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三、模型创新
本模型是对于企业或组织优秀文化积淀的系统解构，对于未来先进文化诉求的系统思考。作为一个综合系统性分析诊断企业文化的有效工具，本模型在开发过程中结合借鉴了前人的研究成果，融入中国传统文化的思辨哲学原理，是对企业文化建设理论的本土化应用。这个模型可以有效而系统地解构企业或组织的优秀文化积淀，分析预测对未来先进文化的诉求，作为一个系统性的文化分析工具，它的优点在于视角全面、思虑周详。
四、风险分解结构
风险分解结构（RiskBreakdownStructure，简称RBS），此图表是对潜在风险来源的层级描述，并对风险进行分类，常见分类结构如表8-12所示。表8-12风险分解结构{与表1-5重复}RBS0级RBS1级RBS2级0.项目风险所有来源1.技术风险1.1需求定义1.2估算、假设和制约因素1.3技术……2.管理风险2.1项目管理2.2项目集/组合管理2.3运营管理2.4提供资源……3.商业风险3.1内部采购3.2合同条款和条件3.3合伙企业与合资企业3.4供应商与卖方3.5分包合同……4.外部风险4.1法律法规4.2监管政策4.3地点、设施4.4环境、天气……根据上述分类结构，菜多多项目的风险分解结构示例如图8-11所示。图8-11风险分解结构示例
第4章走进财务BP工作场景-营销
前面三章，我们用全局视角剖析了财务为什么会突然这么火爆，财务BP的由来，财务BP的角色定位和一开始如何有效搭建财务BP组织框架，以及财务BP在经营环节是如何发挥作用的。这一章，就开始带着大家进入到各业务单元中去，分别走进营销、生产、采购、物流和项目当中去体验生活，找找感觉。带着大家了解一下这些业务单元的基本规律和特点，了解财务BP是如何渗透其中开展工作的，工作重点又在哪里，是如何如何既能在战略层面有所思考，也能有效转化为具体行动落地执行的，是如何先从了解入门再到慢慢理解渗透越来越精通的。一、走进营销（一）了解营销到底是什么财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解一下营销是什么。要了营销，得先从营销4P说起，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)，这四个是商业世界里经典的4P理论。用于交换和销售的叫产品，古代可以是10只鸡一斤大米，现在可以是我们身边触手可及的任何一件生活物品或者所提供的服务。既然是用于交换和销售，那就必须得有价格，价格定得高违反了市场规律没人买，定得低没有利润生意持续不下去。为了让产品卖得更好，除了让业务用传统的方式去一个个登门拜访之外，还可以通过找经销商、搞团购、放在平台销售、找达人带货等等多种渠道来进行销售。有时候让销售规模更大一些，还要辅以一定的营销手段，可以积分换购，可以捆绑销售和组合价格等等。这四个因素确实对营销影响深远。后来又在这个4P的基础上延伸出来品牌和推广，将市场和销售紧密联合到了一起，市场和销售的作用又开始被细分。市场用的是拉力，通过产品宣传、广告投放、营销政策、品牌传播、品牌塑造，占领消费者心智，长期在消费者心中植入观念和理念，让产品更好卖，让消费者在有购买需求的时候会第一时间想到你们家的产品。营销用的是推力，通过市场调研、市场分析、竞争分析等手段，与客户建立联系，了解客户需求，提供解决方案，并做好客户维护，将产品或服务更好的推给潜在客户达成交易，最终是为了让客户卖得更好。但不管是市场的方法还是营销的手段，会发现定价格也好、找渠道也罢，做营销也行，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。只有完成了这个一系列动作，只有组合拳打得好，才能通过客户获取更多的收入。（二）营销是如何关联客户的客户衡等式图4-1看图4-1中的衡等式。对客户来说，花出去10块钱，希望得到12块钱的价值，这样才感觉没花冤枉钱，才感觉物超所值，才感觉是赚到了。至于感觉是赚到了多少，那要看实际花出去的钱和感觉买到的产品（服务）价值差额，差额越大，感觉赚到的越多。这里面，客户花出去的10块钱掏的是真金白银，是真实支付给商家用于购买产品的货款，是真实支付给商家提供服务的对价。但希望得到的价值除了商品（服务）本身外却还有虚拟的、不可量化的成份，是有比较后产生的心理预期、是带有个人喜好的。举个例子，假如，你花费2000块钱在线购买一件大衣，首先在意的是这件大衣的品牌、做工、面料、颜色、是否合体（衣服本身的价值），然后在意的是这件大衣什么时候能穿到身上（衣服之外的附加价值）。如果大衣的品牌、做工、面料、颜色和尺寸你都满意，大衣三天内就到货了，你会觉得这2000块钱花得物超所值吗？可能不会。因为你会觉得消费这2000块钱本身就应该包含衣服本身的价值+到货时间的保障。可如果，你买的这件大衣不但自己感觉不错，穿在身上还被几个同事称赞款式、颜色好看，并且当知道你只花了2000块钱就买了这样一件称心如意的大衣时，他们称赞你有眼光，问你在哪里买的。这时候，你是不是觉得花费这2000块钱简直太花算了，是自己赚到了，下次再买同类型的衣服是不是会优先考虑这个商家？再如果，这件大衣买回来后并没有引来身边太多同事的关注，但这件大衣附赠有10次免费干洗服务，免费干洗的店刚好离你家并不远，并且有次同学聚会，你发现有同学和你穿了同款，你问她买的多少钱，她说花了2800。你是不是瞬间感觉赚到了，是不是有只花了10块钱却得到了12块钱价值的感觉。接上面的例子，可如果，你买的这件大衣，本想穿着它去参加同学聚会，物流却没有按约定三天到货。等了一周好不容易到货，衣服一上身却发现号码偏差太大，而且做工极粗糙，你申请换货却来回折腾一个月。这时候，且不说耽误的时间，光来来回回沟通就把你折腾得筋疲力尽，这么差的购物体验，是不是觉得这钱花得太亏太冤，有种花了12块钱，却只得到10块钱价值甚至赔钱的感觉，还搭上大量的时间，下一次再也不想到这个商家进行购物了。所以，客户感觉自己花了10块钱，却得到了12块钱的价值，这多出来的12块钱是感受。这感受，可能是产品知名度，让他觉得拥有这件东西代表了自己的品味、代表自己的出众不现甚至是不同阶层。就像当年能屯到茅台酒的人，现在逢人就想夸赞炫耀一下，他觉得自己赚到了，他那里炫的不同酒，而是在炫自己的优越感和阶层。这感受，也可能是购买同样的商品（或服务）价格比别人低得多，别人买同样的东西（服务）要花更多的钱，而自己却比别人花得少。就像在直播间抢到商品和从拼多多上拼团买回来的用品，在乎的不是省下的那几十块钱，而是感觉自己比别人更精明，比别人占了便宜的心理。这感受，还可能是贴心服务、关怀和陪伴，应景的氛围和被人尊重的尊贵感，更可能是提供某种情绪价值让客户获得感同身受的释放等等。而另一边，为了让客户永远感觉自己只花了10块钱，却得到了12块的价值，很多公司不断推陈出新，跟竞争对手和自己较劲，拼质量、拼服务、拼方便快捷、拼用户体验等等。你的价格低，我还能再低；你的产品更新速度快，我还能再快；你的服务好，我还能再好；你到货周期短，我还能再短，消费者只用睁大眼睛来不断比较做选择就好。可这种没有最快只有更好，没有最好只有更好的产品、服务、体验的背后是要有不断的资源投入、流程优化和能力提升为基础的，具体到企业里就是资源投入和成本结构的配置。要不断更新迭代产品，就要有研发人员的配置和时间精力的投入；要提升服务，就要有员工不断提高的服务意识和培训做支撑；要优化流程就要有效率连接和系统化工具的应用；要提升能力就要有长期沉淀的文化和系统的组织为前提。每一项具体到财务会计的损益表上就是一项项成本，一项项投入和支出，具体到管理会计的思维里就是资产负债表上一个个求求可能会产生价值或损失的资产。企业的等式10-8=2和客户衡等式12-10=2两个恒等式拆分后，我们会发现，客户支出的10块钱到了企业那里就变成了收入（如下图）。企业和客户之间关联公式图4-2企业可以不断更新迭代产品、不断提升服务、不断优化流程、拼命提高企业能力，可以把客户宠坏，想你想不到，不断超前满足客户更高层次的需求，让你觉得物超所值，但天下没有白吃的午餐，一旦客户满意了，背后的代价和成本企业是要加倍收回来的，所以收入的定价权是在企业手里，最终客户要为企业所做的投入来买单。尽管收入定价权在企业手里，但如果竞争对手和你提供的价值和服务差不多，却定价更低，你定价12，人家只定价11，客户都跑到对手那里去了，你的收入来源会越来越少，却还要承担8块钱的成本费用，最后你的等式可能就不会是2，而是变成0或是-2。如果你觉得对手可能是在搞恶性竞争，蹦跶不了几天，可时间久了发现，人家并不是没钱赚，反而越做越大，生意越来越红火。仔细分析，原来人家在成本投入和资源配置结构上更胜一筹，你的成本支出是8块，人家可能只有7块，或者同样是8块成本支出，但人家的结构不一样，效率更高，所带来的效率和产能却是不一样的。所以，谁能用更合理的资源配置、更少的成本投入来换取客户更大程度的满意，是企业长期不懈的追求。因为唯有如此，企业才可能有源源不断的10（收入）产生，才可能不断实现等式后面的2（利润）。小结一下：财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解营销是什么。营销有四个典型的组成，简称营销4P，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)。后来又把市场和销售进行了细分。市场用的是拉力，为了让产品更好卖，营销用的是推力，是为了产品卖得更好。营销是如何关联客户的？不管是市场的方法还是业务的手段，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。客户希望花出去10块钱，得到12块钱的价值，对企业来说，谁能用更合理的资源配置、更少的成本投入来换取客户更大程度的满意，谁就能换回更多的收入甚至利润。二、营销和财务是如何关联的有了对营销的基本了解，接着来看下面这张图营销和财务是如何关联的图4-3通过这张图，能看到下面虚线里的收入、成本费用、应收、库存、资金效率是我们大部分财务人经常接触到和比较熟悉的，通过这些熟悉内容的过程干涉和参与最后形成了公司的利润和现金流，以及各部门对应的绩效评价和风险管控。按照以往传统财务的思维习惯，会更重视下面虚线里的内容部分，或者是对下面的虚线部分的内容更感兴趣，而现在如果要以财务BP的视角去开展工作，则需要转换视角。转换视角可以有两种方式，一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。从财务人熟悉的角度往前去延伸。先从报表开始关注利润情况、关注资金情况、关注绩效结果、关注风险-往前延伸再关注应收、库存以及资金效率-再往前延伸关注成本费用和风险控制-再往前延伸把收入拆分为数量和价格-再顺着影响数量和价格的因素往前推-找到数量和价格的最受承载体是客户-再顺着影响客户的因素往前推到营销的4个关键因素，也叫营销4P上去（产品、价格、渠道和营销）。直接从业务源头开始了解。先理解影响和吸引客户的四个关键因素(产品、价格、渠道、品牌）是如何互相结合发挥作用的-是如何对公司产品的数量和价格产生影响的-是如何最终形成并影响收入的-是如何影响成本和费用的-是如何影响应收、库存和资金的-最后是如何形成最终利润、现金流这些财务成果的，是如何影响各部门对应的绩效评价和风险管控的。这两种方法，一个叫反向追溯，一个叫正向推导，无论使用哪一种似乎都没问题。从财务人熟悉的角度往前去延伸，用的是反向追溯法，是结果导向。首先看到的也是结果，然后顺着结果才去一层一层关注影响结果的因素，最后才到直接与客户连接的产品、价格、渠道和营销上。这种思维有错么？以传统财务的视角来看，自然是没错的，用结果推导过程，往前一点点追溯找到本质和根源。问题是，有那么多的时间一层层追溯么，有那么多的精力一点点追溯么，怕是最后的结果变成了心有余而力不足。直接从业务源头了解，用的是正向推导法，是业务导向。先考虑如何抓住和留住客户，然后再延伸思考具项的指标结果。作为财务BP，需要做好这种视角的转化，转换视角后能有效结合业务的视角，从业务视角再层层往下延伸最终形成财务的最终财务成果和绩效评价和风险管控，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。小结一下：营销和财务是如何关联的？通过图片能清晰的看到，作为财务BP可以用两种方式去转换视角。一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。这两种方法，一个叫反向追溯，一个叫正向推导，无论使用哪一种似乎都没问题。从财务人熟悉的角度往前去延伸，用的是反向追溯法，是结果导向。直接从业务源头了解，用的是正向推导法，是业务导向。作为财务BP，需要做好这种视角的转化，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。三、财务BP如何在营销环节发挥作用转换视角了解业务与财务的关联后，我们来看看财务BP在营销环节能发展什么样的作用和价值。这里注意，财务BP要发挥作用和价值并不是要越俎代庖，直接像营销人员一样去策划活动，直接冲到前线去谈客户，而是通过对他们的支持让其做决策的时候更容易做决定，在做落地的时候更容易出效果。具体一点说，我将其归纳为二个维度，一个是财务BP可以在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务BP在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。尽管作为财务BP在转换视角后理解了营销和财务结果是如何有效关联的，可真正落到具体的工作上该从哪里下手找切入点，很多人还是很迷茫的。根据木易多年实践工作经验，开展工作找切入点可以从以下几个方面入手：第一个，从需求者的实际需求出发，找他们最需要的地方入手，给他们提供帮助，帮他们解决问题。比如，最近他们大会小会天天在谈什么事，他们最着急的是什么事，他们最棘手的是什么事，你可以把他们的想法和思路梳理一下，帮他们测算一下，给他们一些建议。比如，他们无意间给你提出来一个想法，他们也在犹豫不决，不知道是否可行，你可以找他们了解一下，把他们的想法细化一下，落实到具体的数字上去做下验证，让他们做判断的时候会更有针对性。再比如，公司最近给他们下达的指标是减少老客户流失率，他们一直想策划一场活动，你可以一起参与听下他们的活动讨论，看看站在你的角度能不能就减少老客户流失率提出一些行之有效的最小化可行方案。第二个，从最容易出效果的地方入手，能快速获得支持和认可，并以此为契机打开工作局面。比如，最近他们要策划一场活动，本来也没要求你要事事参与，你可以主动申请加入，帮助他们做活动策划的预算，帮助他们做过程跟踪，帮助他们做结果复盘和数据呈现以及分析。因为活动周期不长，所以一场活动下来，他们对你的能力、态度还有工作方式立马就有了不一样的认识。比如，最近二个营销中心正在进行业绩PK，他们对数据的达成进度异常关注，你可以每天帮他们做数据呈现，甚至还帮他们做预警提醒，可以在哪些客户哪些产品下再下些功夫，会有助于他们的目标达成。一段时间之后，他们会觉得你是在帮助他们，他们会对你产生信任和依赖，把你当成当中的一员。第三个，找频繁发生的，最容易出问题和纰漏的地方入手，通过梳理问题找到解决办法，帮助大家建立起来规则。比如，最近公司要求他们不但得抓销量，还得跟踪处理欠款，甚至把欠款跟踪也纳入到他们的绩效考核当中去了，但是他们因为精力有限，对一些客户的欠款跟踪处理上没有那么及时，你可以帮他们梳理一下，超过多少天帮他们定期和客户对下账，做下催收，形成处理表和他们共识一下信息，并且以后帮助他们建立下规则。比如，公司要求他们处理临期产品，他们只忙着谈客户了，结果临期产品处理上没有及时和客户沟通反馈政策，你可以帮他们梳理一下哪些客户有需求，能否通过批量发信息的方式给到提醒，帮助他们提升客户触达效率，以后建立规则多长时间的产品提前预警而不是非得等到临期了才处理。再具体一点，到营销工作的场景中来，可以分别从二个层面去找切入点，一个是在决策支持层面，另一个是在落地执行层面。（一）财务BP如何渗透营销环节做决策支持在决策支持层面，至少可以从二个地方找到切入点做渗透支持：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。1价格支持：做价格支持之前，我们得理解价格是如何制定出来的，并不是用成本加成的方式简单粗暴的计算一下就可以了。不是定价的时候不考虑成本，而是成本加成的定价方式是纯财务思维，因为价格是在成本与市场需求之间不断波动变化的，这里面受影响的因素有特别多。跟产品的生命周期有关、跟市场行情有关、跟竞争对手有关、跟消费者对产品的品牌认知和接受程度有关、跟产品组合策略和营销活动等等都密切相关。是不是听得头有点大，那具体财务BP要怎么做呢？要在充分理解价格受多重因素的情况下，把这些因素进行多维度思考组合后建立数据模型，把不同的产品不同周期内的价格进行多维度动态测算来跟进价格体系。所以，如果不理解价格的影响因素建立起来的数据模型就会毫无作用，如果只理解影响因素，而不能有效将这些都转化为具体的动态测算来跟进价格，同样也不能发挥作用。那要如何建立定价数据模型呢？不要单打独斗，可以和他们一起商讨，大家都站在不同的维度说要考虑哪些因素，然后你作为财务BP把这些因素整合起来，然后再结合不同的产品搭建数据模型，同时呢搭建完模型之后，还可以做下测试。2、营销活动测算：一说到营销活动测算，大多数财务人脑海中首先跳出来就是投入产出比。难道考虑投入产出错了吗？不是错了，是仅有这个维度还不行，太笼通粗糙了，要在此基础上继续深入。那还要怎么再深入呢？我们至少得测算出来在一场活动中，提价会带来多少数量的变化，怎么算呢？用一个恒等公式原来的价格*原来的销量=促销价格*促销销量来算。如果，原价格和原销量已知，而促销价格也知道了，那至少要达到多少销量直接就推出来了。比如，对某款产品，原来的价格是10元，原来产生的销售数量是10,000件，原来的收入是1个亿，这次你们准备把促销价格调整成9元，那要维持同等收入的情况下，就至少要有11，111件才可以。而如果，原价格和原销售已知，促销数量基本能确定，那促销价格需要打几折呢，依然可以用这个公式推出来。这只是给大家一个思路和方法，现实中，肯定是要比这个复杂的多。有可能是多种产品全部要算，还有可能是原来价格和销量是有，但是促销价格一直在变没法确定，所以销量也定不下来，马上活动时间就要到了，一群人急得像热窝上的蚂蚁。是的，现实中复杂的情况多了去了，但不管怎样，有个基本的推导方法做为指导原则要比大家在一起讨论来讨论去，最后不考虑财务情况而盲目拍脑袋做个决定好得太多。我们作为财务BP要做的就是理解这些原理和逻辑，尽可能用方法体系和他们一起去沟通讨论，并能给到支撑，而不能追求事事完美。如果更进一步，甚至能把这些方法体系在潜移默化中传导给他们，让他们不知不觉中养成既要思考业务也能同时兼顾财务的思维。（二）财务BP如何渗透营销环节做落地执行在营销财务管理的落地执行中，做为财务BP得理解几个不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。1、销售与渠道策略：公司目前在打通产品与消费者之间所使用的渠道通路都有哪些？可能有不同层级的代理商、有自己的特殊渠道、有自己的线上平台和零售终端店。了解这些渠道之后，至少可以在三个层面具体开展工作。一是，可以跟进不同渠道的销售政策与激励。不同渠道的价格政策和市场激励以及回款政策都不一样，可以分门别类的把这些数据整理并清晰的呈现出来。二是，可以出具基于不同渠道价值链的损益表。将不同渠道放到一起分别计算各自的收入毛利、费用、返点提成、促销投入和利润，对比评估哪个渠道的投入更有价值。三是，对不同渠道、不同客户进行评估建立信用体系。这里面要做的工作很多，既可以针对不同渠道、不同客户看有没有授信额度，考虑如何建立这些授信额度；还可以在建立授信额度之后考虑如何有效监控、超期如何控制及追踪、事后如何分析不同渠道的应收周转等。这个工作有点类型我们我们常说的欠款管理，从事前的客户信用评估—过程客户对账-超期发货控制-欠款追踪，既有支持也有控制的角色在里面。这个可以梳理成客户欠款管理IPD矩阵图，横列是欠款的整个关键管理环节，纵列是涉及到的相关部门，有关键节点和具体如求。客户欠款管理IPD图4-42、产品与价格策略：可以利用波士顿模型将产品按市场增长率与市场份额两个维度划分为四个象限，即四种大类产品。产品与价格策略模型图4-5明星类产品：属于非常有潜力的产品，既在市场份额上占比很大，同时增长也非常不错的产品。现金牛产品：属于很稳定的产品，产品口碑已经形成，市场份额目前也很大，但在可预见的未来增长会越来越慢甚至瓶颈。问题类产品：属于小众型产品，虽然增长非常快，但市场份额非常有限。瘦狗类产品：属于鸡肋扶持型产品，既增长较慢，同时市场份额也很少。分类是为了定义产品属性，不同属性的产品定价策略是不一样的，区分属性之后在做不同产品线的价格体系跟进的时候会更有针对性。3、产品相关策略与费用投入：对应前面的不同产品，将横轴和纵轴分别变成市场费用投入（品牌、广告等）与促销费用投入（固定促销费用和变动促销费用），同样也变成了四象限。即市场费用投入力度大变动促销费用投入高的、市场费用投入力度大固定促销费用投入高的、市场费用投入力度小变动促销费用投入高的、市场费用投入力度小固定促销费用投入高的。看公司实际上所做的市场与促销费用投入是否与产品的属性密切相关。产品策略与费用投入模型图4-6比如明星型产品，是否品牌费用投入与变动促销费用投入都较高。现金牛产品，是否品牌费用投入不高，变动促销费用投入较高，固定促销费用投入高。问题类产品，是否品牌费用投入不高但变动促销费用投入高。瘦狗型产品，是否品牌投入不高，变动促销费用投入也不高，只有常规固定促销费用的投入。4、市场与促销策略：首先，如果把营销当做利润中心分析的时候，要分阶段区分不同环节的利润。第一步，计算出来销售毛利之后减去跟品牌广告相关的费用后，这个阶段是属于公司品牌方面的利润。第二步，在品牌利润之后减去与零售渠道等推广相关的费用后，这个阶段是属于公司渠道方面的利润。第三步，在渠道利润之后再减去销售部固定的费用，最后才是真正属于营销利润中心的利润。为什么要这样区分，这样区分的作用是什么呢？一是，很多公司品牌、渠道与销售看似都在为销售业绩做努力，但所做的事情边界不好划分，容易互相扯皮，这样划分是为了让边界更清晰一些.二是，所做的费用投入与实际效果之间的关联不好评估，现在按照先品牌再推广后销售这样一个顺序把作用区分开，各自在自己的领域努力共同通过努力通过各种方式将产品送到消费者的心里和手上，实现最终的利润结果。小结：财务BP如何在营销环节发挥作用，不是越俎代庖替他们做决定和做事情，而是通过对他们的支持让其做决策的时候更容易做决定，在做落地的时候更容易出效果。具体一点，一个是在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。开展工作找切入点可以从三个方面入手：第一个，从需求者的实际需求出发，找他们最需要的地方入手，给他们提供帮助，帮他们解决问题。第二个，从最容易出效果的地方入手，能快速获得支持和认可，并以此为契机打开工作局面。第三个，找频繁发生的，最容易出问题和纰漏的地方入手，通过梳理问题找到解决办法，帮助大家建立起来规则。在决策支持层面，至少可以从二个地方找到切入点做渗透支持：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。在营落地执行中，作为财务BP得理解并运用不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。本章要点：1、财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解营销4P，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)。但不管运用什么手段，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。2、营销和财务是如何关联起来的？作为财务BP可以用两种方式去转换视角。一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。作为财务BP，需要做好这种视角的转化，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。2财务BP如何在营销环节发挥作用一个是在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。在决策支持层面，可以从二个地方找到切入点：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。在落地执行中，财务BP需要理解并运用不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。缓缓神，喘口气，定定神，消化吸收一下，接下来，我们将到达第二站，带大家走进生产的场景当中去。
第一节 什么是SMED法
一、SMED的定义生产同步化的理想状态是工件在各工序间一个一个生产、一个一个往下工序传递，直至总装线，即单件生产、单件流动。工厂中有各种各样的工序，为了实现全部生产过程的同步化，需要根据这些工序的特点，使批量尽量缩小，朝理想的“1个流”靠拢。但这样一来，作业切换就会变得很频繁。因此，缩短作业切换时间就成了实现生产同步化的关键问题，尤其是瓶颈工序设备的作业切换时间的缩短。在世界优秀企业中，将这种快速切换的方法称之为SMED（SingleMinuTeExchangeofDie），通常我们可以称为：快速换模。二、破除“经济批量神话”——SMED1、快速换模：适应多品种、小批量生产方式的利器多品种、小批量是21世纪企业必须面对的市场和客户需求特点。在以前大批量生产模式下，虽然每次切换浪费的时间以“小时”甚至“天”来计算，但由于品种切换几率很小，由其造成的时间、产能损失比例非常小，自然而然就不能得到管理者们的重视，更加谈不上对其实施专项的改善了。现在，无论是客户和市场的自发需求、企业为了扩充销售市场而主动细分产品系列，还是管理水平低下的企业在同领域竞争中被动细分产品系列，最终的结果是作为制造端（设计、工艺、生产），必须能够提供多样化的产品，系列增多、细分品种增多、零件种类增多等不可避免。高附加价值的产品则往往是小批量的。以前某台设备一天需要完成1000个某类零件加工任务，只需要进行1次换模；而现在则需要进行5以上的换模。如果以前每次换模花费1小时，则1小时的换模停机时间只占到一天生产时间的1/24，而现在仅换模一项导致的停机时间多达5/24；约20%的产能将被损耗掉。这可是企业管理者不愿接受的。可是，如果要立即更新设备、更改工艺、修改设计、甚至削减产品系列节约出换模时间，显然是不现实的。所以在企业内现有的设备、管理条件下，通过自主改善，实现快速换模，节约时间，提升产能，是目前大多数制造企业应对多品种、小批量生产方式的有力手段。2、快速换模：减少中间在制品、增加现金流量的有效方法对于制造企业而言，现金只有进入流转，才有取得利润的机会。而大批量的加工零件，甚至大量的提前数天、数月加工出零件，然后堆放在现场和库房，不但占用场地和空间，导致工厂物流不畅，寻找零件困难，而且占用大量周转资金，企业还要为人力和能源消耗等提前支付资金。通过快速换模，企业可以减少中间在制品和空间占用，增加现金流量，从而形成顺畅的现金流。3、快速换模：消除计件体制下员工随意挑单现象的必要手段众多国内企业由于没有精准的标准时间管理体系，普遍采用计件体制计算人力成本。当以前一天只需要切换一次型号进行生产，员工就可以获得相应工资；而现在需要切换5次，可能导致员工少作20%的产量。他会按照既定的加工批次顺序进行生产吗？显然不会。员工一定会先加工批量大的和易于加工的零件，而不是按照计划排定的顺序进行；或者在一天内，白班员工首先挑选批量大的零件生产来获得较高的计件工资，而将小批量加工计划留给晚班，导致各类零件没有配套加工而无法按时进行总装，最终无法按原计划实现出货，企业得不偿失。这种为了获得高计件工资而随意“挑单”的现象，是目前很多制造企业面临头痛问题。所以，通过实现快速换模，降低多次切换的时间损耗风险，是消除企业采用计件体制下员工随意挑单现象的必要手段。4、快速换模：打破“经济批量”的神话1970年，日本丰田终于实现了将800吨冲床的换模时间缩短到了3分钟。新乡重夫有言：快速换模不是技巧问题，而是思想问题。研究制造企业管理的学者们都曾推崇过所谓计算加工“经济批量”的理论。我们来看下表：换模时间（分钟）批量C/T（分钟）总生产时间（分钟）单件时间（分钟）24010013403.42401000112401.24310011031.0331000110031.003当换模时间为240分钟时，加工批量100件与加工批量1000件所需单件工时分别为3.4分和1.24分，两者差异将近3倍。而当换模时间从240分钟降至3分钟时，加工批量100件与加工批量1000件所需单件工时分别为1.03分和1.003分。两者之间的差别微小到在实际生产管理中完全可以忽略不计。如果实现快速换模，传统方式下的寻找所谓加工“经济批量”将变得毫无意义。因此，面对多品种、小批量需求的当今制造企业，只有抛弃追求所谓“经济批量”的观念，才能真正主动适应市场变化。快速切换的理念可以贯穿得到企业运作的各方面，本章主要针对设备加工过程中的快速换模方法进行阐述。
2.责任落实到岗位的作用意义
删除“部门职责”，把责任落实到岗位，才能彻底杜绝“责任扩散”的根源。把责任落实到岗位，好处多多。（1）有利于流程顺畅责任落实到岗位，可以消灭人浮于事、扯皮推诿，可以消除等待、消除没完没了的会议，还可以消除层层请示、消除多人签字、消除重复检查。消除模糊地带、去除一切阻碍，责任到岗，流程顺畅。（2）有利于定编定岗责任到岗位，还可消除冗员，定岗定编就有了依据。（3）有利于论功行赏责任到岗位，功过分明，还可以改变“有功争抢、有过推卸”的局面。（4）有利于人才培养责任到岗位，让每一位任职者清楚地知道自己应该负的责任、知道自己的优势劣势，努力有方向、追赶有目标。企业也可以因此制订员工培养计划，方便因材施教、定向培养。（5）有利于企业健康删除“部门职责”，把职责划到岗位，企业组织运行的起承转合就有了连接点和结合点，哪里缺少人才，哪里有弱点，一清二楚，修补快捷，改善也有着力点，有利于企业运行的自我修复、自我完善。最终达到“人人有事做，事事有人管；人人做到位，事事都管好”的健康状态。
第二十八章：

运做“白板”市场，需要收缩与突破

对费克软件公司的市场总监杨峰来说，这是个漫长的冬季，面对一个新兴的白板市场，全国广域铺开，长线作战，但是广种薄收，70%的代理商无法达到预定销售计划。   究竟什么是阻碍市场发展的瓶颈？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场滞后性，需要等待，还是需要培育？残局案例：一个“白板”的市场,等待还是培育？案例提供：陈宁   对费克软件公司的市场总监杨峰来说，2004年，是一个漫长的年度，尽管已熬到尽头，但现在的他，却没一点兴致去展望新一年度的美好。   就在今天上午的例会上，财务总监（那位脸部表情严重稀缺的老女人），已经第三次对他的新年度市场计划及费用预算提出异议。杨峰无法满怀底气地去据理力争，因为，2004年度的市场拓展与销售回笼的现实，已使他在类似这样的会上，失去了太多的话语权。直到现在，他自己也不知道，即将过去的这个冬天，后面能否迎来春暖花开？   费克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新型企业，主要客户是各级政府辖下的资产、财政管理部门及大中型企业。到目前为止，费克仍然是这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场对费克来说，也是新的。   2004年初，杨峰作为第一任市场总监进入费克公司，着手规划销售渠道并建立推广部门。当时的他，一直深感庆幸，可以在一张白纸上自由发挥了。   一切皆不如他的想象。   尽管费克公司拥有过硬的技术开发优势，以及对该技术应用趋势的深度认识，但这个行业还刚刚起步，经销客户和应用客户都需要大量的“教育”和“引导”。在这方面，杨峰起初也做了一些尝试，比如举办专业研讨会、免费建立样板型应用客户等等。但很快他又放弃了，原因是尽管做了这些，但各地经销商并没有积极去推广他的产品，销售额上没有起色，他自然不敢有太多的投入。杨峰把全国分成七个大区，派出了市场代表，由这些市场代表去寻找省级代理商，并协助代理商开发二级经销商。这些代理商、经销商大都是当地的软件集成公司，同时销售着不同品牌、不同类别的软件产品。杨峰的本意是，希望依靠他们的现有网络和客户优势，把费克的产品“顺带”卖出；并通过给予高额度的经销利润，来刺激他们“主推”费克产品。   可代理商们的反应并不热烈。上海地区代理商曾经这样对杨峰说：“不是我们不去推，不是我们不想得高利润，而是要卖出你这个新产品，我们对客户付出的‘教育’成本和‘沟通’成本要比当初想象的多得多！而这些，本应当由你厂家来做的！”福州的经销商也反映，尽管总是看到费克公司的市场代表在频繁出差，但无论是技术支持还是销售推广，都无法得到切实的支援。杨峰是无法为每个代理商或经销商都安排一名常驻人员的，原因很简单———费用，至少目前不行。   截至2004年底，费克公司的代理商虽已经遍布全国，但其中有70%的代理商无法达到预定销售计划，还有近20%的代理商已连续三个月没有销售记录，可算是名存实亡。为了年末冲量，杨峰精心筹划了一次“代理商年会”，并在会上推出“岁末订货，双倍返利”的渠道促销活动。结果五湖四海的代理商和客户倒是来了不少，吃了玩了，可主动订货的没有一家，有几家碍于情面象征性地要了一点，但还仅仅是意向……   在起草2005年市场计划的时候，杨峰仍然在思考阻碍市场发展的瓶颈到底出在哪儿？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场滞后性，需要等待？还是面对新市场，该做的没做，需要“培育”？   好了，这就是我们所了解的费克公司以及杨峰先生。当我们眼睁睁地看着杨峰困惑万分的时候，能否给他一些建议，帮他解开“心中千千结”。或者结合你的经验，告诉他：他曾经做错了什么？疏忽了什么？在刚刚进入的2005年，他还可以再做些什么？总之使他相信，这个冬天的后面，依然会有一个春天在等待……破解：收缩，然后突破文/精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官李政权纵观该案例，苦闷的杨峰确已陷入了非常糟糕的境地。因为现在的他，不仅是要顶着压力、重整旗鼓做开市场，还可能需要重获领导信心解决信任危机。如何迈过这道坎？为此，我给杨峰两方面的建议。首先，轻易不言放弃，始终充满信心的、积极的去缓释职业生涯的一道“危机”。任何一个曾被寄予厚望的职业经理人，如果历经一年时间，其所贡献“成绩”仍与资本方的预期存在较大的差距，他就可能在来自各方的“流言蜚语”中面临上下、去留的危机。如果自己轻言放弃的话，还可能在心理产生阴影，影响其今后职业生涯的发展。基于此，就杨峰这种情况而言，我认为在其重振市场之前，还应该：一、放松绷紧的神经，用正常、积极的心态去面对。在这个时候，当事人的神经往往绷得非常之紧，对领导脸色的揣度、对自己失去信任的担心、对同事的“非议”、对可能出现取代者的警惕，更可能影响当事人的精力、眼界和正确的决策及行事。为此，杨峰不妨试着卸下“心障”，以便全力以赴拯救市场及自己。二、多总结多沟通，避免去做负担全责的“冤大头”。用事实及数据告诉决策层我们做错与做得不好的地方，不仅有利于避免他人将“原罪”全部扣在自己的头上，为自己缓解压力；还能在这个过程中，让决策层明白自己以前所一再坚持的某些主张并没有错，还有利于让他们反省自己的不当之处，并可能为自己下一步开展的市场行动争取支持、做好铺垫，减少阻力与一些不正确的“干扰”。接下来，就是找到问题、觅得机会，结合内外因素及决策者心态，如何正确走出去以业绩重获信任，让产品重唤生机了。我给杨峰这方面的建议是：一、收缩战线，区域突破。对于有效需求还不足的新市场、新产品而言，一下子就在全国广域铺开、长线作战，往往是机会大但风险更大。这在资金紧张或市场“教育”不到位的情况下，更是如此。为此，费克软件公司分成七个大区的全国市场，应该做出收缩和退出的取舍，把重点放到那些市场基础较好、增长势头较为明显、容易出成绩的市场，以区域突破将费克软件带向全国。这也有利于杨峰重拾领导信任及自己信心。二、鉴取经验，重整代理商队伍。在费克公司遍布全国的代理商队伍中，70%不能完成预定销售计划，近20%连续三个月没有销售记录而名存实亡。从这些数据可以看出，无论是自己市场“教育”不足、销售指标太高，还是代理商所选非人、代理商积极性太差等原因，都需要重整代理商队伍。如何重整呢？根据费克公司的情况，简单的一个办法是研究能完成任务的代理商，找出它们能完成的共同类原因（并可在今后与代理商的合作中，将其经验当样板来推广），再来分析其它代理商不能完成任务的差距，回头结合战线收缩实情，保留基础较好、潜力大者，而其它的就坚决砍掉。如果出现了区域代理商的空白，也不妨结合前述经验，对位寻找新代理商。不过需要考虑的是，在以前一个相对较大的区域市场里，不妨再适当划区而治再细分。确保了相对的精耕细作，也有利业绩的短期上升。三、集中资源，推、拉市场。战线收缩了，有限的市场支持费用、市场代表等营销资源摊分的少了，自然有利资源集中。而消费“引导”投入量上去了、市场代表协销督促到位了、代理商支持（包括相关智慧支持）多了，市场自然更容易起来。四、觅机取巧，坚持“引导”。在杨峰早先的行销举措中，曾经举办过专业研讨会、免费建立应用示范户等“引导”市场的活动。我认为这些应该得到坚持，因为经销商不积极去推广的一个主要原因，完全可能是市场没有培育起来，有效需求不足，而自己作“教育”又不划算。况且这些活动本就存在个效果积累及显效期，而且相关活动还可以搭政府相关部门及一些机构举行国有资产相关峰会的便车。同时，我认为，就国有资产管理的受重视程度及趋势，就费克国有资产管理软件的技术领先性等等而言，费克公司应该不懈争取主管部门的支持，结合相关政策及活动借势造势。相对较大的有效需求自然、缓慢的形成，相对依靠代理商队伍慢热市场，最大可能地主动激发出市场需求，杨峰及费克公司的冬去春来才会早点实现。
四、第四步，制定团长日常工作及规范
对社区团购平台来说，在团长起步运营后，可以制定相应的团长运营规则，必要可以在团长合约时写：​ 禁止团长私拉小群。（合约写入）​ 小区微信群群主为社区团购平台运营人员，团长担任群内管理员。（合约写入）​ 每天固定时间在群内，通过分享平台小程序推荐商品。时段推荐：上午9-10点，上午11-12点，晚上7-9点黄金时段。（每日1~2次）​ 在朋友圈内，将群内晒单、好评等，进行朋友圈营销，热点时间如上条。（每日1~2次）​ 群内晒单及好评鼓励。（每日1次）​ 群内小游戏活动及社区活动通知。（1周1次）​ 售后问题私聊客服，不能在团长群内发布。通过种种方式，让团长明确自己的职责，规范团长的工作流程等，但需说明一点是，制度是约束，平台在于团长沟通对接时要与团长相辅相成，让团长有主人翁的意识去经营。如表4-3所示。表4-3日常工作流程时间工作补充8:30开张中间不断穿插接龙（8:30、10:00、13:00、16:00、20:00截单）10:30—12:00宣传主团产品14:00限团产品抢单20:00产品截单、新品上新（主文案+视频讲解+图片+做法）20:00—21:00新品宣传21:00截至报销量、转货款、报备当日售后情况23:00休息
二、新产品开发流程方面的误区
战略定位是让企业“做正确的事”，而流程设计则是为了让企业“正确地做事”。有正确战略定位的企业不少，但如果流程设计不对或者流程实施质量不高，最终也难以开发出成功的新产品。流程是最佳实践的总结，是企业做事的规范。设计和实施经实践验证系统有效的流程，能使企业缩短自行摸索前行的时间，避免走一些不必要的弯路。“多、快、好、省”地开发出新产品是新产品开发流程设计和实施的目的。企业在新产品开发流程方面容易出现的误区主要体现在以下几个方面：1.新产品开发主观随意，缺乏系统科学的开发流程在项目筛选、开发、测试和上市的各个阶段相互衔接之处，缺乏有效的检测和评价标准。很多企业对新产品开发并非源于对客户的分析，完全基于管理者的“拍脑袋”，以管理者个人的主观意志臆断代替市场实际情况和消费者需求，或者以管理者的意志和经验作为新产品的依据和产品的构思定位，以“边做边想”为指导思想，先开发产品然后再去论证这种新产品构思定位实现的可能性和必要性。更有甚者，管理者“拍脑袋”先把产品生产出来，再考虑满足哪部分消费者。这些企业对于新产品开发的程序没有科学的指导思路，对新产品开发没有进行必要的论证阶段和市场调研，没有正规营销理论做背景，也没有专业调研公司的市调数据做支持，只是决策者多年深积厚累的市场感觉，灵光一闪，其结果很可能是“一步错，步步错”，好比建房子，事先没有蓝图或者基础没打牢，要么房子建不起来，要么就是建起来也很快倒塌。小提示：完善的流程是为了规避新产品失败的风险而设立和制定的有效管理制度。成功的新产品开发经验表明，新产品的开发应严格按照系统科学的流程，进行非常严肃的市场、技术和商业可行性研究。2.新产品开发闭门造车，忽视市场调研等基础工作开发新产品必须建立在充分的市场调查基础上，先发掘消费者的市场需求，再生产出适当的产品来满足这类消费者的需求，但现实中的企业由于开发人员受决策者主观定位的限制，往往会淡化市场调查工作，忽视市场消费需求，在新产品的开发上闭门造车，其主要表现是各部门各司其职，各自为政，缺乏必要的沟通。新产品由研发部门来研发，他们根据自己所搜集掌握的资料凭借实力进行研发，而新产品却由销售部门来操作，至于市场上缺少什么对研发部门来说不重要。重要的是，他们在研发新产品。即使销售部门与之沟通，研发部门常常凭借惯性思维认为目前还达不到条件而放弃。所以，研发部门研发什么产品，销售部门就销售什么，结果是所开发的新产品并非消费者心中诞生并真正需求的新产品，导致新产品开发的失败率很高。小提示：新产品开发要广开言路，注意收集市场反馈和调查的信息，做好市场调研等基础工作，客观评价产品的市场现状，集思广益，基于消费需求，要求研发人员开发适销对路的新产品，切忌在产品开发中“闭门造车”。
第七章 系统突破在于执行
一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
（一）如何用过程方法进行内审
1.审核方案审核方案主要包括审核时间安排、审核人员、审核对象、审核依据、审核资源、审核范围，还包括产品审核、过程审核、平时的滚动审核、供应商审核。审核计划不等同于审核方案，审核方案不只是内部审核、体系审核。2.审核通知审核时间确定后，审核组长发出审核通知，明确审核的时间、过程、责任人、首末次会议时间、审核不符合关闭日期、审核报告完成日期。3.审核检查表审核检查表是最重要的，相当于审核指导书，因为我们的审核员不是专业体系内的，没有检查表根本审不了，所以把内审检查表编写好，让非专业人员都会审核显得尤为重要。现在的内审检查表有两种：一种是九栏表，另一种是点检表。点检表比较切合中小企业实际情况，它是按照先后顺序确认每个动作。九栏表是IATF标准推荐的方法，对审核员要求比较高，汽车厂一般要求供方按九栏表审核。内审检查表包括四方面内容：审什么、如何审、证据、判定或评分。审什么来自于体系文件，从体系文件摘录就可以。因为要和企业的文件结合，所以审核的范围会比标准更广，更深入。比如标准只要求对制造过程进行监控，没有说明如何监控。企业的体系文件写得更详细，比如要监控更换药水、PH值、刀具寿命、温度、时间，等等。记录要留下的证据有《更换药水记录表》《药水化验记录表》《换刀具记录表》《成型参数点检表》等，要确认这些表格是否填写，填写是否完整、正确、及时。如何审就是如何抽样，到什么地方抽样。审核一般采用以点带面、横向展开、纵向深入的方式。比如审核仓库管理过程，我们抽样一个点，在原材料仓抽取A物料，规格A034，物料编号0923ADF011，我们要查这个物料最近进出三批的数量是否准确，物料卡是否及时更新，电脑总账是否及时更新，进出仓的单据是否及时交给财务或采购人员，物料是否摆放在正确的位置，物料包装标识是否正确，物料储存的环境是否适宜，物料的安全库存是否足够，是否超出最高库存限额，发料是否遵从先进先出原则，物料进出是否有批次管理要求，是否能追溯。这样一个料号就带出一个面的问题了。横向展开就是要查不同的物料，你不能只抽查一个料号，假设仓库有塑胶料、五金料、化学品、PCB等，你至少在塑胶料、五金料、化学品、PCB中各抽两个料号。纵向深入就是抓住点，按标准要求和体系文件要求深入稽查，包括人员能力、信息沟通、资源配置、职责分配、流程遵守、输入输出都要审核。证据就是要记录你查了哪个样本，比如你查了原材料仓A物料，规格A034，料号0923ADF011，记录这个就可以。至于仓管员叫什么名字、几月几日领的料、领料员是谁、数量是多少、剩余多少，这些不用记录，因为记录太多浪费时间。后续追溯内审真实性就可以按料号去找，如果查到真实信息与内审检查表的信息不相符，说明内审员稽查是假动作，他根本没去稽查。内审要判定是否符合，按照10、8、6、4、2、0六个分数打分。以下情况都要判定为不符合：（1）文件有要求，但没有做。（2）实际做了，但文件没有策划。（3）资源提供不充分。（4）人员能力意识不足。（5）输出的绩效不符合客户或公司要求。以下情况要判定建议事项：（1）文件有要求，但落实有轻微问题。（2）文件描述不清，但实际运作效果不错。（3）审核人员认为不是最佳方法。（4）个案，不是典型问题。评分规则：10分——有文件，有实施；8分——有文件，实施有小问题或文件有轻微问题，实施符合要求；6分——文件和实施都有小问题；4分——文件和实施都有问题，效果不好；2分——文件和实施都有大问题；0分——文件和实施完全不符合。4.不符合项报告不符合项报告的流程是：不符合描述及判定——内审员填写，原因分析——责任单位填写，纠正——责任单位填写，纠正措施——责任单位填写，预防措施——责任单位填写，有效性验证——内审员填写，标准化——责任单位与管代填写。不符合描述及判定描述方法：不符合证据+审核依据+审核发现。比如你查原材料发现不符合，可这样描述：查原材料仓A物料，规格A034，料号0923ADF011，实际数量3080PCS，而物料卡没有更新，电脑账记录3000PCS，账物不相符。不符合产品防护程序文件要求，也不符合IATF16949标准8.5.4条款“组织应在生产和服务提供期间对输出进行必要防护，以确保符合要求”。注：防护可包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。这种描述方法包括审核证据、审核依据、审核发现三大部分，而且是按这个顺序来排列的。5.审核报告审核报告主要内容包括审核日期、审核人员、审核范围、审核依据、审核不符合项分布、审核结论。审核不符合项分布要用层别法，分类统计IATF16949标准的不符合项分布状况，以及每个过程的不符合项分布状况。通过分类统计，我们就知道哪个条款做得差一些，哪个过程做得差一点，后续改善就有重点。审核结论包括各过程的审核结论，整个公司的审核结论，得分要80分以上才可以通过，不通过的过程三个月内重新审核。如果不打分，单个过程的不符合项不超过两个，总过程的不符合项不超过8个，如果超过规定数目，三个月内重新审核。【成功案例】（1）四-1产品审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第10个案例】（2）四-2过程审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第11个案例】（3）四-3体系审核案例【参见本书第一篇“成功案例”第12个案例】
二、荣誉激励的概念
（一）激励的概念激励，是企业的一种管理职能。企业根据某个具体目标，为满足员工生理、心理的愿望、兴趣、情感方面的需要，通过有效的启迪，从而引导人的心灵、激发人的动机、挖掘人的潜能，使之充满活力，朝着期望的目标前进的一种目的性十分明确的管理活动。激励的内容多种多样，马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论，都将荣誉激励放在了激励的最高层次。荣誉激励与其他激励形式相辅相成，构成全面的激励机制。常见的激励方式有：培训激励、物质激励、参与激励、情感激励、晋升激励、荣誉激励、榜样激励等。以上激励的分类，学术界并没有一个严格的界定。简单来讲，除了物质激励，其他都是非物质激励。但是两者不能完全对立，非物质激励除了精神层面的奖励，一般需要加入一些物质激励手段，让激励更加显现化。（二）荣誉的概念荣誉是社会或集团对人们履行应尽的责任或者义务时，由特定的人或者特定的组织给予的专门的、定性的、积极的评价。（1）荣誉是特定组织给予的评价，而不是一般性的评价。在工作中，我们评价一个人认真负责，只是一般性的评价，说明其在小群体范围内得到认可。但是如果经过公司特定组织认可，积极挖掘其事迹，其认真负责的工作或提高了业绩、或挽回了企业损失、或赢得了大客户的认可，组织给予高度的评价，这就是荣誉。（2）荣誉是特定组织给予的积极评价，而不是消极评价。荣誉是组织倡导的、积极推行的、有利于组织发展的价值观，通过员工的文化素养、专业能力、业绩绩效所表现出来的行为或者结果。（3）荣誉是特定组织给予的正式评价，而不是随意性评价。我们在企业中经常看到领导对于下属的表扬、客户对于工作的认可，都是较为主观的、随意性的评价。经过公司特定组织，如荣誉管理委员会，调查、评定之后，才上升为荣誉。（三）荣誉激励的概念荣誉激励实质上属于荣誉管理，是绩效管理的一个重要方面。其目的是以“精神激励+物质兑现”，强化激励效果，使精神激励可感可知，既激励本人又能示范引领他人。
乡井养命，入世随缘
井卦。“井，德之地也”，一般对井卦的卦象、卦德了解不多的人，就会觉得有一点奇怪，为什么德业之地，也就是德业生长的地方、德业实现的地方，是在“井”上面体现出来？我们来看一下井卦的卦辞，到底为什么“井”是德之地？井卦的卦辞是：“改邑不改井，无丧无得，往来井井。汔至，亦未繘井，羸其瓶，凶。”井卦的断辞是一个“凶”，但是，这里之所以说“德之地”，它体现的是卦辞前面几句的内义。首先“改邑不改井，无丧无得，往来井井。”古代人们聚集到一个地方，水源是非常重要的，如果是靠在江河边上，这个聚集地的水源便不成问题，但是如果是在北方干旱之地，有一口井那就太重要了。所以在中国文化里面，“乡井”这个词有着很丰富的情感内涵。一个乡村，一个人群聚居之地，肯定要有一口井。这里说“改邑不改井”，就是说这个地方的名字、地名、村名可以更改，比如北京，以前也叫过北平、大都、幽州、燕京等名字。时代不同了，乡邑的名字你想改就改呗，没有关系，但是“改邑不改井”，水井的位置是不可能改的，水源是相对固定的，你改了井那就没有水吃了。“无丧无得，往来井井”，在这个乡井之地，大家没有什么得失，来来去去的人都是为了汲取井水。后面一句“汔至，亦未繘井，羸其瓶，凶”，汔，就是干涸，如果这个井水干涸了，你还没有继续去挖井，还把装水的瓶子打破了，当然就很不妙。“井，德之地也”，比喻人的德行要如井一般深邃，同时还要不断地深入挖掘，才能有源源不断的活水出来。井为“德之地”，就是因为井水能够养人，我们的精神之地，如果随时有活泼的甘露滋润，就能够涵养我们的德行。井卦的大象辞说：“君子以劳民劝相。”就是要让老百姓劳动起来，互相鼓励。大家要一齐动手，把水源保护好、把井挖好，不然没有水吃了，大家就只有背井离乡，到处去逃荒。我们在德业修养上面也是一样，也要有“改邑不改井”的稳定性，也要像打井一样打出活水来。井水能够养民，德业则能够养心，所以仁人君子都要“劳民劝相”，鼓励大家好好保护自己的这个“德之地”。“巽，德之制也”，巽卦体现的是德行的制度，或者说是德行的规范。制度本身就是拿来规范人的，德行要制度化，当然就是要限制、规范人的行为举止。为什么巽卦体现了我们德业修养上的秩序、制度呢？巽卦。巽为风，为木，为入，有顺风而入的意思，体现出一种顺入之理；它能够通过像风一样地透进来，透进事物的机理里面去。君子修德，一定要随顺入理，顺风而入就很好办，很容易完成。如果悖离时势，悖离礼法，所谓逆风而行、顶风作案，那就麻烦多多。我们看巽卦的大象辞说：“随风巽，君子以申命行事。”我们做事随风、顺势而为，自然就会一帆风顺；如果逆水行船，就很难把事办成。“君子以申命行事”，这里的君子能够申命，当然是指大权在握的“大人君子”，他要发布命令，推行政令，推广德行，一定是要顺风而行、顺时势而行。我们立身处世，也要随顺自己的时节因缘，在自己的因缘范围之内，该做什么事情就做什么事情。我们学《易经》，反复跟大家说要体会这个“位”。我们的“位”在哪里？我们屁股坐在哪个位置上，就要把哪个位置上的事情做好。这也叫屁股决定头脑。巽卦所体现的，正是随顺时节因缘做事情的原则。佛教里面经常说“随缘消旧业，更莫造新殃”，我们在世间能够随顺自己的缘份做事情，把自己该做的事做完，欠债还债、欠钱还钱，随顺时节因缘把这些世间业债了掉，你自然就成为一个空空道人。
  
    
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