靠创新力逆势增长今年上半年，部分企业超额完成营收指标，这类企业的核心优势在于创新能力。在市场环境普遍不佳、行业购买力不足的情况下，创新成为突破关键。创新并非口号，而是实实在在的行动，主要体现在产品创新和营销创新两方面。产品创新方面，以啤酒和黄酒行业为例。河南金星啤酒通过品类创新，推出茶叶啤酒（茶皮）、精酿啤酒、山楂啤酒、苦瓜啤酒等，其中信阳毛尖啤酒成为热门品类，实现逆势增长。一家黄酒企业将黄酒与含气饮料结合，推出汽水黄酒，上半年销量达300万箱，在黄酒行业整体下滑的情况下成为爆款。这表明，90%的企业增长困境源于产品力不足，企业应摒弃“找卖点”的思维，转而“找买点”，即思考顾客购买的原因，品类创新是打造爆款的有效途径。营销创新方面，中小企业应聚焦产品和营销，因为仅有3%的企业能靠品牌存活，7%靠规模，90%需依赖产品和营销。营销创新的重要方式是跨界合作，例如修车行与车险公司合作，饭店与白酒经销商捆绑，通过整合资源实现共赢。（二）打平的企业：执行力强但创新不足时间01:07:05这类企业与去年业绩基本持平或微增微降，共性是执行力强但创新力弱。其执行力强体现在绩效管理出色，奖金发放充足，将员工视为顾客和经销商管理，通过加大提成和奖金来保存量。对于打平的企业，下半年建议在绩效管理上突破，具体为存量提成奖励与上半年保平增量翻倍。如此可调动员工和经销商的积极性，因为“提成翻倍，业绩往往也会翻倍”。企业不应在市场促销上盲目烧钱，而应舍得给营销团队发奖金，让前线“战士”有充足“子弹”，从而实现从打平到打赢的转变。 （三）打败的企业：认知力缺陷导致困境时间01:11:03部分企业半年业绩实现不到30%，这类企业的核心问题是认知力不足，困于固有认知，既缺乏创新力，执行力也不够。他们常为未完成业绩找借口，如市场不好、竞争压力大等，陷入“问题大于机会”的思维，被问题和借口掩盖了真实原因。二、打败企业的破局之道：克服固有思维的四个“不要”时间01:14:29（一）不要掩耳盗铃打败的企业不能在年终会上报喜不报忧，将问题归咎于外部环境。而应让大家正视问题，把问题摆在桌面上，只有真实面对问题，才能进行纠偏，否则下半年仍会重蹈覆辙。（二）不要守株待兔若上半年产品和市场未取得突破，下半年就不能固守原有产品和策略。应思考如何对产品进行改造、重构和升级，因为多数卖得好的产品都在升级，如精酿啤酒和含气黄酒。企业要忘掉卖点，专注于消费者的买点，即消费者购买的原因。（三）不要小马过河企业不能盲目跟从别人，看到对手做什么就立刻效仿，这样往往会滞后。要清楚自身优势，知道自己是“小马”而非“蚂蚁”或“苍蝇”，避免盲目跟风。（四）不要刻舟求剑企业不能固守陈旧认知，如认为经销商不合作、高价产品没人要等。应打破固有思维，重新审视市场和自身，寻找新的机会和方法。三、企业下半年增长路径重构的共性策略时间01:19:35（一）聚焦产品创新与营销创新90%的企业都应抓产品创新和营销创新。产品创新要实现物超所值，通过个性化满足细分人群需求，应对大企业的品牌化竞争；营销创新要打破固有营销体系，重构跨界新生态，借鸡生蛋、借船出海，利用他人的顾客流量和存量。（二）打破营销体系，构建跨界新生态企业要打破“自己是卖什么”的固有认知，寻找生态同盟。例如，电影院淡季可找企业团购包场，饭店可做外带业务。跨界整合的关键是找到关联产品进行捆绑营销，因为顾客需求具有关联性，这样能有效拓展市场。（三）中小企业的个性化生存策略中小企业的比较竞争优势在于灵活、机动和个性，需不断迭代核心竞争力。其产品力源自物超所值和个性化，通过小批量生产满足细分人群需求，与大企业的批量化、主流消费共性形成差异。同时，要提升增值服务能力，靠人性化、人情化的情感服务打动顾客，与消费者实现心灵共鸣，打情感牌。（四）不同规模企业的下半年核心任务时间01:25:19中小企业要“保量降费”，保住存量，降低费用，以维持利润；规模企业面临领导型企业的压力，需通过增量来保利润；领导型企业则需凭借品牌和规模优势，进一步拓展市场。总之，企业下半年要客观看待上半年的成绩和问题，找到赢或输的原因，针对性地采取措施。打赢的企业巩固创新优势，打平的企业强化创新提升执行力，打败的企业突破认知困局，通过产品和营销创新、跨界整合等方式重构增长路径，方能在下半年实现良好发展。
二、品牌语言系统的四大核心要素 时间：20:34
品牌≠Logo和包装，而是系统化的语言体系（名称、定位、卖点、信任状等）。（一）品牌命名：好名字是资产 时间：20:34 1.品牌名称标准：好记、易联想、关联品类、有画面感。反面案例：某红木品牌用生僻毛笔字，消费者连名字都读不出。正面案例：养生堂：名字直接关联健康品类；朱迪生灯饰（原“朱迪”）：谐音“爱迪生”，强化行业关联；VGR电器：用颜色命名（Violet、Green、Red），国际化且易识别。2. 品牌名称对广告效果及品牌资产的影响时间：27:10名字是品牌资产的重要组成部分，对于中小企业而言，当计划进行大规模传播时，名字的选择尤为关键。案例：假设投放5000万广告费，对比了名字好记与不好记两种情况下的广告效果差异。如果名字好记，广告到达率可能达到80%，即4000万的效果；而如果名字不好记，广告到达率可能降至60%，即只有3000万的效果，从而造成1000万的损失。总结：这一对比清晰地展示了名字在品牌传播中的重要性，强调了名字不仅关乎品牌的识别度，更直接影响广告的投资回报率。品牌名称对于中小企业和大规模传播来说尤为重要，名字好记能提高广告到达率，形成品牌资产，而名字不好记则可能导致广告效果大打折扣。因此，企业在命名时应充分考虑名字的记忆性、关联性和正能量，以确保名字能成为品牌资产的有力支撑。3. 初创企业品牌命名 时间：28:16对于初创企业或想要做好市场的企业来说，如果手头没有好的品牌和名字，可以考虑购买。好名字是值得投资的。特别是对于那些有品牌愿景、有抱负，想要把市场做好、做稳定的企业，名字是必需的。案例：以义乌的一家外贸企业为例，该企业因为原商标与他人商标存在字上的差异，导致原商标不能使用，于是想换新商标。企业购买了“v加”这个商标，并在多个国家注册了“vdr”。为了在国内也有个汉语名字，以及为了让国外消费者更好地认知，企业请人进行创意，最后确定了“violet（紫色）、green（绿色）、red（红色）”三种颜色组合的“vgr”方案，并增加了logo设计4. 品牌资产排序与包装设计的策略 时间：32:12在品牌资产排序中，企业需要考虑品牌名、品类名、品牌logo、品牌广告语或品牌主打优势等元素在包装上的展示大小。这取决于企业对自身哪项资产最强的判断，以及哪项资产对客户的吸引力最大。不一定总是品牌名最大，也可能是品类名或其他优势。案例：某方便面品牌通过将其品牌名“多半袋”作为包装上的最大文字，成功地将其产品与众不同的特点——含量多、容量大——传达给消费者。而某果汁品牌则通过放大“nfc”（非浓缩还原）这一标识，来强调其产品的纯鲜榨特点，吸引消费者购买。总结：这些案例都说明了在包装设计中，如何根据品牌资产排序来制定策略，以最大化地吸引消费者并提升品牌影响力。5. 中小企业对品牌的重视程度及品牌观的建立 时间：37:31中小企业对品牌的重视程度相比过去有所提升，但主要集中在logo设计和包装上。虽然对品牌有所认知，但认知局限在较为表面的部分。因此，需要建立一个品牌的文字系统，包括定位、品牌卖点、品牌信誉度等，以形成一个支撑体系。中小企业在建立品牌观时，既要考虑当下，也要为未来发展做打算。目前，中小企业在电商等渠道上需要展示品牌故事、产品优势和证明等内容，但往往存在展示不清楚、穿透力不够的问题。因此，企业需要好好思考如何形成自己的品牌核心优势，并具备品牌入户必须的语言系统内容。（二）品牌定位：差异化+蹭老大 时间：41:591.差异化：即使产品同质化，也要从包装、技术、信任状等角度找不同。案例：某啤酒强调“某项工艺技术”，虽行业通用，但消费者首次听说即形成认知。2.蹭老大细分市场做老大（如简一大理石瓷砖）；挑战者定位（如“目标行业领导者”）；跟随策略（如娃哈哈模仿新品）。案例1：凤铝高端门窗竞品已占据“隔音”“坚固”概念，凤铝定位“航天品质”，用“杀鸡用牛刀”“用三代”等语言强化高质形象。案例2：伯乐之星门窗该品牌原名为伯乐之星，建议去掉“之星”以使其名字更加简洁，并联想到伯乐与马的关系。原品牌标识中的“木铝窗”和“豹子”元素与品牌定位不符，建议改用与伯乐更相关的马元素。伯乐之星最终进行了品牌调整，包括更换logo和定位为系统门窗，跟上了主流。3.品牌定位与消费者语言的重要性 时间：57:47品牌提炼的核心应该是从消费者角度出发，使用消费者能够理解和记忆的语言。然而，许多企业在品牌定位时往往忽视了这一点，导致品牌宣传与实际产品脱节。品牌需要形成系统的思考，确保品牌定位、宣传和产品优势相一致，以更好地吸引和满足消费者。案例：梦百合零压床垫梦百合将“零”这个数字化符号巧妙地运用在品牌中，使其成为消费者可识别的符号。疫情期间，其他品牌零添加产品的例子，进一步强调了“零”在品牌传播中的冲击力。梦百合的广告语“压力小，睡得好”，其一语双关，既表达了床垫的零压特性，又暗示了使用床垫后能够减轻压力、改善睡眠。（三）超级口号：驱动购买的关键句 时间：01:01:201.三大方向l 场景+行动指令（如“怕上火喝王老吉”）；l 低门槛+高价值（如“充电5分钟，通话2小时”）；l 产品特点+功能亮点（如“27层净化”）。案例：东鹏特饮：趁红牛更换口号时，沿用“累了困了喝东鹏特饮”；事时顺酒：品牌名与口号“事时顺，事事顺”双关，强化商务宴请场景。（四）卖点提炼：从技术语言到消费者语言  时间：01:13:00首先，卖点中应包含数字，因为数字易于记忆，能增强消费者的信任感。其次，核心优势是卖点提炼的另一个关键，它应是产品独有的、未被他人提及的特点或创新概念。此外，核心优势还应通过易于理解的方式表达，避免过于专业的术语。再者，场景下的功能也是卖点提炼的重要方面。它要求将产品功能与使用场景相结合，让消费者能够想象到在何种情况下会使用该产品。1.卖点提炼的四大误区l 过于技术化（如华为某步行街广告术语堆砌）；l 通用词泛滥（如“环保”“健康”）；l 卖点过多（消费者不信“万能药”）；l 忽视用户痛点。2.公式：数字+核心优势+场景功能+IP背书3.案例l 杨木道门窗：提出“R5转角”技术，用数字强化专业性；l 白象方便面：“多半袋”放大容量优势，注册为品类名。
阿丹米：下一个千亿美元级别的粮商
让人意外的是，规模仅次于嘉吉的跨国粮商，是日本公司丸红。2013年，丸红出资27亿美元收购了美国第三大谷物及能源交易商高鸿控股（GavilonHoldings）除能源外的全部业务，使其谷物经营量跃增至5500万吨。如果不算并购，丸红当年经销的大豆和玉米等谷物也高达2500万吨，规模位居日本综合商社之首，世界第六。对高鸿控股的并购，让丸红的收入首次突破700亿美元大关，但利润率同时也开始下跌，2015年最低时跌破了1%。从2016年开始，丸红的收入和利润实现双增长，开始走出了低谷。丸红在海外投资的重点是美国和巴西。在美国，丸红通过高鸿控股与哥伦比亚谷物公司进行的谷物收储，以及Pacificor公司的整船出口装运设备，向日本及全世界其他市场出口美国谷物。丸红在巴西的Terlogs公司，于圣卡塔琳娜州南圣弗朗西斯科港，拥有谷物存储及整船装运设备，向中国及东南亚等新兴国家出口巴西的谷物。通过海外投资和并购，丸红不仅为日本国内提供稳定的谷物供应，还积极参与全球粮食贸易。中国从美洲进口大豆，最高的时候，两成的份额需经过丸红之手。丸红是广东省的“省长顾问”企业，在中国也有不少的投资，但都与粮油无关，所以在中国粮油圈并不知名。但是，下一个进入千亿美元俱乐部的跨国粮商，很可能不是丸红，而是阿丹米。阿丹米在2012年和2013年的收入直逼900亿美元大关，在当时遥遥领先于丸红。但阿丹米在那两年的利润率也是最低的，仅有1.4%和1.5%。为了改善经营业绩，从2014年开始，阿丹米大幅收缩业务，收入也直降到600多亿美元，不过这让阿丹米的利润率又重回两个多百分点的水平。随着现金流的改善，阿丹米并购扩张的野心又复苏了。2014年，阿丹米以30亿美元收购了天然香精成分生产商威尔德（WildFlavors），是该公司迄今最大的并购交易。从2015年开始，阿丹米耗资8亿左右的美元，陆续增持丰益国际的股份。与并购四大粮商ABCD中的B——邦吉相比，上述这些并购都是小儿科。阿丹米收购邦吉的并购案，金额可能高达160亿美元。如果这一交易成功，将是世界粮食行业有史以来最大的一笔并购案。在ABCD中，阿丹米和邦吉的业务有很强的互补性。阿丹米最擅技术，但相对不擅贸易。邦吉可弥补阿丹米在贸易上的短板。阿丹米的业务主要在美国，在南美的势力相对较弱，在阿根廷甚至还没有大豆压榨厂。而南美是邦吉的大本营，邦吉在阿根廷圣马丁将军港6号码头的合资厂，产能高达2万吨/日，是全球最大的大豆压榨厂，一个工厂就抵上邦吉在中国5个工厂的全部产能。阿丹米和邦吉都是美国公司，收购起来无国界障碍，只需经过美国政府的反垄断审批。如果成功收购邦吉，阿丹米将超越嘉吉，成为阿根廷和巴西的最大粮食出口商。阿丹米的总销售额也将与嘉吉比肩，成为全球第二家年销售过千亿美元的巨无霸粮油企业。邦吉最初于1818年成立，到2018年正好200岁。如此庞大的一家公司，并已经历了2个世纪的风风雨雨，为何如今就扛不下去了？邦吉虽然把家搬到了纽约，但它的许多高管还是拉美人，在企业经营上有着浓重的拉美风格。什么是拉美风格？说得好听点是“激情奔放”，说得难听点是“比较莽撞”。无论是在中国大豆压榨和饲料市场的扩张，还是食糖业务在短时间内的突飚猛进，都让人觉得，邦吉像是拿着一块红布在公牛面前晃动。早在2013年，邦吉开始筹划，要在东莞打造一个集植物油加工、仓储、码头等多位一体的世界级工厂。该项目一期（大豆与菜籽双线压榨，短期压榨菜籽为主）于2017年4月左右投产，这使邦吉在中国大豆和菜籽（油脂）压榨版图中的势力得到增强。不过，这个东莞项目很可能也是邦吉在中国的最后一个新开工项目。因为邦吉除了力保压榨业务外，已经开始收缩在中国的非重点业务。2011年左右，邦吉对中国市场的饲料业务板块有个庞大的规划，计划5年左右时间组建30-40个饲料企业。实际上，邦吉这几年仅在中国投建了4个饲料厂，其中南京邦基和唐山邦基为独资，另外还与玖瑞在山东合作组建了两个合资企业。然而，进入2018年，南京邦基和唐山邦基都卖给了澳华，与玖瑞的两个合资厂也都卖给了玖瑞，全面退出中国饲料市场。从全球范围来看，邦吉也是从扩张转向收缩。例如，邦吉糖业于2011年还参与对澳洲塔利糖厂的收购，但到了2016年，邦吉将其在越南的大豆压榨厂的一半股权卖给了丰益国际。邦吉何以在短短几年时间内由盛转衰？一句话，有钱烧的。2010年，邦吉将巴西化肥业务出售，大赚24亿美元。钱多烧手的邦吉开始大肆扩张，在全球范围内进行了一系列收购，其中的重点是花了10亿美元在巴西豪购5个糖厂。邦吉2011年的收入增长29%，达到587亿美元。2012年再增长8%，达到最高峰的635亿美元。不过，2012年的利润却居然跌到仅有6千万美元，利润率暴跌至千分之一。利润下降的主要原因，是邦吉在糖业上计提了5亿美元的商誉减值，这意味着邦吉所购糖业资产已大幅贬值。事实上，各大粮商这几年在糖业上均栽了跟头。阿丹米在2015年就把全球糖相关业务全部卖掉了。丰益国际2017年在糖业上亏损2460万美元。路易达孚的巴西糖业也承受了多年的亏损。这个时候，只有谁笑得最开心？嘉吉。嘉吉该出手时就出手，2014年，它与巴西Copersucar公司合作，组建了全球最大的糖业交易商艾尔维公司（Alvean）。邦吉在2012年以后度日维艰，其后两年的利润不过3亿和5亿美元，2015年情况有所好转，上升至7亿多美元。不过，2017年9月，邦吉孤注一掷，用掉所有的信用额度，发行了10亿美元债券，用来收购马来西亚的IOILodersCroklaan公司70%的股份。IOI是世界排名前列的棕榈油加工企业。不过此次收购不被市场看好，穆迪将邦吉的前景下调为“消极”，并警告说，如果没有大幅改善盈利，将把邦吉的信用评级降至仅高于“垃圾”一级。邦吉股价闻声大跌5.2%。邦吉2017年度的利润再度大幅下跌，仅有1.6亿美元，利润率不过千分之三。2018年第一财季则报亏2100万美元。亏损的原因之一是花了1900万美元的“特别费用”，其中1400万美元是遣散费。这说明邦吉在大幅裁员。邦吉已平安经营了200年，却在公司发展达到巅峰时迅速走向末路，真是让人感慨万分。有钱的时候能够不乱花，往往比能赚到钱还不容易。不管对人、还是对公司，都是一样。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载