热门：快消品零售营销老板
第七节八问医药代表登记备案管理制
第一问：为什么要把医药代表作为一项职业来进行管理？医药代表诞生由来已久，但从医药代表从这个职业的诞生背景来看确实带着原罪，在行业敏感的时期，总是会不经意间被推向舆论和道德的风口浪尖。国家有关文件多次指出：长期以来，部分医药代表利用身份便利，参与产品销售、药品统方、处理票款等药品销售行为，或以医药代表身份为掩饰，从事扰乱医药购销和医疗服务秩序的行为，损害了行业形象，助长了不正之风。为进一步规范行业发展，2015年，由人力资源和社会保障部牵头联合组织编制的《中华人民共和国职业分类大典（2015版）》出版，并首次收录医药代表职业，这也标志着医药代表从此正式进入职业化与职业化管理的时代。第二问：为什么要对医药代表实施登记备案制度？是不是仅仅中国才有？医药代表登记备案制度是全球制药业发展到一定阶段的必然结果。世界上的主要制药强国，例如美、英、德、法、日等国早在二十世纪六十年代就对本国的医药代表采取资格认证（考试）制度。医药代表认证制度登记备案是相对于资格审批制度而言的一种新的管理方式。由审批转变为备案，从政策上更加开放，通过建立医药代表登记备案信息管理平台，建立行业从业人员的基础信息数据，从而提高对行业的进一步高效和规范管理。过往国家实施的职业资格准入制度，是表明劳动者具有从事某一职业所必备的学识和技能的证明，它是劳动者求职、任职、开业的资格凭证，是用人单位招聘、录用劳动者的主要依据，例如执业医师证、执业药师证。职业资格准入（证书）制度是劳动就业制度的一项重要内容，也是一种特殊形式的国家考试制度。但此项制度在实施过程中也暴露出一些严重的问题，国家人力资源与社会保障部近年来持续推进职业资格改革，积极规范行政审批行为，推进行政许可标准化建设，连续取消多项职业资格许可和认定，进一步加大资格认证清理规范力度，促进了监管方式转变，有利于促进职业资格规范管理，减轻用人单位和人才的负担，激发各类人才创新创业活力。所以，对医药代表职业采取登记备案制度，而不是资格准入制，顺应国际惯例，势在必行。第三问：医药代表的定义和主要工作职责有哪些？按照人力资源和社会保障部牵头联合组织编制的《中华人民共和国职业分类大典（2015版）》将医药代表作为一项职业收录其中，类别归属为：专业技术人员经济和金融专业人员商务专业人员。职业分类号：2-06-07-07。医药代表的定义为：“代表药品生产企业，从事药品信息传递、沟通、反馈的专业人员”，并规定医药代表的工作任务包括：①制定医药产品推广计划和方案。②向医务人员传递医药产品相关信息。③协助医务人员合理使用本企业的医药产品。④收集、反馈药品临床使用情况及医院需求信息。《医药代表登记备案管理办法》中也对医药代表日常行为做了九点特别规定：医药代表不得承担药品销售任务，不得参与统计医生个人开具的药品处方数量，不得直接销售实物药品，不得收款和处理购销票据，不得进行商业贿赂，不得对医疗卫生机构内设部门和个人直接提供捐赠资助赞助，不得误导医生使用药品，不得夸大或误导疗效，不得隐匿药品不良反应。业内简称“医药代表九不得”。第四问：医药代表登记备案的责任主体是谁？为贯彻落实《中共中央办公厅、国务院办公厅印发〈关于深化审评审批制度改革鼓励药品医疗器械创新的意见〉的通知》（厅字〔2017〕42号）和《国务院办公厅关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》（国办发〔2017〕13号），规范医药代表的从业行为，促进医药产业的健康有序发展，国家有关部门牵头起草《医药代表登记备案管理办法》。在《医药代表登记备案管理办法》中，所称的医药代表是指代表药品上市许可持有人（持有药品批准文号的企业）在中华人民共和国境内从事药品信息传递、沟通、反馈的专业人员。药品销售人员不属于医药代表，不纳入本办法管理。药品上市许可持有人是登记备案主体，应当依本办法对其聘用（或授权）的医药代表在统一的平台上进行登记备案。第五问：医药代表的职业门槛有哪些？按照2017年版的《医药代表登记备案管理办法（试行）（征求意见稿）》规定，医药代表登记备案应当有具备以下条件之一：（一）生命科学、医药卫生、化学化工相关专业的大专（含高职）及以上学历。（二）第（一）项以外的专业大专（含高职）以上学历，且具有二年以上医药领域工作经验。药品上市许可持有人应与医药代表签订劳动合同或授权书，劳动合同或授权书中应写明工作岗位为医药代表；医药代表须经过岗前业务培训，以满足药品上市许可持有人对医药代表的岗位能力要求。办法中对登记备案条件中“相关专业”进一步说明：“生命科学、医药卫生、化学化工相关专业的大专（含高职）及以上学历”是指《普通高等学校高等职业教育（专科）专业目录（2015年）》中的医药卫生大类、药品制造类、化工生物技术、药品生物技术专业大专（含高职）学历；《普通高等学校本科专业目录（2012年）》中的医学门类、化学类、生物科学类、化工与制药类、生物医学工程类、生物工程类本科及以上学历。上述专业以外，培养方向与医药相关的其他专业（必修科目中包含医学门类下相关课程），可在登记备案信息中注明，例如“管理学（医药相关）”。专业目录如修订后，以上专业的称谓发生调整的，或在国外院校主修专业与以上所列举的专业近似但称谓不同的，应酌情予以认可。第六问：医药代表上岗必须要参加哪些培训？按照《医药代表登记备案管理办法》规定，药品上市许可持有人应对医药代表进行业务培训，设定岗位能力要求和培训科目，如实撰写培训记录。药品上市许可持有人可以委托社会机构开展业务培训，药品上市许可持有人对培训记录的真实性负责。培训科目中应包含法律法规、职业道德教育、医药学专业知识、产品相关知识等内容。鼓励相关社会机构制定细化的培训标准或方案，向药品上市许可持有人提供高质量的医药代表业务培训。2018年8月23日，国家九部委联合发布《关于印发纠正医药购销领域和医疗服务中不正之风专项治理工作要点的通知》中再次指出：医药代表必须接受相关的法律法规、职业道德、专业知识等方面的培训。要以推进实施《医药代表备案管理办法》为手段，规范医药代表从业行为，改善医疗服务环境。从法律法规、职业道德、专业知识等方面入手，提升医药代表职业素养。所以，药品上市许可持有人要积极行动起来，尽早布局，对下属的医药代表及其管理者实施“医药代表登记备案规范化培训”，以减少潜在的经营风险。第七问：医药代表登记备案是不是只是针对医药代表？《医药代表登记备案管理办法》的制定与颁布，主要目的是为了规范医药代表的从业行为，促进医药产业的健康有序发展。从这一点来看，对医药代表的登记备案绝不是医药代表个人或个体的事情，而是贯穿到药品上市许可人的各个销售岗位。我们要区分职业和职务的概念。医药代表已经作为一个职业被单列管理，而企业内的其他销售岗位，例如地区主管、经理等职位仅仅是企业内职务，换句话说，只要该岗位、该职务的人员前往医院拜访医生、在医疗机构场所内推介药品与医疗器械等产品，也要接受相应的登记备案管理，无一例外，否则进医院或其他医疗场所，应当认定为违规。这一点一定要引起重视！第八问：医药代表违规的后果有哪些？2017年版的《医药代表登记备案管理办法（试行）（征求意见稿）》以及2020年6月版的《医药代表备案管理办法（试行）（征求意见稿）》的颁布，对整个医药行业产生重大与深远的影响。《医药代表登记备案管理办法》规定医药代表不得承担药品销售任务，不得参与统计医生个人开具的药品处方数量，不得直接销售实物药品，不得收款和处理购销票据，不得进行商业贿赂，不得对医疗卫生机构内设部门和个人直接提供捐赠资助赞助，不得误导医生使用药品，不得夸大或误导疗效，不得隐匿药品不良反应。如果医药代表违反上述规定，登记备案平台依据食品药品监管部门或卫生计生部门的查处结果，将其违规行为予以公示，并通报个人信用管理部门；食品药品监管部门责令药品上市许可持有人对该医药代表实施脱产培训，脱产培训至少为期一个月。医药代表的行为如违反法律法规规定的，依照相关法律法规追究责任。药品上市许可持有人不得鼓励、暗示医药代表从事违规行为，不得向医药代表分配药品销售任务，不得要求医药代表或其他人员统计医生个人开具的药品处方数量，不得在登记备案中编造培训情况或故意提供其他虚假信息。药品上市许可持有人违反上述规定的，登记备案平台依据食品药品监管部门的调查结果，将其违规行为予以公示并通报信用管理部门；存在违反《反不正当竞争法》等法律法规情形的，移交相关部门依法依规查处。更进一步的严格管理制度也在积极商讨之中，例如对屡次严重违规的医药代表实施职业禁入，对管理不严而导致严重商业贿赂或干扰正常诊疗秩序的药品上市许可人采取行业禁入，甚至与当地的药品招标采购资格相挂钩，其影响巨大且深远。国家监察在2018年4月12日的《中国纪检监察报》专文指出：“收受医药企业贿赂是阻碍深化医改的顽症之一。”对于《医药代表登记备案管理办法》，业内应当保持足够的重视，此项法规将对中国医药行业产生深远的影响，对净化医疗机构秩序也将产生积极的作用。尤其是对医药代表提供规范化的职业培训迫在眉睫，应当作为《医药代表登记备案管理办法》执行的前置要素加以行动起来。“医药代表”作为医药行业的重要角色，“备案管理”作为国际上通行的针对医药代表的监管方式，医药代表备案制从一定程度上能够加强对医药代表的监管，净化药品营销环境。从另一个角度来说，该办法的及时修订出台，也充分肯定了医药代表在药品营销环节中的地位。《医药代表备案管理办法》如何能够强化监管，这是一个值得研究的课题。在实践工作中，我们发现：医药代表备案制的正式实施，社会意义重大，影响深远。但仅仅规范医药代表从业资格与学术推广行为还远远不够，因为商业贿赂的第一责任主体不是医药代表，而是其之上的各级营销管理者。医药代表备案管理的前置条件是医药代表合规的拜访与推广行为改变，而是否接受职业化的医药代表系统培训成为行为改变的关键。合规是底线管理，而非最高要求。建立有效的合规管理体系并不能杜绝不合规的发生，但是一定能降低不合规发生的风险，从而减少损失，这本身也是一种增效。企业合规，医药代表合规，那是必然的，早领悟早行动，你就在战略上胜利了。药品销售合规是今天药企保持持续增长和生存的不二法则。商场如战场，强调专注专业，方可打造出强大的医药销售队伍团队。广大制药企业在未来的竞争环境下，应加强医药代表队伍的专业化训练，营销团队将是企业的核心资源。不懂合规的药品推广与销售队伍有可能导致企业失去市场营销的资格，给企业带来重大损失。
第2章 医药企业的营销变革
19.2PLM项目选型及导入策略
19.2.1PLM选型过程PLM选型过程如表19-3所示。表19-3PLM选型过程序号主题内容1项目前期调研² 认识PLM系统的必要性和可行性；² 收集内部需求，业务痛点2项目内部立项，形成立项报告² 项目背景：现状描述、发起部门需求、IT概况；² 项目目标：短期和长期目标；² 项目预算：参考同行和自身财务状况，预计费用；² 项目资源、计划：组织架构、人员职责、预计启动时间点和上线时间点；² 项目风险评估：项目技术风险、财务风险、人员风险3项目公开招标，挑选合作伙伴² 寻找PLM产品和供应商：选择合适的产品，参考同行业应用，安排2~3家产品供应商现场介绍公司和PLM产品，介绍行业客户和经验；² 明确企业的需求：请供应商或自行梳理企业的需求和痛点，请供应商提交需求分析文档和解决方案；² 方案初步汇报：供应商上门讲解包含项目整体规划的解决方案，核心选型项目组和业务代表参加，提出修改意见。内部形成评分标准，方便议标时进行打分；进行产品演示，初步评分；² 内部需求汇总：结合公司领导、项目组和供应商的建议，形成核心需求和项目实施初步规划；² 初步报价调整预算：供应商根据需求汇总表对PLM项目进行初次报价，方便企业进行财务评估，有时会增加预算；² 参观样板客户：供应商提供可供参观的客户名单，企业整理参观客户的问题清单和评分标准，供应商带领客户进行实地企业参观，加强客户与客户的沟通；² 向公司高管进行汇报：安排意向供应商向公司高管汇报；² 准备标书：设定招标的标准，如支持的用户人数、需要支持的产品模块、项目的规划等。在标书中罗列详细的需求清单；² 发出招标邀请：发出招标邀请4项目议标，确定合作伙伴² 项目开标和议标：对标书内容进行讲解，阐述是否满足需求、产品的支持、服务的支持、项目团队介绍、项目计划等内容；项目组人员对各投标公司进行打分，包括标书完整、产品适用性、项目规划是否合理、性价比、产品参考客户等内容进行打分，现场汇总结果；² 项目定标：根据现场打分结果，综合考虑技术和商务两个方面确定供应商5签订合同，启动项目讨论商务合同和技术协议，确定双方实施团队，确定项目计划，召开项目启动大会，项目正式启动19.2.2导入PLM的风险导入PLM的风险如表19-4所示。表19-4导入PLM的风险序号主题内容1高层风险² 目标和范围不明确，导致在实施过程中什么都想做；² 把管理系统当成工具，过于看重局部的便利；² 不能得到最高领导切实的重视；² 应该认识到软件不能解决所有问题，管理才是最重要的；² 选择合适的产品和供应商2供应商风险² 顾问发挥的价值不大，只是把业务电子化，没有业务改善，系统最后只作为一个存储库。3实施过程中的风险² 项目目标不明确，项目范围（包括涉及的组织、部门、产品）过大，周期过短；² 用户参与度不够，认为这是实施公司或推行部门的工作；² 将PLM系统看成是一个工具，认为一学就会，一用就特别方便；² 业务方案评审不细致；² 系统测试不足，到测试时才知道系统如何运作，已经来不及调整；² 数据整理得不到有效落实；² 内部组织变更，关键人员退出；² 缺乏持续有效的项目推广监督机制19.2.3如何选择PLM系统及实施商如何选择PLM系统及实施商如表19-5所示。表19-5如何选择PLM系统及实施商序号主题内容1选择合适的产品和平台来支持企业发展产品的适用性，行业应用情况（特别是行业领先企业应用情况），产品研发的投入情况，用户体验，系统扩展性，产品线稳定和可持续2选择可靠的合作伙伴与企业一起成长供应商的实施经验，供应商行业的客户，实施服务团队资质，原厂的支持，自主研发能力，售后服务保障能力，供应商公司稳定发展
（八）一定要取得厂家的支持和合作
经销商再怎么有实力，仅凭一己之力与酒店终端打交道还是杯水车薪，许多问题的解决还是假借厂家之手会显得更轻松。对于进场费用的承担，这是硬性指标，厂家也有这种费用预算，就看你能够从厂家争取到多少份额；最重要的一个工作就是要取得厂家在酒店活动方面的投入和支持，这种费用的投放一年累计下来可能比单纯的进场费用还要高。不懂得酒店操作的经销商在与厂家敲定进场费用的争取后就以为万事大吉，却不知道产品进场后最重要的是动销，因为只有动销你才会有回报，单纯的进场是没有实际含义的。因此，进场后怎么动销才是经销商需要取得厂家支持的关键。如果厂家配合到位，定期在合作酒店开展一些推广活动，对动销会有很好的帮助。这种推广活动不需要经销商额外增加费用支出，又能够得到酒店终端的配合，为自己做了客情，为何不尽力争取呢？对厂家也是如此，已经付出那么多的进场费用，如果不跟进活动，拉动消费，进场费就等于打了水漂，因此这是一个共赢的合作方案。而主导这个方案的就应该是经销商！　　经销商操作酒店终端，需要了解的方法还有很多，但经销商与酒店终端打交道的目的还是通过构建一种长期的合作关系为自己带来实实在在的利益，包括强化在市场上的影响力、在酒店心目中的影响力、在二级批发商心目中的影响力、在厂家心目中的影响力，并通过这种持续的影响力得到自己需要的回报。　　对酒店终端的掌控还可以协助经销商构建一个良好的新品推广平台，使那些有意推广新品的厂家不能越过自己这个平台，为自己争取在厂家的话语权打下良好的市场基础。能够做到这点，我们的经销商也就不用担心自己的利润没有保障、自己的企业没有发展了。
五、江中猴姑饼干未来发展的要点
江中猴姑饼干上市已历五年正是一个产品品类从创立到成熟的重要过程，但是现在回头评述这个产品，发现除了开创了一个品类，造成山寨产品齐发，江中得到巨大的利益回报外，整个产品品类还在摸索徘徊中，这不禁让人有种从江中到代理商都有投机心理的感觉。炒作一个概念，带起消费热潮，然后-185-大单品时代来也匆匆，去也匆匆。江中如想改变这种感觉，确实需要从以下方面做出改善，才能使这个品类不至于变成一颗流星。这也是为那些有志进入这一行业的医药企业提供一些借鉴。1.产品方面·本身猴姑饼干作为办公室零食，抢占的市场不单单是传统的酥式饼干市场，更多的是像蛋黄派、铜锣烧甚至是蛋糕的市场。这就要求产品更容易消化，食用后不会产生不适感，现在江中的猴菇饼干食用后粘牙、烧心、胃酸严重的人容易产生气胀，这些体验感对比其他办公室零食差距太大。·包装规格过大，只有简单的两三种包装，大部分包装形式更适合办公室或者是家庭采购，不方便上班族临时采购，可以陆续出品不同的小包装产品，来应对不同的购买需求。·前面已经提到过猴姑饼干的配方问题，其主要配方均比较低廉，没能体现出价值感，在维持现有价格的基础上，可以改变配方，增加猴头菇的含量，将棕榈油替换成坚果油等价值感比较高的油脂，也提高了营养价值。产品在配方上做出区隔，形成高、中、低档的三档搭配，价格上也能对山寨产品做出防火墙。2.渠道方面·在继续巩固现有渠道的基础上，作为快消品新兵没有真正的核心市场是很难在竞争中立于不败之地的。江中还是要放低姿态，将自己的品牌背书暂时先放置在战略层面，在战术层面运用诸多快消品、手机企业都走过的深度营销理论，打造核心市场，并且滚动复制，这样才更利于猴菇产品的后续延伸发展。·在对现有代理商进行必要的更换的基础上，强化厂商协同，在局部区域形成对竞品的资源优势。以结果为导向划分好彼此的责权利，进一步磨合和推进。3.消费者方面除了基于传统营销理论的改进，还需要对新生代消费者进行更多的研究，这一群体不喜欢被强硬的推销，但是消费能力惊人；消费更趋于理性，更注重产品的性能、体验、健康和品质；更重要的一点是使用产品的参与感，使用后的愉悦感。
一、汽车行业质量管理体系的特点
汽车行业质量管理体系有哪些特点？（一）关注设计质量汽车行业质量管理体系增加了FMEA、APQP、SPC、MSA、PPAP五大质量管理工具，这五个工具的主要作用是保证产品的设计质量，避免量产后的频繁变更。变更会产生成本，变更后，材料、半成品、成品需要处理，相应的文件资料也要变更，这都是成本。最关键的是汽车成品或汽车一级供应商如果出现设计问题导致产品被召回，影响极大，一个品牌可能因此毁掉。产品的品质是设计出来的。除了关注产品设计质量外，IATF16949质量管理体系也关注工艺设计质量。工艺设计包括工艺流程规划、设备的自动化程度、辅料选用、工装夹具模具、测量设备使用等。中国逐渐面临劳动力资源不足的困境，一些企业要么把工厂转移到东南亚及非洲等人力资源较丰富的地区，要么进行设备自动化升级。现在中国的中小企业多，有的企业资金有限，贷不到款，买不起自动化设备。有的企业虽然买得起自动化设备，但由于自动化设备技术不成熟，面临着设备使用率低的问题。中小企业只有依靠自身力量，设计一些自动化程度比以前好的工装，或购买一些二手精密设备，完成工艺升级。对于当下的中小企业来说，工艺设计比以往任何时候都重要，因为中小企业经不起折腾，要么倒闭，要么往前冲。APQP等五大质量管理工具能帮助企业优化工艺设计，选择更好的工艺和设备，通过数据分析找到工艺设计方向。（二）关注战略与经营“战略”的含义，通俗地说就是你处在什么地方，你要到哪里去，怎样去那个地方。战略定位准确，代表企业选择的方向正确，即使内部管理差一点，公司也能生存。有些企业管理做得很辛苦，一走进现场，秩序井然，管理有方，但就是没有利润，运营10年了还没有什么变化，这是战略定位出了问题。作者见过两个老板，他们曾经是日资企业的中层管理人员，后来一个人进入木门行业，另一个人从事马达塑胶件加工。10年后，塑胶件加工厂老板的车间里还是原来的那几台机器，管理秩序井然，企业没有倒闭，但利润也很低。木门厂老板的企业现在一年产值近10亿元，成为当地第一纳税大户，是当地的标杆企业。其实这家木门厂起步阶段没有正规管理，现场管理混乱，流程不顺，ISO9001质量管理体系认证都没有做，绩效考核也是自己摸索的，按照营业额分配奖金，没有高深的理论知识作为企业发展的支撑。塑胶件加工厂老板比木门厂老板会管理，但木门厂老板善于抓经营和战略，与大型房地产公司合作，企业迅速发展壮大。所以战略决定生死，决定企业能够走多远。经营包括战略与战术、品质、成本、交期、利润、员工成长、企业文化、产品策略、客户策略等，传统的管理体系只关注质量、环境、安全、交期，而现代企业老板更关注利润、成本、客户满意度、战略、营销。没有公司高层领导的关注，在公司推行什么作用都不大，所以IATF16949质量管理体系必须结合利润、成本、效率、战略来推动，否则留给企业的只是一些没用的书面资料。（三）关注供应链管理供应商的品质决定企业的品质，如果供应商不配合，没有利润可赚，那么怎么管供应商都不会管好，最后导致两败俱伤。传统方式管供应商只会越管越穷，越管越没有朋友。供应商的水平参差不齐，有的生意可能你现在的供应商做不了，就需要开发新的供应商，只要你去找，就一定有合适的。不断开发供应商很重要，企业只有一两家供应商风险会很大。在开发新供应商时，第一次不一定合作，可以留下对方的信息以备急用。行业技术进步，成本降低，交期缩短，品质提升，企业选择的余地越来越大，这家供应商做不了这份订单，别的供应商或许能做。对供应商不但要管理结果，更要管理过程。IATF16949质量管理体系要求将供应商分四个层次导入管理体系，同时根据供应商的风险大小，进行供应商现场审核，要求供应商制定持续改进计划。人们对生活品质的要求越来越高，市场对企业的要求更高，企业对供应商的要求也不断提升。市场在倒逼，你不进步，别人进步，你做不到，别人做得到，市场经济就是这么现实。供应商必须与企业接轨，合作共赢。IATF16949质量管理体系要求供应商进行PPAP提交，从原来的承认样品（结果管理）转向承认生产件（过程管理），目的是为了挖掘供应商的潜能。企业要加强内部管理，规范化运作，让供应商好好配合。你自己的图纸与样品管理混乱，价格低，量少，交期短，不给供应商留加工时间，付款不准时，供应商就不愿意配合你。你想把企业做强，就要有信誉，答应60天的付款周期，到期就必须付款。试新料或者找新供应商试料，都要有试料报表，报表要好好保存，需要时这些资料可以为你选择合格供应商提供参考，直接订料，不要让供应商重新送样品。同时，PMC部要做好物料的提前排查工作，接到订单立即排查物料，下采购单。有些企业管理混乱，接到订单3～5天才下采购单，本来说好5天交货，却让供应商2天交货；有些委外产品放在委外区几天都没人管，不留时间给委外厂商，委外的产品怎么按时交付？所以管理好供应商，一定要先优化企业的PMC部，对采购员和仓管员加强管理，同时让供应商跟着学习管理模式。（四）关注现场管理企业通过经营实现利润，获取高利润第一来自于战略（行业趋势好、材料价格低、进入行业门槛高等），第二来自于现场管理。日本企业有“三现管理”说法：现场、现实、现物。意思是出现问题，第一时间走进现场，看到实物，掌握当时的情况：什么人？什么时间？在哪里？具体什么问题？什么原因？日本人的现场管理和运营成本管理是全球制造业典范。IATF16949质量管理体系也有很多条款讲到现场管理，如生产过程人、机、料、法、环、测（4M1E）的控制，防呆措施，现场4M变更要有记录，现场品质事故要记录，加强现场环境及清洁管理，工装模具管理，设备预测性维护和预防性维护，测量设备使用前的确认，现场使用控制图及过程能力分析，人员能力认证，现场要有实用的SOP（作业指导书）、PFMEA（失效模式）和控制计划，现场临时变更控制（替换的作业方法或材料）等。只有现场才能造出产品，所有问题都会在现场表现出来，如交货困难、品质异常、安全事故、设备故障等。我们看到的文件只是“一盏灯”，现场就是“电源”，没有现场，文件制度再漂亮也没有用，所以京瓷负责人稻盛和夫先生说：“答案永远在现场。”
一、识别三种询盘与三类需求
1、三种询盘：有效、无效、有毒做外贸的，懂得区别三种询盘：有效询盘、无效询盘、有毒询盘。有效询盘好理解，客户有真实的购买意向，剩下的就是选择哪一家供应商。没有达成销售的有效询盘，可以让你反思自己销售推进的得失，总结出好办法与好策略，可以用下一波类似的询盘应对中。无效询盘，客户没有真实的需求，想找一个备选供应商，俗称为找备胎，你顶多是他们跟现有供应商讨价还价的一个说辞。这样的询盘，纵使你费九牛二虎之力，达成业务的可能性依然几乎为零。而有毒询盘，则是套取你信息的竞争对手、代理商，或者把你引导一些宣传类网站，白忙活一场。2、三类需求：潜在、现实、无效1）潜在需求。客户有意向，可能在时间上、费用上、应用上，还没到真需要采购的阶段，他们处在需求的萌芽期。你可以与之沟通和交往，但不必在此类客户上分解销售指标，也不能用ABC类去划分他们，那你会有什么收获呢？一是可以培育未来的客户群，销售人员发现此类客户后，最好不要自己密切接触，而是交给市场部或营销部；二是能从嗅出一些现实客户不曾有的担心、希望和要求，让自己的营销策略与销售做法，保持一定的弹性与包容性。2）现实需求。客户有意向、近期会购买、对手在争夺，不惜代价拿到现实订单，一场销售大战近在眼前。要想把客户的现实需求转化为现实订单，公司实力、产品魅力、团队合力，这三个条件你得自我省查，看看对手会在那个地方突破自己苦心经营的防线，当然也要反过来琢磨如何破对手的阵。几轮下去，你的销售战斗力愈加强壮，订单争夺的成功率水涨船高。3）无效需求。客户的要求过高，或者对手的门槛过高，这都会导致看得见、摸不着的结局。值得注意的是，有一些无效需求随着行业整体或自己企业的进步，会转化为潜在需求的。比如说，电机控制器的远程诊断功能，目前尚属于无效需求。一方面，技术上不成熟，大家都在炒概念，没有一家企业拿得出靠谱的解决方案；另一方面，产品应用上还没有引起终端客户的重视，当前的LED故障报警灯，再加上手持检测单元，客户觉得足够用了，何必再花钱搞这些无用的高科技呢？当终端智能化的大潮，成为不可辩驳的现实时，维修、检测的实时与在线，成为售后服务的常规项目，此时，远程诊断功能就成了高端产品的现实需求、中档产品的潜在需求了。
第一节 新格局，新机会
第一节 新格局，新机会对于任何一家企业而言，要想基业长青，就必须时刻关注市场变化，并通过自我变革去适应它，一刻不得松懈。 诺基亚，初创时主营业务是橡胶、橡皮，后来由于抓住了手机行业爆炸的机会，一跃成为手机巨头。但因为自己的手机业务太成功，错过了自我变革以应对手机行业向智能手机转变的时机，几年间就兵败如山倒，最后被收购。通用电气最初的业务是卖灯泡，然而通过百年间不断的变革，当前主营业务是航空与金融。IBM曾经是个人电脑的发明者及市场巨头，现如今已全面转向服务与咨询。相比于诺基亚，它们都是企业成功应对市场变化，通过自我变革从而达到新高峰的典型案例。 自2001年进入公路零担货运行业以来，德邦始终在自己认准的领域里专一聚焦、一心一意地持续耕耘，经过十几年的努力，终于取得了一些小小的成绩，逐渐发展成所在行业的一支重要力量。进入到2012年，德邦又开始思考新的未来，因为彼时的德邦正面临着一种新的竞争格局。首先，从自身情况看，德邦在零担领域一直是处于领先水平的，但最大的问题是标准化的服务日渐不能满足客户日趋多样化的需求。同时，竞争对手对德邦又都非常了解，甚至一直在不断复制德邦的模式。随着整个行业管理水平的逐渐提升，德邦单一业务的发展模式及原有的差异化竞争优势，都面临挑战。其次，从整体环境看，零担行业增速已显现出逐渐趋缓的趋势，而国内快递业务在电商的推动下，近年来表现出了非常强劲的发展势头。这是最后的时机了，如果现在完全错过这个发展机会，以后德邦可能就没有任何机会了，尽管进入初期会非常非常艰难。因此，德邦在想，是不是有必要在现有零担业务的基础上发展一个新的模式，适当多元化，既增强抗风险能力，同时也是为了抓住市场机遇。崔维星在一次内部谈话中讲到：“什么样的人叫做牛人？搞一项成了，再搞一项又成了，这才是牛人。搞一项败了，搞一项又败了，那不是牛人。过去的零担业务，证明了崔维星，证明了德邦物流，那未来怎么证明我们？公司现在的想法是继续开拓新的业务。以前我们是白手创业，现在德邦毕竟还是有了一定基础了，所以我对新业务的要求就是必须成功。怎么成功？找最好的咨询公司，找最好的团队。咨询公司保驾护航，我们在前面冲锋陷阵。公司投入足够的钱，付出足够的努力，对市场进行充分的研究，管理方面再去跟上，通过积累，三年之后让人们觉得我们还行，六年之后让大家觉得我们还不错，十年之后让所有人都觉得德邦不得了。这就是我们的目标。”正是在这样的背景下，2012年，德邦与世界排名第一的战略咨询公司麦肯锡进行了合作。在双方此后的共同努力下，麦肯锡通过对国际物流企业的研究、对中国国情和德邦实际情况的总结，对相关细分市场进行了深入分析，一起研究制订德邦未来新业务的发展战略。一、新业务360°研究物流其实是一个相对宽泛的概念，包含的细分市场非常多，如德邦身处的零担运输市场，此外还有仓储、通用整车运输、合同物流、专业运输、快递、空运作业、多式联运等。麦肯锡进入德邦后，与德邦一道，根据公司主营业务，了解主要同行企业的业务领域，经过三次递归分析，共产生373个候选业务领域清单；此后，又根据物流行业发展趋势衍生机会分析，产生了12个候选业务领域清单；再通过全方位考虑这些新业务的吸引力和可行性，最终筛选出7个最具发展潜力的新业务选项，即普通仓储、整车运输、合同物流、快递服务、货运代理、便利店、冷链，并对这些德邦可能进入的领域都进行了详尽的分析。仓储行业在未来5~8年将保持约8%的年增长速度，在2020年市场规模预计超过1万亿元。从市场规模看，高科技行业、零售业和快消品行业是仓储需求最大的行业，其中高速发展的电商为仓储行业带来了新的发展机会。由于德邦目前财力有限、不具备仓储增值服务能力，如要进入可以以轻资产+基础服务方式切入，每万平方米仓库准备百万量级的投资即可。整车运输的行业情况是极度分散，目前92%的企业由拥有少于10辆卡车的小型公司组成，市场排名第一的中外运敦豪公司也仅占0.13%的市场份额。因为网络运输公司开展整车业务的成功关键是是否拥有极强的社会运输资源整合能力，所以德邦如果要进入，可以借助现有车队管理能力，与社会运输资源整合平台合作，将整车业务作为零担业务的延伸，逐条线路逐条发展，并可以将整车运输能力作为合同物流的支柱。以目前年20%的增长率计算，中国合同物流市场将在2020年达到2万亿元市场规模。同样地，合同物流市场的现状也是市场相对分散，前20家企业只占有13%的市场份额。且大多数合同物流企业只提供基本的仓储+运输服务（市场份额95%），只有少数能够提供高端供应链管理服务（市场份额5%）。德邦可以通过兼并收购或自行发展的方式进入合同物流领域。       德邦新业务筛选逻辑麦肯锡在帮助德邦对7个细分领域都进行深入分析后，德邦经过综合比较分析，利弊权衡，最后选定以快递业务切入新市场。自2012年春节前后起，一场关于德邦进军快递的消息也开始在业内悄然传开。二、快递添新兵第一，纵观国际物流巨头，麦肯锡发现，它们是快递和零担业务都有涉足。如美国UPS这两块业务都有，其中快递业务比例更是高达83%；Fedex（联邦快递）的400亿美元收入中有331亿美元来自快递收入；而DHL（敦豪航空货运公司）的快递业务收入虽然所占比例最低，但也达到了63%。国际巨头们体现出的共同特点就是零担业务和快递业务的协同发展，且快递业务成为公司营业收入的主要来源。第二，看中国快递市场的发展潜力。在市场容量方面，我国快递行业已突破1000亿元的规模，并保持着每年25%以上的惊人增速，2015年预计突破2000亿元。据一项来自清科研究中心的数据显示，2008年，中国电子商务带动的快递件数为5亿件，占全部快递件数的三分之一，而到了2009年，单淘宝一家电商网站产生的快递件数就已经超过了10亿件。另据国家邮政局统计显示，2012年，我国快递配送量已达56.85亿件，较2010年增长了54.8%，单日最高处理件数超过3000万件。在行业发展方面，快递行业里相对成熟的几家企业，其年增速都是在80%~90%左右，高于零担领域的德邦年均60%，更别提很多零担企业还是零增长甚至负增长。2013年上半年数据显示，快递行业龙头企业的增速已经超过80%，而快递行业的一个特点是下半年会再上一个平台，照此估计，增长速度应该是非常可观的。所以快递这个市场，不仅大，而且增速快。假如只是大的话，新进去的企业不一定能分到这块蛋糕，大且增速快，那就意味着德邦不仅能进入这个市场，还可以随之增长。这就是快递行业吸引力所在。第三，麦肯锡认为德邦进军快递，有自己独特的优势。首先，德邦有充足的客户群。德邦目前零担的客户群，较多都涉及电商业务；德邦对B2B和B2C这两块客户本身也都有涉及。有了这样的客户基础，凭借在客户心中的品牌影响力，德邦快递会更容易吸引客户。其次，德邦的管理基因比较强。尤其是相比快递行业普遍的加盟制，德邦直营化管理模式使得公司比较容易管控，抗风险能力强，执行力更强，沟通协调也要相对容易得多。德邦未来能否站稳市场的一个重要因素，就是能否从服务的标准化等方面，做到稳定质量、提升客户感知和客户体验，而这些都需要有非常强的直营管控体系。另外，德邦还有很强的门店优势和网络运营能力。未来无论急件，还是与快递相关的增值业务，门店和网络都将是德邦在与其他企业竞争时，所考虑的重要差异点之一。当然，麦肯锡也指出了德邦面临着一些阻碍，如德邦2012年时的末端配送能力还比较差，相比快递，其零担的速度还有所欠缺，要改变也并不容易，牵一发而动全身。所以末端配送能力的建设，还需要德邦以一种稳健的方式逐步推进。根据麦肯锡的报告，2011年-2015年会是中国快递市场和电子商务市场的快速发展期，之后市场将逐年稳定增长。德邦此时顺势而为，推出快递业务，将牢牢把握住快递市场高速发展的黄金时期，进一步促进企业长期快速发展。它对企业的益处显而易见，如更全面地服务客户、扩大收入规模、开创新的增长点、完善产品线等；对客户的好处也是巨大的，因为德邦有能力为客户提供高于行业水平的服务，在专注客户托付、帮助客户成长成功的同时，助推整合快递行业服务标准的提升，让更多客户更多获益。基于麦肯锡的上述分析，德邦慎重做出了进军快递行业的战略决定。三、差异化定位快递行业的市场大概是B2B占1000亿元、B2C占1000亿元。B2B方面，顺丰占据了比较大的市场，如信函、文件等；B2C就是大淘宝，“三通一达”（申通快递、中通快递、圆通快递和韵达快递）占据了非常大的比例。总体而言，各有优势。那么德邦到底应该定位在哪一块儿呢？德邦如何在这样一种竞争格局中虎口拔牙呢？在麦肯锡的协助下，德邦高层经过多次价值主张研讨，最终明确了目标客户，也就如何满足目标客户的需求，怎么消除目标客户的痛点等达成了共识，形成了德邦快递差异化的市场定位。在快递市场现有竞争格局上，从单票价格和服务质量来看，顺丰价格高、服务质量好，EMS价格高但服务比不过顺丰。当然这里的服务质量指的是一个综合的概念，包括速度、网络覆盖、标准等，但EMS在网络覆盖上是无人能出其右的。如申通只有8000个网点，而EMS有36000个，所以EMS整体的服务质量是比“三通一达”要高的。“三通一达”基本属于低质低价竞争，当然目前它们也有向顺丰努力靠拢的趋势。快递市场竞争格局如图7-1所示。 图7-1快递市场竞争格局 德邦认为，在未来快递发展的趋势方面，客户会越来越注重服务质量，而不只是比谁更便宜。可能在2015年以前是那些低价快递占主导地位，但从长远来看，到2020年，服务质量的需求肯定越来越大的。这是已经由发达国家的经验所证明的，如英国快递发展就是从低价逐渐发展到注重服务的。一开始英国也是货能送到就行，谁便宜选谁，但后来因为服务要求的提高，各快递企业之间的差距就显现出来了。所以，德邦和麦肯锡一致将快递定位于中高端市场，正如其零担物流只吃蛋糕顶端的奶油部分一样。价格要是一个实惠的价格，不打价格战，但也不是高高在上，在可支撑用户的同时，提供标准化的、更好的服务。如此一来，对于那些对服务有高要求，但对价格不那么敏感的客户来说，德邦利用现有的优势去赢得他们就非常有希望了。  在B2C客户方面，项目组也做了很多研究，找到了很多适合德邦的切入点。以服装为例，服装是淘宝里最大的种类。在服装客户中，既有低端、质量较差的客户，他们只需要价格低的快递，比如10员的拖鞋还包邮；也有高端、价格高、质量好的客户，由于对速度和品牌的要求都非常高，他们只用顺丰，从而维持非常好的口碑。而德邦的目标是那些质量尚可、价格中等的品牌服装，或者是从低端慢慢发展，然后发现要做大的话，必须要注重服务的这群客户。如果用某些低端快递，那可能就永远做不大，因为从一百单往一千单、一万单发展，一定要考虑客户的需求，要注重员工的形象和服务质量，但是他们又用不起顺丰。于是，在这个时候，德邦快递就出现了。比如时效问题。比如母婴产品，客户一看五天后就没有奶粉了，于是马上就订购。奶粉企业假如选择比较低端的快递，理论上第三天就要到了，但有时候快递的时效不稳定，有时两天就到了，有时五六天还没到，那么客户可能就很难接受，因为等到的时候已经没奶粉了。所以时效不只是一个快的问题，更是一个稳定性的问题。德邦快递不一定要去跟对手比快，但是一定要比对手更精准。奶粉提前三四天买没问题，但一定要做到及时到，不能晚到。因而，时效稳定也是德邦的一个切入点。  当然，类似的切入点和机会还有很多。但总结起来，那就是服务为先、价格实惠、安全可靠。作为一个市场的新进入者，德邦快递其实是选择一种差异化、以小博大的思路，那就是当自己的网络覆盖和效率无法和主要竞争对手竞争时，通过差异化的服务，利用既有的优势，把产品做精做细，来赢得和巩固客户。
第一节、品牌是个系统工程
第一节、品牌是个系统工程 改革开放30多年，中国企业的成功可以说是营销的成功，而不是产品的成功，也不是技术的成功，更不是品牌的成功。君不见虽引起全民关注的营销案例层出不穷，然而在国际上有影响的品牌却寥若晨星。为什么？因为品牌不是营销出来的。但凡有人跟你说品牌是营销出来的、炒作出来的、策划出来的，千万别信。 作为品牌咨询顾问，我经常被企业家问：“吴老师，蒙牛是你们策划的？小肥羊是你们策划的？蒙草抗旱是你们策划的？”更有甚者会这样问：“吴老师，蒙牛是你们做的？小肥羊是你们做的？蒙草抗旱是你们做的？”每当听到这样的问题，我一点都不认为我或我的团队有多么伟大或优秀，反而感到一种巨大的压力或者说讽刺：蒙牛的发展不是我们所能策划出来的，更不是我们所能做出来的，小肥羊、蒙草抗旱也一样，我们服务过、咨询过的其他品牌也是如此，这些品牌从小到大、从弱到强，再从优秀到卓越，我们作为外脑和第三方咨询机构只是发挥了自己所能发挥的能力和价值，企业家和企业的团队才是品牌的缔造者。还是会有人说在中国营销是最重要的。也难怪，改革开放这30多年可以说是中国营销的成功，中国所有企业的成功基本上都可以说是营销的成功，中国企业界所有的创新基本上都是营销的创新，中国所有其他领域的科学技术创新的商业化应用成功与否的评判标准基本上也都在营销上。蒙牛之前内部有句话——“销售是龙头”。同样，很多企业家找到我说：“吴老师，我的产品没问题，我的技术没问题，我的团队也没问题，就是营销不行，你只要帮我把营销做好，我就成了。”这就是中国今天的营销大师和策划大师多如过江之鲫，而很少有质量大师、创新大师的原因。但是，我们放在今天说，企业的成功是营销上的成功吗？我认为，品牌不是营销、策划出来的。因为营销、策划只是品牌打造当中的一个重要环节，但肯定不是全部。因为营销、策划在企业品牌建立过程中有其专属的功能。营销、策划能发现市场的机会，能激发消费者的消费欲望，能提供产品，但是不能完全打造品牌。我认为，品牌不是广告出来的。因为广告只是品牌打造当中的一个重要环节，但肯定不是全部。因为广告在企业品牌建立过程中有其专属的功能。广告能扩大信息的传播量和传播面，提高知名度，曝光品牌形象，与消费者进行沟通，但是不能完全打造品牌。我认为，品牌不是炒作出来的。因为炒作也算是品牌打造当中的一个重要环节，但肯定不是全部。因为炒作现在基本上是负面名词，有可能在短期内通过恶搞、低俗或爆炸性的却没有内涵的事件来吸引眼球、提高关注度，但是大多时候炒作只会带来短期的关注度，或者说无意义的质疑，并不会建立品牌，相反，会造成品牌的短促的信誉透支。就算其他环节十分薄弱，但是通过营销带来了品牌的成功，只能说是企业在市场尚不成熟的年代，借助不成熟、不理性的消费者的选择障碍和冲动的人性弱点获得的侥幸投机成功。如果只靠营销，这个品牌是无法长久的。那么，品牌不是营销出来的，品牌是怎么出来的？品牌是集合力量的结果，品牌是系统合力的结果。 很多预读过书稿的人会很诧异——“这本书讲打造品牌，怎么关于营销的内容这么少呢？”为什么？那是因为你看过的所有的关于品牌建设、品牌打造的书籍，都是从“品牌是营销出来”的角度写的，你还没有看过从“品牌不是营销出来的”角度写的书。你当然会感到奇怪。不但各位专家写的都是“品牌是营销出来的”、“品牌是策划出来的”或“品牌是广告出来的”，而且所有的学校都是这样教，其实那是不对的。这只是由于在中国这样特殊的处于市场经济初级阶段的国家，“营销功能”在“品牌建设”中或者说在品牌占领中的独特历史地位而造成的。但是纵观世界杰出品牌，其实都不是营销出来的。品牌不是营销出来的，那是怎么出来的？问得好。这个问题，每个企业家、每个企业从业人员都应该好好问自己。我认为，品牌是搭建出来的。这是一句废话吗？听起来像是一句废话，但是很少有企业家认识到这一点。接下来，我要解释一下，为什么说“品牌是搭建出来的”。换句话说就是“品牌是怎么做出来的”。品牌的打造是一个系统工程，不是某个单一要素做得非常好就能打造品牌。而营销、策划只是众多要素中的单个重要要素，更需要“老板”、“团队”和“产品”等关键要素的协力作用，否则打造出来的品牌也是短暂的和泡沫的。所以，这本探讨“如何打造品牌”的书，并不全是关于营销、策划的内容和通过营销、策划来打造品牌的内容。读完本书，你对之前被灌输的“品牌营销论”大失所望在所难免。 
第七节正式协定：亲兄弟明算账
经常有人问，某某（前老板、前同事、朋友、同学、老乡）拉我创业，答应给百分之多少的股权，不过只是口头约定，没有签署任何书面协议，这事靠谱吗？或者现在出现某某问题了，我该怎么办？这种问题有个共性，就是股权分配只是口头约定，没有工商登记，也没有任何协议。
一、达成合作
四川格林格电器有限公司（以下简称格林格电器）2003年于成都创立。出身艺术专业的余董事长，却对电子和空气动力学技术产生了浓厚的兴趣。他发现了传统吸油烟机无法吸净厨房油烟的原因所在，并充分运用自己的知识储备和市场上业已成熟的技术对传统吸油烟机进行颠覆式创新和技术改造，经过多次试验，终于取得成功并获得多项国家专利。余董和他的技术攻关团队将这款具有颠覆性的新一代厨房吸油烟机命名为“旋流吸油烟机”，格林格电器也因为这款产品的诞生而创立。2008年双剑与格林格电器达成战略性合作。合作协议签署后，我与余董事长有过一次悠闲的交流，说悠闲是因为我们俩坐在一个安静而浪漫的咖啡馆里，交流的主题紧紧围绕他所感兴趣的“拿来主义”技术改造。在舒缓的背景音乐中，他告诉我格林格电器未来的构想。吸油烟机是第一个具有颠覆现有行业技术局限的新产品，第二个颠覆性产品也已经试制完成，那就是涡轮增压燃气灶。该产品所采用的依然是市场上成熟的现成技术，但却颠覆了当前市场上所有燃气灶的技术高度，涡轮增压灶将在燃气的节能上超越同类产品，并有效提升燃气燃烧度和降低燃气使用率，燃气节能率达到30%以上。“你能想象出手机一样大小的洗衣机吗？”余董微笑着问我，我摇了摇头，感觉不可思议。“对，”他说，“第一次听说的人都会有这样的反应，但在格林格电器却是一个真实的必然，因为我们已经攻克了技术难关，进入后期解决制造问题了。”“其实其原理是很简单的。传统洗衣机仅仅是采用了分子剥离技术，利用水和化学洁衣剂（洗衣粉）作为媒介，然后模拟人手相搓的原理进行旋转，以达到衣服的洁净。事实上分子剥离技术还可以运用其他原理完成，如超声波、红外线等，这些都是成熟的技术，在格林格电器并非难事……”他说，“我们的技术颠覆性产品源源不断地在诞生：燃气热水器、高效杀菌消毒柜等。这样的技术创新，那些传统的生产企业和品牌是不会去做的，因为一是技术和思想所限，二是现有产品销售不错，何必搬石头砸自己的脚来颠覆自己的成熟产品呢？所以格林格电器注定了是一家颠覆型的黑马企业，我都不知道未来的格林格电器会成为一家什么样的电器公司……”余董的脸上泛出一丝明显的兴奋神色。说实话，在接触格林格侧斜式吸油烟机之前，我都不知道厨房吸油烟机竟然还有侧斜竖立在墙上的。技术人员告诉我，传统的吸油烟机都是悬吊式的，那是国内厂家最早从欧洲直接引进的款式。厨房吸油烟机的原理是吸口离锅越近，其抽油烟的效果就更好，而欧式油烟机是悬吊的，如果要离锅更近，势必要整体往下调低，但抽油烟机太低就会使炒菜者的头碰到罩壳；同时欧式吸油烟机的吸烟原理是根据欧洲人的饮食习惯而设计，他们擅长“煎”、“摊”，油烟很少，仅仅只是一些轻烟，而中国人炒菜喜欢旺火爆炒，所以产生的是浓烟，所以欧式油烟机的缺陷非常明显。要想吸油烟机的吸烟口离炉灶更近，只有一个办法，就是把吸油烟机侧斜在炉灶旁边。但因为距离炉灶太近，会使炉火被吸灭或因吸烟风力而使炉火不稳，所以，侧斜式吸油烟机必须解决一个实质性问题，就是既能侧斜，又能使炉火不被吸灭或产生炉火不稳！旋流技术便应运而生。旋流技术的核心原理是什么呢？格林格电器的技术人员告诉我们，要使空气形成一股强烈的动力，就必须促使空气围绕着一个点来旋转，旋转速度越快空气动力就越强。格林格电器原创的旋流技术，就是解决了传统风扇无法解决的技术难题——传统风扇扇动的空气是散的，无法聚焦到点上，而旋流技术促使空气流动聚焦到吸烟口上。同时旋流装置能使厨房的油和烟在旋转中彻底分离，残油旋流到油杯里，而烟被旋转吸出通风管道。据说，吸油烟机的通风管道里，即使使用十年也不会沾染一滴油渍，因为它送出去的完全是烟雾和气味。格林格侧斜式旋流吸油烟机的革命性就在这里，一是侧斜式可以使吸烟口离锅灶更近，且外观上更美观，厨房空间也更节省；二是旋流装置能使吸烟口与炉灶近距离而不吸灭炉火；三是能通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。根据国家有关部门技术检测，格林格旋流吸油烟机的吸净率可以达到99%以上，而普通油烟机最多只能达到70%。毫无疑问，我遇上了一款厨电行业绝对革命性的产品。
三、沟通应时刻注意的红线
投诉沟通是原则性要求最高的沟通之一，它是解决投诉的桥梁和纽带，如果投诉处理人员在沟通中没有节制，信马由缰，不但不能助力于投诉的解决，可能还会引发二次投诉，甚至使投诉升级。类似的例子举不胜举，因此，应时刻关注沟通的红线。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载