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二、走向智能工厂，到底需要怎样的自动化和信息化
为了有序推动智能工厂建设，笔者创建了一条如图8所示的智能工厂结构化路径，明示了企业经营与自动化、精益化、信息化和智能化之间的关系。通过这个结构化路径，我们可以自上而下较全面、立体地理解智能工厂所倡导的愿景、目标、战略和架构基础等内容。图8智能工厂结构化路径第一，建设愿景。就是装上一个能帮助我们实现高效经营的数据大脑。这个数据大脑是企业经营中负责思考、判断和发出指令的神经中枢。它从企业经营的各个领域获取有价值的信息，并通过分类、加工处理得出各种有效的结论或指令，高效管控企业的运营。可以设想，在一个“中央经营控制室”里，我们可以即时看到各项经营图表、数据，看到关键KPI及为之努力的状况，看到关键战略或课题的推进状况等，做到“脑”（心）中有数。第二，两个建设目标（或原则）：一是自动化或智能化，二是准时化或定制化。也就是说，智能工厂建设既要符合“自动化”原则，让生产或管理系统拥有人的智慧，具备判断、报警、防错纠错、自动停止等自动化（不是一般意义的自动化）的能力，即智能化，目的是既追求零缺陷和省人力；又符合“准时化”原则，让生产或管理系统拥有足够的柔性，在不增加成本或降低成本的前提下，对市场需求做出快速反应，满足客户个性化需求，并最终实现“定制化”生产的目标。第三，三大战略支柱，即精益化、自动化和信息化。精益化，指的是与提供产品或服务密切相关的主价值（研、产、销等）流程、系统要符合精益原则，并进行精益优化，保障流程、系统能够高效、快捷和稳定地提供产品和服务。自动化，就是让机器代人干活，目的不外乎是提高效率（比人工效率高）、保障质量（比人工稳定可靠）、规避安全风险（不怕意外）和降低劳动强度（不怕苦累）等。信息化，就是通过IT及互联网技术，对记录、统计、分析、报告、预警、判断、指令和协同等工作实现替代。可见，自动化（智能化）和准时化（定制化）是两个目标，而精益化、自动化和信息化三化改善才是实现两个目标的手段。目标和手段的关系要搞清楚，不能把智能化、准时化和其他三化混为一谈。第四，四大精益经营基础，即标准化管理、精益改善机制、改善工具方法的学习和利润经营机制。（1）标准化管理其实就是做两件事：一是定义标准作业，也就是说对所有作业的步骤和动作要求等进行标准化定义，以便保障过程高效和结果可重复。二是制定作业标准，也就是说，要制定一份一目了然并能满足标准作业要求的作业标准，以便对作业者进行培训、训练和比对检查等。（2）导入精益改善机制，以便促进公司全员参与精益改善，持续提升企业经营管理绩效。3A顾问公司积极倡导企业运营员工微创新（员工提案）、现场上台阶（自主管理）和绩效大课题三大精益改善机制，促进员工广泛参与。（3）改善工具方法的学习和运用，内容包括IE、新旧QC工具、VSM、6Sigma等各种发现问题、分析问题和解决问题的方法论。（4）利润经营机制，这是企业高层必须掌握的终极经营工具，从定义经营理念和经营战略开始，通过制定和落实年度经营计划等一系列具体的经营行为，达成企业提升利润等经营目标。这四个基础对智能工厂建设来说，不是可有可无的工作，而是十分重要的组成部分。企业可参照图8智能工厂建设结构化路径，立足长远，科学规划，分步实施精益化、自动化和信息化战略，逐步提升工厂的智能化水平，最终建成高效的智能工厂。刘承元，合众资源（3A企管）董事长。在理光工作期间，作为集团内身处最高职位的非日籍管理者，他把日本优秀的管理方法与中国的国情相结合，通过持续有效地推进5S、TQM和TPM改善活动，创造了一个环境整洁优美、员工积极向上、管理高效严谨、文化温馨明快的有特色的受人尊敬的外资企业，并使它比日本本土工厂还更有效率。作为国内著名的工厂管理专家，被媒体誉为“管理赢家”，他以扎实的管理理论功底和丰富的经营管理经验，服务于一个高水平的客户群体。入厂指导过的企业有富士施乐、广州本田、美的集团、创维集团、江钻股份、航天集团等，他的课程和现场辅导深受企业欢迎。他的专著《企业卓越经营品质》《新TPM活动》《专家博士的5S经》《卓越经营与自主管理》等书畅销全国，对制造业全面提升影响深远。
讲义32 控制渠道的方法
从不同渠道成员角度出发，控制渠道的方法分为两类：1．制造商控制渠道的方法幻灯片14制造商通路力的源泉​ 具有高经济规模​ 高市场份额​ 高品牌忠诚度​ 使用特许经营方式​ 拒绝同现有的批发商和零售商做生意​ 威胁结束与销售商的关系​ 采用垂直一体化(合并)​ 动用推销金​ 在一个中间商的销售地区增加另一销售商​ 全力推动周转慢的商品的销售​ 签订销售商品周转慢的协议​ 对偏爱的批发商和零售商提供供应紧缺的商品​ 提供较大数量折扣促使零售商集中采购主要品牌​ 扩展产品线以便制造商的品牌在零售商货架占主要地位​ 容许制造商的大客户绕过传统批发商幻灯片14列示了制造商在谋求渠道领袖地位时所具有的力量源泉。由于篇幅所限，这里只讨论前8项因素。一个制造商的通路力可能基于经济规模、高市场份额、品牌忠诚、特许权、拒绝交易、销售商关系终结、垂直一体化(合并)及推销金。其中有些方法，如拒绝交易和销售商关系终结，是以强制力为基础的；另外一些方法，如特许权，是以合法力为基础的；还有一些方法，如经济规模和高市场份额，是基于经济力。经济规模是指由于制造商的总体规模而形成的通路力。销售额规模大、市场份额高或资产雄厚的制造商，一般具有很强的讨价还价能力。制造商增强其经济力的方法是找到整个公司使用的共同产品，然后集中进行采购。高品牌忠诚度是制造商的另一个通路力来源。它能鼓励零售商介绍新产品，参加合作广告，给新产品安排适当展示空间。通过特许经营制造商能保持高通路力。特许经营者可发出采购要求，提供给特许伙伴有利的经营店址，谋求中止特许权，威胁在一个受许经营者现在的区域内增加新店等等。制造商在一定情况下也能合法地拒绝向批发商和零售商出售其产品。美国铃木电子公司——电子城最大的10家供应商之一，也是大屏幕电视的主要制造者，停止向电子城供应产品。在关系破裂之前，电子城一直是铃木最大的客户。正如美国铃木消费电子公司董事长所说：“没人愿意成为单一客户的供应者。”制造者可能因为销售商服务差，不能实现预期的销售额，倒卖行为等等结束与它的买卖关系。同特许经营一样，制造商也可以重新建立而不是延续一种销售商关系。有些制造商和批发商通过垂直一体化来控制销售通路。制造商也可以采用一体化越过批发商，制造商还能利用工厂的通道越过价格离谱的零售店。听到这里，问经理忍不住接口道：“我知道了，制造商还能以另一种方式获得通路力。”丁顾问看着他，笑着鼓励。“通过推销金！”问经理脱口而出。“对！”丁顾问拍拍他的肩膀，很高兴地问：“你能说说看吗？”“作为制造商，我们一般把推销金用于下列产品：销售不好，需要更多顾客服务，或者制造商在顾客中的形象弱或差。当把推销金直接提供给销售人员时，这会导致制造商直接控制销售商的销售力量。”问经理分析得有条有理。“很好，你说得很对！”丁顾问举杯示意问经理一道喝下这杯茶，接着又添满了杯。丁顾问继续讲下去。2．批发商控制通路的方法幻灯片15批发商通路力的源泉​ 具有高度经济规模​ 采用自有品牌策略​ 运用灰色市场策略​ 发展并保持高顾客忠诚度​ 签署紧密协议，销售流动慢的商品，运用前向和后向垂直一体化策略​ 提供大批量订货折扣，促使零售商集中购买主要品牌①自有品牌指中间商自己的品牌；②灰色市场，即通过从未经授权的渠道采购物品；③顾客忠诚度指一个顾客购买某一类产品只买某一家产品的程度；④零售商控制通路的方法和零售商通路力的源泉来源于幻灯片16所述因素。问经理打断了讲话，说道：“那作为渠道中的零售商该如何控制通路呢？”丁顾问笑了笑：“别急，我们这就开始。”说着，不慌不忙地打开他的新讲义。3．零售商控制通路的方法幻灯片16零售商通路力源泉​ 利用零售店顾客忠诚度​ 通过高市场份额增强讨价还价能力​ 运用集中采购策略​ 运用自有品牌策略​ 与全国性品牌对抗销售​ 向供应者提出供应专用品要求​ 采用灰色市场销售通路​ 收取陈列费及其他费用​ 发展强有力的零售商行业协会丁顾问停下来，看着问经理说：“作为制造商，关注零售商的发展动态非常重要。”喝了口水，他继续讲道：“长期以来，设计制造包装商品的大制造商相对于零售商，拥有高度的市场力量。这是基于制造商推出巨量广告以建立品牌偏好，结果是零售商被迫经营他们的品牌。而现在零售商对制造商的力量关系已发生了某些转移。”说着他打开了一张新的讲义。
第三节 后果型提问
后果型提问方式后果型提问是策略性提问的第三种类型。什么是后果型提问？就是假如问题、困难没有得到解决，给客户带来的后果、作用或影响。问题型提问好像你捅了客户一刀让他感到有点痛苦，但没有撕心裂肺，要继续扩大痛苦，还得在伤口上撒把盐，后果型提问就是撒盐。比如因为工人上岗培训要花太多的时间，会不会造成工作中的瓶颈？对产量有什么影响？工作环境恶劣、噪声大，会不会导致人员流动率高，是不是加剧了操作工人短缺的问题？当销售人员拜访新客户的时候，绝大部分的客户会说：“资料先放在这里，有需要我们再联系你。”结果往往是石沉大海、杳无音信。当然也有运气特别好的，半年后客户主动跟销售人员联系了。半年里，客户到底发生了什么事情？也许开始客户对目前的供应商确实有点不满意，但是要换也麻烦，后来产生越来越多的质量问题和服务问题，最终客户忍无可忍，开始寻找替代的供应商了。后果型提问的逻辑就是：提出问题和客户不解决问题的严重后果，加速客户决策过程，从隐含需求到明确需求，完全自然的过程需要半年时间，通过有效的沟通方式，也许就需要一天甚至一个小时就够了。日常生活中你会碰到很多这样的例子，卖意外险的人会跟你讲：一个客户昨天才买了保险今天就出意外了，一家人因此对他感恩戴德。算命的说你印堂发黑，需要破解之道，否则大祸临头都是基于在伤口上撒盐的道理。痛苦而且撕心裂肺，痛比快乐更容易使人做出购买决策。一天早晨我准备上班，车子发动不起来了，我打电话给4S店，4S店的维修人员很快就到了，一番检查后发现是电瓶没电了，这就好办了，拿出一个备用电瓶，车就发动起来了。这个时候上班太晚了，干脆去4S店做保养，到了4S店把车开进车间后，15分钟以后来了一个修理工。“先生这车是你的吗？你的电瓶确实有问题，电压偏高。”“怎么办呢？”他说：“就换一个吧！”“换一个多少钱？”他说：“800多元。”我说：“车用了不到两年，再说我刚才开车过来不是挺好的吗?”他说:“今天你在上海，你打电话我们就过来了，如果你开车到北京，在路上抛锚了，下大雨、下大雪，那时候你就麻烦了，高速公路上拖车起码8000元，维修再花几千元，1万多元就没了。”我说：“你不要吓我，我运气哪有这么差。”他说：“不怕一万就怕万一。”我说：“你说得那么可怕，那就换吧。”不过事情还没有完，修理工一会儿又从车间出来了，告诉我：“对不起先生，电瓶目前没货，要过两天才能换。”我说：“好吧。”过了两天，他也没打电话给我，我也没去4S店，我的车一直开到现在，没有发现任何问题。问题型提问和后果型提问有比较明显的逻辑关系，前者是向客户指出存在问题，后者是提醒对方问题导致的严重后果。后果型提问是问题型提问的升级版，把一般的问题升级为严重的问题、把小概率事件升级成大概率的事件。目的就是要让客户不要犹豫，促使他立刻购买，因为不购买的后果很严重，后果型提问对关心结果的决策者使用更有效。下面我们还是用斯贝尔的实际案例来说明后果型的提问：（1）目前的窑炉维修时必须停产，有没有考虑对贵公司的经营有什么影响？（2）万一旺季窑炉发生故障，供货不及时，会让你丢掉了一些重要的客户吗？（3）这会对部门业绩带来哪些影响？（4）新的窑炉维修方案越来越普遍了，对贵公司的市场竞争地位意味着什么？小测试：问题型提问还是后果型提问问题型后果型1.目前供应商的服务水准还有哪些值得改善的地方吗？□□2.你面临着招募专业技能员工的困难吗？□□3.合格员工的缺乏是否使你丢掉了一些重要的客户？□□4.产品质量不稳定会带来多少成本的损失?□□5.用工成本的上涨是困扰你们的问题吗？□□6.缺乏有效的检测设备，产品的安全性得不到保障，这对企业有多大风险？□□7.供应商供货不及时，对工厂的生产有什么影响？□□8.原材料损耗过大，直接导致生产成本居高不下，最终丧失了竞争力，是吗？□□9.对个人收入有哪些不满意的地方?□□10.如果丧失了工作能力，妻子、儿女的生活不是更困苦吗？ □□
（一）相关性
相关性是指用户输入的关键词和搜索返回的产品搜索结果的匹配程度。如当用户输入一个关键词，如“连衣裙”的时候，返回的产品中会包含“连衣裙”这个关键词，这就是相关性的原始含义。相关性是排序中是最重要也是最基础的因素，产品信息和用户输入的关键词匹配，是排名靠前的基础。相关性好，排名才有可能靠前；相关性不好，则一定不会排名靠前。而且用户看到的往往是用户关键词所对应行业的产品信息，不相关行业的产品信息一般不会展现出来。相关性因素在很大程度上保证了产品信息的搜索排名是在雷同行业、类似产品之间进行，不大会产生”服装”与”钢材”之间的排名类比情况。目前相关性主要与以下几个方面相关：1.产品标题产品标题是衡量该产品与用户所搜关键词是否相关最重要的内容之一，标题的填写应尽量规范化，不要堆砌多个产品词，就是不要在标题里面填写不相关的内容。建议一个产品标题只包含一至两个相关的产品名称。当然也可在标题里面加入一些促销内容，以吸引用户眼球。比如，“供应2015秋冬新款韩版修身圆领加厚长袖女式毛衣毛绒装毛裤毛外套”，这个标题如果改成“供应2015秋冬新款韩版修身圆领加厚长袖女式毛衣毛外套”就不错，“女式毛衣毛绒装毛裤毛外套”这四个产品词堆在一起，会被系统判定成堆砌，从而相关性得分不高，排名就会靠后。关于什么样的标题算堆砌，我们在第九章如何写标题中会讲。2.产品类目 产品类目是指你发布的产品信息要归类准确，这个非常重要，如果类目填写错误，或者类目故意乱填，则会导致相关性低，排名靠后。因此，强烈建议为每条产品信息选择合适的类目。举个例子，如你卖的是雪纺连衣裙，则一定要把产品信息放在“连衣裙”这个类目下面，因为如果你放到其他类目如裤子类目下面，而别人都放在连衣裙下面，那肯定被阿里判定为类目放错，且你想要排名到前面那是肯定排不到的。3.产品属性目前，产品属性在产品信息的相关性上也有很重要的作用，建议产品属性如实填写，并尽可能的填写完整，不要乱填。如果被系统识别为有问题，也会降低产品的相关性。比如，你卖的产品是女式毛衣，在女式毛衣这个类目下，有一个属性为“款式”，你选择款式里面的“套头”。这时，如果有人搜索“套头女式毛衣”，即使你的产品标题里面没有套头，只有女式毛衣，系统也会匹配到你的产品信息，我们认为你属性里面填写的套头，与套头毛衣也是相关性高的产品。另外系统还自带了三个可以添加的空格属性，你在发布offer时可以依据产品的特性加上去。工业品也可以，并且建议属性越详细越好，别人没利用的三个可以添加的，如果够条件你可以添加进去。关于什么是产品属性，请参考阿里巴巴1688批发市场服务中心（114.1688.com）的有关定义，具体步骤是：1688服务中心—常见问题—知识分类——供应产品—产品发布和管理。
3.创新类人才
要做到这些，企业内部的关键流程在创新。但不是简单的研发流程，而是创新的全周期管理：主要是发明创造、产品开发的过程，还包括专利申请、品牌管理。企业的关键岗位就在这些流程覆盖的环节上。那么，这些流程覆盖的岗位首先应被重点关注。这些关键在人才招聘和培养上，除了专长，更会注重创新精神、以及对市场的了解。比如google公司在谈到自己的关键人才时，称为他们都是创意精英。他们首先是工程师，又有别于普通的工程师，他们还对自己领域的市场不陌生。这些其实都来自于苹果乔布斯的理念和做法。此外，这类型的公司组织会比较松散，因为这有利于迅速地根据环境变化作出反应，有利于激发员工探索未知领域。在激励机制设置上，会偏向鼓励个人想象力、个人成就、跳出窠臼的思维方式，而不是害怕而裹足不前。产品领先者，往往都是行业的领导者品牌。如果您坚持这样的价值观，可以在我上面所讲到的核心竞争力的地方多配置一些有创意、有热情、有能力的员工。如果您是一名技术研发人员，渴望与一帮优秀的研发人员，不断激荡脑力，挑战自我，在实现自我价值又收获满满的存在感，那么可以考虑去产品领先的公司试试运气。因为产品领先的公司为了强调比竞争对手更快捷、更精准、尺寸或更低的能耗等产品特性，吸引市场眼球、增强用户粘性而获利，会在研发环节投入更多资源，相信不会让您失望。不过在这之前，您需要让自己先变得更强大。
第五节过程能力计算
5.1过程能力一般包括潜在过程能力CPK和控制过程能力PPK两种，潜在过程能力不一定会表现出来，比如一个人的能力可挑200斤，但今年不舒服，只挑了120斤，200斤是CPK，潜在能力，120斤是控制能力，PPK。5.2潜在过程能力CPK计算一般有两种方法，一种是单边的，例如≤0.5，另一种是双边的，例如0.5+/-0.1。单边的一般用以下公式，当样本是5时，系数A2＝0.577、D4＝2.11、D3＝0、d2=2.326。方法一：=(53-50.16)/6.191=0.459(50.16-47)/6.191=0.51CPK=MIN()=0.459以上数据来自于表4-2-1。双边规格的可用方法一，也可用方法二。方法二：0.16/3=0.05330.485CPK=0.9467*0.485=0.459，以上数据来自于表4-2-1。不足，可能是设备模具没有调置好，没有靠近规格中心。不足，可能是过程性能不好，很不稳定，一时靠近规格上线、一时靠近下线。5.3针对控制过程能力指数PPK，因为过程不稳定，一般用以下方法计算：=2.081，用EXCEL表格中的公式STDEV来计算。PP1==2.84/(3*2.081)=0.455PP2=3.16/(3*2.081)=0.506PPK=MIN()=0.455，以上数据来自于表4-2-1。如果PPK能力不足，必须改善过程管理，加强员工培训、设备模具刀具保养、工艺参数管理。
2.产品线拓展的4个常规思路
不断丰富和优化企业产品线是中小型工业品企业市场部的工作重点，有更多的产品、服务及解决方案可供销售是企业提高销售业绩的三大法宝之一，一般来讲，拓展工业品企业产品线，有以下4种常规思路可供参考。（1）深挖核心产品潜力，实现系列化工业品企业能够在业界立足，都有着自己的“独门绝技”——某些核心产品能较好地满足细分市场用户的需求。作为企业市场部，有必要以现有用户为基础，对用户需求做深入调研，并思考在核心产品基础上，增减哪些部分：第一，能使现有用户这种需求得到更好满足？第二，能使更多有同类需求的用户得到满足？核心产品系列化使产品线长度和宽度增加，不仅能创造产品的差异化优势，而且能大幅拓展目标市场潜在用户群，从而为提高总体销售业绩奠定基础。（2）开发主业关联产品，拓宽产品线机会因矛盾而存在。在工业品领域，最大的矛盾是“用户日益增长的生产需求和企业解决方案提供能力”之间的不同步性。更好地满足这些“层出不穷”的需求和矛盾，企业就能获得不断发展的新机遇。在一线使用过程中，使用者或厂方工程师会经常发现一些“美中不足”：譬如：缺产品：厂方工程师常常会被问，你们那里有没有×产品？缺辅件：主产品提供方往往会忽略了上下游产品也是解决方案成败的重要因素。缺工具：专业的工具在安装和调试过程中，无疑会为产品的专业和成熟加分。工业品企业紧跟“缺憾”，开发和提供这些产品、辅件、工具，自然就拓宽了产品线。（3）开拓新的应用领域，增加产品线跨度人们常说：“隔行如隔山”，事实上，在工业产品应用领域，这样的例子屡见不鲜：大米色选机应用多年后，才被广泛应用于葵仁、枸杞、花生、茶叶甚至矿石、石英砂等物料的分选；输送带硫化机在港口、电厂已经成熟应用后，才逐步被广泛应用于煤矿、水泥等行业。新的应用领域的率先开拓，往往给工业品企业带来巨大的发展契机。（4）增加服务和培训类产品，解决方案系统化随着工业品企业在产品技术服务方面经验的不断增长，往往会成为某个细分专业领域的专家和先行者，此时，不仅能通过向用户提供更完善的技术支持和培训服务，来提高产品价值和提升企业品牌形象，而且可以考虑针对行业客户提供现场技术服务、开发技术培训类产品，提供系统化的问题解决方案。
第八章：第六只鞋-精算复制成本
法则十四：产品的视觉静销力
一般情况下，在交往的过程中，首次见面我们能记住的只是外貌和装束，因为视觉是人获取信息最重要的感官。俗话说：“眼见为实”，就是人们会更加信任通过眼睛获取的信息。在佛教的“眼、耳、鼻、舌、身”五识中，眼识位列第一，说明眼睛是认识世界的首要器官。同时，人体科学研究表明，视觉是五感之中感受最强烈感官，据了解，在人们日常获取的信息中，有83%通过视觉接收。视觉感官对人们获取信息如此重要，在于视觉把所有的概念通过影像画面具体化，变成可感知和可评断的信息。比如，看到小草变绿，河水解冻或桃花开，就知道春天来了，反之，说到春天，脑海里便浮现桃红柳绿的画面。因此，抽象的产品信息在进行价值的体验转化时，视觉是第一感知力，换句话说，当消费者首次看到产品时，要让人产生强烈的价值联想，不仅要让消费者记住产品信息，而且能够激发消费者购买欲望，这就是产品的视觉静销力。凡是眼睛接触到的产品信息源都能打造出产品的视觉静销力，对实体产品来说，产品形态、造型、包装、陈列等都是影响产品静销力的主要因素。例如，白加黑，一版药片中分黑白两色，从产品形态上给予“分时服用”的产品价值，视觉体验非常直观，也很强烈。加酶洗衣粉与普通洗衣粉在视觉感官上的区别是有无蓝色小颗粒。这种小颗粒是帮助去污的酶制剂，本来是淡黄色的，但被染成蓝色，让人感觉特别洁净，把辅助去污的酶制剂价值进行了视觉强化，这种蓝色颗粒混合的产品形态从视觉感官上实现了强力去污的价值观感。苹果开创的白色耳机线及简约流线型机身设计，赋予了科技产品十足的时尚、前卫视觉感。传统的卫生纸以白色为主，泉林却大胆运用淡黄色，在大量的竞争品牌中，虽然看起来旧旧的，但就是这种视觉观感不仅让泉林本色看起来与众不同，让“不漂白的本色纸”价值带来了直观的视觉体验，突出了不漂色的产品价值。彩虹糖是五颜六色的小颗粒，绚丽、活泼，给青少年们带来了愉悦的视觉观感，让休闲食品显得格外轻松有趣。产品形状和造型的差异就是独特价值的最佳视觉表达，但当产品无法从自身形状和造型上体现差异化价值时，包装的价值体验就显得尤为重要。包装作为产品价值的重要外在载体，涵盖了包装造型、包装材料和包装设计等要素，每个要素都要指向产品的核心独特价值。不管是纯净水还是矿泉水，湖泊水还是雪山水，看起来都没有丝毫差别，都无色无味，但因为包装设计的差异，产品的价值指向和体验感也完全不同。农夫山泉的独特价值体现在包装的瓶标设计上，最初农夫山泉的瓶标是千岛湖画面，后来升级为概念性的山水图，吻合了农夫山泉“大自然的搬运工”价值，即农夫山泉不是城市自来水，而是天然湖泊水，也吻合了农夫山泉水源地的战略。为了突出长白山矿泉水，瓶标设计完美地体现了独特的价值体验，设计者为英国设计师，各系列以长白山的珍贵动植种为概念进行设计，体现长白山水源地优质而独特的生态价值，为产品深深烙上了长白山的印记，同样以长白山为水源地的恒大冰泉，在产品价值的视觉体验上明显不足。昆仑山则从瓶型上体现独特价值，比如，雪峰高耸的长颈粗身包装造型，在瓶装水中确如一座雪峰一样突出，让消费者从瓶型上加深了“雪山矿泉水”的价值印象。洽洽瓜子用马粪纸铝膜包装材料提升了传统炒货的价值感，马粪纸的怀旧感觉从视觉体验上保留了炒货的传统感，消费者看到洽洽瓜子，就会产生正宗、地道的价值联想。六个核桃在包装造型和材料上延续了植物蛋白饮料三片罐苗条装的传统，但其包装设计充分体现了益脑的产品价值。首先，蓝色作为冷色调，象征理性和智慧，被称为“科技色”，蓝色正是六个核桃的主色调，是六个核桃最重要的产品价值视觉识别符号，蓝色在视觉感受上充分地体现了六个核桃益脑的产品价值。其次，核桃流乳的视觉符号，打破了消费者看不见罐中饮料的隔离感，带来了真材实料的品质联想，除了阶段性的鲁豫代言人形象，这两个重要视觉元素打造了六个核桃的视觉静销力。此外，终端陈列也是打造产品视觉静销力的重要战场，展示面大小、造型、位置等都能在终端抢夺消费者的眼球，只要能被消费者看入眼，就大大增加了购买机会。当今的产品市场竞争已进入拼颜值的时代，消费者看貌择物，产品的视觉静销力要足够强大，才能进入他们的法眼。
一、以人为本的营销核心
一件物品，当我们不需要的时候，就会选择丢弃或者卖给他人。当我们选择出售的时候，对其的价值判断就会面临自我观点和对方观点的不同乃至冲突，只有这个观点达成妥协和一致的时候才会达成交易。笔者有一张床，2000年结婚的时候买的，那时花了近一万元。十五年以后，这张床已经部分破损但是却承载了15年的生活记忆。笔者计划将它更换虽然有些省不得，当找到回收旧家具的小贩时，他给出的价格是50元，因为此款床虽然好看但不是全实木的，他还要费力搬下四楼。您认为笔者应该接受这个价格吗？笔者的书房里有一套办公家具，款式就是那种“老板台”样子。很多客人到笔者家都对这个高大上“老板台”赞不绝口，但是我太太却不以为然。她认为样式不够时尚，粗大笨重且老气横秋，更重要的是体积过大占据了书房的大部分面积。结果是笔者忍痛以200元的价格将其卖了，并以2000元买了一套宜家的简约款式书桌。当笔者的朋友再次来的时候，发现那高大上的“老板台”被换成了“小气”的书桌时，他痛心疾首。笔者做错了吗？一件产品，无论其消耗了多少“社会必要劳动时间”，当它被需要被交换成为商品的时候，人的需求也就成为决定性的条件。我们被教育马克思政治经济学的商品价值理是真理，但是西方经济学的主流观点认为“市场需求理论”才是商品的本质，这两者一直被东西方争论不休。从营销人的片面观点，以人为中心的才是一切的源泉，毕竟商品是由人来买、来卖的。理由很简单：如果在沙漠里快要渴死的时候，在一瓶矿泉水和一块金砖之间选择，没有人还选择错误的，才没有人会在乎什么劳动时间呢。如果人都没有了，哪里来的商品？在20世纪80年代，人们对自行车、手表、电视机、冰箱等产品趋之若鹜，甚至还要凭票供应，不正说明了产品的重要性吗？时至今日，过往物质短缺的印记在一些人的记忆中依然深刻，某种程度上也影响了我们对于物质或者商品的态度。而这件事的本质却不是产品有多重要，而是长期商品需求被压制以后，商品和需求之间的客观平衡关系需要极速反弹恢复，并在短时间内集中爆发。几十年过去，现在商品和需求之间的关系翻转过来了，从事以上几大件生产的企业均需要穷尽所能做营销才能撬动那一点点需求。无论情势如何，商品会因为需求的变化而被迭代，而需求虽然有时候短期内被外部条件和商品供应所扭曲，然最后还是会恢复它与商品的平衡关系，这是客观规律。因此，我们的营销始终要以市场消费者的需求为核心。人的特征兼具理性和感性两个层面，也是消费心理学将消费者需求分为理性需求和感性需求的根本原因。通常情况下，消费者的成熟度、市场的透明度越高，人们的消费也越趋于理性，反之则趋于感性。在成熟度远没有达到理想水平的家居建材行业，我们可以认为大多数消费者的购买行为主要还是由感性需求驱使的。虽然他们有时会陷入价格和功能这些商品实体性能的纠结中不能自拔，这反而是更加不理性、不成熟的表现。在商品本身之外，尊重理解消费者的需求，并充分认识消费者需求的感性、理性的二重性，这是在市场上打拼的商家必须做到的，甚至需要在感性层面矫枉过正一点才好，毕竟我们以往对这方面的表现差强人意。人都是有弱点的，消费者也不例外。如何看待消费者在购买行为中的弱点和不理智行为，这是对商家的考验。像脑白金那样利用并放大顾客的弱点和非理性是不可取的，这只能让企业拥有一时之快，后面剩下的只能是一片市场的蛮荒。看看中国保健品市场持续萎靡不振的现状吧，这就是最好的例证。对消费者的弱点进行深刻理解和尊重，并能够在市场行为中因势利导地帮助他们弥补弱点，这才是我们应该有的态度，绝不可乘人之危或者默默承受。请牢记：市场和客户是需要来养的，不是用来杀的。
一、园区选址的“五项基本原则”
在产业地产投资选址过程中，各个产业地产公司都会对意向区域进行考察、调研、评估，投资拓展团队一般会采用类似《产业园区土地选址评估表》这样的指标体系进行较系统的打分评估。评估指标通常涉及区域社会经济综合发展数据、产业基础、人才基础、市场环境、政务政策环境、社会人文环境、金融环境，以及区位地段、道路交通等一系列因素指标，其中产业基础、市场环境等多项指标还会涉及产业和地产两块内容，很多数据信息来自官方统计的数据及资讯机构发布的报告，部分信息数据需要同区域招商部门沟通索要资料，然后基于上述数据信息并结合测算的技术经济指标进行一番对比分析，还要加上对区域地块的现场感知，最后做出是否区域拓展、拿取土地的（初）决策。大家应该记得2017年年底曾曝光的信息，2016年GDP首次超越浦东新区、成为第一国家级新区的滨海新区在公布2017年数据的前夕突然变更统计数据，对地区生产总值更改统计口径，由注册统计口径调整为在地统计口径，2016年GDP由原来的10002.31亿元调整为6654亿元，挤水幅度高达33%，着实让全国人民大跌眼镜。这是继辽宁、内蒙古公开GDP数据注水事件后的又一起GDP虚报事件。有专业人士预言，官出数字、数字出官，这几起GDP事件并非偶然，类似事件也不会到此为止。注水的地方GDP和眼花缭乱的数字游戏还能让人信任吗？要知道，城市GDP及相关经济数据也是产业地产选址参照的重要指标，如图21-1所示。在一些二线城市深陷困境的一批产业地产项目除去自身的经营原因外，是不是受到过城市华丽经济数据的误导呢？至少不能排除！图21-1产业地产商审慎应对区域经济的数字游戏产业园区土地选址评估尤其是规模大的园区或新城，必须对意向区域综合性的社会经济数据进行评估，尽量规避投资风险。本文前面已经述及了一些评估的指标/因素，那些指标因素还涉及细化的分指标。鉴于类似GDP注水事件造成的城市评估风险，纳入区域城市评估指标的范围还必须扩展和深入，比如关注区域产业结构数据中的高技术产业占GDP比重、服务业占GDP比重等；上市公司数量与行业类别，城市拥有龙头企业、独角兽的数量与规模，这体现了城市的经济实力、经济地位，上市公司的行业属性体现了区域的产业基础、优势产业；民营经济发展数据：民营经济占区域GDP的比重，民营经济税收收入占区域税收收入比重，民营经济占全社会固定资产投资的比重，民营企业从业人员占全社会从业人员的比重等；科技发展数据：R&D支出占GDP比重、科技进步贡献率等。此外，一些统计数据也颇有参考意义，如人均可支配收入，衡量的是一座城市居民的钱袋子究竟是不是宽裕，从百姓腰包的角度去侧面衡量一个城市的企业经营水平及整体经济发展状况；社会消费品零售总额，这是考量一座城市人口规模和人口活跃性的指标，不管官方统计的户籍人口和常住人口有多少，他们究竟有没有在城市里进行消费，才是真正衡量这些人口是否为城市经济发展创造价值的核心；城市/区域政府债务的负债率，考察区域政府的城市运营管理能力，关系到园区投资建设后的一些政府政策性补贴能否顺利到位的问题等。产业地产商选择投资区域、投资城市，参照的定量数据指标确实不少，实际评估中应该是定量分析与定性分析相结合。有过投资选址经验的团队通常会对一个区域的民营经济、产业链群、教育研发、现代服务业及营商环境等五个方面因素特别看重，笔者称之为园区选址的“五项基本原则”，即投资优选“民营经济活跃之地”“教育研发雄厚之地”“产业链群集结之地”“现代服务火热之地”和“政商服务亲民之地”等。1．民营经济活跃之地民营经济撑起中国经济的半边天，产业地产、产业园区同样需要借助民营企业撑起园区的半边天。生产型、研发型、服务型等各类民企构成了园区租售物业的主流群体，没有这些民企的加入，恐怕园区都不成园了。一个地区、一个城市民营经济活跃，园区的日子就好过。众所周知，北方相较南方，整体而言民营经济的活跃度显然存在差距，造成了北方产业园的招商营运有些不温不火、不尴不尬。2.教育研发雄厚之地大专院校多、科研机构多且实力不俗，这个城市的人才基础、研发基础与生俱来，产学研实力厚积薄发，使区域容易营造创新创业的氛围，发展新兴产业也就具有了先天基因，对产业园的集群发展显然是大大的利好。国内二线城市中的武汉、西安、南京都属此类。没有教育、科研的底蕴，城市社会经发展到一定阶段，不仅发展速度会降下来，区域上升的后劲与空间也会骤减。我们都知道民营经济非常活跃、曾经叱咤风云的温州多年来以轻工产品加工生产为主导，但在高等教育和高新技术研发上不具优势，随着社会进步和科技发展，区域企业的产业层级、科技水平受到局限，发展势头放缓，昔日耀眼的光环也逐渐淡去。3.产业链群集结之地拥有了产业链，区域前景一片光明。如果城市已经聚集起比较完备的产业链，在这个城市就可以围绕原产业链继续建设产业基地，打造升级版的产业集群。产业地产商在这样有着良好产业基础的区域选址投资，成功的几率陡增，建设产业园区/新城的任务有二，一是紧紧围绕产业链，将全国乃至全球的顶尖产业资源整合到区域，形成“建链、补链、强链”的链式反应，进一步创新壮大区域首位产业；二是跳出产业链，按照产城融合的思维/模式，全面推进产业、商业、物业“三位一体”、齐头并进，建成绿色可持续的产业社区、产业新城。这两项任务相辅相成、不容割裂。4.现代服务火热之地“城市富不富，就看有没有服务”“要想富，互联网+服务”。区域面临产业转型、经济亟待结构调整，除了高新技术产业外，现代服务业也逐渐成为热区与主流。而“互联网+”给了服务业第二春。现代服务业与高新技术产业、高端制造业及文化产业等诸多产业存在着既互为补充又互相融合的关系，对于产业生态系统的形成与完善起着催化剂的特殊作用。就如工业4.0，制造业与互联网、物联网可以实现深度整合，大大推进产业进步。中国一线城市、发达城市现代服务业的快速发展做出了良好示范。一个不争的事实是：现代服务业乃楼宇经济的重要支撑体，现代服务业企业是去化园区办公楼的重要构成客群。5.政商服务亲民之地吉林电视台公共新闻频道曾经曝光了吉林市政务大厅懒政事件，让人唏嘘不已。如此的营商环境怎能引来金凤凰？长此以往，何谈振兴东北？如今，各级政府都在进步，服务型政府蔚然成风，如果还停留在上世纪的官本位意识里，只能被时代抛弃。产业园区、产业地产可以称是与区域政府同呼吸、共命运的一项事业，感受不到政府的亲民与服务意识，产业地产商是不会轻易砸钱投资的。当然，也有另一种状况，政府官员向产业地产商献殷勤，让产业地产商感觉俨然成了上帝。请产业地产商加以小心、谨慎决策，好区块的政府肯定是张弛有度的，过度的殷勤表现往往其后放着一个“笼子”。社会进步了，但并不是说JQK事件就绝迹了。看好某个城市的潜力，但对该城市的几个地块拿不定主意，如果其中包含高新区、开发区的地块，那么就优选这样的地块。在高新区、开发区做园中园，应该是一个相对稳妥的选择。因为城市的高新区、开发区都是政府重资打造的产业新城，区域内的产业、商业一般都配置比较完善，行政管理与政务服务也比较到位，具有较好的发展基础，做其中的园中园，产业招商、产业集群、产业运营都相对省心省力、顺风顺水，颇有些站在他人肩膀上再攀高的意味。
扩张期
一般说起来，创业初期大家同心协力，义无反顾地投身公务，所以业绩的成长很惊人。因此生意终于建立起来，每人都可支领工资，短期内不必再担心生存的问题，组织和规划成为眼前的要务。但是，压力随之而来，守业比创业更为艰难。快速地成长对“资金”和“人才”的需求非常迫切，所以除了家人外，更需向外觅才来保持企业的持续成长。这阶段的企业主主要的精力是着重于发展所迫切需要的“资金”和“人才”。如初创期，这阶段的“决策”大多还是有赖于企业主，主要的原因是企业的组织架构还未完善，导致无法实施有效的授权。企业没有人才，问题往往是在企业主身上，很多的企业主总觉得下属虽忠诚度有余，但见识和能力欠佳，因此事必躬亲，让下属没有发挥的余地，这也可能是因对下属员工（非家族成员）的不信任所导致。然而，面对市场竞争，企业需要不断的规范公司的管理制度，充分发挥出管理效应。“授权”的管理模式有着节约时间、提高工作效率、降低生产成本、实现责任分明等优势。另外，培养员工的企业家精神也是企业主的一项重要任务。让员工看得到企业的使命和愿景、理解企业存在的意义；了解为什么做、掌握开发和培养客户的技巧，让他们能够站在企业家的角度看企业，看自己的任务，明白自己的工作将影响企业的兴亡，这样他们才会愿意承担起相应责任。所以企业主在此阶段必须从一名万事都要参与管理的领导者，转变成一名愿意激励、授权给下属发挥个人潜能的领导者，这样企业主才会有多余的精力和时间来思考企业的发展战略。若要达到此效果，建立规范化的章程、制度章程、财务预算规划，以及信息管理系统等，将有助于企业主安心的授权和激励下属。有效控管，快速成长。有远见的企业主、有创意的产品、忠诚的员工、全心投入的成员，都是企业成功的重要因素。如果经济景气，在全体企业成员长年的努力打拼下，最终可成就一家强健、有利润和有效率的企业。而在成功以后，随之而来的就是新的挑战。随着企业的成长，在面临需求和创造有组织的系统上，需要学有专精的人才来解决高度复杂性的新问题。企业可以快速成长，但必须在有效的管理和控制之下。对许多公司而言，从“企业家”模式转变为“专业管理”模式的过程的确很困难。一家企业成功之后，通常所面临的一个最大挑战与危机就是企业主独揽大权后，要转型成为由一群有专业知识和竞争能力的专业人员来推动公司成长及处理危机的模式。在企业主是父亲或母亲时，就会更加复杂！不愿去面对类似困难的企业，更容易遇上这种问题。刚起步的企业组织通常会比较松散，每个人都出点力，每件事都知道皮毛，每天都有新加入的员工，然而却因事务分配不当，也没有明确的组织规章或计划，所以即使每个人都辛苦的工作，但是都没有共同的目标，企业主没有时间去整合公司，天天为业绩、销售、订单忙得不可开交。直到公司吃不下订单，品质衰退，成本超出控制，才会回过头来寻求解决方法。而一家企业的衰退，可以和它的成长一样快！当公司维持运作的挑战如潮水般将你淹没时，寻求改革的需求就更加迫切了。这不是时间够不够让你把问题处理好，问题也不是出在工作上，而是你要如何把它整合起来。过去的经营手法大多已经行不通了。通过商业模式画布研习会来“检视”企业的实际状况。笔者最近参加了一家OEM工厂的商业模式画布研习营，探讨如何“加快”公司的发展问题，参与者都是公司的管理层。在研讨的过程中，我们发现参与者在填写“价值主张”区块时，多数都无意识的以企业的技术、产品质量、客户服务、即时交货等作为提供给客户的价值服务。然而对笔者而言，这些都是经营事业所必要的基本要件，而不是提供给客户的有价值的服务和产品。事实上，满足客户的需求或解决客户的问题，才是提供给客户有价值的服务或产品。另外，在填写“客户细分”时，大多数的人员都不清楚公司客户的背景，因为主要的信息都掌握在老板娘的手里。更惊讶的是，在填写三年后的“收入来源”时，大家都以“拍脑袋”的方式填写数据，完全没有根据公司的实际状况和产能来预测。最后，我们邀请全体人员=对公司是否已经具备快速发展的能力做出评估，10分为满分，结果得出的分数是从2分到9分的巨大差异。这是该公司第一次举办这种研习会，总经理在全程参加两天的会议后，真正开始察觉他的管理团队的能力与经验远远不如他原有的期待，进而开始思考是否应该将公司的发展速度“放慢”，把更多的资源先用来培育管理层的能力。笔者认为，公司如果能定期举办类似的研习会，将有助于企业主“检视”所设计的商业模式的有效性，以及公司的团队是否已经具备发展企业所需要的技能和经验。本章小结在解决资金与人才短缺问题的同时，企业主要有意识地把自己从“个体户”的经营模式转变成“企业化”的经营模式，要通过更即时的管理系统以避免资金链的断裂，并定期地从企业提取资金为家庭积累财富，以及设计有激励性的计划来慰留重要干部。对子女的培养应尽早开始，以便提供不同的实践机会。
  
    
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