热门：快消品零售营销老板
2、​ 品牌发布会后锁客动作
品牌发布会的目的就是对前期积累的大客储进行第一轮洗客，发布会前两天，销售团队和CALL客团队进行集中电话邀约，邀约3000组左右的客户至发布会现场参观，发布会现场通过震撼的视觉听觉氛围营造、价值点的梳理、媒体名人的站台、公司老大的坐阵，外加上主流媒体全网直播，对这批客户进行深度洗礼，并且拔高项目调性，为项目定价和客户转化做准备。品牌发布会后一般会进一步锁定意向客户，因为这个阶段售房部还没开放，预售证也还没取得，一般对诚意度比较高的客户，引导意向登记，提交购房资料诚意登记的方式进行初步的客户筛选及锁定，即让客户提交征信报告、身份证复印件、银行流水等资料，留住客户的诚意度，进行诚意登记的客户可以及时收到售楼部开放、样板间开放、办卡、认筹、开盘等项目最新信息。
一、白酒行业现状与趋势分析
（一）行业整体态势与热点事件启发目前白酒行业的关键词，第一个是行业下行，第二个是市场难做，第三个是库存压力大。这几个词一直在从事白酒行业的企业、商家、渠道商的经营环境中频繁出现。当下白酒行业处于一个调整期，不只是白酒企业在调整，商家、渠道商也都在调整自己。有人觉得白酒行业在往下走，甚至认为没有未来了，但在我看来，接触过全国大大小小十几家酒企后，我认为行业仍处于缓慢的发展期。这个过程中，企业老板在思考变革，商家在缩减资金、提升利润，都在做自我调整，未来行业还是会保持这种相对缓慢的调整与发展态势。从近一年白酒行业的热点新闻能看出一些趋势。第一个是茅台价格的变化，曾经最高峰时市场价能到3350-3400块左右，现在我了解到的实际价格大概在1600左右，上下调整了将近一千七八百块。这说明以前高端酒的泡沫时代可能一去不复返了，那种标价1499块，实际买一瓶要花3000多块的情况不会再有了。第二个是今年三月左右，中国酒业发布了关于遏制内卷式竞争的倡议书。现在无论是国家还是酒业协会，都在制止白酒行业的恶意竞争。有些企业出厂价20、30块，市场价却只卖15块，甚至亏钱打击竞争对手，这种行为是不被允许的，国家和协会已经出台了相关法律法规来规范。第三个是今年5月18号的禁酒令，这对白酒行业冲击巨大。那些高端酒的主要消费群体受到限制，连茅台开股东大会时都没上白酒，换成了蓝莓果汁。但即便冲击很大，白酒企业和商家也不能因此停滞不前，还是要想办法调整策略。 （二）行业数据与分化趋势时间15:45从去年的行业数据来看，白酒行业整体规模在7000多亿，名酒企业的利润有2000多亿，占比高达80%，而且主要以上市公司为主，像茅台、五粮液、汾酒这些，再加上一些区域性白酒企业。这释放出一个信号，未来名酒企业对地方性小酒厂的冲击可能是毁灭性的。如果小酒厂不提升自己，可能卖酒都是亏的，一年卖1000万，费用可能要花1500万左右。马太效应在这个行业会很明显，强者愈强，弱者愈弱。现在很多名酒企业从高端到低端产品线都有布局，比如剑南春出了25块的光明顶，五粮液有28块左右的尖装产品。这意味着在几十块的价位，小酒厂很难与之竞争，未来白酒行业会是超级分化的状态。高端市场会寡头化，地方龙头会集中化，小酒厂则需要走精品化路线。高端市场基本被茅台、五粮液这些品牌占据，很难再挤进去；地方龙头每个区域大概也就2-3家企业能蒸蒸日上，其他的会逐渐下滑；小酒厂要做成“小而美、精而美”，在服务上超越地方龙头企业，才有生存机会，否则按传统方式经营很难存活。（三）2025年上半年核心特征2025年上半年白酒行业的关键词是量价齐跌、费用上涨、库存较大、市场疲软。量价齐跌很明显，茅台价格跌了1000多块，企业出货量下降，商家卖不动酒，压力都很大。费用上升方面，连一些高端上市公司都在缩减开支，比如江苏某名酒企业，员工的租房补贴、电话费、市场费用等都腰斩了，以前电话费补500，现在200，租房基金从3000降到1500，因为企业没利润支撑不了。库存大、市场疲软也是大家有目共睹的。现在白酒行业正从企业主导向消费者定义价值转变。以前很多企业老板拍脑袋做产品，看到名酒做千元以上产品，自己也跟着做，但在白酒行业03-13年的黄金十年还行，现在行不通了。未来要根据消费者需求来做产品，比如消费者需要低度化、年轻化的白酒，不喜欢50多度以上的，更倾向30多度甚至20多度的，企业就要围绕这些需求去做产品，包括包装、价格、形象、渠道等。私企老板不仅要当老板，还要当业务员、市场调研员，走到市场中去和年轻人沟通，了解市场需要什么。消费者的沟通成本越来越高，以前搞个品鉴会可能就有效果，现在需要做大量的培育工作和消费者活动才有可能有销量。像五粮液的民众尖庄，商家和总经理亲自做了七年的消费者培育活动才有一定爆发量；顺平郎也做了七八年的培育活动。这对企业的运营能力提出了超高要求，以前的要求只能算幼儿园水平。价格带方面，未来千元以内会是重点。在老百姓资金收紧的情况下，中低端光瓶酒以及乡镇和农村市场会成为企业的利润和销量增长点，千元以上的产品很难卖好，哪怕是区域性强势白酒企业也很难在千元价格带成功。像剑南春有400块左右的产品，还出了25块的光明顶和40块的合尚酒，就是为了在中低端群体中培育用户，这些人现在可能喝不起高端酒，但未来有可能成为高端酒的消费者。（四）中国白酒香型的未来趋势时间27:29从香型来看，浓香稳中降，以前占70%左右的市场份额，现在下滑到50%左右，虽然还是最大的香型，但未来要看浓香企业的战略和策略，谁先犯错就会被替代；酱香小确定，18-23年初有飞速发展，现在在下滑，未来能在酱香领域脱颖而出的会是在独立小板块做得好的品牌，像当年的酣客和四水酒坊，而且茅台镇70%以上的白酒企业已停产，不做市场、品牌、产品和体验是不行的；清香大趋势，汾酒带动清香型发展，现在排到第三，清香型产品价格偏低，对企业和商家吸引力大，未来5-10年可能还有飞速发展期，五年后情况不好判断，但这五年会有大的发展。
一、销售团队执行力
一、销售团队执行力由于小包装食用油市场的寡头竞争性质，中国多数市场，都是以几大全国性品牌的竞争为主，再加上少数几个区域性品牌的竞争为辅，但有几个市场例外。在这些市场，区域性品牌的表现与全国性品牌相比并不逊色，如广东的刀唛、年年顺等，湖南的金浩、金健、道道全等。表现最突出的还是山东市场，从山东不仅走出了鲁花、龙大、西王和长寿花等多个全国性品牌，区域性品牌如喜燕、美食客、长生，甚至一个新品牌“天下五谷”的表现都可圈可点。山东的小包装食用油品牌为什么能这么牛？个人认为，最关键的因素是这些品牌背后的销售团队的战斗力普遍很强，可以称之为销售执行力之“山东现象”。 首屈一指的自然是鲁花。鲁花注重企业文化建设，长期大力宣传有鲁花特色的“球体核心论”。鲁花坚持“以人为本”，结果就是“人人卖力”。鲁花在全国各地分公司的业务员都是从山东派过去的，吃住在一起，实行半军事化管理。鲁花各分公司员工淡季做市场，自己披个围裙开展路演活动，甚至自己当搬运工一箱一箱扛产品；旺季则全部到重点超市去做团购工作。很多企业为了节约成本，都将促销员外包给劳务公司管理，鲁花的促销员都是公司的正式员工，所以忠诚度很高。鲁花将管理权限下放到市场前沿，无需事事层层审批，营销前端对市场的反应速度非常快。笔者曾在某市场听说过这么一个故事。某团购客户先向某大品牌促销员要政策，该促销员答复说给不了。该团购客户转而去找鲁花，鲁花促销员二话没说自己掏钱买了两桶鲁花花生油送给该团购客户。鲁花鼓励各地自主开发宣传物料和设计促销方案，这样做虽然会有一些负面影响，如终端形象不统一等，但是能够激发各分公司员工的自主创新意识。在区域市场行之有效的营销战术经验会很快上升为公司的战略，在全国范围推广。 对于小包装食用油营销来说，要说有什么终极武器，那就是把执行力做到最强。俗话说，有钱出钱、没钱出力。大厂家可以拿出大把的钱在央视投广告、砸市场。小厂家拿不出钱来，靠一支过硬的营销队伍，照样可以把大厂家打败。人的因素是最重要的。 生产喜燕花生油的青岛天祥食品有限公司，规模很小，总资产只有1.5亿，花生油产能只有6万吨。2008年实现销售总收入6.5亿元，实现利税2155万元。然而，喜燕的市场表现大大突破了它的实力局限。2009年在山东走访市场时，喜燕给笔者印象最深的地方不是大卖场的终端表现，而是鲁北无棣的一个卖散油的门市部。在这里，喜燕的形象广告贴满了一整面墙。在一个主要吃散装豆油的市场，喜燕都能如此用心，市场表现不好才怪。当鲁花、胡姬花、龙大等花生油品牌大做央视广告的时候，喜燕连地方电视广告都做不起，只能靠业务员的两条腿辛苦奔走撑起一片市场。西王也注重终端建设，在不少卖场的显著位置都有堆头陈列，这个不稀奇，花钱就能做到。西王让笔者惊叹的是在阳谷一个经济不发达的小县城的表现。看得出来，这里的业务员很用心，尽可能地为西王礼盒争取多露脸的地方。西王礼盒有摆在超市内部上下楼阶梯上的，有混在一墙的芝麻油礼盒中的，甚至还有挤到保健品专柜中去销售的。这倒是符合西王玉米油“关注心脑血管健康”的产品诉求。再看龙大。在淄博的一个菜市场，一大早，笔者就看到龙大的业务员已经将整个市场都贴满了海报，甚至将其他品牌的海报都盖掉了。询问一家粮油店：“什么花生油最好？”老板说：“龙大花生油。”“龙大花生油多少钱？”“82元。”“那其他花生油卖多少钱？”“75元。”龙大花生油能卖这么贵，靠的就是业务员的敬业精神。 此外，非花生油的品牌，如渤海的美食客、香弛的天下五谷，在山东也都有不俗的市场终端表现。没去山东之前，以为山东人吃花生油，不吃调和油。那次细细看了鲁西北市场，觉得不是这么回事。美食客有6个调和油产品，调和油的总销量已经和豆油持平。喜燕也有橄榄花生调和油、花生调和油、五合一芝麻调和油、食用调和油4个调和油产品，其中橄榄花生调和油产品还有礼盒装，连新上市的天下五谷粗粮营养调和油的市场反应也不错。而且，各品牌调和油的主打产品，如美食客的非常六加一、天下五谷的粗粮营养调和油等产品，零售价相对较高，较注重提高品牌溢价能力。这些调和油品牌的整体市场投入肯定不高，为什么能在强手如林的山东市场也能有一席之地呢？靠的自然是销售团队过硬的执行能力。
十一、借劲
发劲为太极内功中奥妙无穷的上乘功力，非艺高者不能应用。而因借劲发人，更是无引无拿，其间仅含有少许化劲，可以不加思考，随时而发，其速度犹如风驰电掣。什么是借劲？即在发人时乘人之势，借人之力而予以发之的一种劲。其特点是：高来高往，低来低去，无须觅其死点背势，能使对方在不知不觉中被发出。更令人称奇的是，彼来亦去，彼不来亦往，来势愈大，则被击之劲愈猛。打手歌中所谓“牵动四两拨千斤”正是借劲的妙用。能借劲则劲小能挫力大，弱者可攻强者，如果更能精于此功，则人的任何部位都可借力，而自己的任何部位都可发人。发人时必须腰腿一致，沉肩坠肘，含胸拔背，尾闾中正，用意气发出。借劲也要顾及时间，不可或早或迟。早则敌劲未出，无法借力，迟则己身已被击中，无能为力。最恰当的时间，是彼劲将出还未全出，或将到而未全到之际，就在这一刹那间借劲，才能有效。犹如人之入室，一足正将踏入而室门忽闭，人不仅无从入内，反而被门叩出。又如人说话，正待开口发音时，将嘴掩住，口被掩住，气阻音塞，则话语被阻。由此可见，借劲的练习实属不易，如果能达到运用自如的程度，就可以说进入了太极内功的上乘境界。
三、建样板市场
很多企业野心勃勃地开拓市场，制定了诱人的政策，初期打款几十万元，进货后派团队铺货，给予铺货力度是几搭一，一天铺几十家，一家进货4个品种10箱，折合××元，一个月下来就铺货××万元，开发几个样板店，公司每家店出1名促销员工资×千元，连续出×个月，累计进货××万元，公司再奖励1辆价值×万元的送货车。是不是很诱人？可是现在的很多经销商已经学的很聪明了，问一句：卖不出去怎么办？任何经销商选择一个产品，最重要的是确保产品能够动销，再看利润率和厂家支持。如何确保产品动销？如果你的产品是知名品牌，在市场上已经畅销的产品，不用你开发市场，经销商也会蜂拥而至，施展各种招数拿下经销权。现实是，很多需要招商的企业，恰恰是品牌不知名，产品还未畅销。这样招商，如何让经销商放心？怎么办？建立样板市场。公司选择几个市场作为基地，自行投入人员、费用，规划好市场政策，去切实运作，扎扎实实销售。选择一定数量的门店，样本要具有说服性，要ABC类型店都有。规划好进入期、成长期、成熟期的方案，统计好销售数据、费用投入、利润数据。开发经销商时，可以邀请经销商参观样板市场，也用此部分样板店真实数据来推算一定区域的销售额、利润额、投入费用额。
法则二十七：推广活动俘获消费者的心
从字面上看，“推广”就是“推而广之”，“推”是利用各种手段和途径，把产品或品牌信息传递给潜在消费者，让产品或品牌信息尽可能广泛地被大众所了解。大脑决定行动，产品只有先在潜在消费者的大脑里占了位置，产生了印记，才有可能进入消费者的购买选项中。否则，消费行为就不可能发生，没有人会去购买一个自己完全不知道、不了解的产品。因此，向潜在消费者传达产品或品牌信息的推广活动是把产品变为畅销用品的必需动作。但是，对潜在消费者进行产品或品牌信息的传达存在两个障碍。一是人们普遍存在着一个心理，即认为贩卖产品的商业信息不仅不会带来现实收益，反而是让自己把兜里的钱拿出来的伎俩。因此，人们对商业信息的态度普遍是防御性的，大多数属于被动接受，人们不会像欣赏能获得精神养分的艺术作品那样主动欣赏一则商品推广的信息。二是身处海量信息的包围中，人们更无暇关注到几乎处于信息接收尾端的商品推广信息，尤其是信息社会网络技术的推动，资讯信息全球化、海量化、碎片化，在信息化社会，人们获取资讯的方式和途径更加方便、快捷的同时，信息阈值却越来越高，在如此纷繁嘈杂的信息环境中，增加了商品信息传播的难度。社会环境的变化，导致商品推广的难度进一步加大。化解难度的根本大法在于，在深刻理解推广本质的基础上树立正确的推广观，即推广不是从商品出发要让消费者感受商品信息的单向流动，而是以消费者为中心，感受消费者的双向信息流动。换句话说，推广是基于潜在消费者的需求与他们沟通，不管是内容还是方式，积极有效地把产品或品牌信息纳入潜在消费者易于接受的轨道范式中，从而俘获潜在消费者的心，让产品或品牌信息润物细无声地融入他们的大脑中，形成消费前奏的引导，一旦时机成熟，就能立刻激活大脑中已存留的产品或品牌信息。产品信息要纳入潜在消费者易于接受的轨道，内容上就要从其需求痛点出发，抓住能够让他们感同身受的点，进行产品价值的推广。“经常用脑，多喝六个核桃”，不是自话自说地让消费者在接收产品信息时，产品益脑联想，而是关联目标消费者的生活常态，提醒消费者在“经常用脑”的状态下，要喝六个核桃。“孩子少生病，妈妈少担心”，切中天下妈妈们对孩子健康的关注点，让合生元顺利纳入了目标消费者的接受轨道。而形式上要寻找到潜在消费者最易理解和感兴趣的场景、方式进行沟通传播。六个核桃与拼脑高考季关联进行品类价值的示范及推广，对《最强大脑》等热门脑力竞赛类节目进行冠名植入，持续对其产品价值进行认知引导及强化。可口可乐也从形式上与当下年轻人随性自由的表达方式一拍即合，陆续推出昵称瓶、台词瓶产品与消费者沟通。特别要强调的是，尽管推广的终极目标是让产品顺利变成畅销品，但推广与促销属于两种不同侧重的概念。促销以达成现实销售为目标，而推广则以影响和建立潜在消费者对产品的认知、引导需求为主。如果促销是达成交易的短跑，那么，推广则是一场攻心的马拉松，可能不会立竿见影地转化为消费者的购买行为，但却能在错综复杂的产品竞争跑道中，引导潜在消费者跑向产品赛道，促成他们习惯性购买的行为，让产品在竞争中最终胜出。因此，推广不以销量为主要的价值衡量标准，而应以对潜在消费者的影响宽度及广度为考量点。比如，电视广告的推广，潜在消费者在电视上看到了产品推广信息，几乎不会立刻就跑到终端去购买，销售的直接转换率不高，其价值衡量是基于收视人群的广度、精准度、千人到达成本等指标，及潜在消费者对产品认知度的提升程度。电视广告和其他形式的推广一样，比如，公关、DM、路演等，目的是网罗尽可能多的潜在消费者，引导他们进入你的产品赛道，把产品的种子广撒在他们心中，不断地给予阳光雨露，不断地耕耘培植，把潜在消费者源源不断地转为现实消费者。这是有序的、系统的工作，在时间维度上具有长期性，通过长期的、持续的沟通引导才能产生量变效果，从而形成销售的最大驱动。从2009年开启品类战略以来，六个核桃对有益大脑的产品价值持续进行电视广告、电台广播、路演、终端、节目冠名植入、公益、公关等推广传播，只是根据市场发展阶段及环境进行具体诉求内容的调整，为市场份额的持续增长保驾护航。目前为止，六个核桃的推广投入累积超过20亿元，培育了近200亿元的市场规模。而世界快消品的教科书级品牌可口可乐告诉我们，有多长的市场生命就有多长的推广行为，其130年的历史也是130年的推广史。在空间维度上，推广则要尽力追求无缝对接，尽可能地在潜在消费者的产品触点或信息触点上进行无缝推广，形成以潜在消费者生活场景为圆心的信息密织。例如，可口可乐的昵称瓶，如果一个大学生起床通过手机或电脑打开社交网站，弹出可口可乐的昵称瓶话题，那么朋友们可能都在谈论可口可乐的新奇举动；中午去食堂，沿路看到路口灯箱上贴着可口可乐昵称瓶的广告；傍晚路过学校便利店，在门口看到可口可乐昵称瓶的招贴，进去买瓶标有自己喜欢的昵称的可口可乐，回到宿舍，发到自己的社交网站上，和朋友们进行互动。推广需要投入大量的资源，对很多企业来说，无缝推广是一种理想的推广模式，但是在现实中，企业并没有足够的资源进行无缝推广，推广活动也不可能如此精细和透彻。但是，企业可以做到的是具备长远的战略目光，把推广作为对潜在消费者的一种投资，选准投资内容、选准投资途径，量力而行，持续投入，最终将会获得巨大的市场回报。
（一）最好的谈判是“不谈判”
不知道大家小时候有没有这样的经历，老爹很严肃地对自己说：“今天晚上吃过饭咱们俩好好谈谈！”你心里七上八下，回想着自己这段时间的“斑斑劣迹”，估计今晚这一“堂”不好过了。作为乙方，销售人员和甲方谈判的感觉和“过堂”类似，通常是问题积累到一定程度，或者是双方的观点实在无法达成一致，最后才要双方坐下来面对面地谈判，而且这种谈判还会要求高层参加，这也是销售人员会对谈判产生紧张和恐惧的原因之一，这也是我们说“最好的谈判是不谈判”的原因。因此，销售人员需要做的很重要的一项工作就是在项目推进的过程中把小的问题化解掉，不要让它累积起来。比如我们能够通过“协同计划”保持和客户技术部门的密切沟通，他们就不会在被领导问到的时候表现得一脸茫然，领导也就不会发脾气、把牵头人臭骂一顿，牵头人也就不会迁怒我们，说我们该沟通的不沟通，最后叫我们的领导来谈。事前预防一定优于事后补救。环顾我们日常听到或接触到的那些谈判，小到你和老板谈薪，大到国家之间的贸易摩擦，大多是因为问题解决不了才会走上谈判桌，但谈判就一定能够解决问题吗？所以，最好的谈判是“不谈判”！
第6节.​ 六微
这一节选自原书的《内储说六微》，所议的是六种危害君主的隐蔽情况。韩非子以大量的历史案例陈述了这六种危害，提出君主必要要提高警惕，加强防范。本篇最后的“七术”则是针对“六微”的解决办法。
第二节：回购股权
【小案例】三年前，张杰和同学小伍一起合作创立了一个项目，张杰负责公司的全面工作，小伍主要做销售业务，张杰出资又出力占股70%，小伍主要靠人力，占股30%，刚开始小伍还是相当努力，也做出了一些小成绩，但随着公司的发展，张杰发现小伍的能力跟不上公司的发展了，而且小伍也找到了新的工作，向张杰提出离职的要求，但他不愿意退出股权，张杰想引进优秀的人才，没有股权可分了，这下就很麻烦了。【全拆解】回购退出可以分成股权退出和合伙金退出两种类型。1.股权退出。有些具有股东身份的员工因为劳动合同到期不再续签，此时员工身份自然终止，公司没有必须发放薪酬的义务；但其股东身份还在，其权利与义务受公司法保护，仍然能享受公司的分红。这种情形下，公司要免除其股东的身份时就需要涉及回购的价格问题，谈妥后才能办理相应的工商变更手续。对于离职不交出股权的合伙人，可在章程中约定高额违约金。2.合伙金退出。它是指非股东合伙人的退出，即以当初缴纳的合伙金按照溢价或折价方式回购。此时的合伙人本质上来说还是公司的员工，而非股东，操作时不受公司法的调整，属于公司内部治理的范畴。
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4.运营商业社群企业组建基于信任有行动力的社群，绝不是为了赚取会员费或销售商品。社群有了共同的价值观与宗旨，即共同的社群精神与社群情感，这样的内容就会有共同的人格，就会就产生认同和吸附，也就有了结社的可能。罗振宇说：“我招募会员，也是想通过他们来识别属于我的社群，寻找志趣相投者，需要确保人们购买这个产品是认真的。”所有招进来的会员都有几个特征：对知识性产品有发自内心的热爱;会员间对彼此信任;会员有行动的意愿，且真能付出行动。当然，社群的价值在于运营，一群人聚集起来之后可能是乌合之众，也可能做成大事，最重要的是要有共同的社群精神与社群情感，有共同的参与感、存在感、认同感、归属感。为了构建企业的“自媒体+社群+产业”价值链，发展社群经济，2013年12月28日，罗辑思维在招募了2万多名第二批会员之后，喊出“基于社群的信任商业”，“通过互联网的力量，聚合起一群志趣相投的陌生人，在沟通、分享与协作中，完成新的价值创造。”罗振宇认为，社群经济的底层密码就是让一群协作成本更低、兴趣点更相同的人结合在一起，共同抓住这个时代赋予我们的机会，打造所有会员为所有用户服务的众筹平台。网络社区是一个塑造社群情感的良好选择，一个有效选择是，用微信服务号建设一个微社区。当然，自建一个官网论坛或社区，也是一个选择。然后要锁定一个小圈子，吸引铁杆粉丝，逐步积累粉丝。一个典型的社群成员成长轨迹是：发现、注册成为一个网络社群成员，“潜水”一段时间学习；学会社群江湖的风格，习惯开始积极参与社群活动；经过一段时间的参与和奉献，网络社群生活变成常态化；如果极度专注，有可能成为网络社群的领导，获得网络上的地位；因时间、兴趣或其他原因逐渐远离某个社群，“迁徙”到其他社群部落。比如小米手机把用户定位于发烧友的圈子，乐视电视把铁杆粉丝定位于追求生活品质的年轻一代达人。企业在吸引粉丝过程中，社区创始人可以从自己亲人、朋友、同事等熟人圈子先开始，逐步扩展，最后把雪球滚大。建立社区跟滚雪球一个道理，初始圈子的质量和创始人的影响力，决定未来着粉丝团的质量和数量。小米社区如此成功，与雷军在互联网圈内多年积累的人脉和影响力息息相关，同时小米手机针对粉丝团的发烧友定位，也极大地加强了粉丝凝聚力。 【案例】知乎的魅力到底在哪？知乎是一个真实的网络问答社区，社区氛围友好、理性、认真，连接各行各业的精英。他们分享着彼此的专业知识、经验和见解，为中文互联网源源不断地提供高质量的信息。知乎网站2010年12月开放，三个月后便获得了李开复的天使投资，一年后获得启明创投的近千万美元。2013年3月，知乎由邀请制注册转变为开放注册，用户迅速由40万攀升至400万。知乎不但用户增长迅速，而且用户黏性也极高。用用户的话说：看知乎，会上瘾的。知乎的魅力在哪？一女性网友因不满男朋友约会不停看知乎，在知乎上提出：“知乎的魅力到底在哪的疑问，该问题得到了10个回答，297个关注，网友GayScript，我出书了的回答得到了258个人的认同。  图2-14 知乎问题回答截图     在知乎上，还有“对你而言，知乎的魅力在哪里”的提问，同样得到了网友的积极参与。同样，知乎上还有知乎靠什么保证对用户的黏性、知乎是如何保持如此好的用户黏性的等类似问题。作为一名重度知乎迷，我想说知乎的黏性在于：良师益友。在知乎上可以看到有质量的内容，交到志同道合的朋友，还能激励自己持续学习与思考。（三）运营企业社群的最高境界：自媒体社群第一代互联网媒体是Web1.0网站，从1997年中国互联网正式进入商业时代，到2002年这段时间，代表有新浪、搜狐、网易等门户网站。第二代互联网媒体是Web2.0网站，以用户生产内容（UGC）方式，实现信息创造与消费一体化。从博客网站开始，SNS网站与RSS订阅、QQ空间、开心网、人人网、优酷、土豆等纷纷登场。第三代互联网媒体是自媒体（WeMedia）。以微信公众账号、微博大V开始流行而起，自媒体营销平台有：微信公众账号、新浪微博、QQ空间、百度贴吧等，移动自媒体平台有今日头条、商业科技BizTech等。在碎片化的移动互联时代，使用频率高且具有用户黏性的产品，就可以开设订阅号做自媒体。一家公司从建设官网、开通博客、编辑百科词条、与用户问答互动，再到SNS社交媒体、电子商务，以及到玩官方微博、微信公众平台、开发移动APP，已远远超越过去时代的企业信息发布与传播渠道。以前企业仅仅是在传统广告或报刊杂志露脸，而现在每一个企业都可以建立一个庞大的信息发布与传播渠道，你无法不称之是一个媒体，一个非常特殊的媒体，因为它是记者获得企业一手信息之源。如果一家企业有什么事发生，那么人们第一时间看的不是媒体和记者个人发的新闻，而是该公司官方微博和微信。这就是企业自媒体的力量。从小米的自媒体成功运营经验来看，企业运营自媒体要注意如下特点。（1）如果企业要做自媒体，应该提到公司的战略层面，要把自媒体当作主战场，而非浅尝辄止。（2）一开始就提自媒体营销是错误的，只能先做服务，再借势做营销。将公司想要传达的理念、塑造的品牌和获得的定位，以符合传播与认知规律的方式进行包装，再利用微博、微信、社交网络等进行自主传播。（3）每天都要上头条，要跟踪热点、追踪热点，进行信息整合。（4）让员工成为粉丝，让粉丝成为员工。（5）企业如果要做自媒体，做自媒体的部门应该是一个创意与传播部门。不应该有所谓的KPI考核，制定不需要以铺稿量、曝光数甚至百度指数为衡量指标，而应该是传播内容创意性及口碑来衡量好坏。自媒体是一种全新网络媒体，企业要塑造自媒体，并非一件轻而易举的事。真正的企业自媒体，首先要有一个体系，整个自媒体由一个矩阵形成，总体上可以由微信订阅号、企业官方微博、企业官方博客、企业QQ空间、企业百度贴吧、企业在线论坛社区、移动微社区共同组成，才能真正覆盖到所有粉丝用户群体。而这样的布局，最后将形成一种互联网部落化用户社群。比如罗辑思维自媒体社群就是如此，它是在互联网时代背景下衍生的一种部落化形态下的经济现象，罗辑思维是最早的定义者和实践者，也是目前社群自组织体中规模最大的，它是取代传统的VIP客户体系的全新用户体系结构。【案例解析】罗辑思维如何做自媒体自媒体应该如何运营呢？罗辑思维第一次5小时售卖会员资格，5小时内筹集到160万元;第二次24小时筹集到800万元!成了看得见的2013变现最成功的自媒体。罗辑思维总结了九条成功经验。（1）做自媒体一定要不靠谱，在自媒体上，你千万不能太端庄，要有一点邪恶。端庄就是“端着装”，自媒体不怕被骂，就怕被嫌弃。目前很多企业微博就犯了“靠谱”的毛病。（2）一定要有极客的精神，罗振宇举例说，逻辑思维的语音他每次都会录到60秒，完全是靠他一次一次的尝试，有时，早上的一个录音最多要录几十次。而之所以让录音准确到60秒，完全是他自己的一种处女座式的“强迫症”。（3）一定要看不起人，做自媒体一定要自恋。你得真正发自内心的自恋才能有自我。按照罗振宇的说法，他就是这么自恋的。他经常在视频和语音中说到，如果你不想听我说话，那就不要听。（4）打造魅力人格体，占有互联网世界中的稀缺物资。打造自媒体，就是要打造自己的魅力人格体。上述三点基本上概括了魅力人格体的三要素——不靠谱+真牛逼+自恋。（5）做自媒体要去组织化。小米为什么那么成功?是因为它重构了组织，小米有跨组织边界的米粉，小米内部层级只有两级：创始人级别和员工级别。这样强大的组织力，传统企业如何能干得过?同样的，传统媒体庞大的组织体系如何能干得过拥有外部组织的自媒体?（6）自媒体不需要定位，自媒体的魅力就在于不确定性。罗辑思维从来没有定位，用户不知道明天会是什么样的内容。相比而言，目前那些将自己规现在特定领域的自媒体，混得都怎么好。企业做自媒体一定是一种传播创新，而不是营销，更不是头脑发热要创收。如果不知道自己的特长是什么,自己的目标客户是谁,下场只有一个，那就是死得很惨。 
3.小股东如何保护自己的异议股东回购权？
公司大股东在转让主要资产时，可能对小股东是信息不对称，这样就损害了小股东的利益，此时小股东可以觉得股权回购有异议，要求股东会开会审议，通过下面的方式来保护自己的异议股东回购权。1.无论如何强调公司章程都不为过。为避免公司转让主要资产等情形时不通知股东开股东会，股东可在公司章程中约定，如果股东非因过错未能参加股东会进行投票的，未参加股东会的股东对相关决议提出明确反对意见的，其有权请求公司以合理价格收购其股权。2.对于小股东来说，当出现《公司法》第七十四条事项需要决议时，只有小股东投了反对票，才有权要求公司回购股权，而小股东弃权的情况下，是无权要求公司回购股权的。3.在小股东行使回购权时，需要特别注意两个时间点：自股东会会议决议通过之日起60日内，股东与公司不能达成股权收购协议的，股东可以自股东会会议决议通过之日起90日内向法院提起诉讼。
第一节 新产品开发方法
1.IPD方法说到新产品开发的方法，大家最先想到的一定是华为的IPD方法。华为是国内最早引入IPD方法的企业，并且获得巨大的成功，后续国内大部分的企业学习借鉴华为，开始使用IPD方法。全球最早使用IPD方法的企业是IBM，华为的IPD正是从IBM公司引进的。1992年，IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的经营危机。为了生存，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，IBM率先应用了IPD方法。IPD，即集成产品开发（IntegratedProductDevelopment），是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发的系统方法。它最显著的改进在于：①产品研发周期显著缩短；②产品成本降低；③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；④产品质量普遍提高；⑤花费在中途废止项目上的费用明显减少。IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：（1）新产品开发是一项投资决策。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析。并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。在新产品开发的前期，由于需要投入的资金较少，可以使用宽松的评审要求，让更多的新产品构思能够进入方案设计阶段。随着新产品开发进度的推进，需要投入的研发费用越来越高，要开始使用严格的评审要求，淘汰一些投资利润率低的项目，让更多的资源投入到重要的项目中去。这样的评审制度就像一个漏斗一样，开始让很多创意进入到产品开发，然后筛选出重要的项目集中资源去开发。（2）基于市场的开发。IPD强调产品开发要以市场为驱动，面向客户，把正确定义产品概念和市场需求作为产品开发流程的第一步。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：ProductDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。PDT是具体的产品开发团队，其成员来自开发部、市场部、生产部、采购部、工艺部等不同的部门，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。PDT是一个临时性的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理领导。（4）采用异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，缩短产品上市时间。异步开发模式的基本思想，是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率；不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。（6）采用结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。有关IPD结构化流程的概述将在第二节作说明。2.项目管理与IPD有些人说，我们公司新产品开发的方法不是IPD，而是项目管理制。项目管理与IPD有什么关系吗？项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理按所属知识领域分为十类，分别为：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。按时间逻辑分为五类，分别是启动、计划、执行、控制和结束。IPD是一套产品开发管理的体系和方法，项目管理则是一套通用的项目管理的方法。简单地说，IPD是项目管理方法在产品开发项目中的具体应用，而项目管理是推行IPD必需的项目管理技能和方法。IPD关注产品研发、产品生命周期，目标是根据市场分析和VOC后的产品本身盈利。项目管理关注的是项目本身、项目生命周期、项目目标是否能完成。项目目标的完成并不代表产品就成功，就能盈利。因此，项目管理仅仅是IPD的一个子集。IPD还包括了并行工程、客户需求和投资组合分析、技术评审、系统工程等内容。IPD方法不仅在华为这种大企业取得了成功，后来在很多中小企业也取得了成功。它无疑是业界公认的新产品开较为先进、科学且能普及的方法。但是，同样也有很多企业使用IPD方法失败了。这说明IPD方法并不是企业简单地照抄照搬就可以成功，它还需要与之相适应的企业的组织架构、产品类型，同时还需要建立详细可行的制度、流程来保证它的实施。本书使用的新产品开发方法也是以IPD方法为指导思想，把IPD的方法融入新产品开发的活动中。我们针对中小企业制定详细的新产品开发流程，就是结构化流程；我们也把流程分几个阶段，每个阶段都设有一个评审点，以此决定项目是否继续投资，始终把新产品开发项目作为一项投资；我们坚持新产品开发要以市场为驱动，由市场部统一根据市场状况提出新产品需求，且在开发过程中强调实施客户体验；我们也一样要建立跨部门的IPD团队，通过团队力量完成项目目标；我们通过开发流程图列出可以并行的活动，强调并行工程。我们不只是介绍系统的方法，更是具体说明IPD的方法在详细的开发流程中的使用。除了IPD的核心思想外，我们注重使用各种模板，更注重开发过程的细节管理。在新产品开发的过程中，每一个产品开发的活动都有指定的负责人，明确的交付物，且详细说明每两个活动之间是如何衔接、如何管理的。
  
    
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