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四、慎重选择保健酒
目前的保健酒市场究竟有多大？行业数字的统计以龙头企业为标杆，中小企业的数字估计只是一个模糊的概念，能够提供真实数字的人恐怕少之又少。　　对于保健酒，经销商应该是最有发言权的，因为一个产品是否赚钱，是否能持续地赚钱经销商是最清楚的。据我的观察，保健酒在现有的市场环境下还是一个边缘产业。无论有多少白酒、红酒的龙头企业纷纷进军这个所谓的朝阳行业、潜力行业，眼下的市场发展现状是：蛋糕就这么大，容不下这么多抢食的企业。　　经销保健酒的经销商往往比较受伤，尤其是经销那些非垄断企业的保健酒，眼前的利润不仅没有保障，产品的未来发展就更像水中花、镜中月，可望而不可即。劲酒的快速发展给保健酒行业带来了希望，但也让更多盲目跟的企业一头雾水，找不着方向。就像凉茶王老吉畅销后其他迅速跟进的凉茶企业一样，不呛两口水是不知道凉茶的真正“滋味”的。所以，时至今日，保健酒行业仍然只有劲酒每年在持续大幅度飙升，引领行业涨势，而绝大多数的保健酒只能继续过着自己朝不保夕的生活。　　保健酒行业到底值不值得进入，经销商在选择合作保健酒企业时应该注意些什么事项，有没有什么共性的原则？
1、​ 地块基本情况分析
地块的基本情况分析包括地块位置、规划面积、用地性质、建筑密度、容积率、使用年限、土地使用权出让金、开发状况、七通一平等。地块的基本情况可以通过当地的土地规划局官网查询。在进行调查前，可以用下图地块分析表格填写内容：地块基本情况调查表项目具体内容项目具体内容地块名称占地面积地块编号建筑密度地块位置容积率地块性质土地出让金地块产权规划建筑面积绿地率七通一平给排水、通电、通讯、通路、通暖气、通天然气或煤气、场地平整开发状况生地/熟地地势地势平整/地势有堆土地块基本情况分析是为了对项目整体情况进行分析并对项目价值做一个初判，为项目规划定位所需的数据做调研准备。地块的基本情况也构成项目面市后对外输出的基础信息数据点，比如整个楼盘的占地面积、规划建筑规模等，再比如项目的容积率，这些都是后期销售口径的关键数据。另外，这些数据对于项目的开发也有着重要参考作用，比如容积率的大小决定了产品适宜性，土地的成本对于后续定价有重要作用，项目的开发状况也对后期销售难易程度有影响。
一、初次见面
第二节百果园门店合伙模式成就水果王国
深圳百果园实业发展有限公司，是一家以水果为主导，布局上下游全产业链综合大型连锁企业。公司是目前中国乃至全球“水果专营连锁业态”的开创者，在全国70多个城市形成了超过3700家门店的经营规模，并设立了20多个仓储配送中心，与国内外200多个水果基地建立了密切的合作，为全国4500多万家庭提供来自全球的好吃果品，成为消费者喜爱的知名品牌。百果园在2002年开出中国第一家水果特许连锁专卖店，经过多年连锁行业摸索，从最早期的直营，到把直营店承包出去变成加盟，再将加盟变自己直营，反复经历了多次的改革变动。直到经过股改变成合资，形成目前的门店合伙模式。于2013年正式发力，做到快速发展，实现店面快速拓店，形成巨大的影响力。为什么它能在股改后造成如此大的影响力？​ 是什么关键点支撑了它的发展？​ 门店合伙背后的底层逻辑是什么？​ 百果园的门店合伙模式具体是怎么做的呢？​ 哪些点值得我们企业学习和借鉴？传统的连锁企业开店，主要的方式就是直营和加盟：直营开店对于企业来说，资金压力非常大；加盟就会存在加盟商为降低成本，偷换材料，影响品牌口碑的问题。百果园通过将内部员工变成加盟商，加盟商也是内部员工的原则，把所有的店面变成“员工加盟商化，加盟商员工化”的“类直营”店，区别在于加盟开店的人员都是企业的员工，非直营就是店面的出资是由加盟的员工自主出资，而非企业方出资。百果园的这种“类直营”模式主要将员工变成成为门店的合伙人，店实现同心、同力、同利、同德。（2）分红补贴制度：主要是为了针对亏损的店面进行补贴，解决员工成为店面合伙人后，店面亏损的顾虑。（3）退出通道：为了促进更加优秀、更有能力的人勇于去开拓市场。

第2节​ 升级性产品创新方法

升级性产品创新是企业增量的重要驱动力产品升级创新不是换一个包装就涨价，也不是产业链转移，从制造环节转移到设计、订单等上下游环节——这不是产业链升级，成了产业链转移。产品升级性创新是产品自身在价值链环节的升级：从品质、品相、内容、材料到工艺，最后落地在顾客感知效用的升级。升级性创新不是改变产品价值链的组合，而是对价值链各要素进行优化、升级，如食品的品质创新、包装创新、工艺创新。汇源真鲜橙采用的无菌冷灌装技术，使橙汁的营养指标更好，汇源没有在这个工艺创新上进行鲜明的区隔，并聚焦资源进行消费者教育，而是采用了大明星（全智贤）的感性诉求路线，使有独特价值的产品变得与普通产品一样。汇源不去凸显产品本身具备的先进性与差异性，却与一般产品拼营销噱头，虽然财大气粗，但钱花得不是地方。全智贤与梁咏琪、任贤齐等明星，代言费或有差异，对消费者其实都一样，聚焦这个代言人对于树立汇源真鲜橙的产品差异性毫无用处。产品升级性创新，虽然不是绝对的技术创新，或者仅仅是比对手早一步采用，但企业放弃对这个“领先一小步”的产品优势聚焦传播，就很难获得产品升级性创新带来的利益，也无法化解升级带来的成本增加。定位理论强调“更好”没有“唯一”更具价值，这个说法没错，但否定“更好”没有效果，未免偏颇。严格地说，绝对的独一无二的产品是极为少见的。企业很多时候只要比对手好一点点或者领先一步，消费者需要得到的正是对更好的承诺：没有最好，只有更好这种诉求，是可以激发消费者的积极反应的。汇源真鲜橙放弃了聚焦诉求无菌冷装这一升级技术优势，采用了没有产品实质内涵的明星代言策略，陷于同质化竞争的漩涡，逐渐败退市场。白金酒对阵黄金酒的案例，说明产品升级性创新是具有市场杀伤力的。2008年，在送礼市场里淘到真金的史玉柱团队，与五粮液合作推出新型保健酒——黄金酒。凭借各大媒体广告的“饱和轰炸”，全国人民不得不在脑白金、黄金搭档的恶俗之后，再次“被记住”这个新的送礼品种。黄金酒的产品策略非常清晰，主打年节礼品酒市场，儿女送父辈，送健康，与脑白金等保健品诉求对象及方向一致，产品诉求清晰：送长辈，黄金酒。黄金酒上市短短3个月，就实现了全国市场覆盖及终端上架，上市第一年销售额即达7亿元，这在中国白酒营销史上，也是非常成功的新产品。2009年，同是卖保健品起家的蔡芳新抓住机会，与茅台保健酒公司合作，借力茅台品牌，推出“白金酒”。白金酒的营销策略清晰而凶狠：小荷才露尖尖角，蜻蜓赶紧落上头。白金酒从品牌、品质（香型）、诉求三个产品核心层面采取了“全面压制”的策略：茅台VS五粮液，品牌压制；酱香型VS浓香型，香型压制；送礼升级，今年流行白金酒VS送长辈，黄金酒；广告里甚至还不忘加一句，送白金酒，有面子，消费者心智压制。这些营销策略，处处反映了白金酒“升级”的产品核心诉求。白金酒的销量也在不到3年时间里，快速暴增到6亿元销售额。白金酒的升级并不能消灭被升级的对象，这也是对标超越式产品策略的不利处：白金酒其实也是在为黄金酒打广告。两个白酒行业外的营销人进入白酒细分市场——保健酒，短短3年，激活了低迷的保健酒市场，竹叶青、致中和等白酒企业加大对保健酒品类的投入力度。就像百事可乐CEO评论美国市场的两乐大战一样，在市场竞争中，重要的不是谁打倒谁，而是要让竞争的过程“有趣味”。中国营销的竞争特别是市场领导者之间的拉锯战，如果有这种从消费者、社会公众视角的竞争观，最终受益的不仅是消费者，也是充满智慧地参与竞争的品牌自身。图2-4黄金酒VS白金酒黄金酒与白金酒的竞争表明，市场对于“升级产品”并不像定位理论所说的那样不认同，更好与唯一一样有价值，升级性创新产品，是销量的重要驱动力。升级性产品创新方法：顾客感知效用公式产品创新升级的核心是顾客感知效用（顾客价值）的升级，而不是产品技术指标的升级。如果真正的技术升级不能转化为顾客可以感知的效用，那么这种升级也是明珠暗投，如汇源真鲜橙；如果营销资源聚焦并放大顾客感知效用，产品升级就可以实现借势上位，如茅台白金酒。升级可以是竞争性的对标超越，也可以是产品的自我升级。宝洁旗下各品牌产品，就会频繁采用这种自我升级的手法，以实现在品牌唯一前提下的产品新鲜感。宝洁几乎每年都会对海飞丝、飘柔等进行升级，其核心就是基于产品全价值链关键环节的升级，如瓶子的工业设计造型、平面设计风格变化、产品内容物的技术升级等，目的就是让产品时刻保持最耀眼的新鲜感，让产品在货架上始终处于最亮眼的地位。产品全价值链是一个方法论模型，并不是要求企业每年都对全部价值链环节进行升级，这种升级是有策略、有重点、有序、渐进式的优化与升级。顾客效用升级创新的营销公式：顾客价值（感知效用）创新=（顾客需求简化×需求急迫优先性×合理成本）-（技术完整性+不必要支付成本）。这个公式的内涵是：以合理的成本满足最核心的需求，不追求产品的技术完整性，并坚决去除不必要及低频率需求造成的成本因素。1.顾客需求简化×需要急迫优先性升级必须是基于产品全价值链的洞察，最终找到一个最具顾客效用、顾客需求具有优先性且具有市场规模效应的产品价值点，将这个价值点从产品价值链中提炼出来，聚焦、简化、放大。如家、锦江之星为代表的经济型连锁酒店产品，通过减少大堂面积、减少酒店附属设施、减少房间内部装饰、减少房间面积，这些减法的背后是经济型酒店对目标顾客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一个洁净安静的睡眠（一张舒适的大床）、随时随地的热水澡（个体旅馆欠缺的）、网络接入。经济型酒店通过顾客效用的减少，实现了新的酒店产品、创造了新的细分市场，甚至诞生了一个新的产业。2.合理成本&不必要支付的成本升级创新需要研发及费用的投入，这些都会造成产品成本的增加，所以升级创新产品的管理者务必警惕，这种产品成本的增加必须是合理甚至应该是降低的。升级创新是基于原有产品的升级，消费者有非常清晰的对价比较对象（原产品），企业需要谨慎对待升级带来的成本增加。如果成本增加导致产品价格上涨加大，如超过10%以上，这种产品升级将面临较大的风险：要么是产品原有消费者可能减少，要么是被对手的低价策略转换掉部分消费者，这两种情况都将使产品升级创新失去价值。最具价值的产品升级创新是“性价比的升级”，即产品品质、性能提升，而产品价格反而降低。苹果崛起实际正是依赖于对这个简单的顾客效用原则的满足。苹果（iMac、Macbook/Air）确实靠高定价建立了品牌，但那一时期的苹果是另类的，苹果=高科技，或者古怪的设计师喜欢的复杂操作系统，苹果电脑类产品（台式机、笔记本）虽然很酷，但价格也是相对较贵的。电脑产品为核心的苹果时代，叫好不叫座，企业规模没有放大。图2-5苹果的产品概念真正令苹果如日中天的，是乔布斯升级创新的产品营销战略：从ipod、iphone到“最后的终结者”——ipad，苹果走上了高性价比的产品规模化道路：迅速以高性价比实现产品普及化，再以快速的更新换代维持消费者的热情。从iphone到iphone4用了3年，从ipad到ipad2，包括从iphone4到iphone4s都只有一年。苹果产品高性价比的升级创新战略得到消费者的热捧，苹果成为数码产品里的大众时尚之王。苹果的成绩单已经成为神话：2011年8月12日，苹果市值超越美孚石油成为全球市值最高的公司；苹果公司负债为零，现金储备超过美国财政部；苹果手机只占全球发货份额的54%，利润占全球手机产业的66%；ipad更加惊人，出货量占全球平板电脑的70%，从消费者角度看，几乎是一枝独秀。3.技术完整性技术完整性是一个“迷思”：无限度满足消费者需求的技术完整性产品，会造成产品缺乏核心优点（即锐利的顾客感知效用），同时追求技术完整性会增加不必要的制造成本及时间成本。IBM电脑是这种技术完整性的受害者。IBM作为电脑的发明者，以“大而全”著称，IBM的产品研发陷入技术完整性开发导向，在苹果、惠普、戴尔等轮番冲击下，IBM电脑的技术优势已经越来越不能转化成市场价值，IBM电脑的份额急剧下降。到路易斯·郭士纳进入IBM，作出商业史上最惊人的“让大象跳舞”的巨舰调头，并出售IBM硬件部门，彻底改变了IBM的“工程师文化”，IBM成为新商业价值的创造者，如“智慧地球”商业解决方案，经奥巴马政府推荐成为全球性的国家级产业战略的创新性产品。必须将技术控制在适度的范围，不能在产品上试图将所有新技术都用上去，这是技术导向或工程师导向的企业最容易犯的错误，而这个技术完整性迷思，将为企业带来难以估量的损失。必须从顾客效用而不是技术完整性角度重新定义产品，顾客需要的是清晰锐利的产品效用，而不是一个宣称技术最好、最完整的产品——在这个急剧变化的时代，这样的产品已经不可能存在。需要提醒的是，技术并非仅指数码产品，任何产品都是有技术含量的，只是技术门槛的高低不同，却不是技术含量在产品中的价值有差异。2008年，中粮收购中旺集团及其五谷道场，2009年中粮试图重新推出五谷道场。新五谷道场却在市场的等待中一拖再拖，最后中粮自己出来澄清是因为产品研发人员对配料、口感在进行反复试验、升级，希望做出一款真正的“好产品”。这是一个不妙的信号，说明五谷道场的新经营者将简单的事情变得复杂，或者说落入“完美产品”，通常是“技术完整性”工程师文化作祟的迷魂阵。中粮系下的新五谷道场，最终也没有给市场带来新的惊喜，这个产品难以重回上市时“改天换日”的豪情气象。升级式创新产品，是产品的自我升级或对标越位式升级，并不是使原有市场结构作根本改变。顾客感知的效用提高，是升级式创新产品成功的不二选择。
三、寻找增长专属杠杆
因为没有现成的增长杠杆可用，在借鉴的基础上，构建自己的增长杠杆，这是一件事半功倍的事。直接复制国外高增长SaaS公司做法基本不可行。我的亲身经历，在Slack刚崭露头角时，我们就亦步亦趋地模仿：从产品功能到推送邮件风格，完全复制的做法收效甚微。因为我们并没有搞清楚它背后真正的增长策略逻辑，也就是它的增长杠杆是啥样。正确选择和建立杠杆指标体系最重要。（1）SaaS领域SaaS业务人员的缺乏，更多ToC人员转入SaaS领域。突出问题表现在杠杆指标的选取和设置上，比如：经常将登录率、访问率、日活、月活这些ToC指标，用于ToB的杠杆指标体系中。杠杆指标选错，数据说话就是瞎说。对业务分类与对指标分级，以掌控最关键的指标，获取量化的经验。这在国外SaaS公司都有数据经验，比如：每月客户流失率>2%红线，就必须采取措施；又如：收入每增加200万美元，就需要招聘一名CSM。这些指标是否准确适用暂且不说，至少得有，国内多数情况下还是靠拍脑袋。（2）增长杠杆贯穿于整个业务流程与组织设计，而不是各自为政的两张皮；一个变了，另一个也必须跟着变。让杠杆快速见效。业务方法与工具的使用，让杠杆的效率更高；一个杠杆最终会起作用，但是如果用时太久，也让人失去耐心而放弃。抓住增长的转折点，实现业务增长规模化。增长有一个重要的里程碑和两个阶段：a、从0到1与从1到N。假如你的生意规模中等，收入从0-1000万是增长的第一个阶段（从0到1），这个阶段主要任务是找原型客户验证商业模式，增长杠杆只有少数几个指标。b、当进入1000-8000万收入区间的第二个增长阶段（从1到N），你会发现第一阶段的增长效果显现，原来的好多问题已经不再是问题了（比如大客户销售更容易了）。但也一定又会出现更复杂的增长问题待解决（比如说规模招聘），你必须升级增长杠杆，实现业务增长的规模化。
第二节 确立品牌模式
品牌模式不同于品牌战略，它指的是企业在营销过程中品牌的结构模式，结合企业的产品结构和战略布局，目的是理清企业的品牌重点，建立消费者对品牌和产品的清晰认知。在消费品领域，通常有三种品牌模式。
4.信赖是信誉账户的最大盈余
生意合作总是建立在一定的信任基础上的，然而，在客户合作初期，很难做到彼此知根知底。那怎么办呢？一般来说，就只能依靠以往的信用记录或口碑作为依据，依靠签订的契约进行风险防范。比如，银行在贷款时更要借贷方以有价财产作为抵押；消费者在购买商品时需要货比三家以寻求商家提供更大的利益让渡……尽管商业活动每天都在市场上发生，但因为信息不对称，双方信任关系一时难以完全确定，使得交易成本的大幅提升，这造成市场行为的低效率。换言之，因为交易双方缺乏彼此的充分信任，不能建立长久的信赖关系，使得商业价值难以实现最大化与最优化。因此，做企业的唯一宗旨就是要千方百计致力打造值得消费者信赖的品牌，培养并建立起长期彼此忠诚的客户关系，而利润应是服务者获得的价值奖赏。从个人到企业再到国家，信任的获得、信心的建立和信赖的关系，足以影响人生与国运兴衰。2015年，中国的经济处于相当困难的状态，国民经济的许多产业绷得很紧。一方面企业生计艰难，大量的过剩生产能力、居高的库存压力、断断续续的现金流和声嘶力竭的广告促销……另一方面，许多消费者舍近求远，跑到香港、韩国、日本、欧美等地，大量购买奶粉、牙膏、酱油、药品、马桶盖和电饭煲……，造成这样吊诡局面的，是中国经济在供给侧出了问题。国人海外购物狂潮表面上看是冲动消费的，实则是在用脚投票。其中深层的原因是，部分企业甚至是整个行业长期的产品创新、质量信誉和品牌信用不足以获得国内消费者的信任和信赖。“中国制造”的国家品牌建设依然任重道远。网上曾流传这样一篇题为《德国人在青岛待了17年，就干了这个，震惊国人100年！》的文章。文章中讲到，由德国人百余年前所建的青岛租界雨污分流地下水道，在高效运行了百余年后，有一些接口零件需更换，但是需要专门的配件。中方人员抱着试试看的态度，向德方问询。得到的回复是，根据德国企业的施工标准，在老化零件周边3米范围内，可以找到存放备件的小仓库。中方依此果然找到了存放处，里面全是用油布包好的备用件，依旧光亮如新，让青岛人感到惊叹。不管这个故事真实情况如何，德国优良制造和严谨管理的形象已得到广泛传播。概言之，做好客户的“一诚三信”的逻辑关系中，“诚”是合作的起点，“信任”是合作的前提，服务过程中建立“信心”是关键，持续的认同与满意形成牢固的“信赖”纽带是结果，更是持续的服务与合作又一开始。可以说，“信赖”是（“信任+信心”）和时间的乘积，是在时间中不断积累的最大正能量和信誉账户的最大盈余。
一、场景案例
在鸿识公司的设计下，为了提高H&S品牌的服务质量，公司启动了神秘访客制度。店长张琳刚刚上班，打开邮件一看，接到一张罚单，处罚店长200元，原因是店员聚众聊天，附上相关图片。这是什么情况？张琳根据照片询问店员才了解到，原来是昨天上午一位背着包的男士进店，门店的轮值导购看见了，感觉是其他品牌的经理来店窥探消息的，就没有理会，然后跟其他伙伴继续还在前台使用方言交流，被刚好拍到。店长张琳觉事情没有那么简单，于是召开“问题分析回会”，让大家各抒己见提出改进意见。由于第一次“偷窥”，大家都不习惯，有人认为是公司不信任我们，我们也是在讨论如何做销售，业绩压力这么大，就算交流点私事，也是放松一下心情，只是这次很倒霉地被拍到了，现在工作真是难做。新冠肺炎疫情期间，客流很少，成交率很低，客户都是跑七八次才能决定，钱也赚不到，还被罚款，公司就是没事找事，就不应该处罚……我们集体上诉……店长觉得还是我们自己多自律吧，虽然大家的处境我感同身受，也理解你们的业绩下滑的难处，第一次我就扛下来了，公司规定也是为公司品牌好，大家下不为例吧！如果你是这家店的店长，面对这种行为和大家的想法你会如何分析问题，避免类似事情的发生呢？
四级文件××-04-139过程审核计划表
过程审核计划表
（二）我所经历的项目风险评估的过程
一般对同一种产品，公司采购部门会挑选3～4家供应商，然后一起对他们进行集中访问。这样做的好处是：因为是同一种产品，技术要求、材料和设备都差不多，有的是老的供应商，有的是新的供应商，所以他们之间的差别就很容易看出来。通常，把这样的过程叫作风险评估（RiskAssessment）。比如一个产品，有两家供应商，一家在南京，一家在常州。我们决定先去南京的那一家，去之前先发了一个关于议事日程（Agenda）的电子邮件给对方，让对方知道我们此行的目的和行程安排，并且在出发之前已经得到对方的反馈。一般的行程安排表如表4-1所示。表4-1一般的行程安排表Dates××××-××××Participants（参加人员）：XX；XXObjectives（目的）：RiskAssessmentforXXNanjing（南京XX公司风险评估）Day1（第一天）Start（开始）Finish（结束）Topic（主题）Participants（参加者）13:0015:00Introductionmeeting（介绍会议）XX15:0017:00​ incominginspection（进料检验）​ Warehouse（仓库）XXDay2（第二天）Start（开始）Finish（结束）Topic（主题）Participants（参加者）8:308:45Briefagendareview（碰头会）XX9:0012:00Processaudit（过程审核）XX12:0013:00Lunchbreak（午饭）XX13:0014:00Personal（人员管理）XX14:0015:00Lab（实验室）XX15:0016:00Maintenance/SupplierManagement（维修/供应商管理）XX16:0017:00Summary（总结会）XX这是一家位于南京开发区的工厂，占据了一个大楼的两个层面，设备基本上是从别的工厂搬过来的旧设备，已经有了一个企业初步的规模。该项目的组长热情地接待了我们，然后把我们引荐给公司的总经理——一个精明的中年人，原来在德企做过多年的项目经理，然后才应聘到这家企业做总经理。（看来这也是职业经理人的一般职业轨迹吧，先在规模大的公司做项目经理，然后做职业经理人。）我们在一个小的会议室坐了下来，开始我们的第一个活动——会议介绍（IntroductionMeeting）。从总经理的介绍中我们了解到，这家公司成立于2001年，是一家德国公司在中国的子公司，以前在德国就是我们这家公司的供应商，现在的厂房是租赁的，正在计划购买土地自建厂房。​ 在设计方面，该公司购买了正版的设计软件，现在设计部门有4个专职工程师，具有给国内主机厂提供设计的经验。​ 在设备方面，具有生产该零件所有的设备，并不需要特别投资，这些设备有没有为我们公司提供过量产产品。​ 在产能方面，100%的产能被使用，现在的产能是30000件/月（2班/天，6天/周），产能将在半年内得到提升（将会增加一个总装线、一个车床、一个弯曲机）。​ 在客户方面，有雪铁龙、长城、上海通用、尼桑。​ 在雇员方面，有230名员工。然后，我们又参观了进料检验车间和仓库。回到酒店，和供应商一起吃了晚饭，回到房间已经是晚上10点了。第二天，8点准时到达工厂，继续接下来的行程。首先去了车间，观看各个工艺流程。吃过午饭，一起看了实验室、维修车间和供应商管理处。最后和他们一起做了一个总结。基本情况的总结表如表4-2所示。表4-2某公司的基本情况总结表方面优势风险项目管理1.得到德国总部的支持2.德国的母公司已经给德国的主机厂供货3.和很多主机厂有合作关系（大众、雪铁龙、长城、上海通用、尼桑）1.新的国内供应商2.没有员工的岗位技能要求分布矩阵图技能分布。3.项目管理不是很有效，许多人员承担一个责任质量管理1.TS16949和ISO9001已经得到认证2.具有机床的维修计划3.具有检测设备的校准计划1.PPM在200左右2.没有进料检验的程序3.没有对内部审核的跟踪和持续的改进，没有8D报告4.CMK和CPK不在限定值的范围内，没有对持续改进的行动计划物流1.产品只能追踪到生产日期，不能追踪到批产日期2.SAP将被应用到工厂系统上3.5S/FIFO（先进先出）不起作用；在仓库中进料的区域太小4.化学仓库不安全（没有温度控制、没有过期时间）生产管理1.设备、地板与机器是旧的、脏的和有油的2.工人需要更多的安保用品（焊接的安全眼镜）3.有些机器只有德语标识，没有中文标记4.大多数生产机器没有防错（PokaYoke）系统总结：已经使用了100%的产能。在国内，产品已经供货给国内的主机厂。还没有给我所在公司供货。④TS6949/ISO9001认证。⑤机器的5S没有到位。⑥SAP系统没有到位。后来，我们又去了一家在常州的做同样产品的供应商的公司，也是同样的行程，不过所看到的是完全不同的景象，有比较才有收获。常州那家工厂，母公司是这个行业在世界上的龙头企业，隐形的巨人，厂房是自建的，超过2000平方米，还有2000平方米的在建厂房，所有的设备都是从德国进口的。崭新的设备，流程也制定得很完善，人员的素质也比较高，基本挑不出什么毛病。
6.8.2场景主线2：出行服务业务
出行服务业务技术路径可通过智能技术、解决方案2个关键要素进行描述。2025年，在智能技术方面，实现对自动驾驶汽车数据分类分级，并在Robotaxi业务上进行综合应用。明确了不同数据主体数据主权边界，平衡安全保护和产业创新关系，能够将种类繁多且交叉融合的自动驾驶数据归纳并应用。在解决方案方面，随着公司的发展，目标的变化，战略的制定，形成管理和控制经营活动的整体框架。汽车企业单独构建出Robotaxi部门，开始在城市区域内开展试点示范运营。2030年，在智能技术方面，Robotaxi可实现多场景取代传统人车模式，并扩展出许多新的业务。建立Robotaxi出行服务数据分类分级的管理制度。机器学习等多种算法也将融合，如路径规划的多种算法融合，局部路径规划核心方法与全局路径规划核心方法结合或者经典核心方法和启发式核心方法相结合。在解决方案方面，汽车企业对本身Robotaxi业务及所需技术进行深层次的变革与长远的战略布局，大环境实现了交通设施与网联智能交通系统融合一体化，形成完全数字化的网联自动驾驶交通系统，Robotaxi可替代50%以上传统汽车。2035年，在智能技术方面，环境感知技术等技术得以成熟，Robotaxi各算法精度、可靠性、响应能力和效率可以满足复杂行驶工况和车辆模型参数动态变化的需求。在解决方案方面，核心硬件技术寻求多方合作将核心软件技术开放进一步敞开，加大商业化推广的方式及力度，遵照政府政策进行自动驾驶商业化市场行为，与产业链的相关企业开展紧密合作。Robotaxi为出行服务带来了低成本、低风险和低能耗的智能化出行方式与服务体验。
  
    
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