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第三节最好的激励是自我激励

如果你想让马儿跑（满足组织需求），就要让马吃上胡萝卜（满足个人需求）。但请注意：胡萝卜不能离的太远以至于马儿都看不到它，这样马干脆就不动了。好处太遥远，则无法发挥激励的作用，激励措施要及时兑现，否则也起不到激励的作用。例如本该发的奖金一拖再拖，等到手的时候还有什么感觉。网上有一个段子有点意思：继国家出台65岁退休后，北京出台95岁的老人看病不要钱；山东立即宣布100岁以上老人可免费登泰山；河南则同意对110岁以上老人放宽二胎政策；深圳立即实施对120岁以上老人免费分房的惠民措施；上海大胆创新对130岁以上老人取消一夫一妻制；内蒙古也不甘示弱，决定给140岁的老人免费办理酒后驾驶证。试想这样的激励会有什么样的作用呢？销售人员得激励其实，要让马儿跑，又不给马儿吃胡萝卜，还有第二个手段，就是用鞭子抽它或踢它。胡萝卜是正激励而鞭子是负激励，正激励就是我们前面谈过的赞扬和认可、使感到受重视、有挑战的工作、特殊对待、使销售人员有归属感等；负激励包括忽视、批评、降薪、罚款、降級、停职、末尾淘汰、剥夺特权。一般来说，正激励的作用效果要好于负激励，用高压手段迫使员工达成组织目标可能会引起员工反弹，在中国的驾校学过驾驶的人一定对你的教练没有好感，因为他们从不正面激励学员，他们喜欢讽刺、打击学员。只有在正激励全部用尽的情况下才考虑负激励的方法。销售经理感到如果确实有必要批评下属，也要掌握以下几个原则。（1）不要公开批评：实在要公开批评也最好不点名，尤其不要以书面形式批评同事。有的人认为上司要树立权威让下属乖乖服从，就应该大声呵斥令其和周围人心怀畏惧，这是完全错误的。最后通牒的方式：“下个月再做不到就滚蛋”，销售人员接下来做什么，估计是另谋高就了。（2）不要泛泛的批评：“你这个季度的业绩太差了，简直不是一般的差，小李跟你一起进的公司，看看人家……”出于自卫心理，面对批评的员工马上会做出抵抗。对主管来说，批评应有具体、客观的结果或事实支持，主管如果帮助下属分析绩效未达成的实际原因并给以辅导建议和帮助，员工是能接受主管的意见甚至批评的。（3）不要人身攻击：“用点脑子好不好，见过蠢的人没见过你这么蠢的人”，批评要对事不对人，不应讨论员工的个人性格，性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为批评的依据。（4）不要翻旧账：“小王，去年你有十次报告没交，还有十次报告迟交，都给你记着呢。”销售人员心里想：去年的事你还记着，真记仇。批评要及时，否则也不能起到及时纠正错误的目的。翻旧账容易伤感情，妻子老是用陈芝麻烂谷子的事情挤兑丈夫，夫妻感情能好起来吗？除了批评外，其实忽视也是一种无声的语言，表明你对某人的批评态度。如果一个足球明星或篮球明星被他的教练忽视，也就是坐冷板凳，他的心情如何？所以，忽视也是可以采用负激励的方式，对被忽视的人是一种无形的压力，但又不过分伤害对方的自尊心。激励的本质就是以满足员工未被满足的需要为手段，促使员工满足组织的需要。但随着员工需求逐渐被满足，激励的效用就会慢慢衰减，这就需要加大刺激才能达到原先同样的效果。因此，有些企业只能不停地加工资，但问题是一味地增加工资又会使企业难以承受，员工也会渐渐“习惯”。于是只能通过提升职位、授予荣誉等措施激励员工，但这些方法同样会走到头。企业70%的岗位是不可能被年年晋升和年年加薪的，在同一岗位待久了，就容易产生岗位疲劳。你要是不加薪、不让他升官，他就会跳槽。正激励用的多了，所有的激励手段都用尽了，这时候正激励与负激励相结合有可能获得理想的激励效果。某IT公司原来每年年底都要多发三个月薪水作为奖金。但今年大环境不好，导致公司业绩大幅度滑坡，老板觉得再按往年发三个月薪水有点力不从心。但又怕不发奖金会引起员工不满，老板想了一个办法，先在公司放出风说公司经营困难，恐怕难以维持下去，要解雇20%的员工，顿时人心惶惶，不知如何是好。过了一个月，老板在全体员工的大会上慷慨激昂，说虽然现在市场不景气、公司经营遇到了困难，但我们只要上下一心、同心同德，一定会渡过难关，公司也保证绝不解雇任何一个员工，台下员工一片欢腾，纷纷表示要和公司共渡难关，当然，三个月的奖金是不会有人提了。到了年底，情况有所好转，老板多加了一个月薪水作为奖金，员工高高兴兴地回家过年了。还有第三个方法是让马自觉向前走，不需要胡萝卜（正激励）也不需要鞭子（负激励），你只需要让马感到口渴，这样它自己就会自动走到河边去喝水，让马口渴其实是自我激励。英国社会学家理查德·提特姆斯曾提出：有偿采血非但不合道义，甚至成效低下。当你将血作为商品来采购的时候，血库存量反会下降。他的判断后来在瑞典的田野实验中被证实，几位经济学者在一个地区血站，对153名有意献血的妇女进行了分组实验，结果发现有偿采血的那一组，献血人数反倒锐减。显然，人们做这种事情，在很大程度上是出于一种内在的动力，例如对于他人的关爱，这是一种自我激励而不是因为金钱。稻盛和夫先生参照物质的燃烧性能分类，把人也分为“可燃型”“不燃型”和“自燃型”三种，并认为“要想成就某项事业，就必须成为热爱工作、能够自我燃烧的人”“在别人吩咐之前自发去做的积极主动的人”。同时，“自燃型”的人除了自动燃烧，还应该能够点燃别人，“勇于在漩涡中心工作”，积极影响周围的人，成为团队前进的发动机，乃至成为团队领袖。“可燃型”是指可以被点燃可以被激励的人；“不燃型”是指无法被点燃被激励的人；“自燃型”其实是不需要被外部激励的那些人，他们能够自我激励。马云的18位“创业罗汉”在创业初期没有工资、不发奖金，首席财务官蔡崇信抛下一家投资公司年薪75万美元的副总裁职位，来领马云几百元的薪水。很多人都不理解，当初推销中国黄页的马云甚至还被很多人视为“骗子”，没有人激励他们，他们是被梦想驱动前进的人。做义工和志愿者是不需要被金钱激励的，驱动他们的是“奉献、友爱、互助、进步”的价值观。一般人很难做到干一行爱一行，而爱一行干好一行却非常普遍，这是因为内心的驱动和自我激励具有强大的推动力。做销售是一件辛苦的事，所以要做销售最好喜欢它，只有喜欢才不会觉得累、觉得苦，喜欢是你的内心驱动力。一个渴望成功和出人头地的销售人员也具有强大的内心驱动力，从偏远地区或农村出来的孩子，要在繁华的大城市立足，有改变自己命运的强烈愿望，对成功的渴望就是最大的自我激励。具备自我激励的销售人员不需要监督管理，也很少需要外部激励，他们会自动自发地向着设定的目标前进。这部分能够自我激励的销售人员很少能够后天培养，所以你需要在招聘的时候发现那些隐藏在冰山下的动机、价值观。“有几个小朋友喜欢在放学后到一位老先生的屋前玩足球，老先生很不喜欢他们玩球时发生嗓音，于是他想出一个不再让小朋友到他家屋前玩足球的方法。某天，当孩子们又在他屋前玩球的时候，他把小朋友找过来，告诉他们以后每次玩球就给他们每人一元钱，小朋友们都很高兴地答应了。后来的几天，每当小朋友们来玩时，老先生都给他们每人一元钱。一周后，小朋友们又到他的屋前玩足球，但是老先生并没有给他们钱，于是他们便去找老先生评理：“为什么不给一元钱？”老人却说他改变主意了，从今以后不愿再给钱了。小朋友们就抗议：“假如你不给钱，以后我们就不到这里玩了。”就这样，老先生终于达到他的目的了。这个故事告诉我们，孩子喜欢足球是自我内部激励，当用外部激励时反而有反作用。我的一个亲戚给城里的另一个亲戚做了一双布鞋，城里亲戚给了15元，我那位亲戚勃然大怒：你把我当什么人了，我给你送双布鞋，一针一线缝出来，难道图的是15元？因此，对这些自我驱动型的员工用外部激励非但没有作用，甚至还可能有反作用。最好的激励是自我激励案例思考13：以下哪种赞扬方式是正确的？（1）表扬，同时指出还有哪些不足.。（2）广泛的表扬。（3）先不表扬，在年终销售会议上由总经理郑重宣布。（4）认真祝贺他所取得的成绩，让他讲述过程，与他分享、总结原因。（5）在个别谈话中进行表扬。案例思考14：刘峰团队里有一个业绩不错的老销售人员，他进入公司的时间比刘峰还长，但一直没有晋升。最近刘峰发现他工作松懈、不思进取，而且有好几次不积极配合刘峰布置的工作，还经常和新销售人员发牢骚，说刘峰工作能力差、团队没什么前途，使很多新销售人员变得越来越消极。你认为刘峰应该如何应对？案例思考15：有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有两个人业务做的最好，但是这两个人和其他同事关系不好。关系不好的原因是在其他同事看来这两个人不合群，还老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是别人不努力，妒忌他们。销售经理向老板建议把两个人赶走，以便部门和谐。业务经理的做法对吗？如果你是业务经理，你会怎么处理？

第四次工业革命真的到来了吗？

有人大声疾呼第四次工业革命到来了，真的到来了吗？答案是“没有”。目前工业制造仍然处于工业3.0阶段，最多可以认为是处于“后3.0时代”。如此定性的依据是，目前还尚未出现像“蒸汽轮机”“电”“计算机”那样的具有划时代意义的技术产品，不足以带动工业制造进入到下一个发展阶段。德国是世界上顶尖的工业制造强国，德国的工业制造发达程度没有谁能够比得上，之所以提出工业4.0，是忧患意识的表现，也是为了继续保持制造业的领先地位而启动的战略性举措，也并没有说已经进入4.0阶段了，而是在为工业4.0做准备。对于美国而言，中低端的工业制造业本来就大多外迁，2008年金融危机之后，认识到实体经济比虚拟经济更可靠，开始呼吁“再工业化”，这样的状况下，不可能被认为已经进入4.0时代了。中国目前的工业制造水平甚至连3.0的程度都没有实现，甚至有人认为必须得补上2.0的功课，就更谈不上已经进入4.0时代了，只能说是制造大国，离制造强国的距离都还很遥远。德国提出未来的工业制造将在云计算和大数据的支持下，依托物联网，实现工业的智能化，是继继蒸汽机、电气化、自动化之后的又一次大变革。这种判断是正确的，但在吸收这一概念的同时，也要保持头脑清醒，不要一听到新名词就随风而去，不要被忽悠了。我们要正确判断自己的实情，制定符合实际的发展策略和路子，不能驴学马走，在尚未完成3.0的摊子上，向4.0大跃进并不是明智之举，稳扎稳打是良训。德国人之所以上心，把工业智能化升级纳入国家发展计划，是因为人家有优秀的工业3.0的底子。德国确实在朝智能化方向急速前进了，在2010年的《高技术战略2020》中，就已经将工业升级计划列入未来十大项目，而且建立了示范共产，开始先行试验，开始在各项技术标准上做先行探索。我国也在青岛建立类似的试验基地，试验肯定没有错，但要认清我国工业制造的大背景，认识到工业发展是个渐进的过程，虽然在某些方面也可以跨越式发展，但总体上必须得一步一个脚印地往前走，欲速则不达。我国的工业发展路子不能完全跟着德国和美国这样的制造强国走，要走有自己特点的发展路子，先静下心来把信息化的工作做好做扎实，然后再琢磨4.0的事情。可以让国内信息化程度比较高的企业先行试验，慢慢摸索出一套好的路子，为将来推广普及做准备。工业制造智能化不是简简单单就能实现的，需要诸多技术条件，管理思想也得转变，而且不同的企业有不同的情况，需要因企业而制宜，许多难题需要慢慢解决，不能急于求成，好奇心要有，但不能把好奇心当作驱动力。前三次工业革命可以分别概括为机械化、电气化和信息化，如果将第四次工业革命定位为智能化，未尝不可，建立在彻底信息化基础上的工业制造完全可以实现智能化制造的目的。工业4.0时代的工业制造无异于是智造——智能化的制造，在工业网的支持下，整合所有链条上的生产和营销要素，使生产过程更加顺畅，更加高效低碳。现在有些比较先进的企业的生产过程已经很“智能”，已经开始采用完全不同于传统模式的可视化的生产方式，对产品的生产过程实施定量管理，每一件产品都有惟一的识别特征，通过网络，纵向无缝连接，与生产链的各个环节相互衔接进行数据交换，横向可以初步实现对于一些衍生的价值进行有效管理，使整个生产过程成为一个高度智能化的体系。这样的模式到底是不是4.0的模型，谁也不敢肯定，只能说是一种很有价值的试验。嵌入式的工业系统肯定是未来发展的方向，但最后能够达到什么样的程度则只能边试验变改进。工业革命无法预知，必须得依赖科技的进步。在有蒸汽机之前，谁都无法预测到会在将来某个时候能发明蒸汽机这样的东西，电也是一样，在发明电之前，无法预知。对于现在被热炒的4.0来说，也是一样，只能坚持朝前走，肯定在某一个节点会顺其自然发生质变。现在设想中的4.0是高度智能化的制造过程，能够精确满足所有客户个性化的要求，也就是产品定制化生产，而不是批量生产。从这个意义上讲，似乎是对产品规模化生产的回归。生产线上出来的产品都是一模一样，没有区别，而智能化生产的其中一个内涵就是满足客户个性化要求，不是按照厂家的设计而是按照客户的要求来生产产品。工业生产要达到这样的要求绝非易事，不仅仅生产硬件要高度数字化，而且对于产品与客户之间的流通距离要实施精确化管理。目前的物流以及客户管理系统显然离这样的要求差得很远。不说其他，单就是客户管理系统这一个环节就有无数难题。再比如供应商，对于业务的动态把控提出了相当高的要求。根据当下人们对于4.0的理解，假如真的达到那样的生产状态，那么如今的超市也似乎没有存在的价值了，因为客户需要的商品都是直接从工厂里定制的，淘宝也会倒闭。所以说，假如真有4.0，那也仍然需要相当长的耐心等待时间，目前的现状离这样的要求差得很远。从目前工业企业的管理现状看，决策科学化数字化虽然在不断提升，但离完全智能化决策的水平差得还很远。目前的决策完全靠人脑进行判断，而将来的产品决策则完全是智能化决策，依靠的是大数据和云计算。4.0时代的工人的全部任务是处理各种信息，具体的生产过程不是由人来指挥和操作，而是机器指挥机器的过程。看看现在的生产过程，离这样的要求差得很远。

第二节敏捷建模的流程及注意事项

敏捷建模的流程可分解为工作坊前准备、工作坊和两个阶段。如图2-2所示。图2-2敏捷建模流程

四、针对“宝妈”群体

“╳╳你好！最近过得好吗？看到你的朋友圈，你的孩子真可爱。有这样的孩子你真是个幸福的妈妈。”从孩子的角度切入聊天，能拉近与客户间的距离，让对方觉得你在关注她的生活。等待对方回复后，说明自己的来意：“你看孩子慢慢长大，家庭的负担也越来越重，作为一个妈妈，这方面我也深有体会，所以我选择了一份可以兼顾家庭和事业的工作，我很享受现在的生活。当然，作为朋友，我希望将这份幸福与你分享，我们公司最近有一场事业分享沙龙，很多像你一样的妈妈都来参加这次会议，你可以在会议上和她们交流学习，说不准还能找到新的生活方向。你看看某某时间方便参加吗？”客户可能会回答：“孩子太小，不放心。”或者这样说：“我得带孩子，没有机会去。”这时你可以接着问：“孩子几岁了？你带着他一起来。其他行业的工作不一定能让你带着孩子来，但我们可以，现场有很多妈妈都是带孩子一起来的，每个人都爱孩子，但是你现在每个晚上和他们守在一起并不能保障他的未来生活。当你成功后，你不但可以为孩子提供良好的教育、生活条件，还能有更多的时间和他在一起。你的成长可以给孩子树立榜样，影响孩子的一生。你看某某时间你方便来参加我们的会议吗？”

“一对一会议”的前期准备：下属主导会议

“一对一会议”是三一会议法强有力的补充。它只有两个角色——上级和下属，或者可以理解为伙伴A和伙伴B。一对一会议机制运行得最好的英特尔公司，是由下属主动约上司的时间，并且大多数会议准备都是由下属完成，包括前次会议回顾、本次会议主题、会议纲要、会议材料等等。同时，要求下属主导一对一会议，对本次一对一要讨论什么、不讨论什么、先讨论什么、后讨论什么都做好计划。当然，作为上司也需要提前思考讨论的焦点问题。总之，“一对一会议”有着独特的召开模式，它是下属的会议而非上司的会议。从这一点看，它和大多数管理者心中的会议模式都不相符。下属需要准备哪些话题呢？除了固定时间节点的“绩效目标制订”之类的预定议题外，下属自己定即可（上司也可以提建议），只要是工作范围内的话题都可以作为议题，比如说职业发展、培训需求、项目关键节点、具体工作难题等等。甚至于非工作范畴的议题，如果它对工作结果产生影响，也可以在“一对一会议”中听取上司意见或者寻求上司帮助，比如说家庭困难、身体问题等等。在具体实操的过程中，有以下三点需要上司和下属共同注意：1、“一对一会议”很重要，绝大多数情况下，不要更改预定时间或取消“一对一会议”。2、为“一对一会议”准备一个双方确认的主题，多数时间应围绕主题沟通（可以是多个主题，一般来说主题越少，讨论的效果越好）。3、多数情况下，下属不但是问题提出者，也应该是解决方案提出者。会议空间的选择很有意思。一定不要选择在上司的办公室，可以是下属的办公室、可以是公共会议室甚至是公司外面的咖啡馆。“一对一”会议的优先级非常高，在开会期间，手机绝对静音，期间也绝不要使用电子产品。即使有急事需要中断会议，也必须要征求对方的同意，并约定好继续的时间。

为什么大厂企业都在做“战略季”

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月24日周六晚上19：30 专家：凌欣怡，深耕企业成长近10年，其中近6年都在服务企业家和核心高管团队。服务过电子消费品、宠物食品、新能源、跨境电商、餐饮业、养殖业、农业、资本管理等多个行业。著有《别让低效会议毁掉你的团队》。餐见商学院企业家学习教研负责人原湖畔创研中心黑衣人（阿里武侠称呼）原领教商学堂日常管理特训营研发负责人为什么大厂企业都在做“战略季”一、战略的本质：假设与阶段性聚焦1.战略是一种假设战略是基于行业趋势、市场变化、社会环境及企业发展方向的假设性判断。l 核心逻辑：假设未来（如行业变化、技术演进），制定目标并拆解至部门；l 关键特征：需随现实动态验证与调整（如市场变化快，假设可能失效）。2.战略是阶段性在最有价值的地方取胜l 阶段性：战略非一劳永逸，需根据市场变化实时调整（过去市场慢，如今需高频校准）；l 最有价值的地方：聚焦企业定位中能构建独特竞争力的领域，形成核心壁垒（如差异化优势）。总结：战略需通过团队协作落地，在动态环境中验证假设，建立竞争“防火墙”。二、战略规划的时间线：大企业的全流程拆解时间：07:35（一）常见时间分布多数企业在10月或12月启动战略会，但大企业如美的从7月就开始准备，其流程分为三个阶段：l 市场洞察（7-8月）：高层走访国内外市场，包括跨行业调研，因为“打败你的往往是跨界者”。例如，餐饮行业需关注机器人炒菜等技术冲击。l 战略定位与目标制定（9-10月）：9月聚焦战略定位（如企业在客户心智中的独特价值），10月确定公司级滞后性目标（如年度营收10亿），并开始向部门拆解。l 目标落地与绩效确认（11-12月）：11月完成部门专业性目标拆解（如销售部需激活多少新客户），12月确定基层行动性指标（如每月招商数量），确保战略逐层落地。（二）关键逻辑l 流程步骤不可省：企业规模越大、行业复杂度越高，战略周期越长（需预留更多时间调研与校准），但无论何时启动，需确保“市场洞察→战略共识→目标拆解→执行落地”的闭环，避免拍脑袋决策。l 动态衔接：战略制定需与预算编制、绩效体系联动（如美的7月同步做半年度预算复盘）。（三）大企业战略制定的典型流程（以美的为例）时间节点核心动作6-7月高管走访市场（行业/跨行业调研），启动半年度战略与预算复盘7月第1周正式开展半年度战略复盘，初步探讨下一年战略方向与定位7-9月持续收集数据，跨部门研讨战略可行性（如市场趋势、技术储备、竞争分析）9-10月召开战略会议，确定下一年目标与路径（如业务增长点、资源分配方案）11-12月战略目标拆解至部门与岗位，制定绩效考核指标，完成年度预算编制12月底-次年1月战略宣贯会，团队对齐目标，启动执行一把手+核心高管团队的年度会议排期（四）小企业要不要这么做1.企业层级决定流程形式，而非省略流程本质。若企业规模极小（如仅老板与基层两层架构），虽无需严格区分“高层-中层-基层”的战略流程，但市场洞察、战略定位等核心动作不可省略。优势：小团队沟通频率高，可通过日常交流同步市场信息、调整策略，使战略思考融入日常运营，而非依赖会议流程。 2.行业特性决定战略投入力度，而非企业规模。成熟行业（如传统零售、简单加工）：竞争格局相对稳定，战略重心可偏向“效率优化”（如成本控制、渠道深耕），无需高频大规模市场洞察。高动态行业（如AI、新能源、创新科技）：技术路线多变、竞争壁垒模糊，必须投入大量资源做前瞻性市场洞察：三、战略分层推进：高层、中层与基层的角色差异时间：12:59l 高层：负责全局性滞后性目标，如公司级营收目标。这类目标具有结果导向，需通过市场洞察和战略定位确定，但执行效果需依赖中层和基层推动。l 中层：拆解为专业性引领性目标。例如，为实现10亿营收，销售部门需计算客户存量、转化率，制定月度预算和淡旺季策略。l 基层：执行行动性指标，如招商数量、选址进度、客户沟通频次。基层虽不直接参与战略制定，但其行动直接影响战略落地效果，需确保目标与高层对齐。四、几次重要的战略会议（一）战略复盘会：打破信息不对称的关键时间：19:32战略复盘需纳入基层“听得见炮火的人”，因为高层仅通过数据难以验证战略假设的合理性。例如，高层假设某产品市场需求旺盛，但基层可能反馈渠道阻力或客户偏好变化。复盘会的核心是通过跨层级交流，验证战略假设，调整执行路径，避免“高层认为执行力差，基层苦于资源不足”的矛盾。（二）高层通气会：共识前的深度碰撞时间：26:581.高层通气会的定位与核心作用。高层通气会是企业战略制定前的关键环节，由一把手主导，核心高管团队（TMT）参与，旨在通过小范围深度共识为正式战略会议奠定基础。其核心作用并非“简单碰想法”，而是：（1）信息整合与逻辑碰撞：高管团队需提前准备个人版三年战略规划（含定位、目标、行业洞察、对标分析等），基于各自分管领域（如事业部、职能部门）的专业信息，带来差异化视角。例如，负责市场的高管可能更敏锐于竞争对手技术路线，而产品线高管对行业技术趋势有更深积累。一把手虽可能具备全局视野，但团队信息总和往往超越个体认知。通气会的价值在于将分散的市场洞察、业务积累整合为系统认知，避免“一把手拍脑袋”或“高管被动执行”的割裂。（2）战略逻辑校准与信任构建：每位参与者需阐述规划背后的逻辑（如“为何选择某细分赛道”“如何支撑三年目标”），通过相互挑战与辩论（如质疑市场规模测算、资源匹配度），实现“越辩越明”。高层信任度是会议有效性的前提：若团队不敢挑战一把手或彼此回避分歧，会议将沦为“一言堂”，导致执行时因“不理解目标意图”而偏差。例如，某企业曾因高管对战略理解不一，表面执行却暗中抵触，最终导致目标落空。（3）为正式战略会议铺路：一把手需在会上明确自身战略框架及逻辑（如三年滚动规划的核心目标、行业切入点），结合团队反馈调整细节，形成初步共识。会后，高管需基于讨论完善下一年财务目标（营收、利润、客户等滞后性指标），为后续战略共识会、目标拆解会提供具体抓手。2.高层通气会的关键执行要点。（1）会前准备：材料先行，深度思考所有参与者需提前获取并研读相关材料（如行业报告、竞品分析、内部业务数据），避免“现场即兴发挥”。若材料未提前共享，可能出现“当场听着有理，事后发现漏洞”的情况，导致决策草率。（2）会中议程：开放挑战，聚焦逻辑流程：高管依次分享个人规划→阐述逻辑→集体辩论挑战→一把手总结并提出自身框架→共同校准目标逻辑。氛围：鼓励“建设性冲突”，以“公司利益”为出发点，避免因顾虑职场关系而保留意见。理想的会议氛围是“敢于质疑，且质疑基于数据与逻辑”，而非表面和谐、会后议论。（3）会后行动：明确意图，锚定目标一把手需清晰诠释战略背后的“为什么”（如“为何转型某领域”“核心竞争壁垒是什么”），确保高管理解目标深层意图，而非仅关注“做什么”。会后需输出具体任务，如“两周内提交下一年财务目标测算依据”，为后续战略拆解提供可执行的起点。3.不同规模企业的适配原则。l 大企业：因层级复杂、信息分散，需严格遵循通气会流程，通过高管充分共识降低战略落地阻力。l 小企业：可简化形式（如以“核心团队闭门会”替代），但核心逻辑不变——即便老板信息量丰富，仍需倾听分管负责人的一线洞察（如某餐饮企业通过基层反馈发现机器人炒菜趋势），避免因“一言堂”错失转型机会。总结：高层通气会的本质是“用逻辑共识替代权力共识”，通过团队深度参与提升战略科学性与执行穿透力，其核心不在于“谁的想法更正确”，而在于“是否穷尽可能性、校准逻辑链”。（三）核心部门共识目标拆解会：分组PK驱动深度共识时间：38:03这是战略落地的关键会议，通常在10月召开，以第三方顾问主导，流程如下：l 市场洞察同步：一把手先分享行业趋势、竞争格局等资料，不直接给出结论，而是引导团队基于数据讨论。l 分组PK设计：将参会者按“前中后台+不同性别+不同性格”分组，确保视角多元。例如，每组需包含研发、销售、运营人员，避免单一部门主导讨论。l 目标推导与辩论：各组基于方法论推导战略目标，如三年定位、财务指标、业务策略，并通过PK验证逻辑合理性。例如，某组提出“做行业引领者”会被追问具体标准，而“三年内营收增长30%，客户满意度提升至90%”则更具可操作性。l 场地选择：脱离办公室环境，减弱层级束缚，鼓励坦诚交流。例如，在外部会议室分组围坐，避免基层因职级压力不敢质疑高管观点。（四）战略会议的设计原则l 平等开放：战略研讨阶段需打破职级限制，鼓励基层提出真实反馈，如分组PK时限制高管发言频次，确保多元声音被听见。l 逻辑先行：目标设定需基于行业数据和历史增长逻辑，避免“老板拍脑袋压指标”。例如，通过拆解“营收=进店人数×转化率×客单价”公式，让各部门明确自身在链条中的责任。l 文化支撑：会议效果依赖企业“敢讲真话”的文化。例如，高层通气会需建立信任基础，允许高管挑战一把手观点，避免“会上沉默、会后议论”的低效沟通。五、战略落地的关键：组织盘点与人才匹配（一）组织盘点和选将时间：50:57战略确定后，需通过组织盘点和选将确保执行：l 组织盘点：基于战略目标勾勒“将才画像”，如某VR企业要求研发负责人具备“打过败仗”的经验，因为逆境抗压能力比一帆风顺更重要。l 架构匹配：战略决定组织架构，而非管理人才存量。例如，某企业为快速抢占新赛道，设立三条独立产品线并行竞赛，而非按现有管理层级分配任务。l 绩效对齐：12月前完成绩效确认，确保高层滞后性目标、中层专业性目标、基层行动性指标层层打通。例如，营收目标需拆解为进店人数、转化率等可执行指标，各部门绩效围绕这些指标设定。（二）战略执行的核心：人才是连接点人才是战略与执行的桥梁，需实现“四个正确”：正确的时间、正确的地点、正确的技能、正确的岗位匹配。例如，前几年曾辅导过一家VR产业公司，该公司对标苹果等行业巨头，致力于VR眼镜等前沿产品研发。公司人才结构极具特点：研发团队汇聚留美博士，成员多有苹果、微软等顶尖企业的工作履历，专业能力出众；销售团队脱胎于华为，有着成熟高效的铁三角销售体系；财务CFO出身投资领域。然而，这样看似豪华的阵容却潜藏危机。中后台人员与高端研发团队能力严重脱节，无法理解研发工作的专业性与复杂性。各团队凭借自身专业背景与经验，对公司战略各执一词，缺乏统一认知。老板虽非行业出身，却对VR行业前景充满信心，制定了一套战略规划。但由于专业知识的欠缺，他的战略难以获得研发团队的认可。研发人员认为老板不懂行业，私下组建小团队探索其他赛道，即便老板已部署了战略任务，他们仍选择“偷摸”开展自己认为更有潜力的项目。他们打算等项目成功后，再向老板证明自己的选择才是正确的。与此同时，销售团队、财务CFO也从各自的专业角度出发，形成了与老板、与其他部门不同的战略思路。最终，公司内部同时存在老板、研发、销售、投资四套战略并行，导致战略执行混乱。尽管老板的战略得到了部分执行，但由于团队缺乏共识、各自为政，三年过去，公司战略目标依然未能实现，凸显出人才协同与战略共识在企业发展中的关键作用。六、与读者互动问答时间：1：02：44（一）分享书中的案例：智能灯控企业的战略转型某智能灯控系统公司曾是多家知名房地产商的供应商，2019年前后，因房地产行业下行，公司意识到依赖房企的业务模式难以为继，开始谋划战略转型。在战略共识会上，高管团队围绕转型方向展开深入讨论，提出了多个可能性：一是与设计院合作以获取更多订单，包括政府订单；二是拓展场景化灯饰领域，比如针对办公场景做特殊设计，或切入睡眠系统赛道，结合香薰、音乐等打造助眠生态；三是聚焦大楼外立面智能灯控系统，将灯光与广告展示、城市美化等功能结合。团队对各个方向进行了分析：l 睡眠场景虽有市场需求，但需跨领域整合资源，投入过大；l 与设计院合作增量空间有限，且难以摆脱配套商定位；l 而大楼外立面灯控与公司原有技术协同性强，可复用部分供应链与技术，市场需求也较明确，兼具商业地产和城市基建的应用场景。经过权衡，公司最终决定向大楼外立面智能灯控方向转型。尽管不确定这一决策最终效果如何，但团队在讨论中充分设想了各种可能性，避免了盲目决策。这种全面探讨的过程至关重要，让团队在转型前尽可能考虑到各种风险与机会，而非未经充分思考就仓促行动。（二）定年度目标时常出现，老板定很高，业务往下压，互相拉扯，怎么解决？凌欣怡：1. 往往存在另一个问题，就是业务做的目标并不是驱动公司级目标的引领性指标。就比如某连锁企业设定年度营收1000亿目标后，各部门在目标拆解时陷入困境：销售部门：仅能粗放设定“完成XX销售额”“开XX家新店”，与整体目标的关联逻辑模糊；中后台部门（如人事、营销、运营）：完全无法明确自身职责与公司目标的关系，陷入“无目标可定”的尴尬。本质矛盾：部门目标仅停留在“做什么”的表面（如开新店、做活动），而非“如何驱动公司级目标达成”（如通过提升客户转化率或客单价支撑营收增长），导致“数字对齐易，逻辑对齐难”。破局办法，通过拆解年度营收=进店人数×转化率×客单价×连带率的底层公式，将公司目标转化为可落地的部门任务。2. 数字对齐，需遵循逻辑依据设定目标，避免脱离实际。l 参考历史增长数据：分析公司过往年度增长率（如过去三年复合增长率），以此为基准推导合理目标；l 结合行业趋势：评估所在行业平均增速，确保目标与行业发展逻辑匹配（如行业年增长10%，公司目标不宜远超此范围）。另外，在设置目标的时候，还可以分级，比如及格目标、挑战目标和梦想目标。七、图书分享《别让低效会议毁掉你的团队》这本书篇幅简短、易读，分为上下两部分。上半部分聚焦通过多种设计提升团队在会议中的信任度，包括会议全流程设计、主持人职责，以及借助图表实现信息对齐，锻炼团队辨识真问题、找根因和增强信任的能力；下半部分则针对企业常召开的各类会议，逐章分享作者过往实践经验与思考。

第十二章HR新组织过渡

48.不靠权力做管理

管理过程中一个最大的问题就是各种形式的不服从和对抗。管理难做，并不是因为我们不知道怎么做，管理难做并不难在知，而是难在行。很多人都知道怎么做，但就是不按照所说的做。管理过程中，碰到那些跟我们挑三拣四的下属，并不是一件算最糟糕的事情，最糟糕的事情是别人对我们所做的一切都不反对，但就是不执行，结果我们被他骗了。如果有人真正把问题摆在桌面上跟我们探讨什么地方对、什么地方错，有时，我们还有机会去说服他。但最糟糕的是，他不跟我们探讨，但就是不按我们说的做。那么，消除这种对抗和不服从要从哪里开始呢？我们先分析一下人们为什么要按你说的去做。这个世界上，一个人听不听你的，不是看你对还是错，而是看你对他有没有用，或者你跟他的关系好不好。对他有用，他就做，对他没用，他就不做；跟他关系近，他听你的；跟他的关系远，他就不听你的。在企业里一个人跟谁关系近或不近，往往也是看相互之间是否有用。所以，说来说去，对别人有用没用是关键。所以，管理要从对别人有没有用出发，而不是从对不对出发。对别人有用，就是对别人有帮助。管人的人先要能帮助人，一个人帮助不了别人，却想管别人，那是不现实的事情。很多管理者认为：“我管你就是我命令你，我管你就是要你帮我，你不帮我，我为什么要用你？你不帮我，我为什么要招聘你？要我帮助你，不是搞反了吗？”这是管理者一种普遍心态，总认为做管理就是下命令，做管理就是奖罚人，做不好管理就去抱怨别人。我们曾经有位老师，在公司内部汇报工作的时候，一上台就抱怨所在项目的企业老板如何多变，管理人员如何不配合。他没说完我就打断了他，我说：“请你想一个最简单的问题，这个老板已经给了我们十几万，员工跟着你也搞了二个月，他们都付出了，没有功劳也有苦劳，我想请问，他们得到了什么？你给了他们什么？你把他们的对错放到一边去，你把双方的给予拿来掂量一下。”他一下子愣在那个地方，后来开悟了，项目效果很不错。不是我有多大能耐，而是给这位老师导入了一个东西：不要把对方的对错放在头脑里，而要把帮了对方多少放在头脑里。正因为没有帮助别人，所以别人就不相信这位老师，不认同这位老师。在这种情况下，你是对的他们都不听。上面的例子说明，我们不要老是指手画脚。很多做管理的人就喜欢指手画脚，事情到底怎么做，其实自己也不明白，只知道抱怨别人，责怪别人。只有对别人进行帮助，才能感化他人，才能获得他人的信任与认同。曾经有一个欧博的项目组组长半夜给我打电话，说某个企业的产品出现了质量问题，很严重。我马上对他说：“我们稽核部这边有三个案例专门针对这一类的质量问题。对于品质的提升、系统的提升，我们主要从横向控制入手，一是规范员工的动作，二是上下工序互相严格检查，围追堵截，你一定要在这些地方想办法。品质问题首先要靠下工序查，因为下工序和有问题的工序靠得最近，每一个产品都要交给下工序，检查之后要有奖有罚，哪怕罚一元钱、罚五角钱都可以。你马上做一个横向控制卡，把质量问题点上的相关工序如何相互检查、相互处罚做起来。”我本来是批评他的，但是他被批评得很舒服，为什么？因为我给了他方法，给了他案例，教他怎么做，是抱着帮他的心态去批评他的，效果就不一样。其实，问题越多的人越需要帮助。圣人需要帮助吗，伟人需要帮助吗？不需要，至少不需要我们帮助。我们要帮助哪些人？我们要帮比我们差的人，也就是被我们管的人。这样说来，帮助下属就是理所当然的事了。

本标准为下列组织规定了质量管理体系要求：（1）需要证实其具有稳定地提供满足顾客要求和适用法律法规要求的产品和服务的能力。（2）通过体系的有效应用，包括体系改进的过程，以及保证符合顾客和适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。本标准规定的所有要求是通用的，旨在适用于各种类型、不同规模和提供不同产品和服务的组织。注：①在本标准中，术语“产品”或“服务”仅适用于预期提供给顾客或顾客所要求的产品和服务。②法律法规要求可称作为法定要求。本技术规范与ISO9001:2015相结合，规定了质量管理体系要求，用于汽车相关产品的设计开发、生产相关时，也适用于安装和服务。本技术规范适用于组织进行客户规定的生产件和/或服务件的制造现场。支持职能。无论其在现场或外部（如设计中心，公司总部，或配送中心），由于它们对现场起支持作用而构成审核现场的一部分，但不能单独获得本标准认证。本技术规范适用于整个汽车供应链。【理解]没有制造或加工现场是不能单独认证IATF16949的。在制造或加工现场进行IATF16949认证时，外部场所是不能排除在外不参加认证的，如采购中心、研发中心、业务中心、公司总部。认证的范围必须是完整的，不能说自己没有新项目开发，不能说自己没有采购。

一、胡族的汉化

首先要特别申明的是，本书使用的“胡族”这一名词，其基本含义就是“少数民族”。之所以用“胡族”而不用“少数民族”，并非对少数民族的歧视，而是为了行文的方便。例如“胡族汉化”若换成“少数民族汉化”，“汉族胡化”换成“汉族少数民族化”，意思尽管相同，却显得啰嗦，也缺少了某种韵味。所以，这里就沿用陈寅恪先生的说法，在一般情况下都将少数民族称为“胡族”。他们为什么要抛弃本民族的生活习俗、文化价值观念，而向中原地区的汉族学习？答案很简单，通俗一点说是为了生存，文雅一点说是形势使然。这是因为，胡族或可以凭借武力，一时征服以汉族为主要居民的中原地区，但是如果要长期统治下去，就不能一味依恃军事力量，用汉高祖刘邦的话来说，就是可以“马上得天下”，却不能“马上治天下”。因此，作为闯入中原的异乡者，胡族在新鲜惊诧之余，自不能不接受先进的华夏文化，以适应新的生活环境。如果不实行汉化，他们就无法在中原立足，就要退回到大漠草原。纵观中国的历史，正反两方面的例子都有。例如，我们很快就要讲到的拓跋鲜卑，他们在进入中原地区以后，即开始了艰难的汉化历程，其最终结果不仅建立巩固了北魏的政权，而且以他们为主角的北朝政权最终主导了南北中国的历史发展。反面的例子，则是后来的元朝。蒙古族统治者不顾本民族文化总体落后的事实，拒不接受汉族先进文化，企图以铁骑马刀维持在中原地区的统治，结果短短的几十年，只能再次退回到草原大漠，重新过起了逐水草而居的游牧生活。这些史实表明，中国历史有个传统，凡是进入中原地区的胡族，他们的上层统治人物必须充分认识到汉化的重要性。尽管他们认识的水平有高低、接受的程度有深浅，但是一无例外，都必须清醒地认识到他们与先进文化之间的差距，并准备接受先进文化的洗礼。西晋末年，率先进入中原地区的“五胡”，他们的上层领导人物，多数都有较高的汉文化修养，对于汉化的重要性和必要性，也有了较为明确的认识。我们先来看看胡族上层分子汉文化修养的水平。按照“五胡”建国的顺序，第一个是匈奴。刘渊（249—310，字元海，新兴即山西忻州人，匈奴族，冒顿单于后裔，汉赵政权开国者）建国的时候叫“汉”，刘矅（？—329，字永明，刘渊养子，汉赵政权最后一位皇帝）继位以后，改国号为“赵”，也就是历史上所说的“前赵”，我们也可以称之为“汉赵”。汉赵政权的开创者刘渊，汉文化水平修养比较高。据史书记载，刘渊从小就喜欢读书，曾长期跟随汉人文士崔游（212—304，上党郡即今山西长治市郊黄碾镇人）学习，比较系统地研读了《诗经》《京氏易》《马氏尚书》和《史记》《汉书》及诸子百家等历史类著作。不过，刘渊最喜欢读的书还是《春秋左氏传》和《孙子兵法》，据说他几乎能够背诵出来。不仅刘渊的汉文化水平很高，他的子侄儿孙也有比较高的汉文化修养，如刘渊的太子刘和（？—310，刘渊长子，母呼延皇后，以太子身份即位，不久死于刘聪发动的政变），史书说他“好学夙成，习《毛诗》《左氏春秋》《郑氏易》。”刘渊第四个儿子刘聪（？—318，汉赵皇帝，谥昭武皇帝，庙号烈宗），“幼而聪悟好学”，14岁的时候就已经“究通经史，兼综百家之言，孙吴《兵法》靡不诵之。”刘聪的书法水平也比较高，擅长草书、隶书，并善于写作文章，著有《述怀诗》一百多篇、赋颂五十余篇。辅佐刘渊开国的重要谋臣刘宣，也是一个热衷于学习汉族文化的匈奴人，曾经拜著名学者孙炎为师，史书说他读书竟到了“不舍昼夜”的程度。刘宣也非常喜欢《毛诗》《春秋左氏传》等经典著作，还经常对人说：“要是我遇到了汉武帝，我肯定比金日磾（dī）强多了。”每当他读到《汉书》中的《萧何传》《邓禹传》两篇时，总是要反复吟咏：“我如果遇到了汉高祖（刘邦）或汉光武帝（刘秀），决计不会让萧何、邓禹这两个人单独在历史上留下美名！”言外之意，就是自己肯定能够建立超过二人的功业。与匈奴刘氏相比，羯族的汉化修养要差一些，但他们也表现出对汉文化的浓厚兴趣。后赵的开创者石勒（274—333，上党武乡即今山西榆社人，羯族），虽然并不识字，却是一个“雅好文学”的胡族首领。据史书记载，即便是在行军打仗的过程中，石勒也经常饶有兴趣地让儒生们给他读史书，并且能够在听读的过程中，同儒生纵论古代帝王的是非善恶，而且往往一语中的、令人叹服。例如，有一次石勒让人读《汉书》给自己听，当他听到郦食其劝刘邦分封六国的后代时，当即大惊道：“此法当失。何得遂成天下？”再往下听，听到在张良的劝谏下，刘邦放弃了分封六国的打算后，石勒说到：“赖有此耳。”意思就是说，幸亏有了张良的劝谏，才成就了汉高祖的大业。如果没有对汉文化的强烈兴趣和对汉文化的一定理解能力，石勒怎会对这个历史事件发表如此高明的见解？石勒的次子石弘（314—335，字大雅，石勒次子，后赵第二位皇帝，后被石虎所杀），汉化水平较高，曾经跟随杜嘏学习经书、随续咸学习法律，后来石勒认为世道不太平，不能够专学“文业”，又让刘征、任播二人教石弘学习兵法。但是从总体上来说，羯族的汉化修养在“五胡”中最低，这一点我们在后面还要再讲。鲜卑慕容氏的汉化水平，比匈奴、羯要高。例如，前燕政权的建立者慕容皝（297—348，昌黎棘城即今辽宁义县人，及其子慕容儁称帝，追谥文明皇帝，庙号太祖），“尚经学，善天文”；慕容儁（319—360，慕容皝第二子，死谥景昭皇帝，庙号烈祖），“博观图书，有文武干略”；后燕的后主慕容宝，“敦崇儒学，工谈论，善属文”；南燕的建立者慕容德（336—405，慕容皝幼子，南燕开国皇帝，谥号献武皇帝，庙号世宗），“博观群书，性清慎，多才艺。”正因为慕容鲜卑的汉化水平比较高，所以慕容氏所建立的诸燕政权，汉化色彩也比前赵、后赵要浓厚许多。建立前秦政权的氐族苻氏，汉化水平也比较高，例如苻坚和他的一些兄弟子侄都有良好的汉文化修养。据记载，苻坚七八岁的时候，就请汉人文士作他的家庭教师，当时他的祖父苻洪（285—350，氐族，略阳临渭即今甘肃秦安陇城人，前秦政权奠基者，其子苻健称帝后，追谥惠武皇帝，庙号太祖）还和他开玩笑，说：“你小子也是戎狄异类，世世代代只知道喝酒，怎么现在还真想求学上进了？”话虽然是这么说，苻洪对孙儿的选择还是颇为欣赏。苻坚的汉文化水平，史书给予了很高的评价：“性至孝，博学多才艺，有经济大志，要结英豪，以图纬世之宜。”苻坚的弟弟苻融，“聪辩明慧，下笔成章，至于谈玄论道，虽道安无以出之。耳闻则诵，过目不忘，时人拟之王粲。尝著《浮屠赋》，壮丽清赡，世咸珍之。未有升高不赋，临丧不诔（lěi），朱彤、赵整等推其妙速。”大家要知道，道安（312—385，本姓卫，常山扶柳即今河北冀县西南人，东晋时期著名佛学大师）是东晋时期最负盛名的清谈家之一，以佛理入玄谈，在东晋南朝的玄学清谈界独领一时风骚。苻融不仅能够出口成诵、下笔成章，其清谈水平竟连道安也无法超越，由此可见苻融汉文化功力之深厚！升高必赋、临丧必诔，即使是一般的汉人文士也难以做到，因为这需要很高的文学素养。苻融能够“未有升高不赋，临丧不诔”，适足表明他的汉化水平之高！苻坚的侄子苻朗（？—389，苻坚从兄之子，384年奉命出使彭城，归降东晋，因自恃甚高，后因气陵王忱兄弟，被王国宝谮杀），从小就热爱读书，手不释卷，清谈起来更是不知“日之将夕”，到东晋京师建康以后，“风流迈于一时，超然自得，志陵万物”。据说当时能够和苻朗说得上话的，也不过就一两个人而已，可见他自视之高。骠骑长史王忱，出自太原王氏家族，也是江东一时之秀，想去拜访苻朗，苻朗称病不见，楞是让自我感觉良好的王忱吃了一个闭门羹。苻朗曾模仿《老子》《庄子》的体例，撰写《苻子》三十卷，一时成为社会上的畅销书。后秦的建立者羌族姚氏，汉化水平也不低。例如姚襄（331—357，南安赤亭即今甘肃陇西人，姚弋仲第五子，姚苌之兄），“好学博通，雅善谈论”；姚兴（366—416，姚苌长子，后秦第二位皇帝），“讲论经籍，不以兵难废业”；姚泓（388—417，姚兴长子，后秦末帝），“博学善谈论，尤好诗咏”。而从对文化事业的重视程度来看，后秦似更胜过前秦，例如姚兴为了将天竺高僧鸠摩罗什（344—413，一译“鸠摩罗耆婆”，祖籍天竺，生于龟兹国即今新疆库车，与玄奘、不空、真谛并称中国佛教四大译家而居其首，中国翻译学之鼻祖）礼请到国中，不惜发动一次战争，任命姚硕德统帅，领兵西伐，打败后凉吕氏，从而将鸠摩罗什迎到长安，“待以国师之礼”。姚兴此举，固然是出于弘扬佛法，但也体现出他对文化的敬意和对文明的渴望。胡族领袖热衷于汉化，从更深层次的意义上来说，反映了他们的文化心态，这种文化心态具体表现为，胡族对本民族文化的不自信，和对先进文化的折服。有一个普遍性的现象值得我们关注，那就是“五胡”的统治者在建立政权以后，开始竞相“寻根”，声称他们也是炎黄子孙。例如：匈奴刘渊不仅“冒姓刘氏”，说自己是汉室之甥，还将建立的政权称为“汉”，并且“追尊刘禅为孝怀皇帝，立汉高祖以下三祖五宗神主而祭之”。慕容鲜卑，自称“其先有熊氏（传说中的上古华夏部落，居于有熊，建有熊国，以有熊氏作为氏族始于少典，史言黄帝、炎帝皆为少典之子，有熊氏之地望位于今河南新郑。）之苗裔”。氐族苻氏，则自称其祖先为“有扈氏（夏代一部落或酋邦，传说禹时曾“攻有扈”，《史记夏本纪》则记载“有扈氏不服，启伐之，大战于甘”，有扈代战败后沦为牧奴，有扈氏故地旧说在今陕西户县，但近人考订在今河南新乡的原阳、原武一带，此说更近史实）之苗裔”。羌族姚氏，自认“其先有虞氏（传说之上古时代部落，始祖为虞幕即穷蝉，为黄帝曾孙，因封于“虞”故称有虞氏，舜即有虞氏部落之首领）之苗裔”。匈奴人赫连勃勃，自称“夏后氏之苗裔”；鲜卑秃发乌孤，干脆直接说自己就是黄帝的后代。……十六国的胡族君主，为什么要在族源上宗黄祖炎，声称自己也是炎黄子孙呢？原因即如前面所说，就是为了证明自己和中原的汉族有着一样的血脉，与汉族乃是种族上的同根兄弟，在文化上也是同流共源。事实上，胡族的汉化不仅表现在文化方面，还表现在他们的社会组织和经济生活等方面，也开始了汉化，尽管这种汉化还只是在初始阶段，还处在不自觉的状态，但毕竟已经迈出向文明前进的脚步。据历史记载，五胡在社会组织上，有些已经开始由部落制向编户制过渡。例如羯族还称为“部”，而鲜卑已经有“户”的称呼了；同为鲜卑，慕容氏称为“户”，而另外一支阿柴虏则称为“部”。“部”与“户”尽管只是一字之差，却意味深长，这个差异并不仅仅是字面和涵义上的不同，更是社会形态上的根本性区别，陈寅恪先生曾说：“由部落变成编户，是胡族社会组织上的一个进化。”再比如，中原汉族在作战方式上善于筑城而守，而以骑兵为主的胡族，则擅长驰骋野战，所以，从作战方式上也可以判断胡族的汉化程度。例如慕容鲜卑，不仅部落解散得比较早，而且他们善于守城。据史书记载，北魏太武帝拓跋焘攻打后燕的中山、邺、信都三城，都历时很长；刘裕北伐，攻打南燕的都城广固，也是打了近一年的时间，才攻克城池。慕容鲜卑为什么能够长久坚守城池呢？原因即在于他们汉化的程度比较高，陈寅恪先生因此说：“鲜卑部落解散，能守城，筑城，都是汉化的反映。”

第二节二三线白酒定制成功的三个要素

白酒作为一种特殊的精神产品，其满足的主要是心理层面的需求，从定制的角度来说，就更能够满足这一心理需要，而且具有较强的针对性和结合型，但很多白酒的定制产品往往没有与白酒产品满足消费心理及精神需求的核心结合，而是单一的从商品化、市场化的角度定制产品，致使很多的定制产品只具备白酒产品定制的“形”而缺少定制的“神”，最终这些所谓的定制产品因为缺少内在的生命力而昙花一现。笔者认为，要想成功的定制白酒产品，就必须准确把握定制白酒产品的定制背景、需求形式和运行体系三个基本要素，并实现这三个要素的有机结合：一、定制背景是定制产品的灵魂定制产品都是基于一种特殊背景下产生的，这种背景要么是基于纪念性，要么是基于某种特殊需求，这种背景是定制产品的根基，只有准确把握定制产品的产生背景才能对定制产品有一个全面、正确的把握。满足于某一纪念性活动或事件的需求也是定制白酒常见形式。这种定制白酒就会超脱白酒制造商，甚至白酒产品自身的特定要义，而是特定的纪念性事件或活动赋予其产品全部的生命及涵义。如舍得酒为新郑皇帝故里拜祖大典定制的产品，这种产品就在舍得酒自身品牌文化内涵的基础上，升华到了拜祖这一特殊的背景，所以，对这种产品的理解就必须放在这种大背景下去思考。四五老酒是新崛起的区域强势品牌，该企业塑造了健康、活力、阳光的现代酒文化，其投巨资赞助中超足球联赛的冠名，这种背景下，企业就针对球迷这一特殊的细分消费群，订制了球迷酒，该定制产品围绕足球赛事作市场推广，结果产品一路飙升，走红了市场。定制白酒说到底定制的是一种特殊背景下的特殊消费形式，企业只有改变传统的产品经营理念，从定制本身去挖掘、赋予这一产品的特殊含义，才能使定制产品具有灵魂，而不是简单的定制符号。二、需求形式决定了产品形式定制产品是细分产品中的细分产品，更是一种特定背景下的需求延伸，普遍意义上的定制白酒只不过是简单产品形式区隔，而非产品内在涵义的区隔，而真正意义上的定制白酒本身就是代表了产品概念、产品需求及运营的区隔。没有真正意义上的产品区隔就不可能是定制化的产品。从需求的角度看，定制白酒是消费多元化的必然结果，也是在消费需求细分基础上的一种延伸性细分，是满足特殊需求形式的细分。如仰韶的70度酒头酒，就是在满足高度白酒消费群中更高度数需求的一小部分消费群，这种为特殊消费群体定制化的产品本身就是把握了细分需求中的细分，其意义就在于满足了个性化的需求。而对个性化需求的满足是定制产品的灵魂。从产品形式上看，定制白酒的个性非常鲜明、单一，这种鲜明、单一的个性往往是看似简单且容易表达，事实并非如此，要想从产品形式上折射出定制产品的个性与内涵，就必须把握定制产品的需求形式，但大多数定制产品仅仅是通过文字符号表达了定制产品的个性，常见的就是“某某专供”，这种简单的标注很难使特定消费群产生持续性的消费欲望，而更多是昙花一现。所以，在关注定制白酒形式和概念的同时，还必须聚焦定制产品的需求形式，只有这样才能让定制化产品具有可持续性的生命力，而非流于形式上的定制。三、运营体系决定了成长力很多定制白酒之所以成了“短命先生”，主要是两大因素所致：一是孤立的运做体系导致了定制化产品成了“一锤子”买卖。如果定制化的产品在诞生之初就没有建立起从知识产权、研发、生产和经营的配套体系，大家习惯性的认为定制的就是一次性的，这种观念肯定导致定制产品的上市之日就是退市之时。事实上，定制化产品看似是一批产品的买卖，但实质上应该是系统化、连续化的运作，只有建立系统的运营体系才能保证定制产品的可连续性。就像现实中，纪念性定制白酒一样，纪念性的活动年年搞却出现纪念性定制白酒的生产厂家年年换。二是没有建立定制化产品的经营体系。定制化产品确实有其自身的特定弱势，如批量小，精细化程度高，需求不连续等诸多的不利因素，而大多数企业没有基于这些特定的因素，为定制化产品建立相应的经营体系，甚至将定制化产品的经营边缘化，这种现状导致定制化产品缺少完整的经营体系作保障，经常出现质量问题、利益分配矛盾和服务问题。很多人埋怨说定制产品有人生没人养的孩子，这些问题的连锁反应就是定制产品的直接杀手。

八、从新零售到新通路、新消费

目前的新零售运动，主要还是一场重构用户关系与彻底释放用户人性需求的终端运动（从上游厂商的视角，零售商即终端商），但是新零售运动势必会发展成为新渠道，即新通路运动，新零售革命势必会发展成为新渠道，即新通路革命。1.为什么会从新零售到新通路其一，不可分割性的关系，注定了零售商们的新零售运动离不开上游供应商的配合。在零售商们的新零售运动中，消费场景重构、消费体验提升需要上游厂商的配合；零售商对消费用户的服务需要上游厂商的配合；零售商的产品采购与定制需要上游厂商的配合；零售商的供应链物流效率需要上游厂商的配合；零售商的毛利和费用目标的获得与控制也需要上游厂商的配合。事实上，也正是基于零售商和上游供应商之间的不可分割性的关系，零售商在过去的几十年发展中，一次次地引导甚至逼迫上游厂商发生了对应的变革。其二，发挥主导权才能实现更好的配合。如图2-11所示，零售商在上游厂商的渠道体系中，是离消费用户最近，并直接掌握、管理及经营着消费用户的环节，处在将产品转换为商品，以及将产品从消费用户那里换回钞票，从而实现最终变现的临门一脚的关键位置。也正是因为这个原因，在零供关系中，零售商才是强势与主导双方合作关系的那一方，即有能力主导供应商配合零售商自身发展需要进行变革。图2-11通路层级进化图在20世纪八十年代中期之前，很少有厂家使用商品条形码，但是沃尔玛等零售商基于收银效率、商品管理、供应链及物流管理等需要，强制性要求供应商使用条形码，这才有了今时今日条形码的普及。2003年左右，零售商们又开始以“你们产品的价格已经达到了××，建议使用RFID，以便防止盗损”等为理由推广使用无线射频识别技术，现今有关RFID的使用已经很普及了。也差不多是这个时间段，中国市场的厂家及品牌运营商们开始了风起云涌的渠道扁平化运动。这是一场互联网介质之外的，更早的“去中间化”“去中介化”运动，一家家企业将自身通路体系中的二级经销商、三级经销商、批发商等冗长的渠道层级大刀阔斧地砍掉，直接以地市级甚至县级市场为单位招募经销商，直接与全国性及区域市场主流的连锁零售企业合作。而导致这场通路革命的重要推手，就是零售商们的直供要求。其三，从新零售到新通路本身存在巨大的商机，能够实现零售商对消费体系与通路体系的泛产业链运营。现在，只要供应商的产品进入零售商的线上、线下卖场或者是电子目录，就进入了新零售商的新零售体系。消费用户们可以从线下或线上购买到你的商品，在购买的线下渠道中，可能是我的无人货架或者是无人便利店，也可能是传统业态；他们可以享受到移动支付的便利，以及三公里内三十分钟到达的到家配送服务。但是，你的产品进入了我的体系就进入了新零售只不过是一个开始。接下来，你的产品、研发及生产环节就要配合我的新零售变革及其需要。每个产品在都要使用二维码或RFID，但是它们的链接目标不能是你的官方商城与会员系统，而是有关产品从原材料种植、生产加工到包装品控过程的追溯场景，或者加上使用方法指导，或者加上DIY安装视频，以及使用产品的场景诱导和使用后的消费诱导场景。产品出来后，你不能再像以前一样通过经销商按传统方式来运作，而是跨过第三方中间渠道直接进入我的体系，我会用我的线上、线下渠道让你同时面对线上、线下零售商与消费用户进行预售，会利用大数据及用户画像为你进行定向精准推送，我会用自己或者指定的第三方物流将你的产品配送到全国或区域市场内所有适销的终端售点，还会为那些线上订购及线下购买但有配送需求的消费用户提供到家配送服务。你以前在一家又一家零售商做的促销及其费用投入，不要再用以前的那一套，我的平台集合了千千万万的供应商，以及它们的产品和促销品，消费者即便只购买了你一家的产品，参与了你一家的促销，他们也可以凭借消费积分或促销电子券，在千万种促销品中选已所需。但是，对不起的是，你要把以前分给别人的物流支出、渠道与消费者促销等费用分给我。瞧，这就是新零售，以及从新零售发展到新通路所孕育的商机。如果我们再梳理一下前面讲的情况，就能得出新零售商们将会从传统的零售商摇身一变为集合零售、促销、物流、配送及分销等为一身的营销运营链，或者说通路产业链运营商。其四，再下一站，新消费。图2-12零售业及新零售进阶发展趋势如图2-12所示，从更长远的角度来看，当新零售发展为新通路之后，解决了消费通路层级与供应链问题的零售商们，将“最终”发展成为消费服务链的泛产业链运营商，即新消费服务运营商。2.新通路革命将会是一场破坏式创新以阿里巴巴、京东等为代表的电商企业，是典型的破坏式创新的商业生物，它们对线下实体零售、对商业地产、对货币支付方式等等都产生了破坏式的颠覆效应，也因此成就了自己。而当下的新零售则更像是一场由阿里巴巴、腾讯、京东等发起的基于旧有基础的持续性创新运动，在线上零售与线下零售融合的过程中成就彼此，做得更好。但是，当新零售发展为新通路的时候，势必又是一场破坏式创新的商业革命。既然是从零售环节到整个通路链条，那么与过去那次破坏式创新不同的是，这次的新通路革命将更多侧重于从消费用户到厂家/品牌运营商的中间通路环节。图2-13渠道链核心环节职能变化趋势图如图2-13所示，当零售商们的新零售发展为新通路的时候，中国企业的传统渠道价值链条上的各主要环节的职能将发生重构。零售商们将会从传统的陈列展示、推荐/推广、促销落地、售卖变现等旧有职能，上攻上游的经销商职能，从而将仓储、配送、分销等加入自身的职能目录，同时借由线上、线下的融合，用户资源的数据化聚合，以及消费大数据等，强化渗透对上游厂家/品牌运营商的影响，“赋能”它们在产品研发、生产、品牌运营等方面的业务、管理及流程变革。这对中国市场的传统渠道链条既具有巨大的破坏性，也具有显著的创造力。破坏性在于新零售的进阶之路是以破坏传统渠道价值链的商业生态为代价的，是以重构传统渠道链条的利益分配为代价的，是以颠覆中间渠道——经销商、批发商的生存根本与存在价值为代价的。换句话讲，经销商、批发商等中间渠道环节，在上游企业的渠道扁平化、互联网时代的去中间化之后，正在迎来自己被跨越、被弱化、被替代的，事关生死与发展的第三波生存挑战，将进一步推动与加速传统经销商、批发商的转型。创造力在于零售商们由零售进化成了整个通路产业链与消费服务链的运营；在于职能上移过程中对中间食利环节的颠覆，以及推动形成了中国市场的新通路体系；在于“以终为始”——以最末端的消费用户的需求洞察、预测及大数据，作用于涉及整个通路链条的供应链体系之时，所可能爆发出的潜在价值。提醒大家回过头来想一想，当零售商们由传统零售到新零售，再由新零售到新通路乃至新消费的时候，零售商们的核心竞争力与竞争要素是不是又发生了很大的变化？毋庸置疑，从零售端到消费用户端，从消费用户端到供应链端，这一定会帮助有能力的零售商构筑起迥异于以前的核心竞争力！更直白地讲，从传统零售到新零售、新通路、新消费，零售商们的新的核心竞争力将来自消费用户端的服务匹配与满足能力，以及供应链端的掌控能力。请注意是“掌控”。3. 巨头们的布局已经开始无论是有意也罢，无意也好，阿里巴巴、京东、苏宁等巨头，其实都已经开始了新通路乃至新消费领域的布局，都在从零售向B端、向整个供应链上攻，妄图构筑起一条完整的、有竞争力的新通路产业链条。而对阿里巴巴与京东这两大新零售的玩家来讲，我们已经能够从它们身上清晰地看到从新零售到新通路的战略。这里我们就以京东为例，聊聊巨头们在新通路上的努力。从图2-14（简图，未完整概括京东在新通路的布局与实践，如腾讯公司在流量及入口等方面对京东的加持，京东在微选等移动端上的布局）可以看出，目前的京东已经构建起了一条几近成型的新通路产业链条。在这个链条上，消费用户通过京东、京东到家，以及线下实体零售门店等订购与采买商品并根据实情享受消费金融支持与到家配送服务，而终端零售商们则通过入住京东到家，服务与经营周边消费用户，通过掌柜宝订购消费用户们所需要的商品。对这个链条的上游，即厂家/品牌运营商来讲，京东企图给它们解决深度分销所涉及的人力、物流与管理等方面的效率及成本问题，以及向四线、五线、六线农村市场渗透的成本高、进度慢等老大难问题。另外一个重要的利益点是，京东通过自身的“慧眼大数据”及“行者动销”，帮助上游厂家/品牌商掌握终端及其终端条码分销和动销情况等适时数据。为了让这些设想落地，京东将为上游厂商提供分销、仓储配送、地勤服务、门店营销与数据分享、供应链金融等一揽子服务。对这个链条上的中间环节，即经销商、终端零售商来讲，尽管京东高管曾称“（京东）新通路不会打破原来的经销体系，更不会替换它，而是与原有通路进行融合”，但从营销通路的进一步去中间化趋势和通路效率的提升需求来看，经销商体系一定是逐渐被弱化、被整合（如成为京东新通路体系中的联合仓）的环节。因此，重心必然是放在夫妻店这些终端实体店上。在这个环节，京东要做的是在全国范围内打造一个销售终端体系，或者说建设一个新零售实体终端体系。除了实施百万家便利店计划，翻牌夫妻店将其吸纳加盟为京东便利店等业态门店，并进行线上化、数字化、服务化及形象改造等之外，还包括通过投资（或被投资，如沃尔玛参股其成为京东股东）永辉超市、步步高等实体零售优质资源和唯品会等线上优质零售资源，以及通过自建7FRESH、京东X无人超市、无人货架等探索创新零售业态。这些努力都有一个明确的指向，那就是吸纳、服务和经营好个人、家庭、企事业单位等泛零售用户。因为这才是京东大平台的根基，才是整个新通路产业链条的牛鼻子和龙头，并以此反哺新零售与新通路体系的建设。其实，阿里巴巴也布局了完全不输京东的新通路产业链条，并且对上市或拟上市的实体零售头部资源、B端电商订货平台（阿里巴巴的1688与零售通）、农村市场及实体小店的抢夺等方面展开了激烈的角逐。比如在京东便利店半数以上的战略布局地——农村市场，阿里巴巴在遍布全国的30000多家村淘店与快速推进的天猫小店之外，2018年4月又通过45亿元战略投资聚焦中国农村市场的供应链服务公司汇通达。后者之前已经整合了全国18个省15000个乡镇的80000多家夫妻店。阿里巴巴与京东等巨头，在新通路产业链条中的零售终端网络这个环节共有三个抓手：其一，通过投资并购收编高鑫零售、永辉超市等实体零售头部资源。其二，依托自身的平台流量、技术、数据、物流、品牌与供应链等优势，通过加盟体系整合中、小、微等实体零售资源。其三，通过自建探索无人店、无人货架等创新业态。阿里巴巴、京东及整个腾讯系正在由聚焦实体零售头部资源的争夺转向对中、小、微实体零售及农村零售市场的争夺。接下来完全可以预见的一点是，当大规模跑马圈地的目标走向下半程的时候，圈地的紧迫性和压力感就会减轻，阿里巴巴与京东的重心会放在以下两方面上：一是强化系下实体零售商及其门店的管理，重点是将它们从还很松散的加盟转变成更紧密的连锁，增加与自身整个新零售大生态的协同与增效（含生态内部的其他整合），以及提高实体零售门店的坪效。二是向上游深化进击，强化对供应链的优化整合与对优质供应链资源的抢夺。

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