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第4节 岗位价值评估I/O模型
2013年，我为一家国有F企业提供咨询服务。该公司组织机构包括七个部门，合计岗位数量为63个，职工213人。职工的岗位类型包括经营管理类、职能管理类、工程技术类和生产操作类。公司运营6年，岗位等级自F公司成立之初至今未进行过大的调整，6年间岗位有些小变动，但是没有大变动。近年来，F公司的岗位价值发生了较大变化，主要是生产操作类岗位。这类岗位随着公司运营和业务规模的扩大，工作难度、工作性质已与公司成立之初产生较大差异。F公司的薪酬体系是建立在岗位基础之上,因此，F公司决定重新进行岗位价值评估，界定岗位价值，调整分配标准。F企业岗位价值评估主要针对一线生产人员,近年来生产类的职能发生了一些变化，而且一线生产人员在公司中的重要程度也有所增加。企业考虑的是要不要重新评价，怎么进行评价和评价结果出来之后怎么办。岗位价值评估的两个作用在薪酬体系设计中，岗位价值评估仅仅解决了内部公平性问题。在一家企业，岗位价值在一定时期是会发生变化的。不管是岗位的增加取消，还是职能发生变化，都会引起岗位价值的变动，像前面案例中的F企业就是这种情况。岗位价值是跟企业经营结合度非常紧密的一件事情，为什么很多企业员工抱怨自己收入低，或者抱怨自己的工资很久没有调整过，而岗位价值本身是判断这些抱怨合理与否的重要依据。岗位价值评估是指从岗位对企业发展“相对重要性”的角度，分析研究各个岗位在企业中所处的位置。在企业中，任何一个所设岗位都有其价值所在，关键是要通过一定的方法，确定其价值高低关系。在具体的管理实践中，多数企业一提到岗位价值评估，所想到的就是在其薪酬体系设计中的应用。事实上，岗位价值评估是企业组织管理体系中一个非常重要的环节，主要作用体现在以下两个方面：一方面，衡量岗位战略价值及岗位在业务中的作用，作为该岗位员工晋升与调配、用工关系管理的依据，用于员工职业生涯发展和用工策略。另一方面，衡量岗位在业务及组织中的贡献度，作为评判岗位员工价值创造、价值分配的依据，主要用于薪酬管理体系设计。具体如图4-2所示：图4-2岗位价值评估的作用通常来讲，岗位价值评估的直接结果是“岗位等级”。这里有两个概念需要明确，是岗位等级与岗位层级是不同的，岗位层级在某种程度上指“职务级别”，岗位等级体现的是“价值区别”。例如，同样是部门经理的岗位层级，但是由于两者在企业业务中的重要性和对企业贡献度有所区别，所处的岗位等级可能会不同。因此，这也就意味着不能简单的通过岗位名称或者层级来评判岗位等级和薪酬水平。岗位价值评估在薪酬管理体系设计的应用前提是对员工的薪酬以岗位为基础。因此，岗位价值评估是绝大多数企业在薪酬体系设计中必不可少的环节。如果从“三公”的角度来看，岗位价值评估结果体现的是内部公平——即岗位在企业内部的相对重要性。从宏观方面来讲，岗位价值是根据企业战略、业务重点来确定的，具体到实施过程，必须要把组织架构和岗位设置明确下来，把每个岗位的岗位分析做好，就是通常所讲的岗位说明书要规范，信息要完整。岗位价值评估在薪酬体系设计中运用的比较多，主要是确定岗位相对高低，作为区分薪酬标准的依据之一。但这不是它唯一的应用，可以这样理解，岗位价值的判断是综合性因素的判断，评估结果可以作为区分岗位之间差异、评判岗位重要程度的关键依据，除了在薪酬体系中应用，还可以用在用工关系设计、用工策略分析等方面。岗位价值评估方法可以将岗位价值评估工具理解为“度量衡”，它是一把统一的“公尺”，用这把尺子可以衡量全部或者大多数岗位的价值。所以，一般的岗位评估工具是将反映岗位重要程度的若干要素抽象地提取出来，然后总结概括。比较理想的评估工具不会体现任何岗位的具体内容，但是能够涵盖反映全部或者大部分岗位特点。关于岗位价值评估的方法有很多，比如排序法、两两比较法、分类比较法、要素评估法等。现在用的比较多的方法是要素评估法，这类方法是首先针对评价的岗位提取出若干个关键要素，这些要素能够涵盖体现岗位价值的绝大多数内容，然后再给这些要素分别赋予分值和最终等级分析模型，最终形成评估工具。这些方法并不互相排斥，各有利弊。有的企业是将几种方法综合运用，比如，先用排序法对岗位进行排序，排序之后再用要素评估法进行评估。目前在企业中应用比较多、也相对比较成熟的评估工具有不少，在这里不详细介绍。但是不管采用什么工具方法，首先需要了解评估工具背后的原理。要素评估法首先要把岗位可以看作一个系统，这个系统包括四个要素：输入、过程、输出和环境。“输入”是胜任岗位所需要的知识、技能、经验、素质等，具备了这些条件，完成岗位工作，就是一个履职的“过程”，最后达成一定的结果，就是所谓的“输出”。当然，每个岗位都有一定的“环境”条件，不管是在企业内部，还是企业外部。要素评估法的要点，是将上面谈到的四类要素分别抽象和细分为子要素，用这些子要素对岗位进行评估或者打分，然后通过建立一个分析模型来最终确定岗位等级。具体如图4-3所示：图4-3岗位价值评估I/O模型企业往往包括不同类型的岗位，每种类型的岗位都有各自特点。根据经验，可以采用两种工具进行评估，一种是针对生产操作类的，这类岗位的工作环境、劳动强度、劳动风险、对设备工器具的使用要求等，与其他类型的岗位存在比较大的差异，有些方面不能用“共性”的要素来评价，我们称这种评估工具为“技能类岗位价值评估工具”。这类岗位之外的其他岗位可以用另一种工具来评价，称之为“非技能类岗位价值评估工具”。首先分别对岗位进行评估，然后再将评估结果进行合并，形成一套完整的岗位等级分布。一般来讲，岗位价值评估的直接成果形式是“岗位等级对应表”，如表4-1所示：表4-1岗位等级对应表这可以反映很多信息，最直接反映的是各岗位之间的等级差异和对应关系，另外还可以将员工岗位等级进行排列明确下来，形成员工职业生涯发展路径。怎么合并这两套工具的评估结果，一般有两种方法：一种方法是选择标杆，例如，生产操作类的设备班班长跟人力资源部的薪酬主管是一个等级，我们就可以将这两个岗位立为标杆，其他的岗位对照这个岗位进行等级对应。另一种方法是进行分值折算，例如，生产操作类岗位的最高等级会处于非技能类岗位分值区间的下1/4~1/3段，根据这个分值将技能类评价结果进行折算，对应形成一个完整的等级分布序列。岗位价值评估的过程控制无论定性评估还是定量评估，评估结果总会带有“主观”色彩。控制岗位价值评估结果质量主要取决于以下四方面因素：（1）工具合理性。没有任何一项评估工具能够涵盖所有岗位价值的所有要素，岗位价值评估工具往往只关注于重点因素，以及各因素之间的分值、比例关系。（2）组织过程。组织过程控制非常重要，规范的组织流程可以有效的降低评估结果偏差。（3）样本量。评估结果的分析是建立在统计学基础之上，原则上讲，样本量越大，评估结果越具有代表性。（3）信息的充分性。反映岗位价值的信息越明确，评估人员的判断依据越充分，评估结果的有效性就越高。评估的三个基本原则必须要强调。第一要强调对岗不对人。评估人在评估岗位过程中很容易会联想到，谁在做这个岗位的工作，这个岗位的任职者能力水平、业绩怎么样，评估人会很自然的把这个人当作这个岗位来评。第二要强调评估岗位是评估“现在”而不是评估过去或者未来。当前这个岗位是什么情况，需要什么条件，就只针对这些进行评估。第三要强调的是客观公正，在这里不多叙述，评估要尽可能做到公正。这也是为什么样本量越大越好的原因，样本量打可以消除一部分人的人为干扰。岗位价值评估是岗位管理中一项基础而又很重要的工作。在评估之前，首先要规范岗位、规范岗位分析，岗位价值评估要素的评判标准主要依据岗位说明书。要考虑的一个比较实际的问题是，按照这样的一个流程，就能保证评估结果完全合理吗？答案是不能。如果前期准备工作、控制过程都做到位了，应该说评估结果相对是合理的，或者说大部分岗位等级分布会比较合理，但是不能保证全部都合理。根据经验，企业一般都会针对量化分析结果进行定性调整。岗位价值评估的结果应用岗位评估结果不能直接应用于薪酬水平的确定，除非满足两个假设前提：第一，评估的要素必须能够涵盖所有的岗位特性。第二，评估过程是完全科学的，评估人是完全客观的。这两个假设前提基本上是不可能实现的。首先，我们说的评估要素，一般来讲是指能够涵盖绝大部分岗位的、反映岗位特性的主要因素，不可能做到完全，而且评估要素的分值也不可能是完全科学的；其次，每个评估人不可能是完全客观的，例如，在评估岗位的时候，尽管我们强调的是针对岗位，肯定有部分评估人员会自然想到现在的任职者是谁，他的能力怎么样，这就变成了“因人”打分。岗位评估结果的应用有一些误区。例如，把每一个岗位的评估分值折算成工资标准，虽也有一些比较成功的案例，但是从实际上是说不通的。还有一种做法，就是按照固定分值区间确定岗位等级，例如评估结果50~100分是一个等级，101~150分是一个等级，针对所有的企业都是这样一个划分方式。这种方式也值得商榷，毕竟每家企业的管理层级不同，如果单纯的按照统一划分模式来设计，肯定有所偏差。因此从实际操作来看，岗位价值评估的结果仅仅反映岗位之间的“内部公平性”问题，除此之外，不应当直接应用在薪酬水平的确定上。比较合适的做法是，尽可能扩大评估的样本量，从统计学角度，样本量越大，集中度越高，反映出来的结果越具有代表性。另外，以企业的岗位层级做参考，设计一个岗位等级划分模型，来实现符合不同企业具体实际的岗位等级划分。
龙师火帝，鸟官人皇。

始制文字，乃服衣裳。推位让国，有虞陶唐。

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4.社群实际上是脑汁共享的一个非常好的平台
观察评论员胡夏：请问李总，果汁可以分享，脑汁怎么分享？李春田：脑汁的分享实际上跟果汁的分享原则是相符的。脑汁实际上我理解成智力。实际上，在科学研发领域，这个分享已经很丰富了。我记得在差不多十年前就有一个网站叫作威客，你干不出来的活可以发布到网上，找能干得了的人来接单。近期还有一个非常重要的网站，名字叫知乎。目前知乎上面所解答的各种各样的问题，不仅仅是调侃，更多的是专业级的人在上面用自己的业余时间，不计报酬地回答各种各样的难题。所以知乎实际已经成为一个拥有巨大知识含量的共享平台，里边的科学技术和知识的价值甚至已经高于任何一所历史悠久的高等院校了。这是脑汁共享的经典案例。孤友乔庄主：是不是可以这样理解，共享经济是以降低社会成本为基础，分享经济是与个体经济无关的社会行为？李春田：是的，乔总的话题非常的重要。共享经济是以降低社会成本为基础，同时又是与个体成本无关的社会行为。但这仅仅是一个方面，另外一个方面是效率。成本和效率的交集构成了可持续的分享经济行为。就像机场借打火机这事，实际上人人都是买得起打火机的，成本的压力并不大，但是当你去购买一个打火机所使用的时间或者是使用它的效率更低的时候，那么分享也许是优先的选择。所以成本仅仅是一个方面，效率是另一种驱动，这两者都是分享经济的原动力。

3.1.2 ​ 典型的方案设计案例

◎​ 案例一：无为而治某企业刚刚重金引入了国外同行的先进产品，包括全套的设计图纸和制造过程。消化吸收工作并不顺利，知其然不知其所以然，对人家原来的设计思路摸不透，因此也不敢做大幅度的调整和再设计。就在这个阶段，该企业寻求研发管理咨询方的帮助，目的是提高产品研发的质量和进度。这真是个棘手的问题。在该企业研发体系中，当前的短板在哪里？显然是“团队技能”和“技术积累”这两个要素：既缺乏合格的产品设计专家，又缺乏充分的技术储备，因此目前只能对引进技术“囫囵吞枣”。规范管理体系将不会产生作用，甚至由于精力分散而适得其反。咨询师应该如何应对？明智的解决方案就是“无为而治”：并非是无所事事，而是因势利导，不做错误干扰。技术积累和培养专家需要一个艰苦过程，可以通过积极的手段去加速，但是不可能跨越这个过程。但是，企业管理者却希望求助于管理改进，咨询师如果仅仅回答“耐心等待”，将会被打上“水平低、能力弱”的标签，这显然不是合适的方法。怎么办呢？1502年，艺术家米开朗琪罗来到佛罗伦萨，他要用一块别人认为无法使用的石头雕出手持弹弓的大卫形象。几天后，米开朗琪罗的赞助人索德里尼来到工作室。他站在雕像的下方说：“米开朗琪罗，你的这件作品很了不起，不过它有一点儿缺陷，就是鼻子太大了。”米开朗琪罗于是随手从地上抓起凿子和一小把大理石砂，顺着梯子爬到雕像的头部，在雕像鼻子的部位开始轻轻敲打。表面上，他是在修饰；事实上，他没有改动鼻子的任何地方。几分钟后，他问：“现在怎么样？”索德里尼回答：“现在最完美了。”米开朗琪罗实际上什么都没做，不过“表面文章”，却令双方都有面子，满足了赞助人的心理需求。因此，咨询师可以借鉴一下米开朗琪罗的做法：以不影响技术积累的过程和资源投入为前提，对该企业“实施”轻量化的研发体系改进。假以时日，将会看到研发体系改进工作的“效果”。尽管这个无为而治式解决方案没有完全满足客户的要求，但却是当前情况下最明智的的措施。◎​ 案例二：平衡研发和运营之间的矛盾某公司主要业务是提供互联网教育的解决方案。产品的需求和交付周期主要由运营部门提出。随着行业竞争压力的不断加剧，软件开发团队需要以更快的节奏推出新的版本。面对交付压力，开发团队应对为加班加点；但运营部门仍然指责开发团队提交版本周期太长，满足不了市场需要。为了表明自己工作已经满负荷，开发团队展示了超长的加班记录，却被运营部门奚落为“能力太差”。开发团队在双重压力面前感觉异常沮丧，外包人员萌生退意。如何解决这种尴尬局面，避免矛盾的进一步激化？引入CMMI的管理模式或敏捷开发的方法，是否可以达到改进目标？一个问题的解决需要从了解问题的实质和根源入手，而不是先入为主地选择和套用选择某种成熟的管理模式。尽管公司的管理体系被不同层次的干系人所诟病，甚至研发人员也认为其中问题多多。但是，当咨询师深入理解后发现，若从一个对业务目标和成本控制负责的管理者角度去考虑，目前的管理方式是比较合理的，而其他管理体系的导入将会引起效率下降和资源短缺。在解决该公司问题时，首先需要弄清楚：开发团队和运营部门对于“产品交付的质量与周期”看法各异的原因。该公司的度量指标仅有“工时”，这显然无法客观衡量开发团队的工作量和工作效率。因此，改进者需要制定一套简单实用、为双方所接受的度量体系，以衡量该公司目前的基础研发能力。如图3-8所示。图3-8度量体系在实际咨询工作中，咨询师设计了名为“功能点”的度量指标，用于标识运营部门提出的每条需求的规模。并以此为基础，通过回顾以往各版本的开发情况，统计出开发团队的工作效率。这样就有了一个双方都可以接受的评价方法和能力基准。基于此经验数据，运营与开发团队在进行版本规划时，综合考虑了需求的优先级别、功能点规模、研发资源和交付周期，在很大程度上缓解了各执一词、相互埋怨的矛盾。同时，这种基于实际工作量，而不是工时的度量方法，也解决了外包团队报酬计算的难题。接下来，咨询师面对的挑战就是寻求提升开发效率的手段。该公司的软件开发是基于一个稳定的基础平台而定制的。尽管需求实现的工作量很大，但每个需求相互独立，并不存在技术难度，开发过程就是简单的“需求分析-设计实现-测试验证-发布上线”。审视项目执行的过程，尽管有不规范、执行不到位之处，总体上看并不存在重大缺陷，交付质量也是合格的。再来审视运营部门，是否存在缺乏需求优先级分析、对产品急功近利的问题？运营部门需要对产品的市场地位和客户满意度负责。从行业竞争和竞品分析来看，运营部门并不存在盲目扩大需求范围的问题。通过上述分析可以做出判断：该公司主要矛盾的根源在于研发资源配置无法满足业务需要。可以说，该公司的管理制度基本与产品开发特征相适应，此时过分强调管理体系的规范化，结果恐怕会适得其反。打个比方，围棋对弈已经进入中盘，在一个角上，双方扭做一团、展开激烈搏杀，此时没有人会顾及行棋是否优雅，毕竟活下来才是硬道理。开发项目也是如此，周期紧张、资源不足的情况下，项目团队只会做那些必须要做的工作。针对该公司现状，按照业务发展需求，尽快评估和增加研发资源，应该是缓解矛盾的首要举措。
3盘点前准备
盘点计划准备完毕，就需要按照计划逐步实施盘点工作。首先进行盘点前的准备，共涉及四个方面。
经销商企业管理升级之痛
BYB品牌经销商刘总在当地也是老糖酒了，刘总过去是从批发部一路走来。他经营传统批发部的时候，亲自带领一帮子弟兵，靠着强大的分销网络和厚道的做人态度，竟然把一个名不见经传的D品牌在当地市场做到了5000万元，成功操作了D品牌。现在刘总在其本地白酒行业也是有名的经销商，可如今自己公司化运营的公司已经成立2年了，操盘手（职业经理人）也换了好几茬，BYB品牌的操作还是不见起色。刘总的公司从传统批发部模式向公司化运营升级时到底遇到了什么问题，该如何解决呢？带着这个经销商企业管理升级过程中产生的共性问题，我们展开了调研思考。1.老板思想观念问题刘总一直是凭借自己敏锐的商业判断和勤奋的做事态度将自己的生意做大的。虽然生意已经从当年的小打小闹升级到今天的公司化运营，但目前只是做到了硬件的升级，而自己的软件（思想观念）还没有升级配套。刘总凡事还事必躬亲，没有充分放权。究其原因，是刘总的事无巨细导致新聘请来的操盘手因自己没有发挥空间而辞职。公司化运营更多的是体现在老板拥有正确的战略判断下的群策群力，而非个人英雄。2.由独断专行的个性导致的战略判断失误营销模式和品牌推广模式飞速发展的酒类行业对企业主的战略判断能力有较高的要求。当企业主对企业或行业的未来战略判断出现失误，企业经营的悲剧也就随之而来。在历经多年成功的洗礼后，刘总仍然采用当年做D品牌成功的大分销（大流通）模式进行BYB品牌的运作，这对于日新月异的市场和消费者来说影响力微乎其微，自然市场和品牌推广效果就不见起色。在引进职业经理人后虽也给予了相关支持，但在重大问题的决策上其仍是独断专行，不能采取建议。例如，从公司发展的角度看，职业经理人建议必须增加代理品牌、横向增加业务拓展面、做大公司的运营平台等均被刘总给否掉了。刘总仍然推行“要做就做最好”的观念，想一夜做大自己手中的品牌。虽然这样的想法不能讲不对，但在推广资源、渠道资源、人力资源和厂商合作模式都受限制的情况下，一味坚持这样的想法，拒绝其他的建议，BYB品牌的推广不见起色也就不足为奇了。3.厂商合作模式带来的困惑刘总运作的BYB品牌与厂家的合作模式为商家主导下的产品包销模式。这种厂商合作模式最大的优点在于市场运作自主性较强，经销商不受厂家过分管制；缺点是得不到厂家在市场和品牌方面的任何支持。这种厂商合作模式也是制约刘总对市场投入资源的核心问题。4.员工队伍老化，新生力量难以融入公司的销售队伍中70%的人员都是当年跟刘总在批发部里送货的送货工发展起来的，这些员工的忠诚度和工作态度没得说，但作为销售骨干，其销售技能和个人素质普遍不高。通过其他渠道招聘来的销售人员因为短时间不能融入原有队伍，入职一段时间后就辞职走人了，最后所剩无几。究其原因，是刘总的队伍经过多年的磨合已经形成子弟兵文化，外来员工很难融入。5.运营管控制度建立不合理硬件实现公司化运营的公司，软件系统还没有升级。目前员工还停留在过去送货工的死工资制度里，没有奖励、没有绩效、没有目标。日常运营中，销售人员没有提成激励，没有过程管理制度。在这个终端为王的时代，其销售人员还在靠几个二批“混饭”，根本无法实施终端网络建设和渠道深耕的渠道发展要求。6.企业文化扭曲，老板价值观与员工价值观相左通过长时间的对酒类经销商的研究发现，大部分早年发展起来的经销商企业基本没有企业文化。即使有也是亲缘文化，很排外。刘总的公司也是如此。刘总的价值观更能认同那些任劳任怨干活（主要指那些平日装货卸货表现积极，但对公司的经营和发展没有任何帮助）的人，对于那些对公司发展献计献策、思维活跃的人不是很认同。由于价值观的差异导致有战略思维的人在公司很难生存下去，因为这样的人在公司老板价值观下往往被认为是只会说不会做的人，属于务虚型人才。
第十二部分 第701-750句
请对照相应视频学习699.takeover–takecontrol,command.接管注解：take理解为“接受”，over代表了一个方向。takeover是一组固定搭配，表示“接受了某一方向上的事物”，就是接管了某事。例句：Whenthepilotbecameill,theco-pilothadtotakeoverthecontrolsoftheaircraft.当主飞行员生病的时候，副驾驶就得接管了飞机的操控权。700.takesomeoneforaride–cheat,swindle.忽悠注解：源于上个世纪美国黑帮的说法。直译为“带某人去兜风”，当然黑帮的人带你出去兜一圈风就不用回来了。例句：Whenmycarbrokedownforthethirdtime,Irealizedthatthecarsalesmanreallytookmeforaride.当我的车第三次出故障的时候，我意识到我被卖车的忽悠了。701.takesomeonetothecleaners–winallofsomeone’smoney,cheatsomeone.使某人输光。注解：cleaner是“清洁工；清洁机；洗衣房”。字面理解“带某人去了洗衣房”。在赌博用语里有很多有关“清扫，清洁”的说法，主要用于形容钱被洗得一干二净。比如说thejanitor清洁工（最后的大赢家）,tocleanup清扫（赢大头）。这里直接带某人去洗衣房意思就是把某人身上值钱的东西都洗出来。例句：Heinvestedmoneyinabusinessdealthatwentbad.Theytookhimtothecleaners.他在一个亏本生意上投了钱，全赔进去了。702.takesomethinglyingdown–sufferwithouthavingafight.甘心忍受某事；逆来顺受；默默承受侮辱（或挫折、指责等）注解：lying是“lie（躺）”的现在进行时形式。lyingdown就是“躺下”。字面理解“让某事躺下”，也就是无论什么难以忍受的事情发生，都让它平平坦坦地过去。该表达多用于否定句，表示不会承受莫须有的职责，侮辱等。注意不是躺枪的意思。例句：Someonesaidthehestolemoneyfromthecompany.He’snotgoingtotakethatlyingdown.有人诬陷他从公司里偷了钱。他是不会善罢甘休的。703.takesomethingtoheart–considerseriously.用心考虑注解：字面理解“把某事带进心里”。中文里常说“对某事上点心，走点心”，也就是希望某人把你说的话带进心里好好考虑，思考一下。例句：Hisparentsspoketohimaboutimprovinghisgrades.Ihopehetookittoheart.他父母和他谈了提高分数的事情，我希望他会用心考虑。704.takeabullbythehorns–takestrongaction.采取主动注解：bull是“公牛”，horn是“牛角”。字面理解“抓住公牛的角”。牛仔驯服小牛最有力的方式是双手抓住牛角将其像侧面摔倒。当牛仔抓住了牛角，也就占据了主动。例句：Heneedsmoremoney,soheisgoingtotakethebullbythehornsandaskforaraise.他急着用钱，所以他要采取主动要求加薪。705.taketheFifth–refusetotestifyagainstoneself,asguaranteedbytheFifthAmendmenttotheConstitution.保持沉默注解：这就是电影里美国抓犯人的时候常说的“你有权保持沉默”(Youhavetherighttoremainsilent)。美国宪法第五修正案保护人民不能被强迫成为自己的犯罪的见证人，就是不能被强迫认罪。如果嫌疑人不想认罪可以保持沉默，这种情况下如果没有其他充足的证据法院无法给嫌疑人定罪。例句：Heaskedthefatgirlhowmuchsheweighed.ShewasembarrassedandtooktheFifth.他问那个胖胖的女孩的体重，女孩保持沉默。706.taketheplunge–dosomethingdecisive.采取断然行动；孤注一掷；决定冒险一试注解：plunge既是动词也是名词，作为动词是“纵身一跃，跳入”，作为名词是“突然跌落”。字面理解“纵然跳进”。《神雕侠侣》中，杨过为了寻找小龙女纵然跳进了绝情谷底，最终有情人终成眷属。杨过断然跳崖的孤注一掷的举动，虽然危险，但是足够果断。taketheplunge往往用来形容我们下定决心做某件高难度的事情。例句：IrealizedIgainedalotofweight,soIfinallytooktheplungeanddecidedtoseriouslygoonadiet.我意识到我胖了很多，所以我最终断然决定要严肃地减肥了。707.takethewordsoutofsomeone’smouth–saysomethingsomeoneelsewasgoingtosay.抢别人台词注解：这个表达中的take是“抢”的意思。字面理解“从别人嘴里抢话”，也就是口语中比较流行的“抢某人台词”的意思了。例句：Iwasjustgoingtosaythathewasaliar.Youtookthewordsrightoutofmymouth.我正要说他撒谎，结果他先抢了我的台词。708.takeup–beginanactivityorhobby.开始从事做注解：take在短语中出现有多种含义，包括“开始从事；着手；接受；抓；拿；服用；占用”等等。理解时要根据语境的不同以及习惯用法来理解。takeup是固定搭配，表示“开始做”。也可表示“占据（时间，地点）”的意思。如：Idon’twannatakeuptoomuchofyourtime.（我不想占用您太多的时间。）例句：Sheplanstotakeupgolfnextsummer.他打算明年夏天开始学高尔夫。
2.原创度
抖音账号五大评判标准第二是原创度。任何媒体平台都鼓励原创，抖音更不例外。有些人从别人的抖音里复制信息，然后转发到自己的账号里。由于不是原创的视频，抖音不会轻易给你分配流量。山寨抄袭别人的原创内容，会很容易被举报。抖音对被举报的账户会进行流量封杀。很多人创意能力有限，不知道怎么原创，认为复制来得快。实际上，即使是仿制、复制别人的视频，也要加以改造，加入自己的原创内容和风格，做出符合自己调性的视频。在抖音里，“转发比原创火”的视频比比皆是，核心在于改造。天下文章一大抄，看谁抄的好不好。很多时候我们都会借鉴别人的观点和内容，只要改造的好，仿制也会很优秀。笔者有一个抖音视频，分享的是笔者家楼下小区超市的营销案例，点赞量只有6485人，而一个南京的公司人员转发了这个视频，点赞量竟然突破141万。这个账号原先粉丝只有不到一万人，结果一晚上粉丝增加了25.9万。这就是原创不火的经典案例（图2-17），对方只是把背景换了一下，声音和内容全是笔者的，竟然“也算原创”了。所以，对于抖音的原创，大家要有更直观的认识。别怕模仿和复制，关键是要有创新元素。图2-17作者家楼下小区超市的营销案例视频与转发账户截图
【经验7】融化咨询顾问
【经验7】融化咨询顾问一、从了解德邦开始IBM最初来到德邦开展战略咨询项目的时候，德邦有些人的第一感觉就是“咨询等于忽悠”，因为顾问入场后，就开始给德邦项目组组员们搞业务组建培训，讲很多方法论。德邦人的感觉是“这就好像是大学教授在给一群小学生讲课”，听起来很玄乎，听不懂，不知道顾问讲的到底对还是不对，德邦人心里根本没有概念。虽然德邦挑选进入项目组的人都是各系统将相对优秀的人集合在一起，但是大家基本没什么共识，对咨询公司也很迷茫，最初开会时只能像木头一样被动地坐在那里。双方最初见面，是在德邦A区的创新会议室，顾问一见面就：“哟，这么年轻的高级经理啊，我都还是经理。你们的英文名是什么啊？”德邦人都傻眼了，因为都没有英文名。除此以外，顾问们都着职业装，西服衬衫领带，而德邦人的衣着却相对休闲，总感觉双方中间好像有隔阂。一个月的共同工作后，大家发现，除了一起去访谈，平时基本没有交流语言。意识到问题后，德邦高层就想“顾问也是人吧，顾问也要吃饭吧。”于是，笑嘻嘻摆上几桌，德邦项目组把所有男顾问全部喝倒。顾问一喝完酒，就开始讲，德邦这个问题的核心在哪里，那个问题的核心是什么。第二天，德邦人发现顾问不系领带了，而之前在客户面前系领带则是他们的规定。又过了几天，顾问们说话也开始带有德邦的语言特色了，偶尔也会叼一下人（德邦内部批评人的通俗说法叫“叼人”）。IBM的顾问们开始慢慢融入德邦。当然，为了帮助顾问们更快融入，德邦还想了很多办法。在某次的财务项目会议上，有一名新来的财务顾问在讲财务的项目规划，讲财务战略就不可避免地要讲到公司战略。崔维星就问对方，德邦的战略是什么，见对方回答不上来，才知道这是一名新来的顾问。崔维星想了想，就对PMO说：“以后顾问到德邦，要主动向顾问介绍德邦，这样他们的努力方向才更准确，努力才更有价值。”于是就有了德邦特殊的顾问培训。顾问们进入德邦后，首先要参观园区，接受企业概况、公司文化、业务流程等一系列授课和培训，学习《德邦小传》，了解德邦的发展历程。然后，有的去一线做调研，甚至体验搬货，有的去访谈德邦管理层，由此将由下至上和由上至下的信息整合起来，快速建立对德邦的初步认识，为以后的工作打下基础。一位顾问就曾谈过对这种入场培训的看法：“说实在的，我觉得德邦是一个很好的客户，以前做过很多客户，但是都没有为提供我们一个快速了解公司的途径。他们觉得你既然是专家，你应该自己去了解一下，而且他们都假设我们这些顾问已经对这个行业很了解了。我刚来德邦时候，原以为也会是这样的，但德邦竟然主动发起了入场培训。我觉得这是一种很好的方法，不用再去左打听又打听，可能打听的还有偏差，给我这样一场官方权威的培训可能更好。”二、无微不至的尊重与关怀很多咨询公司内部上下级相处是有一些尺度的，很少用很直接的语言。比如做PBC考核评价的时候，上级要想说下级的不好，会先说三点优点，然后再来一个“但是”，说在哪方面还有很多的改善空间，这一点倒是很有中国化的味道。但德邦这家中国企业，却没有这种中国特色。德邦的管理风格是比较直接的，用一个很流行的字，就是“叼”，批评人就叫“叼人”。另外，也说明了人和人的关系比较简单才会这样。应该说这是一个比较年轻和有朝气的公司才会有的，有些盘根错节的公司可能就是一团和气。一团和气，表面很和谐，但是不一定可以解决很多问题。但是德邦这种方式也未必让所有人都能接受，因为太直接了，不会绕弯子，做得好就是好，做得不好就是不好。但是对顾问，德邦各级人员还是表现出了尊重和非常大的支持。中基层们都表现出一种求知的渴望，把咨询顾问当老师；高层们也会经常参与到项目的各种讨论中去，对每一个PPT一页一页地看，对细节的了解和把握也同样令顾问们感动；有时德邦领导还会请项目组里的普通顾问一起吃吃饭，聊聊近况，甚至崔维星都直接请过普通顾问吃饭。在一些部门职责划分不清，部门之间的利益扯皮，公说公有理、婆说婆有理的情况下，高层领导往往能亲自出马，推动事情往前走；总裁和副总裁们还会经常派专人到各项目组，问顾问们有什么需要帮助的。这种氛围也让顾问们非常感动。如果需要某些部门的资料，在走完相应流程后，顾问们都能在第一时间拿到很多一手资料；如果需要德邦同事协助做的一些调研，一有想法德邦同事就会立即去行动，执行力非常高，然后能在很短时间内就能拿到顾问们需要的调研资料。有一次麦肯锡需要一个关于小件货物的调研数据，数据关于德邦当前如果做小件，客户的接受度会怎样。令顾问们惊讶的是，德邦只用两周时间就拿出了翔实的数据。咨询顾问们在德邦都能深切感受到德邦人对咨询、对顾问充满着一种尊重，特别是对知识的尊重。一位IBM顾问就曾说：“你们德邦是我在IBM这六年以来，对顾问最好的一个客户。”在这里，德邦对咨询顾问无微不至的关怀不得不提。德邦把对顾问的关怀融入了日常工作的每一个细节当中。除了顾问入驻时的一封欢迎邮件、一张衣食住行服务卡、一份礼品、一本《德邦小传》，帮顾问找住处等提供后勤服务，以及顾问离开时的一份礼品、一本相册、一次聚餐、一封邮件，德邦还有为营造工作氛围的每周每月活动日，目的是希望顾问在德邦工作，不仅仅认为自己只是德邦的工作合作伙伴，更希望他们能感受到德邦人的热情和真诚。有一次，某顾问过生日，几位副总裁亲自为他订做了蛋糕。由于时间忙，大家就趁着中午的时间，在办公楼的茶水间围在一起站着吃蛋糕，边吃边聊天。很朴素，但是很动人，虽然简单的二十分钟之后大家又各自开会去了，但是这位顾问说：“这是我一生最特别的生日。”一位IBM的顾问曾说：“我干了八年的咨询，从来没有哪个客户在我们走的时候送我一个实体的相册，别人都是做一个PPT，你们德邦还给我写了一封邮件，叫‘感谢指导’。我们在德邦做项目期间，你们还给我们准备了那么多的零食，提供后勤保障和叫车服务，中午我们吃不惯食堂的饭，还帮我们订餐，从来没有哪个公司这样对待我们过。我们在自己公司的时候是没有固定座位的，来到德邦不仅有自己的固定座位，而且每个座位上还有自己的姓名牌，我就有一种那里是属于我的地盘的感觉，这种感觉是以前在公司和其他客户那里所从未体验过的。”这样的点滴感受很多很多。可能在别的公司，员工一到下班就走人，但是在德邦不是这样的。德邦人工作本来就很拼命，顾问加班，德邦项目组必定会全员陪同，哪怕通宵，尽管这样的情况有很多次。项目组一般是白天做一些访谈，沟通很多问题，下午或者晚上整理成文档，再加上吃饭时间，一般就到了晚上七八点，甚至更晚，在这个过程中双方还要一起讨论和消化一些内容，所以共同加班对双方来说都是家常便饭，自然这种共同的经历也加深了对彼此的理解和友谊。三、交流互动中加速融合德邦每个项目组的人员都会很自觉地和顾问打成一片，在交流互动中实现团队融合和能力提升。一是结对子。项目组人员和顾问结对子，顾问以一带二，在日常工作中一起办公和讨论，有问题及时向顾问请教探讨，这样可以更快提升项目组人员的专业能力。不仅是学习如何做事情，还要参与讨论，学会背后的思考逻辑和方法论，知道为什么这么做。二是业务活动。工作之外也要注重和顾问的交流，利用“非正式”的交流方式进行融合和学习，比如搞活动。每周抽一天下班后的时间，各项目组都要自行组织文体活动，如羽毛球活动，并且邀请顾问参加。通过业余活动来弥补工作中的沟通缺失，增进彼此交流，更有利于工作上的通力协作和相互配合。三是培训与分享。除了邀请顾问进行定期或不定期的授课与分享以外，项目组成员也要不时分享一些自己的意见或见闻，教学相长，相互开阔视野，也有助于顾问了解德邦更真实的情况。事实证明，让顾问融入德邦，让顾问有归属感，较大限度地调动了顾问的工作热情和工作积极性。不仅各项目组都能保质保量地完成项目任务，德邦这些二十几岁的年轻人很多都和各咨询公司的资深顾问们变成了朋友，即使项目结束多年后，仍保持着较好的私人友谊。这些，也是德邦发展中的财富。 
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。海咸河淡，鳞潜羽翔。
15 今世缘：从“十运会”到“食运会”
在终端被竞品全部买断，广告资源悉数被抢占的情况下，江苏今世缘酒业有限公司（以下简称今世缘）新产品巧借十运会之机，创办“食运会”，不仅全面瓦解市场壁垒，而且反客为主，不费吹灰之力，顺利将新品打入南京餐饮终端，赢得餐饮经营者和食客的青睐。 南京白酒市场历来被川酒、徽酒和以“三沟一河”为代表的苏酒所垄断，今世缘作为苏酒的一分子，自1996年进入南京市场之后，曾经杀出重围异军突起,在1998年创造过9000万元的销售规模。但到2005年，今世缘在南京的销售连连受阻，销量下滑严重，2004年销售额只有3000多万元。为了再创佳绩，今世缘希望通过在2005年中秋节之际推出新产品重振品牌、重拾河山，但是，新品应该如何上市呢？于是今世缘酒业牵手联纵智达，助其新品上市。一、终端市场被封杀，广告资源被挤占具有十几亿元市场容量的南京市场，历来都是白酒企业的必争之地。当时，无论是气势浩大的四川军团，还是后劲十足的徽派白酒，以及崭露头角的苏派白酒，都把这个六朝古都当作必争的市场，必抢的阵地。2005年，南京市场更是热闹非凡，高端市场的“茅五剑”在艰难中前进，中档市场的徽派白酒——口子窖、百年迎驾、高炉家酒、百年皖酒等品牌，也被自认为很值得称道的“盘中盘”压得气喘吁吁，而占有“地利”的苏派白酒则逐渐壮大，稳步前进。当时间临近2005年第十届全国运动会，南京白酒市场更是硝烟弥漫，连空气都是紧张的。数十亿的关注人群，几十万的到场观众，奥运的实战演习，国家领导人的空前关注，每一个嗅觉敏感的企业都能嗅到“十运会”潜藏的巨大商机。今世缘要重振河山，自然不能错此良机。但现实是残酷的，我们发现今世缘酒业被众多竞品围追堵截，几乎失去了夺此商机的机会。（一）推广困境：同行业的广告、促销铺天盖地（1）苏酒赞助“十运会”1500万元，成为“十运会”独家酒类赞助商。早在“十运会”召开的几个月前，苏酒就投入1500万元与“十运会”组委会签订了排他性的赞助协议，不让任何酒类企业信息进入“十运会”现场，今世缘根本不可能从正面传播的角度借势“十运会”。（2）洋河大手笔全方位覆盖户外媒体资源。洋河在正面借势不可能的情况下，采取对地面户外媒体的全方位覆盖，在南京各高速路入口及主干道投放了大量的户外广告牌。一时之间，“洋河蓝色经典，为十运健儿加油”的广告牌遍布金陵城的大街小巷，基本没有给其他白酒企业留下任何机会。（3）口子窖、百年迎驾等品牌加固盘中盘，终端死磕。口子窖、百年迎驾、高炉家等品牌坚持“盘中盘”，守住终端不放，并加大了酒店终端的促销力度，一时之间到处都是促销，遍地都是酒水促销员，开瓶费从1元飙升到5元、8元，各种抽奖也此起彼伏。（二）渠道销售困境：主要酒店终端被竞品买断，原有酒店终端积极性受挫川酒、徽酒和苏酒通过买断经营等方式，垄断了南京几乎所有主流的酒店终端，雪上加霜的是，今世缘酒业原有的酒店终端在众多竞争品牌糖衣炮弹的攻击之下，推销今世缘的积极性明显受挫，而今世缘的新品要想进入其他的酒店终端却无处下手。终端被封杀、广告资源被挤占，今世缘新品如何才能抓住“十运会”商机，如何撬开坚冰一样的南京市场，成为摆在联纵智达项目组面前的最大难题！二、“食运会”：撬动市场的如意金箍棒齐天大圣孙悟空的金箍棒上可捅天，下可定海，长短、大小随心如意。谁有办法，谁有能力获得和运用这样的武器，无疑就能在市场上“翻江倒海”。今世缘在南京市场终端被封阻，广告资源被挤占，难道还能找到这样的“大杀器”？（一）创新源：回归商业的本真——供需酒是吃喝的一部分，而“十运会”最多的是什么？是人！人最基本的需求又是什么？吃喝！吃喝从来不分家，尤其是白酒，更是和餐饮、聚会、饭局紧密相连。抓住了吃的环节、抓住了餐饮市场就等于抓住了白酒市场的七寸！如果能通过一系列活动成功打破排他性的壁垒，今世缘的新品上市就有成功的胜算。民以食为天，这可是大事！在“十运会”期间，几万名运动员与十几万名观众的吃喝问题如何解决，这不仅关系到南京市政府与江苏省政府的组织能力，还直接关系到一座城市的形象。因此，政府希望能进一步提高和展示南京餐饮业的服务水平、就餐环境、菜肴质量，树立南京旅游餐饮业良好文明的形象，将一个环境优美、热情好客、文明高雅的新南京的风貌展现在世人面前。要打破市场壁垒，就必须得到广大餐饮客户的积极响应与支持。（二）突破口：中国“十运会”，南京“食运会”供需集合价值地带的营销驱动如图3-5所示。 图3-15供需集合价值营销驱动图 要想整合供需，就必须找到供需集合的价值地带。结合前述，如图3-5所示，我们找到了其中所蕴藏的供需结合的价值地带。可是怎样驱动这个价值地带，并为今世缘实现这个实实在在的商业机会呢？运动员赛场拼搏—酒店餐场拼搏；聚集全国运动员—搞定数十万就餐人；政府关注吃喝—企业关注吃什么、喝什么；吃—食—十，中国“十运会”怎么少得了南京“食运会”！“食运会”这个绝好的创意逐渐清晰的浮出水面，项目组成员为此兴奋不已。但我们没有把创意仅仅局限在“食”的本身，而是在“食”之外寻找和运动会相联系的东西，把产品内涵和产品精神贯穿到整个公关活动的始终。（1）缘（友谊）。因为“十运会”，全国各省的体育健儿共聚宁城，很多国际友人来到了南京，并且在“十运会”之前，两岸人盼了50年的和平统一迈出了具有历史意义的一步，南京人们期待已久的地铁也在“十运会”期间开通了……这一切机缘的巧妙聚合，不正是今世缘品牌文化所主张的吗？今世缘紧紧抓住这个“缘”字，将友谊、团圆、美好生活融于一体，进行了一系列公关宣传，如图3-6所示。 图3-6今世缘招贴广告 （2）搏（拼搏）。“十运会”是一场全国各省运动员之间运动竞技的大聚会，更体现了中华民族在体育方面的拼搏精神，我们能不能联合南京餐饮企业搞一次餐饮竞技方面的拼搏活动呢？一方面为金陵美食强势品牌搭一个集中展示、各显神通的平台，另一方面也可以向全国人民展示新南京和新金陵人的精神风貌。当然“无利不起早”，我们不仅要做好“食”的文章，还要做好“运会”的文章，把食、缘、搏三者结合起来，在“食运会”上做足文章。三、连环八战，今世缘反客为主掀热浪   今世缘酒业围绕“食运会”，运作了“八大主题活动”，“八大餐饮企业参与条件”等“食运会”运作规则，内外整合，多管齐下，在南京“十运会”期间掀起了火辣辣的热浪。（一）八大“食运会”主题层层推进1.“食运会”开幕式充分借势“十运会”，“十运会”的开幕式同时也是“虎踞金陵，共赢天下”的今世缘新品推广会。在开幕式上，南京市高层领导和300多位酒店老总悉数到场。2.“食运会”新闻发布会这是本次活动媒体聚焦的起点，通过发布会我们把本次“食运会”的意义、特色、宗旨、具体活动安排向社会作了全面的介绍，拉开了“食运会”的序幕。最终赢得社会广泛关注，共有30多家媒体参与报道。3.百家名店名菜评选公正、公平地评比南京餐饮业的服务与菜艺，通过消费者短信投票，业内专家的权威点评，公证处公证等方式，对所有参与本次活动的餐饮企业进行全方位综合水平的评估，最后评出四十家南京名店、八十道金陵美食名菜，并且通过权威机构对这些金牌名店与金牌名菜进行授牌和颁发证书。为了保证活动的宣传力度，在电视台的18频道开设短信评选发送平台，每周至少两次向南京市民公布短信投票动态。评选的奖项包括：最佳口味奖、最佳创新菜品奖、最佳组织奖、最佳服务奖以及最佳人气奖。为了确保消费者参与的积极性，每周在电视上对消费者的短信号码进行一次抽奖，奖品为今世缘酒、现金或酒店就餐券。4.南京市餐饮业总经理高峰会在这个活动中，300多位南京本地酒店经理参加峰会，就如何突破餐饮业管理难题，打造餐饮业强势品牌进行深入探讨，共商南京餐饮经营大计。5.庆十运，迎奥运万人签名为了迎接2008年奥运会在首都北京的召开，在活动期间，我们号召所有就餐的人参与迎奥运签名活动，力争突破吉尼斯纪录。最终，把签名结果转交北京奥组委，提前献上一份奥运大礼。6.“冠军早知道”我们专门组织了新闻采访车，对“十运会”冠军进行第一时间的跟踪报道，并且同时组织冠军代表团到“食运会”比赛现场进行金陵美食品尝。让所有关注“十运会”与“食运会”的人快速获得冠军信息。另外，还及时前往运动员下榻宾馆，向冠军及相关人员赠送今世缘酒，并免费提供一次庆功宴，通过媒体对此进行跟踪报道。7.食运快讯，情缘快递为了加速对活动的二次传播，我们专门为本次活动编辑《金陵食运快讯》杂志，对参与本次活动的餐饮企业进行全过程的跟踪报道，全面展示南京餐饮企业的精神风貌，向来到金陵的运动员及旅游者推荐金陵美食。并对活动过程中的花絮进行多角度、全方位的二次传播，同时还编辑金陵美食宝典与美食地图，引导消费者对饭店的选择。8.“食全食美”总动员我们还举办了为“江苏冠军赠酒”，“为江苏体校教练献礼”等活动。为了保证活动期间消费者能够积极尝试和购买，我们设计了“食全食美”总动员的有奖促销活动，在所有参与活动酒店进行有“吃”有奖系列活动，只要在活动期间，在活动指定酒店消费，就有机会中大奖。以上所有活动，由于准确地把握了各个利益群体的需求，得到了政府的鼎力支持、媒体的热情报道、消费者的积极参与，更得到了南京各餐饮企业的快速响应。（二）反客为主，拟定八大招募条件   按照市场规则，本应是今世缘新品为酒店进场买单，而今巧借“食运会”，今世缘不仅免去了大量的进场费用，反而向各零售终开出了一系列特殊条件，由于南京餐饮企业踊跃报名，积极响应，热情程度大大超过了我们的想象，所以我们反客为主，对参与企业大胆地提出八大条件，以实现今世缘新品顺利上市、拦截竞品终端的目的。这八个条件包括:（1)年营业额不低于400万元；（2)需要交纳报名费2000元；（3）必须在活动期间悬挂今世缘的条幅等助销物料；（4）必须在餐桌上摆放“食运会”宣传资料和《金陵食运快讯》；（5）为今世缘酒上柜并提供特殊的展示位；（6）允许“食运会”巡视员（今世缘促销员）进场；（7）首批进货不得低于10箱；（8）环境卫生条件达标，并提供菜品参赛。在整个公关活动中，今世缘酒业“狮子大开口”，牢牢掌控了活动的主导权，销售推广环节的监控权，以求在每一个可能的销售点实现最终的销售。尽管有如此种种的苛刻条件，各酒店终端依然踊跃报名，因为他们清楚，能够参加这样的盛会，对于提升自己的知名度和营业额有着极大的作用。当然，投入是需要回报的。对每一家入围参与活动的企业，我们也做出了承诺：有资格参与评选南京名店名菜，享受今世缘免费赠饮等促销待遇，享受“食运会”团体广告和入围“南京美食宝典”，为参赛酒店在“食运短信大舞台”上建立互动平台，等等。经过严格的筛选，我们将近百家C类酒店挡在了门外，共选定了A类店164家、B类店187家作为参加本次“食运会”的代表酒店，基本覆盖了南京餐饮的主流市场，活动报名大获成功。参加活动的酒店示例如图3-7所示。图3-7参加今世缘活动的某酒店 四、十面威风，今世缘颠覆常规铸经典“食运会”全面满足了政府、酒店、消费者以及企业自身的四方的需求，在看似矛盾的需求中找到了平衡点。因此，今世缘酒业得以成功的借势“十运会”，巧办“食运会”，颠覆了传统的新品上市推广和传统进店习惯，做到了顺利突围和名利双收，成就了“四两拨千斤”的公关传奇！活动后，我们总结了10个方面的成就：（1）今世缘新品成功登陆南京市场，低成本、快速进入300多家酒店终端；（2）原有酒店终端客情巩固，销量增加30％以上；（3）上百条新闻的轮番报道，上万条的信息挂满网络，今世缘知名度和美誉度迅速上扬；（4）“走别人的路，让别人无路可走”，在竞品买断的酒店终端里强势陈列了一个半月；（5）互动让利，成功抢夺了竞品的游离消费；（6）18家新开业酒店无成本进场：（7）新品当期销量2000余件，超过预期84％；（8）激活、活化了今世缘这个南京市场的老品牌形象；（9）通过项目组专家多次对今世缘营销人员的实战培训以及“食运会”高强度的实战拉练，提升了今世缘酒业营销队伍的专业素质；（10）今世缘和“食运会”得到南京市和“十运会”组委会的高度赞扬，获得了良好的社会效益。
（一）准确定义角色
准确定义角色这部分，之前看到过一篇文章，写的很详尽，是Kuick公众号的一篇来自c'lose.io的文章，这篇文章详细地介绍了下面三张图的组织模式，他们是什么、有什么优劣势。如图2-5至图2-7所示。图2-5分离舱型（韩都小组制）图2-6生产线型（saleforce）图2-7小岛型（明道）
  
    
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