热门：快消品零售营销老板
二、博弈态势
上一节收现比讲了博弈态势，认为收现比是反映企业博弈态势的指标之一。但是，除了收现比，财务费用率也可以反映企业的博弈态势。如果一家企业的财务费用率长期保持负数，说明它长期都在占用上游或下游的账款。为什么它能做到这一点呢？必然是因为它在与上下游的博弈中处于主动和优势的地位，否则上下游怎么会让它占这个便宜呢？反之，如果一家企业的财务费用率长期都是正数，除了可能有很多有息负债，还可能是因为它在上下游的博弈中处于劣势，长期被上下游占用资金。所以，财务费用率是反映企业博弈态势的另一个重要指标。小结：在9C系数的分析体系中，对企业的负债风险和博弈态势十分重视，所以专门把财务费用率拿了出来，作为计算9C系数的重要变量之一。至于在计算9C系数时，为什么要减去财务费用率，是因为如果一家企业的财务费用率是正数，那应该是减分项，所以要减去财务费用率；如果一家企业的财务费用率是负数，那是加分项，也应减去，因为负负得正。
家电企业如何转型
品牌符诀，三号一体
“名号+符号+口号”三号一体打造图腾品牌，让品牌升天，营销落地。品牌创建与传播最根本的就是符诀。“品牌符诀理论”：符诀=符号+口诀。符即符号，符号就是名字＋标志等识别；诀即口诀，口诀就是口号，就是宣告，广告语。符是寻龙，诀是点穴，比如海尔（符）+中国造（诀）、阿里巴巴（符）+“让天下没有难做的生意”（诀）、强生（符）+“因爱而生”（诀）、IBM（符）+“智慧地球”（诀）、红花郎（符）+酱香典范（诀）、好迪真好（符）+大家好才是真的好（诀）等，就是一个个寻到了龙并点到了穴的超级品牌符诀，这些品牌符诀天天念，日日念，就念出了一个商业神话与商业帝国。符号是指人们本来就记得、熟悉、喜欢的，隐藏在人类大脑深处的集体潜意识。用一个词概括的话就是“过目不忘”。符号具有三大功能：第一，识别、标签和指称。第二，浓缩信息。第三，指引人的行为。这三个功能，正是品牌需要的，这就是符号在品牌战略中的价值。何谓口诀：就事物核心内容编成的顺口押韵的、容易记忆的词句，这是传播的诀窍、秘诀、妙诀。口诀是一句打动消费者的话，使用人类文化语言，激活消费者记忆宝库，得到本能反射。用一个词描述即“耳熟能详”。口诀要做到：第一，简单直接，一听就懂。第二，说人话，说消费者熟悉的话。第三，口诀不设防，口口自相传。口诀的本质是降低品牌沟通与传播成本。口诀像理念一样具有“彰显本质”“聚集力量”“决定状态”“指导行动”“强力杠杆”“实现价值最大化”的作用。“品牌符诀=名号+符号+口号=三号一体”，名号+符号是寻龙，口号是点穴，这才是一套完备高能的“寻龙点穴”符诀。这套符诀里面，不仅具有高压缩比的信息流，更拥有高浓缩比的超越阀值的能量流，这才是核心，能瞬间直抵人心、吸服人心，立即采取朝圣般的行动与分享，这才是真正点穴后的连锁反应。有了这套寻龙点穴的超级符诀，品牌就形成自带答案+自带势能+自吸人心+自带光环+自带流量+自我进化的图腾品牌能量循环。符号与口诀缺一就不完美，倘若只有可口可乐的符号（名字与标志及包装），但没有可口可乐的这句口诀即这句口号：“这感觉够爽。”你是不会产生强烈的感觉和共振频率的，这句口诀能直接刺激你的镜像神经元，能让你产生立即采取行动，满足自己“够爽”的镜像体验。许多咨询公司给客户的提案PPT做了几百页，面面俱到，好像寻到龙了，但始终就缺一句强有力的口诀，点不了穴，就像足球传遍了全场，但临门一脚始终就踢不进去，等于白费。“品牌符诀理论”的诀窍，是“品牌符诀=名号+符号+口号=三号一体”的身体力行者：海尔中国造；今麦郎才好吃；浪莎袜业不只是吸引；中国年，送瑞年；快乐每一刻，我的可比克；大唐国酒，剑南春；国窖1573，让世界品味中国；洪九泰好吃，太好吃；御济中药，真精诚；和其正，瓶装更尽兴；川山甲，为中国制造降本增效；斛生记，原生滋补，中华心礼等不胜枚举。华为注册了整本山海经谈图腾名号。华为所有的命名都是蕴含未来蓝图和战略宏图的图腾名号，所有的名号都是文化图腾，包括华为的标志LOGO也是源自太阳神图腾。华为的手机芯片，取名叫“麒麟”；华为的基带芯片，取名叫“巴龙”；华为的服务器芯片，取名叫“鲲鹏”；华为的服务器平台，取名叫“泰山”；华为的路由器芯片，取名叫“凌霄”；华为的人工智能芯片，取名叫“昇腾”；华为的操作系统，取名叫“鸿蒙”。我所游兮，鸿蒙太空。无图不腾，因图而腾，华为的图腾名号既是文字又是图像，天生带“图”，非常“图像化”，而且是大家所崇拜所向往的文化原型的“图”，可谓一图万言，大象有形，蓝图尽在其中，自带无限能量和光环。“名号+符号+口号=三号一体”打造图腾品牌。品牌命名不只是一个名字，它最好是一个蕴含品牌蓝图和战略宏图的图腾名号。图腾名号能带来令人振奋、让人升腾的能量。道可道，非常道；名可名，非常名。无名，天地之始；有名，万物之母。——《道德经·第一章:众妙之门》所以，图腾名号具有五大特质：（1）图腾名号意味着你的本质与起源、归宿!（2）图腾名号决定天命、格局和未来!（3）图腾名号是一个巨大的不断生成的能量场!（4）图腾名号是驱动器、聚集器、加速器、能量器!（5）图腾名号决定品牌气场大小、能量大小、造化大小!
二、销售人员只重视金钱吗
人们对销售人员有一个误解，认为金钱是驱动销售人员最重要的因素。高风险、高回报是对销售人员最明显的激励因素，但不一定是唯一的和最重要的。知名销售分析学者安吉斯·索特纳斯和同事们的研究表明（如图2所示），随着市场和产品的复杂性提高，销售过程也会随之变得复杂，而销售薪酬激励计划的有效性则会随之降低。这时，薪酬之外的其他激励措施会对销售人员的行为和绩效产生更大的影响。图2销售薪酬激励计划的有效性随产品和市场复杂性的增加而降低其他学者也发现，销售人员越成功，其他激励因素就越优先于金钱。某位销售人员说：“我们为钱工作，但我们努力获得认可。”除了薪酬，销售管理层和销售薪酬设计人员需要研究和了解销售人员的其他激励因素，为销售人员提供平衡的全面薪酬，从而更有效地激励和管理销售人员的行为。
四、你可能会遇到一些恶劣的投资人
如果你有幸找到的是真正的投资人，不是骗子，也不要高兴得太早。因为资本市场和其他领域一样，其中的人和机构，以什么作风行事的都有。有的对创业者很友善，但也有一些很不尊重创业者，甚至可以说很恶劣。如果你碰到了他们，自己小心吧。
一、迷思1：战略规划，还有用吗
战略学界本身对战略规划的质疑对这一思潮也起了推波助澜的作用。稍微了解战略理论发展史的人都知道，反对战略规划最重要的声音是来自在管理学界堪称“异类”的明茨伯格。明茨伯格坚定地认为，战略规划不是“程序化”的工作，在他的经典著作之一《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格对以安索夫为代表的计划学派所倡导的战略规划程序化给予了严厉的抨击。也许在他的眼里，咨询公司常用的战略规划框架（例如“战略规划十步法”“战略规划二十八步法”等程序化的工具）是完全错误的。实际上，我们已经知道，战略已经从追求“精细化”走向了“方向感”。这里不妨回顾一下战略大师明茨伯格对战略规划抨击的来龙去脉。20世纪末，明茨伯格在深度研究战略理论的基础上，出版了《战略历程》（1998年），把战略理论划分为十大流派，其中以安索夫为代表的，认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程的计划学派受到,他强烈的批判。明茨伯格是一代战略大师，但是这里笔者认为他有点“矫枉过正”了。“战略之父”安索夫早期略显机械的战略形成过程在当时是有积极意义的。因为当时几乎没有“战略”的概念，企业做决策几近拍脑袋；在今天看起来显得过于程序化的战略形成过能够一定程度上避免的决策随意化的弊端；即使以今天的眼光来看，“计划思想”也并非毫无意义。更何况包括安索夫自己在内的战略学者后来也放弃了“机械化”，对战略规划采取了更为灵活的处理方式。另一个典型的对战略的批判，是中欧工商管理学院某教授的“战略狗屁论”。该教授认为，企业成功了什么战略都是好战略，失败了什么战略都是坏战略。“战略狗屁论”（当然，这个言论极有可能是他的调侃，也有可能是在特定的语境中）一度在企业家学员中拥有不小的市场，尤其是“互联网思维”“产品思维”“用户思维”（战略和产品不是一个维度，不具备可比性，讨论产品与战略哪个更重要没有意义；而从用户出发本身就是基本的战略思维）“如日中天”的时候。随着“互联网思维”等的破灭并成为人们调侃的笑话，人们重新认识了战略的意义，这种言论也逐渐失去了市场。那么，战略到底发生了什么？在今天这个环境快速变化、行业边界逐渐模糊的今天，我们应该怎么思考战略？战略还能给我们带来什么？现有的框架和工具对建立和实施制胜战略的企业领导人的需求是否有帮助？学术界和业界对行业发展应该怎样做出各自的贡献，以及如何互相抛弃成见？厘清这些问题，对建立正确的战略观至关重要。笔者认为，选择正确的方向永远比全力以赴更重要，只要善加利用，战略可以起到比以往任何时候都更加重要的作用。同时，战略规划是一个不断持续的、调适的过程。当各种颠覆性创新及接踵而来的“黑天鹅”事件扑面而来时，需要采用合适的工具来简化这一过程。【案例剖析】A公司高管对战略的质疑A公司创建于1989年，是一家专业研发、生产和销售高品质AV线、智能家居线缆、智能工程线缆等弱电线电缆，提供工程项目系统集成解决方案及上下游原材料供应的现代化集团企业。随着A公司行业地位和技术实力的不断提升，A公司产品线由最初的AV线缆，延伸到综合布线、系统集成、智能安防、智能家居、智慧交通等领域，开始为消费者提供综合型系统解决方案和产品齐套服务。2014年，A公司邀请我们制定发展战略（项目成果之一，除了制定发展计划外，还决定成立A公司企业大学）。但是，项目组进场第一天，对方某高管就对项目组“发难”，质疑战略规划的作用。该高管认为，A公司所处的行业AV线缆，行业变化迅速，新的品牌、新的竞争对手层出不穷（价格战也是常有之事），五年甚至十年的战略规划（他认为我们提供的是五年或者十年战略规划）对公司实际作用不大。项目组认为，该高管的看法在公司内具有普遍性，于是建议增加一天“战略思维”培训课程，以纠正他们对战略认识的偏差。因为项目组从多个实际项目中总结出一个经验，就是如果对战略认知存在偏差，那么战略执行很难到位。从大的方面来讲，战略可以分为“战略过程”和“战略内容”。后者主要包括网络层面战略、公司层面战略及业务层面战略（这也是本书的主要内容），前者主要关注“战略是怎么形成的”这一话题。实际上，该高管对战略形成的思维定式还停留在20世纪60年代。那个年代战略规划有着严谨的流程、模板和套路，但是今天这种机械的战略过程已经不合时宜了。咨询公司也不会将这种陈旧的理念传递给客户。
第一节为什么要测训一体化
传统的人才培养方式的问题经过人才盘点之后，我们就能知道公司内谁行谁不行，这个人哪些地方行、哪些地方不行，传统的人才培养的做法是开始制定计划、设计课程、找培训老师，但是这样做往往会掉坑里，碰到人才培养的四个典型问题。问题一：在培训定位上，对培训应用的定位不清晰对培训的作用定位不清晰，有时对培训的期望值过高，舍本逐末。培训是知识、理念的灌输，但是灌输不代表能直接产生价值，若想通过培训提升员工的绩效水平，仅仅从培训知识技能方面做改善，不考虑组织流程体系的改进，培训效果会大打折扣。提升员工工作绩效应先进行前期绩效诊断，发掘现状与目标的差距在哪里，造成这种差距的根本原因是什么，才能有的放矢、对症下药，然后有针对性地开展干预措施，如培训、流程改善、激励制度设定、企业文化改革等，循序渐进，最终逐步达到组织员工绩效提升的目的。问题二：在培训内容设定方面，缺乏系统的培训需求调研很多企业对培训需求分析手段单一，需求调研缺乏系统性、针对性不强。问卷调研是最常见的调研方式，但大部分情况是，培训负责人随便发张问卷让员工填就没事了，至于员工填了什么、为什么有些地方不填，发问卷的人根本没有用心看，就直接转给培训师了，课程设计依然没有针对性。为什么会出现这样的状况？一方面调查问卷的问题设计需要很强的业务功能，只有精通业务才能提出有效问题，这方面需要同业务部门一起配合，获取有效指导；另一方面调查问卷只反映了个体对培训的需求，但反映不了整个业务存在的问题。培训是为了解决问题背后的症结，这时仅仅依靠调研问卷解决不了问题，需要通过与上级和当事人访谈、事件观察、问卷调查三种手段结合进行系统的需求诊断，才能得出相对准确的需求判断。培训需求分析是培训工作最关键和最基础的，做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容，不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。而此时培训计划也是一种摆设，是为应付上级检查而做的计划，是为计划而计划。问题三：在培训课程的选择方面，单纯上大课，或者过分依赖大师，对学员缺乏学习内驱力的引导很多企业在员工学习内驱力引导方面没有下太多功夫，除了用学分要求、考核要求、名师激励外，并没有做太多的工作。一方面培训没有经过系统调研，内容没有太大的针对性，不能直接解决岗位当下的问题，员工没有感觉自己需要补充这方面的知识，所以培训对学员的吸引力不够；另一方面很多企业认为培训就是上大课，这种思路较为传统，忽略了企业所面临的越来越复杂变异的发展环境，以及新生代员工在学习习惯、学习效率、知识更迭速度快的特点，依然用传统的培训手段，已然不能够满足员工多元化的发展需求。有效的培训能够激发起学员提高自我的意愿和兴趣，进而努力吸收新知识而传统的培训在此方面做得不够，即便有很新颖、很有趣的内容，很多学员仅限于在课堂上听到时有些触动，但是回去后就会抛在脑后。究其原因，就是培训课程没有从根本上激发员工学习的内驱力。问题四：在培训的规划方面，缺乏系统性的规划，没有后续的跟踪和考核第一，培训缺乏系统的规划，有的企业天天培训，而有的企业常年不培训一次，在培训频次和周期上没有把控，导致培训不规律、成果难以预见。第二，有的企业培训没有分层分级，同一种属性的岗位一起培训，一个班级多到上百人一起上课。这时学员听课就像是听演讲，老师只能在课堂气氛上多做一些设置，让课堂尽量“鲜活”起来，却无法关注到大部分学员的吸收程度。上完课，问学员学到了什么，他们可能只会记得人挺多、挺热闹；有的人甚至觉得，讲的东西都懂也没什么特别的；而真正受用的人不超过20%。第三，培训是知识、理念的灌输，但是灌输不代表能直接产生价值，哪些知识消化了，消化后能否转化成为具体行为，行动中又产生何种问题和结果，这些都是需要跟踪的。只有在培训后进行跟踪、分析，才能为下一阶段的培训工作提供更科学的参考依据。从上面的问题可以看到，传统的人才培养模式是一种为培养而培养的方式，更多的关注培养的形式，比如有没有做需求调研、上课是什么形式、请的老师是不是大咖、课堂氛围是不是响应热烈等，而不是关注培养的效果。特别是培养完成之后，这个人的绩效如何？如何知道这个人的能力是否得到了提升？投入的培养费用能获得多少回报？回报如何衡量？这些都需要重新以人才供应链的思路设计人才培养模式，即测训一体化的培养模式。什么是测训一体化的培养模式测训一体化是集建标准、做评价、精培养于一体的培养模式，特点在于整体连贯，过程即时反馈、环环相扣。优秀的测训一体的人才发展项目通常具备以下特点：第一，测评结果指导发展：把人才测评和人才发展结合起来。第二，高层及直系领导直接参与培养过程：核心人才发展项目是一把手工程，项目的开展需能得到相关领导的重视和参与。高层领导及学员现岗位的领导，应重视、支持、参与学习项目，在启动、总结、分享等关键节点给学员提供引领作用，也可作为师父参与师带徒过程。经实践证明，领导的重视程度和培养的效果有直接联系。第三，采用混合式多元化的教学设计：学习内容满足721原则，不仅仅有课堂培训，还应设计轮岗实践、行动任务、师带徒等内容，给员工提供在岗位中学习和向他人学习的环境。第四，培训课程激发学员内驱力：使用建构思维进行学习内容设计，使培训课程能够充分激发学员的内在学习动机，从而调动学员的参与热情和兴趣度。第五，培训内容跟业务场景结合：进行系统性的内容设计，并且分层分级、和业务场景结合，这样学员学完后能学以致用，学习成果能支持经营，也能更好地巩固学习成果。倍智的测训一体化的培养模式是如何设计的我们结合测评结果设计针对性培养方案，能靶向提升岗位胜任力，达到关键岗位有人干活且能干好活，并提出包括界定能力短板、融合业务场景等在内的测训一体靶向提升胜任力的9D模型。如图9-1所示。图9-1测训一体化项目设计9D模型9D模型是基于经典的6D学习项目设计模型，提出基于测训一体的学习项目设计模型。9D分别是：D1-D4的部分是确定培养重点的过程，D5-D9的部分是混合式学习项目设计的过程。测训一体9D模型——D1-D4识别能力短板是进行靶向提升的前提。但是提升能力的最终目的是为了提升员工的岗位工作绩效。因此，针对短板能力提升一定要聚焦与能力相关的业务场景，挖掘在具体的业务场景中阻碍能力发挥的难点或挑战点。而解决这些难点或挑战点，才是能力培养的目标。如图9-2所示。图9-29D之能力短板业务场景化能力短板如何发现？多数企业在进行人才发展项目时，会进行人才标准创建。基于标准的人才能力现状评估，和评估后的团队能力分析，从而找到团队共性的能力短板。此能力短板的靶向提升是后面培训开展的重点，而能力短板的提升也将还原到具体的业务场景。相应地，后期课程匹配、研讨主题及后期实践内容的选择也将聚焦业务场景中难点或挑战点的解决。测训一体9D模型——D5-D8图9-39D之多元化学习项目设计聚焦培训目标后，将结合学习项目设计的主题化原则、721原则匹配不同类型的授课方式，设计精准的课后实践内容、训战结合，弥补能力短板的同时提升岗位绩效。
第一章：准备功夫：掌握职场写作的必备技能
4.1班组目标与绩效管理
4.1.1班组管理六大目标P——效率（Productivity）：效率是班组绩效的量尺，也是企业生产和发展的基础，更是工作改善的基础。Q——质量（Quality）：质量是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争中，没有质量就没有明天。C——成本（Cost）：合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的保障之一。D——交期（Delivery）：满足客户的需要，适时提供期所需之产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝。S——安全（Safety）：工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障。M——士气（Morale）：坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是企业宝贵的资源。表4-1效率（Productivity）目标设定量化目标作业能率（生产效率）=实际产量/标准产量×100%=标准作业时间/实际作业时间×100%稼动率=实际作业时间/实际出勤时间×100%=（实际出勤时间-损失时间）/实际出勤时间×100%综合效率=作业能率×稼动率月生产计划达成率=月产生实绩/月生产计划×100%日生产目标达成率=日产量/日计划×100%各种异常工时非量化目标办公室工作效率、异常处理及时性、标准工时修改、效率工作改善……表4-2质量（Quality）目标设定量化目标制造良品率=良品数/生产数×100%报废率=报废数/生产数×100%批次合格率=合格批/交验批×100%直通率=工序1交验合格率×工序2交验合格率×工序n合格率品质成本=预防成本+鉴定成本+失败成本质量成本比例=质量成本/制造成本×100%客户抱怨次数客户退货次数/金额/数量非量化目标品质异常状况、制程稳定状况、员工品质观念、品质训练、供应商辅导、客诉处理……表4-3成本（Cost）目标设定量化目标制造成本=直接材料+直接人工+制造费用材料成本、制造费用、报废率、呆滞物料数量/金额/比例、物料周转率、质量成本……非量化目标成本观念/成本意识、成本教育、预算制度、成本控制……表4-4交期（Delivery）目标设定量化目标交期达成率=交期达成批数/交货总批数×100%生产计划达成率、延迟交货天数、生产周期、交货周期……非量化目标合同评审、销售计划、产能负荷平衡、客诉处理、生产进度跟踪……表4-5安全（Safety）目标设定量化目标安全事故次数、安全事故损失金额、安全生产周期、工伤请假时间……非量化目标安全意识、安全操作规范、安全教育、案例竞赛、案例演习、安全评比……表4-6士气（Morale）目标设定量化目标员工流动率、员工出勤率、多技能比例、培训计划完成率、改善提案件数/人均件数、QCD提案有形成果、人均产值……非量化目标现场5S成果、提案改善无形成果、团队建设、学习与成长、班组文化……4.1.2班组目标管理实施流程STEP1：设定总目标先有目标，才有工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事：为团队设定目标；围绕目标对团队进行辅导和激励。我们可以采用BSC的各维度，并结合上述六个维度来设定目标。BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。​ 财务维度：在创利增收、减成本方面为公司做了什么贡献？​ 内部流程维度：我们够快、够好了吗？我们满足市场要求吗？​ 客户维度：客户/内部客户如何看待我们的工作成果？​ 学习与发展维度：如何提升团队的素质和能力？STEP2：目标分解企业制定的战略目标需要逐级进行分解。公司级目标需要分解至部门，部门级目标需要分解至车间，车间级目标需分解级班组，班组级目标需分解给每一位员工。图4-1目标分解流程图表4-7班组目标分解结果STEP3：目标的调整PDCA循环就像爬楼梯，不断前进，不断提高。在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预测的问题，比如目标实施的环境、条件、资源等发生了变化，那么要根据实际情况对目标进行调整和反馈。STEP4：目标的考核对照目标进行检查与考核，目标完成的质量可以与班班、个人的薪水、升迁等挂钩，真正实现公司的总目标达成与每个人的业绩挂钩，从而使员工高度关注工作成效，并强化工作的动机，令企业内部运作进入“自动自发”的良性轨道。也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有力工具。表4-8班组绩效可视化
第一节企业战略是人才目标的灯塔
人才目标是基于企业战略的需要，对人才未来整体状况的理论布局和推演，核心包括人才类型、数量、质量和业务分布以及配置节奏等内容。企业内的任何活动都是为了支持经营战略的实现，人才目标规划也不例外，需要时时刻刻感知业务的需要和变化，保持节奏一致，这样才是一个合格的目标规划。下面我们通过一个企业的例子来看看，企业战略是如何决定内部人才目标及其匹配的支撑活动。碧桂园的人才突围总部位于广东顺德的房地产企业碧桂园控股有限公司，自1992年开发首个楼盘，截止2021年，经过近30年的发展，位列《财富》世界500强企业第139位，业界戏称“全宇宙第一房企”。2020年实现合同销售额约人民币5706.6亿元，2016年至2020年期间，其权益合同销售金额复合增长率达到25%，始终保持行业领先地位。回顾碧桂园的业务发展战略，其一直坚持郊区大盘开发模式，薄利多销的营销策略，即布局三四线城市，甚至是县城，采用近乎“造新城”的开发方式，用差异化的竞争策略做大做强。2005年前后，其迅速全国布局，仅2008年一年就实现23个全新项目开盘，随着全国范围内的布局，其开始将“五星级的家”带向全国各地。根据碧桂园2021年中期财报数据，其已签约或已摘牌的中国内地项目总数为3127个，分布于31个省/自治区/直辖市的296个地级行政区，约占全国89%，总计覆盖1408个县级市/区/县。从上述经营数据中可以看出，要支撑其庞大商业帝国的运转，碧桂园集团董事局主席杨国强曾在某年的公司新年寄语中，专门写下了“有人才有天下”的字句。在人才目标和策略方面也有其独树一帜的地方：​ 核心所需的人才类型有两类：项目总经理和各个专业方向的技术人员。一方面急速的发展扩张，且是以房地产开发项目为载体，那作为项目经营总负责人的项目总经理必然是重中之重。另一方面，县域郊区大盘，意味着当地高质量专业人才不足以满足要求，因此需要自上而下去派驻，或者外部吸引。​ 数量上，庞大的开发体量，加上人才的调换，可以说对关键人才的需求数量是及其庞大。​ 分布，所需人才的类型已经决定了部门分布几乎是全流程上的部门都涉及，同时项目落地何处就决定了人才去往何处。​ 配置节奏。不仅要同频满足当下的需求，更要有前瞻性的饱和布局，不能出现“项目等人”的情况。当然满足上述的人才目标要求方式方法有很多，仅从内外部人才配置和发展策略的角度分析，基本可以梳理出以下几个大的策略。第一，2010年创立的“碧业生”校园招聘及人才发展品牌。是为通过校园招聘选拔而进入公司的优秀人才量身打造的人才发展计划，意在打造碧桂园未来事业发展的生力军，提供的岗位几乎涉及房地产开发的全流程，成材率高达90%，2017年的数据显示已有近百位名校“碧业生”晋升为项目总经理及以上岗位，超350人成长为经理级带队负责人，有力支撑了碧桂园近年来海内外业务的快速发展。第二，突破千亿后的2013年，为解决人才供给瓶颈2014年启动了“未来领袖”计划。主要在全球范围内招募顶尖高校的博士人才，不仅满足房地产主业对高端人才的需求，同时支撑多元化战略布局。数据显示截止2021年已有超过500名未来领袖学员成长至副总监及以上管理岗位。第三，成熟的体系化人才发展体系。碧桂园搭建了覆盖骨干员工到区域总裁的完整的人才发展培养体系，分别取名为新羽计划、展翼计划、领翔计划和涅槃计划，项目名称也契合其凤凰为主题的企业形象标识。其中展翼计划主要针对专家骨干和专业业务经理，领翔计划主要针对项目总经理，支撑其对人才类型和数量的需求。据资料显示，截止2020年，项目总经理的培训班持续开展35个班，培养学员超过2000人，成为当之无愧的“黄埔军校”。第四，全员培养和能力提升。碧桂园内部崇尚学习要成为一种习惯，强调“人人是老师，人人是学生”，这不是形式，更要做到骨子里去。为员工的学习成长和发展提供平台和资源，内部数据显示仅2018年，碧桂园房地产板块共计2.8万人上台授课，开展培训19.1万次，人均培训课时103小时。并且，自2010年启动内部课程与讲师认证以来，共有2399门课程通过集团评审，共有3487人成为认证讲师，这就是人人是老师，人人是学生的有力体现。与此同时在内部还推行高管的教练制度，贯彻“教练要认认真真教，学员要认认真真学”的理念，教和练相互促进，成人达企。透过碧桂园的案例，企业经营战略和业务发展需要是人才目标与配置的源头。正是碧桂园理清了自身的发展战略，自上而下明确了对人才类型、数量和布局等方面的目标要求，自下而上匹配性的从多个方面制定了详细的人才策略，推动人才目标的达成，支撑了业务战略的实现。任何策略和手段都是为实现战略目标服务的，人才目标和策略是众多策略中的一个也不例外，对人才目标的科学规划和实施，就体现了企业人才管理的水平。
三、异业联盟组织发展的未来
（一）从活动联盟到管理联盟既然是联盟就不仅仅是活动联盟，应该是运营管理一体化的联盟组织。大家有共同的目标和文化，让每个成员都得到长久的发展。在组织大活动以前，联盟组织都会从外面聘请培训老师，调动销售人员的销售激情，提升销售人员的拿单技能。TATA木门商学院的内部讲师有时候也会客串这样的角色，结果联盟的人发现TATA木门的内部讲师比外面的培训老师讲得更实战更接地气，于是经销商、厂家都欢迎TATA的内训师来自己的团队做分享。例子不胜枚举，从活动联盟走向管理联盟会让那些管理相对滞后的经销商老板学习得更多、成长得更快。（二）用大数据思维管理联盟每一次联盟活动都应该做一个系统而全面的数据分析，从而制定出更有针对性的活动形式。互联网家装在2015年年初显端倪，但是目前的互联网家装还是靠低价和标准化占领市场。一旦互联网家装公司培养了顾客的互联网家装习惯，便利性就成为赢得顾客的一个关键因素。能否提供更低价、更优质、更方便的服务，是站在用户的角度对于互联网家装公司的要求，这样的要求也可以复制到联盟组织身上。如果顾客购买的是马可波罗瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门；如果顾客购买的是诺贝尔瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门。TATA木门的经销商只要善于收集这样的信息并且分析这些信息，就能够得出结论，跟马可波罗瓷砖联盟更受益，还是跟诺贝尔瓷砖联盟更受益。选择联盟组织不再是简单地靠感觉，应该基于大数据的分析选择适合自己的联盟。（三）从小联盟走向大联盟当越来越多的联盟遭遇着前所未有的困境时，无锡的20+1联盟却风生水起。所谓20+1联盟，就是20个家装品牌（10个品类）+1个家装公司。也就是说，在这个联盟里，有两个瓷砖品牌——特地瓷砖和LD瓷砖，销售人员在向顾客推销时，顾客就多了一次选择机会。传统的单一品牌联盟，顾客只能选择特地瓷砖，现在不是了，店员告诉顾客：“您不喜欢特地瓷砖，还可以选择LD瓷砖，总有一家瓷砖是您喜欢的，所以我们的这张联盟卡比其他联盟的联盟卡更有价值。”在20+1联盟里面，销售人员的压力更大，前期同品类的两个品牌是合作关系，大家一起向顾客卖卡，后期则是竞争关系，联盟卡卖出去以后仅仅成功了一半，还得想办法让顾客买产品。我一直在思考，按照无锡20+1联盟的玩法，未来会不会出现30+1，甚至40+1联盟呢？如果这样做，联盟组织就名存实亡了，红星·美凯龙、居然之家这样的家居建材大卖场才是真正的大联盟，才是最后的赢家。当下，“红星·美凯龙们”还不够努力，没有整合这样的资源，才会导致商户在联盟活动上玩得不亦乐乎吧。（四）从联盟组织到联盟公司如果说联盟组织是松散的，那么联盟公司是不是会更稳定一些。所谓联盟公司，就是大家一起出资组建公司，聘请专业的管理团队和营销团队进行统一运作，达成共同的目标，利润分摊。按照这种形式运作，联盟组织必然会脱离现在的家居建材大卖场，自己组建终端店面。互联网+时代，单一品类的专卖店模式正在遭遇挑战，有很多的问题亟待解决，如何实现O2O模式打通线下线上渠道、如何更好地为顾客提供服务和体验、如何满足顾客一站式家装购买，这些问题既是给联盟的挑战又是给联盟的机会。
第二章大客户的购买流程
  
    
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