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第九节产业经营：为主、为体、为形
经营企业的阶段目标有六个，依次是盈利、做大、集团化、上市、资本系族、基业长青。为实现这些目标，企业必须不断发展壮大。而发展壮大，不同的企业选择了三种不同的发展模式，即产业经营、资本经营、产融经营。这三种模式各有优劣，本节讨论产业经营，资本经营和产融结合，随后分析。产业经营发展模式被称为做加法、爬楼梯（相对应的，资本经营被称为做乘法、上电梯）。它以利润滚动发展，基本纯以产业手段驱动企业成长，不使用或极少使用资本手段。产业经营是商业实践中，被使用最多的企业发展模式。它的本质是，以时间换空间。企业经营的目标，主要靠自身的努力和时间的积累来实现。
4、装4瓶还是装6瓶
——柴机油装6瓶，汽机油装4瓶，或许是一个这种的方案。纸箱风格、材质确定好后，还有个苦恼的问题，就是里面放几瓶机油呢？“壳多美”现在基本上都是放4瓶，可国内的企业，大部分还是放6瓶，要不要跟上“壳多美”的节奏？我们知道，经销商和修理厂订货，一般都是按件数来报货，那么，4瓶装和6瓶装的金额就不一样；4瓶装虽然规格小了，但企业采购费用并不会降低，毕竟除了纸板材料省了，其它都没有节省；唯一的区别就是，送货时，4瓶搬运起来轻松，6瓶的货则是24L，加上纸箱，不低于25公斤，还是挺重的。“壳多美”主要是考虑搬运便利，他们是大品牌，什么规格都不会影响到销量。我们中小企业，则尽可能让客户一次多订货，就像我们订货给折扣一样。当一个客户给你订货时，你的是6瓶装，然后报订单是“给我送5件货”，可如果是4瓶装，客户就要报成“送7件货”，数字差别很大，给客户的感受完全不同。我们建议，可能的情况下，还是采用6瓶装，企业可以节省费用，每次订单金额也高一些。如果你非要赶潮流，也可以采取变通方式，就是：柴机油6瓶装，汽机油4瓶装。
第二章 布局（layouT）分析
布局必须是管理理念先行，否则，以后的优化、改善、统计仅仅是“拣了芝麻丢西瓜。”生产和服务设施布局是企业经营管理中的一个常见事项，尤其是对于高速发展的我国企业来说，规模迅速扩大，新产品不断投入，不断扩大厂房规模、不断投入新设备、新设施，布局是企业经营者重大的“头疼”问题。解决企业设施布置和优化问题，很多IE书籍、MBA的生产管理与运作课程中比较多的讲述布局的技法，还有如何改善优化布局，实际上这些技法都是“枝梢末节”，是布局由中高层基本确定方案后，再由工程师或某个员工具体统计方法。布局仅仅用“枝梢末节”的技法是远远不够的，是需要要智慧的，其智慧的集中表现在“布局必须是管理理念先行”，否则，以后的优化、改善、统计仅仅是“拣了芝麻丢西瓜。”这是笔者在世界级企业工作多年以及对国内企业咨询数年里经验的概括。
一、​ 形象定位
项目形象是消费者看到广告宣传后，心目中留下的项目印象。项目形象定位是为了让项目产品获得更大的竞争优势而提出来的，并且形象一旦树立，则会在广告宣传中反复出现、极力强调和渲染。项目的形象定位可以从城市逻辑、品牌逻辑、土地逻辑、产品逻辑、人群逻辑五个方面入手。(1)​ 城市逻辑从城市方面看，主要突出项目所处的城市地段，是核心地段还是非核心地段但是未来有较好的发展规划及发展潜力，比如在青岛高新区，很多项目的形象主打高新区，因为这个区域发展潜力比较大，已经被炒热，市民接受度比较高，甚至连高新区周边的楼盘打形象时都会加一句“高新北”或者“高新东”，借此拔高项目区域价值调性。再比如某些核心区楼盘的形象常常会与中心、核芯相关联——塔尖配套，城芯专属，让客户看到广告语直接就可以了解到这个项目位置很好配套很全。(2)​ 品牌逻辑品牌形象主要看有品牌优势的大开发商，一般在落后区域通过品牌形象对其他项目进行降维打击，比如碧桂园、金科这两个开发商就比较热衷于走农村包围城市的策略，在前几年，经常在三四线城市开发项目，通过品牌优势在这些城市占碾压之势。(3)​ 土地逻辑项目周边如果有山河湖海河江森林等绝对稀缺的自然资源，则可以运用土地逻辑树立项目形象，在推广语中不断进行重复。比如山居项目，广告语中重复使用“回归城市的繁华与静谧”，借此暗示项目离尘不离城的特点；再如某湖居项目的形象语“让城市重归山湖”，客户对项目的认知即项目挨着湖边，静谧而美好。(4)​ 产品逻辑项目如果产品特别占优势，则会选择在主打形象时突出产品特征，产品特征包括项目的户型优势、建筑外立面优势、建筑风格、工艺技术优势、产品打磨优势、产品设计优势等。比如深圳某项目是日本设计师安藤忠雄操刀设计的，安藤忠雄是谁？世界知名建筑设计师，行业内的最高水准，项目的这个形象一树立，很多人想到项目就会想产品一定设计得很好。再比如某项目户型的设计，突破了市场常规产品，把89平只能做三房做到了可以做四房的标准，借此树立产品形象吸引市场关注。(5)​ 人群逻辑人群逻辑主要是针对特殊的产品/需求或品质对话特定的人物而进行的形象树立，比如独栋联排别墅、顶奢大平层，这些产品匹配都市塔尖人物，项目的圈层属性明显，以专做豪宅的星河湾为例，在进行形象塑造的时候，大都会以圈层特性进行宣传，因此很多人想到星河湾就会联想到那是明星住的地方。再以北京典型的十大豪宅之一颐和园著为例，项目位于颐和园旁边，因此形象语写“上一个住在这里的人姓爱新觉罗”，由此可见，项目的皇家贵族气质一展无遗，展示出项目的圈层调性，北京非富即贵之人方可得之。对项目形象定位关系到项目在市场的整体形象以及项目出街后到持销期直至尾盘期的所有宣传是否顺利，因此在进行定位时一定要慎之又慎，搞清楚项目最适合以怎样的形象面市。
十三、祐邻诊所
北京水岸祐邻诊所由“急诊科女超人”于莺博士创办，2018年5月开业，联想之星投资。祐邻诊所的定位是社区基础医疗服务，以全科为主，开设全科、儿科、妇科及理疗科，坚持循证医学原则，合理检验，合理用药。祐邻诊所通过扎根社区，为居民传递家庭医疗一体化的服务理念，为社区居民提供便捷、贴心、专业、连续的医疗健康服务，致力打造品牌连锁社区医疗网络。
自序：捷径，是世上最难走的路
很多企业家问我，管理有没有捷径可走，这么一步一步地走太辛苦了！我通常会告诉他，基于我对国内外企业的了解还没发现哪个企业是通过走捷径持续成功的！走捷径，就是不去付出应有努力，通过简单、轻松的方式迅速达成理想结果。走一次捷径是幸运，事事寻求捷径就是灾难！对于企业家而言，尤其如此。中国经济三十年的持续快速发展，让多数企业习惯了简单、轻松地赚钱、成功。多数同行业企业水平都差不多，谁也没比谁强多少！今天，大环境不再那么优越了，躺着赚钱的方式不适用了！很多企业家感受到了巨大的痛苦和压力，于是希望通过改革改变现状，重塑往昔的成功与辉煌！遗憾的是，尝试者众，成功者寡！很多企业家走捷径的习惯已经根深蒂固！面对改革，很多企业家希望“一拳砸出一眼井”：改革收益越大越好、越快越好，改革投入越小、操作越简单越好！于是，“股权激励”、“商业模式”一类表面看起来简单、速效的方法大行于世！我们试想下：你能花钱做这些简单、速效的改革，对手看到了效果，会不会也花钱做同样的改革？大家都做到同样的结果，这种改革还有用吗？做企业，一定要记住这句话：不求速效！速效的往往是短命的，扎实地打基本功才能持久！抄捷径绕过的坑都是要回头付出高昂的代价来填的！企业经营出现危机，用速效的方式应急可以，但要寻求企业持续健康发展，本质改善企业管理体系，打造企业核心竞争力才是王道！企业有了核心竞争力，才可以持续创造差异化的优势服务或产品，才可以赢得客户的高度满意与忠诚，才可以实现高成交、高客单价的理想业绩！捷径永远不可能创造出“持续差异化优势”！创造“持续差异化优势”，就要打破企业，尤其是企业家和管理团队现有的工作方式与习惯，要求大家严格约束自己，本质改善工作品质。这是一个与我们自己的懒惰、悲观、自私、短见做斗争的过程，这条路没有捷径可走！很多企业家为了企业的发展，愿意去约束自我，改善自我。但只有少数有大局观的管理团队真心支持改革，更多的人在观望甚至排斥！很多管理者在改革过程中经常向企业家倾诉或抱怨：某某方案根本不现实！某某投入根本不值得！某某要求根本没人能做到！某某企业只给员工激励就达成了理想的结果！总而言之，他们理想的改革既要给他们足够的利益，又不能给他们任何的压力和要求！这个时候往往是企业家成败的分水岭！企业家即使坚持做一个孤独的斗士，改革也未必会成功；但如果企业家不愿意做一个执拗的斗士，企业改革就注定要失败！这就是我们常说的：不改革等死，改革找死！你会怎么选择？不要去幻想大环境会自动变好！不要去幻想维持现状会带来转机！不要幻想用一些速效的方法能彻底解决问题！企业的成功没有捷径！主动找死，然后，置之死地而后生！这才是我们唯一的出路！企业家主动推动改革，执行改革，管控改革！无论多难，都要“咬定青山不放松”，不达目的誓不罢休！当企业家具备了这样的决心和气势！改革的成功只是方法和时间的问题！醒客堂是一家帮助企业扎扎实实打造硬功夫的咨询机构！本书是帮助企业扎扎实实打造硬功夫的书！这本书中没有“一天创造一年业绩”的神奇妙招，只有醒客堂帮助企业本质改善管理系统，打造竞争力的方法、工具。本书把这套工具毫无保留的分享给大家，希望能给门店企业的改革提供系统的助力。在这里要特别感谢多年来陪伴醒客堂一路成长的客户们，基于你们的信任和共同的努力，企业才能真正发生改变，醒客堂的方法论也才能越来越成熟，我们成为彼此成就的伙伴，向你们深深致谢！也要感谢我们醒客堂的团队，在项目服务过程中扎实严谨却又不失灵活地践行我们的方法论，给企业提供了多方位的支持，体现着新一代管理咨询人的专业与创新精神。今年是我从事咨询行业的第十四个年头了，这十四年里，见到了太多民营企业的兴衰成败，见过很多企业家人前风光的傲娇模样，也见过他们人后惆怅的无奈窘状。说实话，我挺心疼他们的。研究这么多年管理，做了这些年咨询，每年能接的案子深度去服务的企业数量很有限，也在思索，到底怎样才能帮助更多企业，所以从3、4年前就想用书的形式和更多的企业家有一个交流，能在企业发展的路上尽一份绵薄之力，奈何时间一直腾不出来，所以一拖再拖，直到今天终于出版了。在此，特别感谢博瑞森的认可和大力支持，这本书才得以问世！
二、能否提升公司的形象和社会地位
渠道成员会选择信誉和威望都超过自身的厂家，做杂牌没地位、没前途，形象也不好。实力不强的经销商，希望通过跟一些大厂家合作来提升自己的公司形象，为以后的业务发展打下基础，吸引优质厂家与其合作，或以此来提升自己与其他厂家谈判的筹码。也有经销商出于公司专业定位的需要，与某领域的技术顶尖企业合作。我的一个朋友，其公司规模不大，处于二三线城市，公司定位“建筑安全”，只选择与建筑防爆、防火、隔热有关的高端产品厂家合作，就是为了提升公司的专业形象、降低客户在项目中感知的风险。与大品牌和大厂家合作，经销商的社会地位高，在行业中说话的底气也比较足。周老板是A公司在湖南市场的一个很有潜力的客户，其连锁式仓储大卖场在省内经营得有声有色，是公认的行业内的头面人物。连锁式仓储大卖场开业3周年庆，周老板盛情邀请了当地的领导、商界朋友和厂家供应商前来参加，也邀请了A公司。周老板十分爱面子，他知道A公司的亚太地区总裁恰好在广州公干，所以与渠道经理商量是否请其来参加庆典活动。当时渠道经理很为难，因为这完全在总裁的中国之行的计划之外，不过渠道经理还是幸运地请到了亚太地区总裁参加周老板的庆典大会，还发表了热情洋溢的讲话。当地各大报纸争相采访和报道，报纸还免费为其公司做了广告。事后，周老板十分高兴地对渠道经理说：“你们公司如此给我面子，这可比多给我5个扣点还要好。”
5.定制度
没有规矩，不成方圆。一切管理绩效，都需要制度的保障。在销售客户管理制度中，包括但不限于客户分类分级标准、客户回访频次及要求、客户信息提报标准等内容。其中，对客服、销售人员设定合理的绩效考核方案至关重要，重要的绩效因子设置如表5-7所示：表5-7考核客服、销售人员几个重要的绩效因子绩效因子具体内容有效客户数量具体包括潜客数量目标、意向客户新增目标等客户提报治理回访查证有效客户数量、有效客户比例等客户粘度跟进正常比例、回访正常比例等销售满意度新车客户7日回访满意度等客户购买需求（二级终端、个人终端）品系、客户初始级别客户跟进信息工作内容、最新更新日期、客户最新级别
第一节 培训指导的重要性
磨刀不误砍柴工年轻的伐木工人第1天砍了10棵树，他的斧头锐利，而且身强力壮、精神奕奕。第2天，他一样努力的工作，事实上，他觉得他比第1天更努力，但是只砍了8棵树。第3天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉，白天尽全力工作，但是只砍了7棵树。又过了1天，数目减少为5棵树。到了第5天，他只能砍倒3棵树，而且在黄昏之前就觉得精疲力尽。隔天早上，他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正忙着砍树。”引申到销售经理常常说的：“我太忙了，哪有时间培训下属，教他们做花的时间还不如自己做的快。”殊不知，培训下属让他们替你干，你就不忙了。不合格的下属就是那把钝的斧子，只会让你越来越忙，最后精疲力尽。在工作中，有多少销售经理就像那个伐木工一样，他们常常单独拜访客户。因为怕丢单冲在第一线充当销售人员，当销售人员要求其帮助时常常越俎代庖，事成之后还洋洋得意地说“你看看我，一出马就轻松搞定”。接下来，销售人员碰到麻烦都会让销售经理去搞定，但是销售经理就是再厉害也没有三头六臂，最后是自己累死，下属闲死。万一销售经理出马都搞不定呢？下属也有话：“看，不是我无能，连你出马都搞不定。”当然，还有一种极端的情况就是完全放任不管，让销售人员自身自灭，企业陷入一个死循环：不断地招人——发现你不会做——炒了你或者你自己走人——再继续招人。不但成本浪费巨大，而且频繁的人员流动对团队的士气也是严重的打击。我有一个朋友叫大张，他是某家企业的市场经理。每次和他谈及工作近况时，他几乎都会抱怨工作太忙：“一边是新产品上市的企划、产品定位、广告创意等一大堆的事儿，另一边是重点客户拜访、大项目投标、价格谈判……总之，就一个字——忙。”“嗨，兄弟，你不是还有市场助理和八个销售人员吗？”有时，我会这样问他。“他们？他们有他们的事做，况且有些事他们也做不了……”事实并非如此。当大张奔波在外地参加完投标赶回上海路上的时候，他的下属在办公室等着他开会，因为有几个客户的价格要他来定，还有上月的出差费用要他审核批准，百般无聊中，他们喝着公司的咖啡，开始抱怨最近上海的房价涨得太厉害，然后又开始聊国内明星的花边新闻。当大张坐在电脑前一连工作几个小时写市场方案或为了一份产品印刷品三番五次往印刷厂、广告公司跑的时候，他的下属正在办公室享受着空调，吃着零食、聊着闲天。销售经理的工作是通过管理销售人员来完成公司目标，销售经理的成功取决于团队的成功。因此，培训和指导下属是销售经理最重要的工作之一，是让团队成功的重要手段。埋头苦干并不一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是：销售经理能够最大限度地激发与调动员工的积极性，带领团队为公司创造更大的价值，而不是单枪匹马向前冲。有些销售经理喜欢包办一切的原因是希望自己成为公司不可缺的人，可是当你帮助指导下属成长，不再是销售团队不可缺少的人的时候，你的晋升机会大大增加了。真正出色的管理者应该主动推荐自己的优秀下属走上管理岗位，这其实也是在帮助自己在企业中走得更稳、赢得更多。对企业而言，一个销售新人在一年内是亏本的，新人3个月试用期的成本是其月工资的10倍左右，一般一年左右才刚刚达到盈亏平衡点。更糟糕的是不合格的销售人员任其在市场上自由闯荡，简直就是雇来的客户杀手。相信你都有这样的经历，其实你原打算买某一品牌的车，进了该品牌4S店后，你碰到一个爱理不理或者说话让你极度不爽的销售人员，你一气之下来到隔壁的另一个品牌的4S店，买了另一个品牌的车。拿客户练手其实是企业最大的成本，要远远超过销售人员月工资的10倍的损失。不合格的销售人员还是炮灰。一个销售新人兴冲冲地跑来对你说：“经理，有个大项目邀请我们去投标，还有三周就要投标了。”仔细一问，项目基本信息、有几个竞争对手、对方什么时候介入的、客户关键人是谁、参与评标的有哪些人，一问三不知，再去打听，终于知道有哪几家参与投标了。不过，竞争对手的价格都比我们低一大截，为其陪标的嫌疑很重。如果真去参加投标，不但耗费人力、物力，成功的概率也是很低的，基本上就是送死的炮灰。通过有效的培训和指导，可以让公司降低成本、提高效率，让员工早出成绩，同时避免不必要的损失，员工的盈亏平衡点也可以从一年缩短为半年。培训的代价并不是指训练员工时要花费多少，而是指不训练员工时要花费多少。由于培训和指导对销售经理很重要，对于一名管理5~7名销售人员的销售经理而言，40%的时间应该用于培训和指导下属。DELL培训销售人员采取“太太式培训”。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨，让新人形成良好的销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成，销售新人不但向销售经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，有效管理新人。“太太式培训”的效果十分惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售额为20万美元，经过培训，新人在第一季度的平均销售额达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售额。
（二）如何进行管理评审会议
二、互联网时代的传播策略
在跟客户探讨代言人策略，以及翻出来炒的“董明珠代言格力事件”，颇受震动和启发，因此，借助这个事件再说几句。首先，我坚持认为董小姐代言格力比任何明星代言都好。为什么这么说？20多年坚持做实业，成为世界500强，值得尊敬。大家都嘲笑董明珠为格力空调和手机代言，我倒觉得董小姐代言比找什么明星代言强百倍。原因如下：（1）随着互联网的发展，传播去中心化，顾客需求个性化、圈子化，大众明星难以广泛地影响顾客的偏好。（2）明星代言，是代表品牌的承诺，当前大众明星难以做到！（以往信息不对称的年代还可以忽悠）。（3）董明珠是格力的形象，更是符号，代言格力非常适合。（4）何谓工匠精神？掌握核心技术，把产品做好，并为消费者创造价值就是工匠精神！（5）未来的品牌是个性化、人格化的品牌，董明珠就是格力的工匠精神化身，就是格力人格化的IP，完全可以作为格力的代言人！（6）抢占制高点：格力，中国造！董明珠不但为格力代言，还为中国制造代言！其次，互联网时代，传播是“传”而不是“播”。昨天有记者采访我：加多宝和王老吉“官司大战”有胜利者吗，是谁？我说，从客观上讲两家都是胜利者！（主观上加多宝肯定不希望失去王老吉品牌和红罐等核心品牌符号、资产并培养一个死敌的）因为凉茶被广泛认知了，加多宝获得了持续增长，几年下来，尽管要赔偿几十亿（道听途说来的），但比起每年20亿广告费也不算多；而王老吉通过官司获得了品牌、红罐、广告语、吉祥文化（确实无语了）……等品牌符号和资产，当然是赢家了。为什么说消费者会关注这种传播方式呢，为什么会为这种传播方式去“传”呢？因为“看热闹不怕事大”的“围观本性”嘛，吵架是最经济的传播方式啊！再次，传播不再是一个呆板的、一成不变的形象。形象论不断被诟病，有一成不变的形象吗？如谷歌是一个什么形象，也许是不断改变和颠覆的，否则就是被改变和被颠覆。谷歌的定位是什么？很难被清晰地界定。这个世界变化太快了，哪有一成不变的形象。比如苹果可以是科技的形象，也可以是创新的形象，更是一个为消费者创造高品质生活的形象。不但跨界，更是跨人群！最后，传播更深度来说“传”的是一种精神。上面列举加多宝和王老吉的案例，当然是比较极端的传播方式，更普遍的传播方式应该是品牌所承载和代表的一种生活方式和精神内涵。不管形象和传播的画面怎么改变，但品牌所表达的精神气质和内涵是没有改变的。如耐克所代表的运动精神，可以不断变化形象，也可以不断地改变代言人，但追求的运动精神没有变。如被大家嘲笑的董小姐，被大家讥讽打脸的罗永浩的锤子手机，他们代表的是一种生活态度，一种做事情的追求，这就是一种工匠精神：努力做好产品的锲而不舍的精神！这种精神才能被“传”下去，才有这个永续的“传”的动力。尽管他们还会有很多的不足，但这又何妨？罗胖说：打着吊瓶跑完马拉松，不也是第一吗，那又怎样！
背景分析
随着养殖结构不断集约化、专业化和规模化，原有狩猎式营销模式已经不能适应形势要求。原料、养殖旺区、土地、水域等资源价值将持续得以体现，饲料厂将靠近资源建设，如南猪北养。养殖业的重新布局正在催生饲料万吨基地，尤其适用于全价料品类。以纵向整合和横向扩张获得物流半径和规模经济优势，全价料150km以内密集开发是主攻方向。兰彻斯特第一法则又称“一对一法则”，攻击力＝兵力数×武器性能，近身战的时候双方损伤的兵力是1∶1；第二法则适用于远距离战，攻击力＝兵力数的平方×武器性能，具有长距离攻击武器的一方，可以平方倍数损伤对方的兵力，如果双方的武器性能相等，兵力数的差距即是攻击力的差距。目前饲料营销从远距离战演变成近身战，兵力数和武器性能同样重要。下面是5种市场结构对应不同的作战指导思想：（1）分散型：20%、18%、16%、14%、12%、10%、10%。第一位占有率在26%以下，各公司战斗力关系在根号3之内，各品牌变动可能性极大。谁投入资源都可能改变竞争格局。（2）相对寡占型：32%、25%、17%、11%、8%、6%。前三位合计超过73.9%，第2位与第3位之和超过第1位，1位、3位战斗力的差距在根号3以外。这是三足鼎立的作战，达成一种平衡，目标对象不指定。（3）二大寡占型：38%、36%、18%、5%、3%。第1位与第2位合计超过73.9%，第1位与第2位的战斗力关系在根号3以内。这样的市场中，第1位和第2位会展开激烈的竞争，第三位如果展开差异化战略，则可坐收渔翁之利。所以，对于第1、第2位而言，第3位就是重点攻击对象。（4）绝对独占型：43%、24%、17%、9%、7%。第1位超越安定目标数值（41.7%），与第2位的战斗力关系在根号3以外。第1位为大幅领先，通常会大幅受益。处于2位、3位的必须联合起来才有获胜机会。（5）完全独占型：74%、16%、7%、3%。出现这种情况，表明该市场战斗已经结束。不谋一域，无以谋天下。从兰彻斯特法则可见根据地市场对企业具有战略意义。根据地市场即样板市场，是基地思维在市场营销中的体现。企业只有成为区域市场占有率绝对第一，资源才会最大限度向你靠拢，面对的竞争压力才会最小。饲料市场竞争饱和已成常态，营销人员开发养殖户和稳住经销商的难度越来越大。基于“聚焦区域、协同作战、攻坚克难、价值呈现”的原则，根据地市场能帮助企业制造来新的引擎，提高市场占有率和人均绩效。如图5-1所示。图5-1区域市场占有率根据地市场作为其他地区的标杆，提供学习的前沿阵地，可以给企业员工和经销商树立信心。在根据地探索和验证营销模式，完善和修正营销方案，为其他区域提供参考和借鉴。根据地市场实践高效的管理方式，在营销过程中不断调整，为其他市场的操作提供经验。根据地市场还可以锻炼队伍，培养人才，为日后操作其他市场输出人才。
  
    
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