热门：快消品零售营销老板

1、​ 分析竞争对手的优势与劣势

不是所有的竞品都是我们的竞争对手，只有和我们旗鼓相当、品类接近的竞品才是我们真正的对手。因而，对竞争对手的选择或者说找到竞争对手，就需要对市场的竞品进行斟酌和筛选，可能会找到两三个对手，这就需要再次聚焦对手从中找到一个最具抗衡力的竞品成为我们的对手，只有找到了竞争对手才能找到要超越的目标，使市场的开发工作具有针对性。在选定好竞争对手后，我们还需要做的工作就是对对手有一个清晰的认识，全面分析对手，了解对手的优势、劣势和我方可利用的机会，明确对手给我们带来的威胁，只有做到这些，才能让对手完全暴露在我们面前，市场计划书才能有的放矢，市场后期开发工作才能成功。
一 餐饮街开发
八、文化管理
文化环境与团队荣枯互为因果，匹配的文化管理是高效团队发展的基本基因。任何一支团队都有自己的文化，文化是什么？文化是一种性格，是一种气质。这种文化和性格，是由团队领导人的性格和气质决定的，或者由企业领导人的性格和气质，以及组织的管理方式决定的，他们为团队注入了灵魂。文化不仅是企业或组织的核心灵魂，也是企业或组织的本质特征，是基于领导者、管理者推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。对销售管理者来说，怎么才能建立高绩效团队文化呢？我只讲三个团队建设最需要，但却很难做好的内容。（1）让下属敢于说话。下属虽然能接受与自己的想法不符合的东西，但并不代表他们能坦然接受，这时就要鼓励他们说出自己的想法，不管是否合理。对于他们提出的合理化建议，应采纳并实行，甚至给予一定的物质奖励和精神奖励；对于不适用的建议也给予积极回应，并指出不合适的地方，让其提升，让下属感觉被重视。只有团队成员之间、团队上下级之间敢于说话，才能真正无障碍沟通。中国人有一个坏习惯，就是天生不愿意和领导沟通，领导往往成了最后知道问题的人。所以，必须通过一种管理方式，让大家敢于说话，最后形成习惯、形成团队的一种文化。（2）建立归属感。我们知道归属感最强的地方莫过于家的感觉。让团队成员在组织中感觉自己很有价值，是能够得到尊重、理解、支持的，被认可是建立团队归属感的基本要素。那些总是认为属下是“一群笨蛋”的管理者，是无法建立团队成员归属感的，而且总认为下属是笨蛋的领导，其实不是下属笨，而是自己无能，不知道怎样培养下属。记住，归属感源于被认可，源于感觉自己在这个组织中很有价值。不信，你可以试一下，如果管理者看到的多是别人的优势，然后再鼓励优势的同时建议他们改进劣势，我想你的团队成员慢慢就会养成敢于挑战的习惯或文化。我们看到，70%的企业员工主动离职是因为内部氛围恶劣或与直属上司有矛盾，没有归属感。如果处处觉得自己被尊重，哪怕工资少点，许多人也愿意主动付出。（3）培养职业心。职业其实是一种专业精神，不是一种工作，是一种能够自觉主动做好自己的工作、忠于自己的工作的态度，知道怎样去创造和实现自身的价值，怎么样通过实现组织目标，来实现个人目标。一个人一旦成长为不为工作做事，而为职业做事，自然就会成长为一个专业的人，无论技能、能力、态度，都会在自我管理、自我要求中匹配组织或团队的发展需要。所以，管理者要在日常管理中潜移默化地培养下属的职业心，让其成为一个职业选手。
三、医药商业企业转型思考
随着“两票制”、营改增、金税三期等政策的落地，我国医药商业结构必将发生大的改变，所以，增加对上下游的增值服务来获得合理的、更高的利润，是现在很多医药商业企业必须考虑的问题。这就导致医药商业企业必须考虑进行盈利模式转型，才能提高生存概率和利润水平。目前，我国医药商业的主要业绩并不是来自于增值服务，而是来自医药配送、调拨、差价、挂靠、过票等，这些盈利模式一些是高成本低利润的，一些是政策和法律不允许不支持的。比如物流层面，基本上是很多大中型商业企业的主要盈利来源，但我国的医药商业企业的物流成本多年来呈现偏高态势，高物流成本占据医药商业企业大量的利润。因此，发展现代物流成为大中型医药商业企业的必然选择。但是，很多大中型医药商业企业由于短期垄断区域的物流配送，尤其是成为医院指定配送商业后，反而有些不在意对现有医药物流的改进和发展。由于一些政策性支持和区域政府关系的因素，大型的全国性医药商业除了九州通一家外，其余都是国有企业，比如国药控股、华润、上药等。中型企业主要以盘踞在各个省份或者地级市原有的国有省医药公司为主。这些国有医药商业企业对利润和发展要求不高，对规模有着非同寻常的偏好。所以，很多国有医药商业企业通过政策支持获得指定配送资质或者通过托管药房等垄断行为就可以获得较好的收益，之后就满足于现有的业务成绩，不再寻求更好的发展路径和发展模式。国有医药商业企业的做法直接导致我国整体医药商业发展呈现靠关系、靠垄断、不靠管理、不靠创新的态势，导致我国医药商业整体竞争力低下，各种非正常业态存续的情况成为常态。这种情况国家看得很清楚，逐步放开对快递企业的限制就是希望通过门外的野蛮人来冲击这个行业的一些老旧的、固有的传统现状。未来，不仅是快递企业对大中型医药商业带来冲击，国外的医药商业企业也会逐步进入中国。我国医药商业企业的转型就是从传统的业务形态、非法的业务形态为上下游企业提供增值服务的业态转变。对中小医药商业企业而言，由于不具备大中型商业企业的政府资源，没有垄断权力，就在发展中寻找自身适合的运营模式，但一些运营模式本身就不具备发展的潜力，有些甚至非法的。比如调拨业务，很多线上B2B业务发展很快，网上有大量的调拨类医药产品信息，可以让很多医院、药店、诊所等快速购买到调拨类药品，这导致很多以调拨业务生存的医药商业企业难以为继。控销导致大包自然人兴起，调拨型商业企业就转型发展挂靠、过票等业务，获得大量的非法收益。以前，非主流的中小医药商业企业可以通过作为大中型医药商业的延伸配送构建自身的业务形态，比如县域市场，很多国有大型商业是无法配送的，一些区域的中小配送商业就成了这些大型商业的配送延伸服务单元，这与大型商业形成了较好的互补关系，有的中小型商业企业甚至获得了大型商业的青睐，被兼并或并购。但在“两票制”下，向偏远地区配送的中小型商业可能会获得一票权限，大多数中小型商业就没有这方面的优势。现在由于政策的打压，原来调拨、挂靠、过票的经营模式成为非法模式，很多医药商业企业开始逐步转型做纯销业务，发展自己在医院和OTC方面的纯销队伍。这两年转型做纯销业务的主要是经营新特药的医药商业企业，他们经营的品种需要精耕细作才能达成一定的约定销量，所以这类商业企业开始构建自己的销售和市场团队，通过市场培育的方式逐步拓展新特药业务。现在，这类较早发展纯销业务的医药商业企业在目前国家政策下获得了较好的发展先机，因为有较为专业的销售和市场团队，就可以在很多医药商业企业无法转型生存的情况下获得更多的发展机会，他们可以承接更多的需要进行市场培育的产品，甚至可以承接很多因为失去中间代理商业的制药企业的产品。这就是市场细分带来的发展机遇，所以，纯销商业或者商业企业的纯销业务单元即便比较小，也是生存和发展的根本。横向比较国外的医药商业企业的发展，可以让现有的医药商业企业获得更多的转型思考路径。美国的医药商业企业基本被麦克森、康德乐和美源伯根掌控。这三大医药商业企业占据了大约90%的美国医药商业份额。这三个商业企业之所以能够在诸多的医药商业企业竞争中存活，主要是其业态并不单纯是配送、批发，而是向上下游延伸，构建了较为全面的增值服务体系，从而增强了产业链的黏合度和掌控度，强化了自身的服务能力，最终形成了三家对美国医药商业市场的绝对掌控状态。我们来看一下美国三大医药商业企业的业务结构：麦克森公司是美国最大的医药保健分销企业。最大的一部分业务立足于药品批发，通过其分布在全美各地的30个分销中心向全美50个州批发药品、保健品及化妆品、医疗用品及设备。位居2016年财富美国500强的第五位，2014年销售收入达到1380亿美元。图7-3麦克森的业务结构康德乐作为美国第二大医药保健产品批发商，2014年销售收入达到910亿美元，净利率为0.3%。图7-4康德乐的业务结构美国第三大医药保健品批发商为美源伯根，上市之前，该公司已经经历了一系列整合，并购了许多小型药品批发企业。上市后，公司加快了并购步伐。2014年销售收入达到891.4亿美元。图7-5美源伯根的业务结构三家公司对比，美源伯根公司的运营效率最高，无论是应收应付账款周转还是存货周转，都领先于对标企业，这也是该公司仅拥有2.56%的平均毛利却依然能在竞争激烈、盈利空间有限的市场环境中保持规模扩张和多元化发展的原因之一。关于医药商业企业转型的思考：从国外的尤其是欧美的医药商业企业发展来看，笔者认为，中国的医药商业企业未来需要在以下方面思考自身的发展路径，以迎合国家的政策。1.向专业化方向发展降低运作成本、增加增值服务、提升利润率、发挥在细分市场的优势，是向专业化发展的关键。2.发展金融服务业务我国的制药企业，中小型纯销商业或者中小县域批发商业未来发展都存在较大的资金问题，大中型医药商业企业可以通过自身资金的积累，或者通过与金融机构合作，为上游制药企业、研发机构、中小县域批发商业和中小型纯销商业提供金融支持，从而获得在金融层面的收益。3.提供信息方面的服务信息化是未来医药商业企业、医院、药店终端等发展的关键工具。比如国家强制的药品追溯机制，由于阿里健康的事件，现在改为制药企业方承担责任。但目前为止，需要信息服务支撑的药品追溯问题并没有得到很好的解决。药店进销存软件是多样化的，有时很难和上游或者医保支付部门对接，需要增加更多的接口。医院采购方面，现在的医院药品、器械、耗材采购大部分还处于较为原始的电话通知或者口头通知阶段，企业方想知道库存情况，还要亲自跑到医院库房查询。这些方面都需要更好的信息服务支持，但这种支持如果单纯依靠药店或者医院自己发展，费用高、模块复杂，所以，医药商业企业可以为其提供更好的、更专业的信息服务支持，从而提高信息运作效率。4.发展商业健康保险业务目前，国家规定了大约1000多个临床路径清单，这给商业健康险种提供了很大的运作空间。我国的商业健康险种还不多，主要是无法掌控用药数量和疾病种类，这1000多个临床路径已经确定，可以大规模的发展商业健康险种。医药商业企业可以根据自身对医药领域的认知度，或者自己做，或者联合商业公司协同做商业健康险种，这样可以获得更多的收益，也能拓展更多的业务。5.发展租赁业务商务租赁业务是近几年兴起的新型业务。由于制药企业、药店、医院、诊所等在生产设备采购、器械采购或者其他方面采购上存在资金压力，所以，租赁业务发展很快。拥有较大资金实力的医药商业企业可以进行租赁业务拓展，从而获得新的收益单元。6.发展电子商务业务国家对医药健康领域的电子商务支持力度是空前的，资本方对医药电子商务的追逐也是热情高涨。现在国家已经在ABC证上放开许多，发展医药电子商务业务可以提高现有的医药流通效率。同时，医药电子商务可以扩大对上下游客户的服务渠道，获得更多的医药经营数据、流通数据，甚至获得患者的数据，这些数据可以为医药商业企业提供更多的业务创新机会。总之，我国医药商业行业目前处于转型关键阶段，医药商业企业都要加快转型升级的步伐，构建新的战略发展模式，通过整合资源和创新业务获得更多、更好的发展机会。
第五节 安琪酵母，小酵母，大市场
安琪酵母的2017年年报显示，公司实现营业收入57.76亿元，同比增长18.83%；实现归属于母公司所有者净利润8.47亿元，同比增长58.33%；净资产收益率ROE为24.02%，同比增长7.55%，展现给笔者的是一份瞩目的成绩单。
四、补充说明
（一）税负风险合伙企业本身是不需要缴纳企业所得税的，但它把利润分配给合伙人是需要纳税的。最终需要承担多少税负，各地掌握的标准并不一样。有一些税收洼地，可以通过一些合理的税务筹划降低税负。但税收洼地的本质是地方之间的税源争夺，具有很大的不确定性。另外，GP公司如溢价转让所持合伙企业投资份额，自己需要缴纳企业所得税，把利润分配给股东，股东还需要再缴纳个人所得税，这里会出现双重税负的问题（高达40%）。（二）政策风险用GP公司作为普通合伙人，变无限责任为有限责任，在某种程度上这是有违立法本意的。所以，这里有一定的政策风险。（三）人心与规则人心是复杂的，规则是冰冷的。有限合伙控制也不是想用就能用的。因为普通合伙人一般只有小比例投资，如何说服有限合伙人把资金投给你，还不要决策权。这里除了如何取信的问题，还有规则设置的问题，既要有人格魅力，又要有法律设计，也是不容易做成的一件事。小结：在我国现有法律规则下，有限合伙控制，所需资金少、控制力度强、法律依据充足。尤其是蚂蚁金服的股权架构被披露后，有限合伙更是圈了一大批粉儿。现在，它已经成为最常用的公司控制模式之一。与有限合伙控制同样有效的还有一个模式，就是AB股控制，又叫牛卡计划。以前，正宗的AB股，只能在海外应用，我国的法规不支持。不过，现在的情况有所变化，我国科创板已经出现了AB股控制案例，这种模式也开始有条件的被放开，相关内容在下一节介绍。
第三节 纵向人文脉络是特色战略的灵魂
一、质量成本的项目
从目前来看，我国质量成本项目的设置大体可归为四大类20项。为使核算范围明确，每一项质量成本项目都应有明确的定义、范围和所包含的内容。现将推荐项目的名称和内容分述如下：（一）预防成本预防成本是指为了保证和提高产品质量、防止故障等采取的预防措施，所多发生的费用。具体包括以下6项：1.质量工作费企业为了保证和控制产品质量，防止质量故障，开展质量管理所发生的办公费，宣传、收集情报费用，编制质量管理手册，制定质量计划及质量标准，开展QC小组，进行工序能力研究，开展质量管理达标、升级、组织质量信得过及质量审核等所支付的各种费用。2.质量培训费为达到质量要求，提高业务人员素质，对有关人员进行质量意识、质量管理、检测技术、操作水平等方面的培训费用。3.质量奖励费为改进和保证产品质量而支付的各种奖金，如QC小组成果奖、产品升级创优奖、质量管理的劳动竞赛奖及有关质量的合理化建议奖等。4.品评审费指新产品设计、研制阶段对设计方案评价、试制产品的质量评审所发生的费用。5.质量改进措施费包括建立质量管理和质量保证体系，提高产品及服务质量，改进产品设计，调整工艺，开展工序控制，进行技术改进的措施费用。6.质量管理专职人员工资及附加费指质量管理科室和车间从事专职质量管理人员的工资有附加费（包括职工福利及工会经费）。（二）鉴定成本鉴定成本是指对产品和形成产品的原材料及半成品进行检测，以评价其是否满足规定的质量要求所需要的费用。具体包括以下4项：1.检验试验费指对进厂的材料，外购、外协件、配套件、工量具，以及生产过程中的半成品、在制品及成品，按质量标准进行检测、试验及设备的维修、校正所发生的费用。2.工资及附加费指专职检验人员的工资及附加费（包括职工福利及工会经费）。3.检验试验办公费指为检验材料、零部件、成品所发生的办公费用、参考资料等费用。4.检验测试设备及房屋折旧费用指质量检测设备、仪器及质量检测用房屋的折旧费用，还包括其大修理费用。（三）内部损失成本内部损失成本是指产品出厂前因未达到规定的质量要求而支付的费用。具体包括以下5项：1.废品损失无法修复或在经济上不值得修复的在制品、半成品及成品报废而造成的净损失。2.返修损失指对不合格成品、半成品及在制品进行返修所耗用的材料、人工费等。3.停工损失指由于质量事故引起的停工损失。4.事故分析处理费指对质量问题进行分析、处理所发生的直接损失费用。例如：判定不合格品能否使用所进行的处理工作而发生的费用，或由于抽样检查不合格品进行筛选的费用。5.产品降级损失指产品因外表或局部的质量问题，达不到质量标准，又不影响主要性能而降价处理的损失。（四）外部损失成本外部损失成本是指产品出厂后因不满足规定的质量要求而导致的索赔、修理、更换或信誉损失支付的费用。具体包括以下5项：1.索赔费用指根据合同规定，在产品出厂后由于质量缺陷而赔偿给用户的费用。2.退货损失指产品出厂后，由于质量缺陷造成用户退货、换货而支付的损失费用。3.保修费指根据合同规定或在保修期间为用户损失修理服务所发生的费用。4.诉讼费指用户认为产品质量低劣，要求赔偿，提出申诉，企业为处理申诉所支付的费用。5.产品降价损失指产品出厂后，因为低于规定的质量标准而进行降价处理所造成的损失。
欣奏累遣，戚谢欢招。渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。
三、企业价值评估的目的与意义
企业价值评估的目的在于确定目标企业被并购后作为一个整体的未来动态价值，揭示的是拥有和运用这些资产或股权所带来的资本收益，它从目标企业与并购方企业的协同效应来评估。对并购方而言，价值估值可以帮助公司：​ 将对行业和公司的认识转化为具体的投资建议。​ 预测公司的策略及其实施对公司价值的影响。​ 深入了解影响公司价值的各种变量之间的相互关系。判断公司的资本性交易对其价值的影响。
二、企业“向生而生”之互联网时代
彭剑锋有位学者提出现在是互联网的中国时代，我比较赞同。如果从工业文明的角度来讲，中国确实跟世界有30到50年的差距，到了信息化时代我们可能相差20年，但是到了互联网时代，中国企业几乎与世界同步，甚至在某些商业模式方面我们还领先于世界。首先，我们需要正确认识互联网时代。关于互联网到底是一种思维，一种技术，还是一个时代，还有一些争论。我个人认为互联网是一个时代。因为互联网创造了全新的生活方式、交往方式和劳动价值创造方式，这就意味着一个时代的来临。当互联网作为一个时代来讲，任何一个人或一个企业就不能逆势而动，而要顺势而为。互联网时代的四大特征。第一，互联网时代是一个互联互通的商业民主时代。互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关联、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自己的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势必将彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。同时，对“屌丝”“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上讲，互联网时代真正实现了商业民主和社会分工最优化。这种商业民主时代给企业带来什么样的影响？一是从股东价值优先到各利益群体价值平衡。从公司治理的角度讲，过去是老板、股东说了算，但是到了互联网时代，因为信息变得对称和透明，各相关利益群体（客户、合作伙伴、员工等）的价值主张和诉求随时可以表达，所以除了考虑股东利益，还要考虑员工利益，合作伙伴利益，价值链参与者的利益。二是从产品思维到用户思维，以用户体验至上。从产品设计上来看，产品价值链的各个环节都必须以客户为中心去考虑，你所面临的问题不是你能设计和生产出什么产品，而是什么产品和服务能让消费者感知，让消费者爽。你的产品服务要做到最好、极致，超越用户的希望才能得到用户。三是从高端客户定位到得屌丝者得天下。让用户成为产品服务的一个组织部分，小米就比较典型，让用户参与产品设计与优化，参与品牌传播，让粉丝来决定产品的改进与创新趋势。在互联网时代，这将会成为一种趋势，就是谁能跟用户进入深度的交流，谁能走进用户心里谁就能赢得用户和市场，这要求企业以客户为中心来组织运营，建立“顾客驱动性组织”。第二，互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代。人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动互联的交流与沟通，必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化，以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就能够拥有未来。对企业来说，数据基本来自三个层面：信息、行为和关系，在这三个层面当中产生海量数据，这些数据里面实际包含着每个个体的需求、个性特征、情感变化等必然的消费行为逻辑。从大数据中可以分析出不同层次、不同群体消费者的行为逻辑。也就是说，大数据看似是动态和不精确的，但其实能从小样本中推到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。基于大数据，企业可以向客户既提供标准化，又提供个性化的服务，真正把标准化跟个性化融为一体。大数据对企业的影响主要是以下几个方面：一是数据将成为企业的核心资产，知识成为企业最大财富。企业最大的财富不再是人才，因为人才总是会流动的，人才一走就带走数据和知识。二是企业不再是业务驱动，而是大数据驱动经营管理，因为企业的运营管理将会依赖大数据及数据背后的知识，另外，企业可以通过互联网来整合个体知识劳动力。就像维基百科，在全球有30万个编辑，这30万个编辑都不是它的员工，维基百科用户既是客户又是员工。它把不同的客户分成不同的专业群，把要研究的问题发到群里面，然后群里的专业人士自己组织项目，维基百科再给予资金支持，通过项目合作制来整合全球的人才，“不求人才为我所有，但求人才为我所用”。第三，互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代。信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。也就是说，员工跟客户之间完全是一个互动的关系，而且在互动过程中不断产生价值诉求，企业在不断满足不同层次、不同类别的客户员工的价值诉求过程中，其实又构建了一个全新的价值创造网，这个过程中人力资源成为最具价值创造潜能的要素，又处于优先的位置。客户价值至上与人力资本优先的网状价值时代对企业的影响是什么？我认为主要是五个方面：一是员工跟客户之间界线模糊，员工变成客户，客户变成员工，共同构成一个价值创造网。我在2001年写过一篇文章叫《员工就是客户，客户就是员工》，那时候大家不是很理解，现在大家理解了。所以企业的人力资源管理不光要延伸到员工，还要延伸到你的客户。二是人才资源要素是最活跃、最具有价值创造潜能的要素，要真正处于优先的位置。企业要发展必须要真正体现人力资源的优先投资和优先发展。三是人力资本合伙人制度将成为这个时代的主流，越来越多的企业将由知识群体构建，知识雇佣资本，人力资本合伙制将成为普遍现象。四是组织将去中心化，人人成为价值创造的主体，人人都可能变成核心员工，人人都可能变成最有价值和创造能力的员工。五是客户优先的商业模式创新。客户价值免费模式实际是客户价值优先模式的一种体现，这种客户价值优先的模式适应中国式消费创新。第四，互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代。我们过去的组织和价值链，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中，各个网的节点、节点背后的分支，互联互通成为一个有机的生态圈，有机生态圈各种机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包容。开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。企业和社会之间、各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们彼此之间深度联系、互通互联，既竞争又合作，谁也离不开谁，任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃和利益独享。它对企业的影响主要体现几个方面：一是企业必须要开放合作，要构建多方共赢的资源配置平台。二是要把企业打造成成就员工的平台。所以企业有两个生态圈，一个是跟他的合作社区之间所形成的生态圈，另一个是内部生态圈，员工与员工之间、各个团队之间既是独立的自主经营体，同时又能协调共赢。三是需要有跨界思维，去不断打破利益分配的格局，高效率整合各种价值创造，敢于创新，主动跨界。四是构建“共创共享机制”。我们原来叫“利益分享制”，华为叫“获取分享制”，还有一些叫“自主经营体”，其实都是强调组织内部之间，跟外部合作伙伴之间，跟生态环境之间要构建一个相互依存、多方共赢的有机生态圈。这个时代给中国企业未来的战略成长提供了更大的想象力和发展空间。战略成长主要是一种长远生长，战略成长需要新的、巨大的发展机会、发展空间与生长点。而战略成长是要通过转型变革去激活价值创造力，也是一种内在成长要素的重构，其核心是商业模式创新与技术的进步。所以中国企业要在新一轮的经济长途中不被抛弃，就要努力做一个时代的企业：不犯历史性错误，不错失历史性的发展机遇。
二、投资与融资
产融经营的企业有两个门，前门资金流出做投资，后面资金流入做融资。前门流出多少，后面流入多少，何时流出流入，这都是需要统筹平衡的地方。
  
    
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