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四、全程增长优化
当然，在已有的基础建设上，把必须要的如营销数据可视化，预算和目标，尤其是销售线索成本和ROI，团队建设和人员规划，资源分配等完善后，重点围绕人才建设，业务流程规划和优化，销售线索获取和ROI目标达成，以及相应的考核评估改进的数据工作方法完善来推进。（1）实现低成本的流量和获客成本，包括ROI的提升。这个虽然是个短视的结果，但是其实最终的目标也是为了达成这个，而且脱离这个工作结果，战略会失去定力。所以这个是首先目标，先做出一个样板，先做好一两个渠道或是其他的增长方法，而不是一次性的内容，营销学院，广告轰炸全面开花，没有那么多资源，也无法集中精力。（2）数据可视化的建设和优化，进一步完善底层的基础建设，通过基础建设来发现营销机会，而通过制定合理的营销方法得到增长后，我们就可以总结优化形成有效的营销技巧，战略固然重要，没有有效的营销技巧，是没有用的，这就像打战还是得有精兵，得有临战时的应变和搏杀技术，得有好武器。（3）内容营销。依托于前面的两者，我们在直接获取销售线索上有了一定的结果，我们要开始强化内容营销，如建设我们的营销学院，与大V合作，我们的案例包装，论坛社区的营销支撑，品牌内容的辅助；如我们的产品数字化后用户可以自己下载，申请试用；如我们的社会化营销平台的完善，粉丝的增长，用户池的建立和扩大。（4）后端运营的完善与强化。依托于123，我们的前端触达已经有效，但是我们后端的销售支撑，用户池像销售结果的转变，用户口碑和分享与品牌的渗透，我们需要进行加强，还是的依靠数据，我们发现营销机会，然后去做改进，进一步强化与用户的连接，对话，不断影响和渗透，利用好我们的客户关系管理系统，包括我们的DMP数据如何跟广告平台打通后实现精准触达用户。还有就是我们的活动，怎么提高我们的付费率，这是运营的强化。（5）我们有很多线下渠道，子公司，销售人员，我们怎么把这些跟我们的数字营销体系联系起来，中间有很多损耗，有很多流程的不完善，这个时候要去渗透到里面去，这就需要证明我们的营销本身是有效的，否则没有人会配合，完全依靠顶层推动也是无补于事的。（6）回归协同。联动其他部门怎么去做产品功能延展，在新技术和新市场面前，我们又怎么与时俱进，这个需要顶层的支持。
第1节经营计划的基本概念
经营计划如同一座灯塔，为企业在波涛汹涌的市场海洋中指引方向。然而，正如航海者常遇风浪，企业在执行经营计划时也常面临重重挑战与复杂变数。有的企业虽手握详尽蓝图，却在执行途中遭遇未知暗礁；有的则因过度沉浸于内部规划，忽视了外界风云变幻，导致计划与现实渐行渐远。这些现象深刻揭示了经营计划制定与执行过程中的艰巨性与动态性。经营计划，绝非一纸空文或数字堆砌的预算，而是企业整体经营战略体系中的核心支柱。它深深植根于企业的愿景、使命与价值观之中，与战略目标、市场定位、竞争策略及资源配置等关键环节紧密相连，共同编织成一张推动企业前行的网络。经营计划的制定，是对企业未来航程的精心规划与布局，其成功与否，直接关系到企业战略能否顺利落地，目标能否如期实现。在制定经营计划时，我们必须深入挖掘其内在精髓，力求打造出一个全面、系统且具备高度可操作性的方案。这要求我们不仅要对企业内外部环境进行透彻分析，精准把握市场动态与竞争态势，还要设定清晰、可量化的目标，并围绕这些目标设计出一系列切实可行、步步为营的实施步骤。因此，企业应高度重视经营计划的价值与意义，将其视为推动自身持续发展的重要引擎。在制定计划时，务必紧密结合自身实际情况与市场环境，避免盲目跟风或脱离实际。同时，保持开放的心态与敏锐的洞察力，随时准备应对外部环境的变化与挑战。一、常见现象解读：洞察经营实践在企业经营的广阔舞台上，经营计划如同剧本，为企业的每一步行动提供了指导和方向。然而，在实际操作中，我们常常能观察到一些与经营计划相关的典型现象，这些现象不仅反映了企业经营的复杂性和多变性，也为我们深入理解经营计划的制定与执行提供了宝贵的视角。现象1：计划详尽，执行乏力:一些企业制定了详尽无遗的经营计划，从市场分析到资源配置，从营销策略到财务预测，都力求完美。然而，在执行过程中，却常常遇到各种意想不到的困难和挑战，导致计划难以完全落实。这种现象暴露出企业在计划执行阶段可能存在的资源不足、沟通不畅、责任不清等问题。现象2：外部环境变化，计划脱节市场环境是动态变化的，而企业的经营计划往往基于一定的假设和预测。当外部环境发生剧烈变化时，如市场需求突变、竞争对手策略调整等，原本精心制定的计划就可能显得力不从心，甚至与实际情况严重脱节。这就要求企业在制定计划时保持高度的灵活性和适应性，能够随时根据外部环境的变化进行调整和优化。现象3：短期目标与长期战略失衡有些企业在制定经营计划时过于关注短期业绩指标，如销售额、利润等，而忽视了长期战略目标的实现。这种短视行为可能导致企业为了追求短期利益而牺牲长期发展潜力，最终陷入“捡了芝麻丢了西瓜”的困境。因此，企业在制定经营计划时必须充分考虑短期目标与长期战略的平衡与协调。现象4：缺乏协同与整合经营计划的制定与执行需要企业内部各个部门的紧密配合与协同作战。然而，在实际操作中，我们常常发现不同部门之间存在着信息不对称、利益冲突等问题，导致计划难以得到有效执行。因此，企业在制定经营计划时必须注重跨部门的沟通与协调，确保计划能够得到全体员工的共同支持和努力。通过对这些常见现象的深入解读，我们可以更加清晰地认识到经营计划在企业经营中的重要性以及制定与执行过程中的挑战与复杂性。这不仅有助于我们更好地理解经营计划的基本概念，也为我们在实践中更好地运用经营计划提供了有益的启示和参考。2经营系统全景：构建全局视野在阐述经营计划的基本概念时，我们不得不将目光投向更为广阔的经营系统全景。这一系统是企业运营的总体框架，涵盖了从愿景设定到战略执行，从市场定位到资源配置，从内部管理到外部环境的所有关键环节。构建全局视野，对于深入理解经营计划的重要性及其在企业经营中的定位至关重要。全局视野的构建，意味着企业需要从以下几个维度进行全面审视：战略高度：企业首先要明确自身的愿景、使命和长期战略目标。这些目标不仅是企业发展的方向标，也是制定经营计划的出发点和归宿。只有站在战略高度，企业才能制定出既符合自身实际情况，又能引领未来发展的经营计划。市场洞察：市场是企业生存和发展的基础。构建全局视野，要求企业必须具备敏锐的市场洞察力，能够准确把握市场需求的变化趋势，以及竞争对手的动态。这有助于企业在制定经营计划时，更加精准地定位市场，制定有效的营销策略。资源整合：企业的经营活动离不开资源的支持。构建全局视野，意味着企业要从整体上考虑资源的配置和利用。这包括人力资源、财务资源、技术资源、信息资源等多个方面。通过优化资源配置，企业可以最大限度地发挥资源的协同效应，提高经营效率。风险管理：在复杂多变的市场环境中，企业面临着各种潜在的风险和挑战。构建全局视野，要求企业必须具备风险意识，能够提前识别、评估并应对潜在的风险。这有助于企业在制定经营计划时，充分考虑风险因素，制定相应的风险防范措施。内部协同：企业的经营计划需要得到内部各个部门的共同支持和努力。构建全局视野，要求企业加强内部沟通和协调，打破部门壁垒，形成合力。这有助于企业在执行经营计划时，实现资源的有效整合和高效利用。构建全局视野是制定和执行经营计划的重要前提。它要求企业不仅要关注眼前的利益得失，更要放眼未来，从战略高度出发，全面审视企业的经营活动。通过深入分析市场趋势、优化资源配置、加强风险管理和促进内部协同，企业可以制定出更加科学、合理、可行的经营计划，为企业的持续健康发展奠定坚实的基础。3经营计划逻辑：理解其核心内涵在企业的经营活动中，经营计划无疑扮演着至关重要的角色。它不仅是一个全面的规划和策略集合，更是一个动态、系统的管理过程，贯穿于企业运营的始终。正如您所阐述的，年度经营计划作为这一过程中的关键环节，连接着企业的战略规划与实际执行，为全年的经营活动提供了清晰的指导框架。年度经营计划的逻辑与关键要素，主要包括：1.战略规划的引领：年度经营计划的起点是企业的战略规划。这一规划为企业设定了长期的发展目标和方向，是制定年度计划的基石。企业需根据战略规划的要求，将长期目标分解为短期、可实现的年度目标，确保经营活动的连续性和一致性。2.SWOT分析的助力：SWOT分析为年度经营计划的制定提供了全面的内外部环境审视。通过明确企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以更加精准地定位自己在市场中的位置，制定更具针对性的经营策略。3.问题导向与效率提升：针对当前突显的问题和运营效率的分析，是年度经营计划不可忽视的方面。企业需正视并解决制约发展的瓶颈问题，同时不断优化内部管理流程，提升运营效率，为计划的顺利实施创造有利条件。4.年度战略主题的明确：确定年度战略主题是计划制定的核心。这一主题应紧密围绕公司的长期战略，具有明确的导向性和可操作性。它将成为全年经营活动的中心思想，引导企业各项工作的有序开展。5.组织、流程、薪酬与考核系统的构建：为了保障经营计划的顺利执行，企业需构建一套完善的支撑体系。这包括优化组织结构、梳理业务流程、设计合理的薪酬体系和建立有效的考核机制。这些措施将为企业提供一个高效、协同的工作环境，确保计划的各项任务得以落实。6.业务计划与经营预算的支撑：业务计划和经营预算是年度经营计划的两大支柱。业务计划明确了各部门的职责和任务，为企业的日常运营提供了具体指导；经营预算则确保了企业拥有足够的资源来支持计划的实施，实现了对资源的合理分配和利用。年度经营计划是企业实现战略目标、应对市场变化、提升竞争力的关键工具。通过科学制定和有效执行这一计划，企业可以确保全年经营活动的有序进行。随着市场环境的不断变化和企业自身的不断发展，年度经营计划也需要不断优化和完善，以适应新的挑战和机遇。案例：XX科技公司年度经营计划XX科技公司，作为一家专注于人工智能技术研发与应用的高新技术企业，致力于通过技术创新推动产业升级。为应对日益激烈的市场竞争和快速变化的市场需求，公司特制定本年度经营计划，旨在明确发展目标、优化资源配置、提升市场竞争力，实现可持续发展。一、经营环境分析宏观环境：随着全球数字化转型的加速，人工智能技术在各行各业的应用日益广泛，为XX科技公司提供了广阔的发展空间。同时，政府对科技创新的支持力度不断加大，为企业发展提供了良好的政策环境。行业环境：人工智能行业正处于快速发展期，技术迭代迅速，市场竞争激烈。竞争对手不断涌现，但市场需求也在持续增长，特别是在智能制造、智慧城市、智慧医疗等领域，存在大量潜在商机。内部环境：XX科技公司拥有一支高素质的研发团队和丰富的技术积累，在人工智能算法、大数据分析等领域具有核心竞争力。同时，公司注重产品创新和客户服务，已建立起良好的品牌形象和客户基础。二、经营目标财务目标：实现年度营业收入增长XX%，净利润增长XX%，市场份额提升至XX%。市场目标：拓展XX个新行业领域，新增XX家优质客户，提升品牌影响力至行业前XX名。产品与技术目标：完成XX项新产品研发，申请XX项专利，提升技术创新能力至行业领先水平。团队建设目标：引进XX名高端人才，提升员工满意度至XX%，构建高效协同的团队文化。三、、经营策略市场拓展策略：加大市场营销力度，通过线上线下相结合的方式，提升品牌知名度和市场占有率。同时，加强与行业伙伴的合作，共同开拓新市场。产品研发策略：聚焦客户需求，持续投入研发资源，加快新产品研发速度。注重技术创新和知识产权保护，提升产品竞争力。供应链管理策略：优化供应链管理流程，降低采购成本，提高供应链响应速度。加强与供应商的沟通与合作，确保原材料供应的稳定性和质量。人才管理策略：完善人才招聘、培训、激励机制，吸引和留住优秀人才。注重员工个人发展与企业目标的结合，激发员工工作积极性和创造力。四、实施步骤与时间表第一季度：完成经营计划的制定与发布，启动新产品研发项目，开展市场调研和客户需求分析。第二季度：加大市场营销力度，拓展新客户，提升品牌影响力。同时，推进产品研发进度，确保新产品按时上市。第三季度：加强供应链管理，优化采购流程，降低成本。开展员工培训和团队建设活动，提升团队凝聚力和战斗力。第四季度：总结全年经营成果，评估经营计划执行情况。根据市场反馈和内部评估结果，调整下一年度经营计划。五、风险评估与应对措施针对可能面临的市场风险、技术风险、财务风险等，公司将采取以下应对措施：加强市场监测和预警机制，及时调整经营策略；加大研发投入，保持技术领先优势；优化财务管理流程，确保资金安全。六、总结本经营计划是XX科技公司基于当前经营环境和自身实际情况制定的年度发展规划。通过明确经营目标、制定经营策略、实施具体步骤并加强风险管理，公司将努力实现可持续发展目标。
四、快营销微商模式6个关注点
新微商模式既要解决销售，又要积累品牌，还要开发产品。唯有解决这三者，才能持续做强做大。顶层设计。如果希望通过微商做成大事业，最好还是请专家帮忙顶层设计。主要围绕战略、产品、品牌、招商和平台运营。销售为王。如何销售？代理式还是直销式，还是传播分享、顾客分销？这个模式要选清晰。资金回笼是关键。体验为后。王是王爷；后是王后。产品的功效、产品使用体验、服务体验要好，这涉及产品下一次复购。这里的产品体验中心如何设计？线下还是网上。巍哥认为这是需要提升的关键点。利益设计。不同的销售模式，就要设计不同的利益分配；再结合体验方式，进行有效激励。品牌打造。品牌设计，品牌联结点，互联网体验中心，线下体验店。积累粉丝。如何快速积累广泛粉丝？快消品行业有个新品惯例，就是新品一定要请消费者试用，如果你对产品有信心，可以借鉴这一条。可以免费请目标人群来关注你的店铺或者公众号，在朋友圈和公众号发布免费体验信息，通过粉丝带粉丝，快速实现规模化积粉。这招需要有一定实力，需要先舍后得。
品类营销分化的区隔作用
1.什么是品类新品类这个词，最近几年频频出现。所谓品类，本来是指将类似产品组成小组和类别；而新品类是在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把所开辟的新领域作为一个新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，首先在自己开辟的市场中独占独享。2.品类区隔分化的核心要素通过检索，我们不难发现，品类营销在分化区隔上必须符合以下几个核心要素：一是包装品类，二是原料品类，三是功能品类，如图2-1所示。图2-1品类区隔分化的核心要素​ 包装品类核心要素特征：基于产品包装材料本质改变的新品类定义。例如：牛奶行业从利乐枕包装到利乐砖包装、再到PET瓶装奶的包装材料变化，每一次包装的变化都诞生了一个伟大的产品品类。白酒行业的光瓶酒品类与盒装酒品类中，龙江家园和老村长坚持光瓶酒的品类细分和价位细分，主导了整个光瓶酒品类，成为光瓶酒品类代表，企业也获得高速增长。​ 原料品类核心要素特征：基于产品生产原材料本质改变的新品类定义。例如：茶饮料行业的红茶、绿茶产品细分；奶制品行业的巧克力奶、酸奶；白酒行业的五粮、单粮、三粮和九粮。​ 功能品类核心要素特征：基于功能、用途本质改变的新品类定义。例如：医药保健品行业的止咳药、镇痛药；脑白金的保健品属性下的礼品功能；白酒行业属性下的保健酒、药酒、黄酒。
四、可执行的建站目的
在前面三步，我们已经完成了对这家企业自身的营销思路分析；但目前我们得到的结论，还不足以直接指导网站的建设。我们必须进一步明确，我们策划和制作这个网站的目标是什么？在制作网站的整个过程中，从宏观架构到设计细节，我们都势必会面临无数的选择和取舍。因此，我们需要一个非常明确的建站目的，一个明确到具备可操作性的目的。如果只是宽泛地说“以线上促进线下销售”、“树立企业品牌形象”，就相当于没有说。具体要明确到什么程度呢？比如说，假设某个公司是卖金属首饰的，想通过网络卖给全球各地的散户，那么这个公司要建立的其实就是一个B2C的电子商务网站，网站需要引导那些访问网站的用户尽可能地下单购买。这时，我们策划网站要考虑的方面就至少包括：产品类目要全、且易于筛选和查找；每款产品都要做美观清晰的详情页，照片质量要高；产品详情页可以直接下单，并与交易平台流畅连接；还可以加强交互功能，鼓励访客发表评论，等等。但又比如说另一种完全不同的情况：很多工业产品的单位价值都比较高，基本不可能第一次访问网站就购买，尤其是机械设备之类。买家只是在线上对供应商做初步的了解和比对，有兴趣才会联系，然后可能还要经过验厂、试样等环节，最后才能确定合作。这种情况下，网站的目的就不是直接引导买家购买，而是要吸引买家的兴趣后、引导买家通过电话和邮件和企业取得进一步联系，或者是引导买家填写询价表格。而前面所说的那些B2C电商网站的做法，几乎就通通不适用了。这只是两个比较常见的例子。简单来说，在明确建站目的时，你需要考虑的就是，你究竟希望浏览者在这个网站上做什么具体的事情？聚焦这件具体的事情，你才能延伸出通往这件事的操作路径，然后通过网站设计来实现。对营销思路的正确分析，是网站策划工作的开端和基础。脑海中有明确的目的和清晰的逻辑路线，才能保证之后面对众多的、从宏观到琐碎的问题时，都能有条理地做出判断和取舍，可谓重中之重。对于策划人员自身来说，对每一个营销案做更深入的思考练习，也是帮助自己提高营销敏感度、快速成长的最佳路径。
美的大事记
1968年5月2日，何享健先生集资5000元，带领23位北滘居民创办“北滘街办塑料生产组”，以“生产自救”的理念开始创业。1969～1974年探索求生阶段，什么赚钱生产什么，生产过药用玻璃瓶、发电机配件等。1975年“北滘街办塑料生产组”更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，生产五金制品，同时转为公社企业。1976年“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”，生产汽车配件。年产值已经达24.4万元，年利润2.4万元。1980年生产出第一台40厘米金属台扇，取名为“明珠”，开始进入家电行业。“顺德县北滘公社汽车配件厂”也更名为“顺德县北滘公社电器厂”。1981年正式注册使用“美的”商标。“顺德县北滘公社电器厂”更名为“顺德县美的风扇厂”。1984年“顺德县美的家用电器公司”成立，开始生产转页扇。1985年成立空调设备厂，进入空调行业。空调生产线源自广州一家名为航海仪器厂的国营工厂。美的是顺德县最早生产空调的企业，比华宝早四年，比科龙早六年。开始从外部引进人才，何应强被称为美的的“星期六工程师”；工厂还选拔了陈满文作为企业出钱的代培生到华南理工大学去读书。1986年成立美的家用电器公司董事会，并建构了职能架构体系：设总经理，下辖风扇厂和空调设备厂；并按当时的政府机构设立了相应的职能部门。实施出口导向战略。在一次出国考察中，何享健发现国外流行的是塑料外壳风扇，它既安全，成本又低，而当时国内风扇是清一色的金属外壳扇。于是，“不与国内同行竞争，走出国门争天下”的市场战略应运而生。海口分公司开始实行经济责任制，界定了明确的责权利。1988年获得自营进出口权，是国内第一家获得自营进出口权的乡镇企业。销售额首破1亿元，出口额达810万美元。1990年开始实行厂长任期目标责任制。工厂管理以厂长为经济责任中心，充分分权。增加了职能科室，把企业管理当作技术来看。这一年公司职能部门有财务部、销售部、公关部、公司办公室、进出口部、基建科等。1991年开始大力引进外地人才，其中包括博士马军。《光明日报》的头版头条《博士马军在乡镇企业“搏”得带劲》，引起社会很大的反响，“博士在乡镇”一时成为众多媒体的热门话题。公司积极推进三层管理，即公司——工厂或分厂——车间分级管理。在公司层面增加职能部门，如公司办等，促使公司形成金字塔式管理结构。1992年广东美的电器企业集团正式成立，并进行股份制改造试点。1993年上市，是国内第一家上市的乡镇企业。成立电机公司和电饭煲公司。1995年开始在国内市场构建自己的营销和服务体系，改变原来的粗放式营销，自主掌控，注重服务，管理也逐步走向现代化。规模的发展推动了美的管理能力的提高。1996年开始启动经营体制改革。改革方案的主要目标是使各产品经营单位成为经营主体和利润中心，通过按产品、按业务划分资产经营单位，实行授权式经营，各个产品经营单位独立核算。1997年全面进行事业部制改造。以产品为中心划分事业部，事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式。经过改革，公司成立了空调、电风扇、电饭煲、小家电、电机等五个事业部。1998年提出“内涵提升，外延扩张”的战略，开始走出广东。收购了长年亏损的东芝万家乐，进入空调压缩机领域，主要目的是扩展产业链、形成新增长点、为资源整合创造条件，当年扭亏为盈。1999年提出“要做就要做前三”的经营理念，并试点员工持股制度。2001年完成产权改革，逐步形成集团、股份公司和威尚集团、事业部的三个层次的管理体系。磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链。2002年全面推行战略性结构调整——上市公司和控股公司分开、非股份公司业务和股份公司分开，实现人员、财务、办公地点三分开。经过整合，美的集团正式分为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司）。美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具、磁控管。空调事业部进一步调整管理结构，在管理层次上分为决策层、管理层、经营层三个层面。事业部总经理及其领导下的三个委员会组成决策层。四个职能部门构成管理层，六个二级子公司是经营层。2003年进军汽车行业，进入多元化发展阶段。2004年分别收购广州华菱和合肥荣事达，扩大在冰洗领域的优势。2005年在原股份公司基础上成立日用家电集团，在原制冷事业本部基础上成立了制冷家电集团，分别由原股份公司总裁张河川和原制冷事业本部总裁方洪波出任CEO。制定美的集团“十一五”战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图。2007年第一个海外基地在越南建成投产。2008年控股小天鹅，为做强做大冰洗产业搭建新平台。2010年集团销售收入突破1000亿元；美的总部大楼落成。2011年收购开利拉美空调业务，成立合资公司，加快推进国际化进程。2012年何享健卸任美的集团董事长，由方洪波接任。2013年美的集团换股吸收合并美的电器，于9月18日在深圳证券交易所挂牌整体上市。2014年引入小米科技有限公司作为战略合作伙伴。发布M-smart智慧家居战略。2015年正式进入机器人产业。美的转型初见成效。2016年收购德国库卡、以色列Servotronix公司、意大利中央空调企业ClivetS.P.A。美的进入《财富》世界500强企业排行榜。方洪波获颁2016年度“中国最佳商业领袖奖”。2017年美的市值突破3000亿元，预计销售收入将突破2000亿元。
（一）不确定时代，经验是否终结
3．提高服务品质
据国外机构研究表明，提供高品质服务的企业，比服务情况欠佳企业的销售收益率高出近80％。国内外成功实施差异化服务的企业，无不重视和强化服务的科学管理。服务科学管理主要包括客户服务信息管理、客户服务管理、客户关系管理和客户价值管理。可以说，客户服务信息管理、客户服务管理、客户关系管理和客户价值管理肩负了企业“了解客户服务状况、提升服务、创造客户价值、使客户满意”的重任。
二、第二步——“多大规模”
企业IPO或再融资的融资规模多大，直接影响企业上市融资的根本利益，可以参考A股市场估值范围（市盈率等）、行业增长速度、可比上市公司情况等因素，以及结合自身经营情况（主营业务收入、净利润）来确定。如图1-18所示。图1-18可行性研究的方法论“多大规模”（一）IPO募集资金规模1.影响IPO募集资金额度的决定因素推导过程图1-19IPO募集资金额度推导过程假设公司净资产规模为10亿元，净利润为R，折股比例为X，公开发行股份比例为Y，则IPO募集资金额度的推导过程为市盈率（W）×净利润（R）×发行比例（Y）。2.影响新股发行定价的政策中国是一个“半市场、半行政”的资本市场，历次新股改革都涉及新股定价，这对募投项目的融资规模设定影响很大。特别是2009年后，新股发行制度经过六轮改革，对新股发行规模产生了重大影响。如图1-20所示。图1-20历年新股发行制度2023年2月17日，中国证监会宣告推行全面注册制，标志着中国资本市场步入市场化时代。主板、科创板、创业板的发行定价规则基本拉齐，即全面实行以市场化询价方式定价为主体，以直接定价为补充的定价机制。这意味着长达9年实施“23倍发行市盈率红线”即将成为历史。2023年3月23日，首批主板注册制新股通过询价方式确定了发行价格。市场化机制下，由于参与报价机构多且报价相差较大，导致不少机构由于报价过高或报价过低未能入围。3月23日晚，中重科技、登康口腔先后发布公告，根据网下发行询价报价情况，综合评估公司的合理投资价值、可比公司二级市场估值水平、所属行业二级市场估值水平等方面，充分考虑网下投资者有效申购倍数、市场情况、募集资金需求及承销风险等因素，中重科技确定的发行价格为17.80元/股，登康口腔确定的发行价格为20.68元/股。相比核准制，注册制最大的变化是把定价权交给市场。对企业发行上市定价的干预大幅减少，优质企业可以更高的价格融资且融资规模更大，更能发挥资源配置功能。从2012年开始，中国证监会对新股发行定价趋严，自此“卡红线”发行成为新常态，我们对相关政策进行简单的解读。2012年：《关于新股发行定价相关问题的通知》，如图1-21所示。图1-21《关于新股发行定价相关问题的通知》中国证监会2012年5月30日发布的《关于新股发行定价相关问题的通知》明确了行业市盈率比较口径；要求发行人在进行行业市盈率比较分析时，应选取中证指数有限公司发布的、按中国证监会行业分类指引进行分类的行业市盈率，具体应选择发行人所属行业最近一个月平均滚动市盈率进行比较。2013年：《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》，如图1-22所示。图1-22《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》中国证监会2013年11月30日发布的《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》规定：如拟定的发行价格（或发行价格区间上限）的市盈率高于同行业上市公司二级市场平均市盈率的，在网上申购前发行人和主承销商应发布投资风险特别公告，明示该定价可能存在估值过高给投资者带来损失的风险，提醒投资者关注。2014年：《关于加强新股发行监管的措施》，如图1-23所示。图1-23《关于加强新股发行监管的措施》中国证监会2014年1月12日发布的《关于加强新股发行监管的措施》规定：如拟定的发行价格（或发行价格区间上限）对应的市盈率高于同行业上市公司二级市场平均市盈率，发行人和主承销商应在网上申购前三周内连续发布投资风险特别公告（以下简称风险公告），每周至少发布一次。2023年：《证券发行与承销管理办法》，如图1-24所示。图1-24《证券发行与承销管理办法》中国证监会2023年2月17日发布的《证券发行与承销管理办法》规定：首次公开发行证券，可以通过询价的方式确定证券发行价格，也可以通过发行人与主承销商自主协商直接定价等其他合法可行的方式确定发行价格。这意味着全面注册制实施后，上市企业估值可以突破，不再压价发行，受市场认可的优质企业可实现超募，资质平庸的企业会被边缘化，甚至面临发行认购不足的情况。注册制后把定价权交还给市场，对发行人合理估值将有助于提升企业上市意愿。（二）再融资募集资金规模1.影响再融资募集资金额度的决定因素推导过程图1-25再融资募集资金额度推导过程假设公司发行前总股本为Q，增发比例为Y，发行前股价为，发行时股价为，则再融资募集资金额度的推导过程为发行前总股本（Q）×发行比例（Y）×发行时股价（）。举个例子，某上市公司A在发行前总股本是5.43亿股，按照再融资新规，最多增发比例不超过30%，即1.62亿股，按照目前股价10元打8折后，本次非公开发行最多融资额为12.96亿元。2.影响再融资发行定价的政策图1-26《上市公司再融资制度部分条款调整涉及的相关规则》中国证监会2020年2月14日发布《上市公司再融资制度部分条款调整涉及的相关规则》，是对《上市公司证券发行管理办法》《创业板上市公司证券发行管理暂行办法》《上市公司非公开发行股份实施细则》的再融资规则进行部分调整。调整的内容主要包括：​ 精简发行条件，取消创业板公开发行证券最近一期末资产负债率高于45%的条件；取消创业板非公开发行股份连续2年盈利条件。​ 调整非公开发行股份定价和锁定机制，将发行价格由不得低于定价基准日前20个交易日公司股份均价的9折改为8折；将锁定期由36个月和12个月分别缩短为18个月和6个月；非公开发行对象数量由分别不超过10名和5名，统一调整为不超过35名。​ 将再融资批文有效期从6个月延长至12个月。
三、会选品才能多赚钱
经销商怎么能够赚到钱与经销商的产品组合有直接关系，不以组合利润最大化的选品和带领自己团队奔小康的经营都是错的，那么究竟该如何选择经营产品呢？
三、电话号码
一般来说，顾客的微信和手机号是一致的，也有不一致的。有的顾客有两个手机号，这一栏主要填写顾客的手机号。多一个号码，就多一种联系方式。
灰度时代”需要 “灰度领导力”
年早春，北京接连出现雾霾天气，来我办公室喝茶的企业家却比往常多了起来。交谈之下，发现老板们似乎有着相同的焦虑和郁闷：失去了方向感，不知道下一步将往哪里走；看不清楚谁是敌人谁是朋友了，不知道会怎么死，也不知道要怎么活；理想和目标还有，但身心已感疲惫，愿意一起持续奋斗的人也不多了……不是企业家们受天气影响，心里也升起了雾霾，而是这的确是一个令人容易迷茫和焦虑的时代。之前我曾讲过，中国企业正置身于一个“中速时代”和“质变时代”。经过改革开放30多年的高速发展，我国经济快车由高速驶入中速通道，且正在“拐弯”地带，处于经济社会转型升级的关键阶段。发展速度降下来了以后，很多原来被超快速度所掩盖的问题和矛盾都暴露了出来。更关键的是，置身于这辆正在“转弯”的列车中，你并不知道前方究竟是“柳明花明”，还是“山穷水尽”。同时，在世界经济日益一体化的格局中，我们既要和跨国企业在本土市场“贴身肉搏”,也要应对互联网浪潮新一波的深刻冲击，此时后院竟然也着火了——市场变了，消费者也变了，我们曾经赖以成功的思维模式和操作方式不灵了……各种错综复杂的因素集中显现并交织在一起，使得中国企业今天面临的外部环境和市场的复杂程度远超过其他地区。在这个大背景下，我们的企业似乎也进入了一个“灰蒙蒙”的生存发展期，有如北京的雾霾天气，混沌、模糊、沉闷，令人迷茫焦虑，心浮气燥。我把这样的一种时代、这样的一种状态称之为5“灰度时代”。“灰”是一种颜色，是黑与白的融合，意味着企业的生存环境和未来不是简单、纯粹，易于辨别的，而是多元、复杂，存在不确定性的。“灰”又是黑与白之间的过度，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素；在混沌表相下实则孕育着活力和生命力。“灰”最大的特征是“中间状态”。这与很多企业目前的状态高度相似。改革开放后的一批成功企业也呈现出一种“中间状态”：企业规模不大也不小，社会贡献不多也不少，运营状态不好也不坏，管理水平不高也不低。要跨越中间状态，从优秀走向卓越，是一种断裂式的变化，它潜藏着各种危险——既有成功路径依赖，又面临很多矛盾挑战；既有转型升级的压力，又遭遇各种能力短板；既有了一定的资源积累，又要面临利益分配难题……更大的危险来自于，你不知道此时你最大的敌人、最大的障碍其实就是你自己，所以也不知道该怎么选择战略战术。然而，“灰”的“中间状态”也蕴育着机会和希望。因为处于“中间’，所以你还有选择的机会，有选择就有希望，有选择就是一个最大的优势。“灰”的混沌沉闷，意味着有好有坏，好坏难辨，好坏交织，且它们在不停地运动着，而这恰恰是生命力所在——可能在突然间就从沉闷中突破，由混沌走向清晰，出现颠覆性的变革，为企业带来全新的商业模式和发展机会。但是，捕捉住机遇之火和希望之光，需要从焦虑中冷静下来，停下匆忙寻找的脚步，回归基本面——在看不清方向时回到原点重新梳理思路，回答我是谁，我要往何处去的问题；在价值观迷茫时回归内心道德诉求，回答我为谁创造价值，我要坚守怎样的核心价值的问题；在找不到新的经济增长点时，回归企业经营本质，经营人才、经营客户，苦练基本功。“灰度”的本义是指在黑与白之间能够平滑过渡的一种方式方法。企业要跨越“中间状态”的迷惘，在黑与白的融合之中找到自己的方向和路径，在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏，其实也有一些方式方法，我称之为“灰度领导力”。称之为领导力，是因为最先或最需要掌握这种“灰度”法则的往往是领头人、领导者、企业家。“灰度时代”要求企业家重树使命、承担责任和提升能力，我们称之为“领导力金三角”。为什么是使命、责任、能力这三要素？第一，灰度时代需要重塑中6国企业家的使命感和事情激情，从而带领企业跨越现在的成功陷阱、度过转型期的阵痛，实现转型升级。第二，责任大于能力，责任成就卓越，在这样一个时期，我们呼吁企业家和企业高管勇于承担变革的风险和责任。第三，企业家要履行使命和承担责任，必须要有基础，这个基础来自于他的思维更新与能力重塑。在“灰度时代”，企业家和企业高管所需要的思维意识和核心能力素质究竟是什么？我认为是一种“度”，即对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。这个“度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、和真实领导这五个方面。道德感召。在一个选择多元、价值迷茫、持续奋斗的热情衰减的时代，企业家更需要具有强烈的道德感召力。用坚定的目标追求、远大的理想抱负、普适的价值观和积极健康的心态，为组织持续输入正能量，以凝聚人心，达成共识，带领大家在混沌之中找到方向、探索出路并找到正确出路。跨界思维。在互联网时代，产业之间、企业之间的边界不再明显，甚至是相互融合、互联互通的，“一切皆有可能”。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到商业机会，更要能互联互通，构建企业价值网。竞合意识。在混沌、多变的时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。因此，未来企业之间不会再是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。这要求企业家具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。开放包容。中国企业发展到今天，很多都是产业链式发展、集团化管理，需要企业家和企业高管具备跨业务、跨团队、跨职能合作的能力。同时，随着中国企业全球化的速度加快，如何跨地域、跨文化的沟通、合作和领导，也是摆在企业家面前的迫切命题。还有，和企业命运直接相关的消费者和员工也更加多元化：文化多元、价值多元、诉求多元。面对这种种新问题，企业家只有努力提升自己的开放、包容、沟通、协同的思维意识和领导能力。进一步开放才能融入全球市场、整合全球资源，不断发现和寻找到新的机遇；有包容心才能学会妥协，能容忍他人的缺点，允许下属失败，任用比自己更能干的人；沟通的前提是接纳，接纳不同文化信仰、不同代际特征、不同性格差异；协同是开放、包容、沟通之后的结果，在协同中解决矛盾，由协同产生价值。真实领导。“真实领导”是国际管理学界正在讨论的新概念，它有四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。这与我们所提倡的相符合，所以我们把它拿过来，结合今天中国企业的生存环境，注入新的内涵。自我意识，要求企业家深刻的认识到，我是谁，我的问题在哪里？人是最难认识自我的，对自我的认识程度决定了你的修养深度。信息平衡处理，是指在信息日益透明、对称的时代，领导者要更重视建立规则，并能平衡处理相关利益者的价值平衡问题。内在道德观点就是我们所提倡的：企业家越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。关系透明则要求领导者与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下；在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力。我个人认为，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。这五个要素中，既有对企业家和高管们应对外部环境和相关关系的要求，更多则是处理企业内部复杂要素的领导和驾驭能力。简而言之，“灰度领导力”要求企业家从自我深刻变革开始，最终带领企业跨越“灰度时代”，从优秀走向卓越。
  
    
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