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第四招，大活小活遇到则干
业务员跑终端的时候，经常会遇到终端老板搬运货物，或者正在整理店内的产品。这时候你不要说和你的产品有关联的话，直接放下回访单、广告宣传物料，协助终端老板做一些力所能及的活，好像你不是一个业务员而是他的店员一样。当你帮助终端老板做完这些活的时候，我相信接下来你再和终端老板谈什么事情都多了一个筹码，同时你会让终端老板感觉你非常的实在，一件小小的事情也会让终端老板感动。无论你是业务员还是经销商，在跑终端的过程中一定要多观察，多为终端老板做一些力所能及的事情。
十一、对上司提出意见要用合适的方法
谏不入悦复谏号泣随挞无怨【原文解释】父母听不进去劝解，应该和颜悦色再次规劝；父母不听相劝，甚至哭泣着恳求，纵然遭遇到鞭挞，也无怨无悔，以免父母铸成大错。 上司有问题，一次劝说不成，以后有机会还要和颜悦色地说出来。只要是正能量，诚恭诚敬地“谏”，总有一天会得到认同。不是一定要哭号着去做，要表达的是一种无怨无悔的态度。 “号泣随”来源于一个故事，主人公就是唐太宗李世民。隋唐之际，李世民还没有当皇帝时，父亲李渊带着他南征北伐。有一次，李渊决定率领军队朝着既定的路线行走，李世民认为在这条路上很可能会遇到敌军的伏击而全军覆没。他就多次劝导父亲不可以走这条路，但是父亲不听。军队出发之前，李世民坐在地上，号啕大哭，依然劝说父亲。后来父亲改变了路线，因此军队才免于危难。 差之毫厘，失之千里，关键时刻我们必须行得正，对犯原则性错误的领导要反复提醒和规劝。即使领导不接受，也无怨言，因为我们在做该做的事情。在指出上司原则性错误的时候，要注意我们的脸色，不能表情凝重，义正词严，这样上司肯定没有办法接受。应该和颜悦色，用委婉、真诚的神情来劝告上司，同时还要多思考，要掌握时机，这些都非常关键。看看几个大企业领导，被抓起来都是一串一串的，领导犯事，助手或秘书也大都被抓起来。这警示我们，如果下属为了眼前利益，同流合污，下场也是一样的。作为上司，也应该特别注意，要常常反省自己有无过失。如果有不良习惯或错误，也应该及时改正，给下属做好榜样。当然，对上司的规劝开始会很难，但要有耐心并要坚持，不怕被责备。如果把上司当作亲人对待，存好心，就会知道很多事情该如何做。假如时机、态度、方法都对，还是没有效果，怎么办？人的行为都有一个惯性，改变一个人的行为惯性需要一定的力量，需要一个过程，假如没有产生效果，说明力度还不够，只有继续努力和坚持。
4.2 战略愿景与使命
愿景是一个公司明确方向的远景目标，是公司未来发展的蓝图。愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和可能成功的原因。图4-1产品战略框架一般来说，愿景关注公司3～5年的蓝图和美好的憧憬。愿景要回答以下三个问题：（1）Where——要到哪里去？将成为什么样的企业？（2）How——如何到达那里？（3）Why——为什么会成功？华为公司的愿景：华为的追求是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。微软公司的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件（20世纪80年代）。在界定企业愿景的基础上，使命要回答企业在社会经济领域经营活动层次上饰演的经济身份或角色，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业的使命感一般表现在为社会、为员工等所要付出的努力和贡献。如果企业愿景包括企业使命描述，则企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念；如果愿景和使命分开表述，企业愿景里就不应再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。使命要回答以下问题：企业存在的价值是什么？企业为什么存在？深圳迈瑞公司的使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康做出卓越贡献。波士顿咨询公司的使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
第二节制造行业
【案例】打产业整合牌的碧桂园科技小镇
房地产龙头碧桂园于2016年8月推出“科技小镇”战略，计划投资超千亿，在全国范围内建设百个科技小镇。时至今日，碧桂园的科技小镇战略并非顺风顺水，其业务拓展状况和经营决心已被各界划了问号。本文对此不去过多评说，只想就其小镇扩展中的产业整合予以简介分享。碧桂园科技小镇前期拓展中的产业资源整合颇费心机与功夫，也呈现出一家龙头地产公司的魄力与手笔。我们可以借这一案例思考园区产业定位与资源整合的操作路数。2016年底，潼湖科技小镇开篇之际，碧桂园即携手思科、富士康、清华大学、李开复博士的创新工场一同亮相，共同打造科技小镇。潼湖科技小镇项目（创新小镇及潼湖科学城）是碧桂园集团科技小镇的标杆项目，也是科技小镇的实验区，旨在打造以“物联网、智能制造及智能应用”为主导的新兴产业小镇，并以思科数据中心为依托，引导搭建从物联网研发、高端制造到智能应用等全产业链覆盖的产业生态，成为集研发、制造及应用为一体的物联网小镇。此后，碧桂园的产业资源整合持续发力，相继与慧与科技HPE（原惠普）、科大讯飞、中集集团、软通动力、中国产学研投融资联盟、达星资本、中科史太白、国槐投资、武汉东创等科技研发、工业制造、产业投资、中介服务领域的中外行业翘楚达成战略合作，共同推进科技小镇的建设运营。2017年7月，亚洲最大的线上综合高端消费及服务平台——寺库集团与碧桂园达成全面战略合作协议。双方将共同打造全球首座匠人特色文化小镇，在碧桂园项目开设更多寺库线下体验中心，力求打通双方超过1600万用户的服务体系，助力实体经济发展。作为引领线上奢侈品、精品电商的行业标杆，寺库业务已覆盖3000多个品牌，30多万件的商品。中集集团（000039.SZ）是世界领先的物流装备和能源装备供应商，近20个产品持续多年保持全球销量第一，具备强大的制造产业基因。2017年7月，中集集团发布公告，碧桂园以9.3亿元成为旗下产城发展平台深圳市中集产城发展集团有限公司的战略投资者，增资完成后，碧桂园地产持有中集产城25%股权。中集产城为中集集团全资子公司中集申发建设实业有限公司的控股子公司，为中集集团的产城发展平台，业务涉及产业园区开发和运营、传统地产开发、商业运营、物业服务等。2018年7月，碧桂园组建全资子公司——广东博智林机器人有限公司，以机器人本体及其核心零部件、相关的机器人核心技术，智能机器人系统的研发、智造、运营为业务内容的科技型公司。博智林机器人开发研制中的产品重点发力建筑机器人，与房地产开发业务高度匹配，未来兼顾餐饮、物业管理、医疗、农业、智能家居、制造业等领域的机器人、智能设备及系统。2018年12月，清华大学-博智林机器人联合研究院在广东佛山顺德正式揭牌，同时与碧桂园集团签署清华大学-碧桂园战略合作协议。碧桂园将充分发挥其产业优势，同清华大学的人才培养和科技创新优势紧密结合，围绕人工智能与机器人、土木建筑、人才培养等领域开展战略合作，从科研、教育和生产三方面深入对接，建设产学研深度融合的技术创新体系。碧桂园将在未来5年内投入800亿在顺德建造一个机器人谷，以清华大学-博智林机器人联合研究院为依托，聚集全中国最优秀的机器人企业，吸引全世界范围内机器人领域的优秀人才来这里创业。至2019年5月，公司成立不足一年，但已陆续递交申请专利176件，其中，自主研发的AGV导航精度已达到国内一流水平。图博智林机器人实验中心图碧桂园机器人谷中交科技城紧紧围绕开发单位中国交通建设集团的交通产业链“交通新材料、交通安全装备、交通节能环保、交通技术咨询、交通信息化智能化”为园区核心产业，这是产业板块企业建设产业基地理应采取的定位模式，产业定位、产业链通常很清晰（这类园区通常被业内认为是好招商、好做成的园区）。园区项目立项伊始就直接导入产业的项目往往在产业上具有背景优势或特殊储备，因此，这样的园区（基地）项目被政府所青睐，容易获取土地且土地规模与建筑规模可能偏大。现实当中导入的核心产业、主导产业对土地和建筑物业的需求可能不足以消化特别大的体量（甚至只占总量的少部分）。于是，项目扩展产业范围以利于招商和集群（延展的产业范围不一定呈现在公开的宣传材料上）。产业定位延展的关键是尽可能地遵循相关多元化的原则，不要过杂过滥，而且在能够承受资金压力的情况下，适当预留一些土地和建筑空间，因为基于优质产业资源建立的园区，园区做得越专业，发展前景越看好，日后无论是园区内成长壮大的企业，还是外来跟进入驻的关联企业，对建筑物业的需求都是可期待的。与中交建不同，房企龙头碧桂园推行的是大资源整合战略，玩的是整合牌，没有先天的产业背景和产业资源，就依靠后发的资源整合来拓展充实。类似碧桂园这样的资源整合好比先把各类蔬菜、佐料都先备足，装进储藏箱，针对不同区域客人的口味需要，再配菜配料，做不同菜系的美味佳肴。这种基于资源整合而展开产业规划和定位的模式，流程通常是（集团）公司先明确基本的产业方向，大致选取高新技术、现代服务业以及文化创意产业当中的哪些产业门类，然后撒开网在全国乃至全球范围内整合储备相关产业资源，起初比较泛泛笼统，目的是广泛达成战略合作。之后路分两支，一方面拿着现有的产业资源（项目）去寻找、对接合适的区域，让产业资源（项目）找到适合生长的土壤，亦即选址建设产业园区/新城/特色小镇；另一方面，对前期已经拿下的产城地块，根据不同区域、不同“土质墒情”，从资源库中挑选相宜的产业资源（项目）进一步植入。无论哪条路，一旦对接成功，园区/新城/特色小镇的产业定位须要拨云见日、清晰明了。再之后，继续根据产业定位整合更多的、密切相关的产业资源（项目），将资源落袋为安（招商落地）。这种产业规划、产业定位是从先期的相对宽泛、模糊，逐渐到精细、具象。依上看来，园区产业规划与产业定位，与其说是规划定位，不如说是在资源整合。2)​ 区域支柱产业的竞争力
第二节有效学习，提升组织能力
在本章第一节中提到，管理者首先应该是赋能者，通过赋能员工达到提升组织能力的目的，进而支撑组织绩效目标及战略目标的达成。赋能并不意味着管理者躬身入局，手把手教员工做事，当然，在某些情况下这是必要的，但不是最主要的。管理者应该从驱动员工自我学习、成长的角度出发，构建组织有效学习的机制。一、学习的重要性要在组织内构建有效学习的机制，首先要使员工对学习的重要性有足够的认识。通常来说，大部分员工对学习的重要性是有一定了解的。因为终身学习的理念自1965年提出以来就广受关注；而组织学习的概念自20世纪60年代提出后就受到学者和企业家群体的关注，到20世纪80年代，彼得·圣吉提出了更为系统和全面的学习型组织理论，其著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》更使该理论广为人知。在学生开始职业生涯前，就业指导老师往往会传递这些理念；即使未经就业指导，组织新人培训环节通常也会涵盖类似的职业发展通识。既然终身学习相关理念已经普及，那么为什么具备自我驱动能力的员工还是很少呢？关键原因有两个，一方面是其对学习的理解不够全面，另一方面是学习与工作及个人成长弱关联。说起学习，大家会习惯性将其与获取知识画上等号，事实上，学习在组织中以多种方式、多种目的存在着，如正式的课程培训（线上、线下）、社群学习、咨询解惑等。为了更好地支撑员工职业发展需要，人们总结出能够实现深度学习的KASH模型，如图3-1所示。图3-1KASH模型KASH模型是从Knowledge（知识）、Attitude（态度）、Skill（技能）和Habit（习惯）四个方面来构建的学习模型，旨在全方位提升个人能力，实现员工个人绩效和组织绩效的提高。与在学校里学习不同，在工作场所学习的目的更多是让知识、态度、技能和习惯能快捷地被记忆提取（肌肉记忆），并运用到实践中。在日常运营中，很多企业也会开展培训、交流工作，但效果往往不好，学习与工作及个人成长关联性比较弱是主因。他山之石可以攻玉，来看一个案例。在华为公司，学习成长是每个员工的必修课，不管是否情愿，每年都有任务。首先，在个人业务承诺中有相关表需要填写（详见第二章第八节“个人业务承诺”中的表2-21），虽然不是强制性的，但主管往往会提醒员工填写。其次，华为公司在晋升流程上设计得比较巧妙，晋升的条件是获得任职资格认证，而要获得任职资格认证，其中一个环节就是参加指定课程的学习并通过考试。而为了给大家创造学习条件，华为公司在办公室中摆放了很多与工作相关的书籍，并配备了图书室、线上学习课程。在日常工作中，华为公司还安排了与工作相关的流程培训、案例分享与专题交流会，以及华为大学设计的一系列课程……对普通人来说，惰性普遍存在，刷短视频、追剧是常见的休闲方式。如果组织不能将学习与员工的工作、个人成长（发展）建立较强的关联，大部分员工会随波逐流，最终“江郎才尽”。有观点认为，学习是员工的事，成长也是员工自己的事，持有这种观点的人通常会以奈飞公司（Netflix）“我们只招成年人”为例佐证。毫无疑问，员工都是成年人，需要为自己的行为负责，如果公司想“良将如潮”，却不提供必要的资源支撑，最终往往陷入“蜀中无大将，廖化作先锋”的困境。即使强调员工应该为自己负责的奈飞公司，也要求员工学习商业运作、了解公司的业务。可见，只强调员工责任而忽视公司的必要支撑，很难构建起有效的组织学习机制。二、学习与绩效的关系认识到学习的重要性，也具备了学习的条件，这还不够，还需要了解学习与绩效的关系。实践表明，团队的学习过程和输出结果是提升团队绩效的关键。马克·伯恩斯（MarkBurns）和安迪·格里菲斯（AndyGriffith）在《认知本性：有效学习与组织绩效》中提供了“学习-绩效模型”，很有借鉴意义。学习-绩效模型的应用，首先是了解团队起点，即看看每个人在模型里的位置，如图3-2所示。图3-2学习-绩效模型（团队起点）通过组织学习，最终让团队到达理想的状态，如图3-3所示。图3-3学习-绩效模型（团队目标）从员工在四个象限中零星分布转变为集中在“愿意学习-高绩效者”象限中，这是一个漫长的过程，需要管理者扮演组织学习倡议者、参与者、建设者等诸多角色，也需要每一位员工积极参与其中。三、扫清组织学习障碍尽管已经知道学习很重要，但一些现实的问题也会让学习“夭折”。先来看一个小案例。万文荣是深圳某无人机企业的一名负责硬件开发的工程师，2017年自大学毕业进入公司工作以来兢兢业业，工作业绩可圈可点。2023年年初，硬件开发部负责人张总监将万文荣纳入向人力资源部提报的人才梯队名单中，作为第一梯队成员培养，其得到了人力资源部认可。随后，张总监和万文荣在人力资源部相关人员的协助下，制订了万文荣的个人发展计划，其中一个重要部分就是学习任务清单，包括要阅读的无人机相关专业技术书籍、管理书籍及公司E-learning平台指定的课程。起初，万文荣冲劲十足，买书、制订阅读计划等。但是，一个季度过后，万文荣发现自己无论怎么努力都无法完成学习计划，因为能真正用来学习的时间太少了。周一到周五，万文荣早上6:30起床，洗漱完毕、吃完早餐，经过通勤，勉强能赶在8:30前到公司开始上班；下班时间是18:00，但作为技术骨干，他需要协助处理很多生产问题，工作至20:30～21:00是常态，下班到家收拾好后时间基本上已到23:30。他唯一可以利用的是上下班的通勤时间，可以在地铁上看看公司E-learning平台指定的课程。好不容易到了周末，幼儿园闭园需有人带孩子，家务也要有人做，时不时还有工作上的问题需要协助供应商或工厂处理……无奈的万文荣只能和张总监沟通调整学习计划，减掉了学习任务清单上一大半的内容。即便这样，年底总结的时候，他仍有40%的学习计划未完成。案例中，万文荣从冲劲十足到无奈减少学习内容，即便这样，到最后仍完不成学习计划。这也从侧面说明他不是不想学习，而是没有时间、精力学习。这启发我们在构建组织学习的时候，必须考虑现实问题，并帮助员工扫清学习路上的各种障碍。学习障碍有哪些呢？通常有资源获取问题（内训、外训、线上课程等），工作超负荷运转问题，认知偏差问题等。每个公司的实际情况不同，需要管理者根据现实，在构建组织学习机制的过程中识别学习障碍并推动解决。四、设计有效的学习方案组织学习是一个只有起点没有终点的任务，需要基于公司战略要求，结合实际情况设计学习方案。如何设计出有效的学习方案呢？可以分四步走：识别战略要求、共识目标、确定学习者的现状、设计学习方案。识别战略要求。组织学习必须以战略为导向，不能为了学习而学习。如何体现战略导向呢？以数字化转型为例，当公司制定“未来三年公司进行全面数字化转型”的战略目标时，很多员工仅停留在只听过名字阶段，对于具体内容、要怎么做等并不清楚，在这种情况下，公司在制定组织学习目标与计划的时候，就应立足战略规划要求，找到“明白人”参与进来，将数字化转型是什么、为什么要做、怎么做等列入基础的培训课程并组织培训。当然，不同业务部门对数字化转型需要了解的程度不同，可以设置更灵活的课程，如A套餐、B套餐、C套餐……以适配不同的业务部门，满足不同的需求。这就是战略导向的体现，只有这样，组织学习才真正为战略目标的达成服务。共识目标。尽管组织学习是站在赋能员工的角度出发的，但管理者并不能单方面要求员工这样或那样，否则可能会引发其抵触情绪，双方需要在不同的层面达成目标共识。同时在不同领域之间进行资源需求计划，基于目标与资源计划驱动后面学习方案的制定。确定学习者的现状。每个组织、每个人都在不断变化，需要实时刷新状态认知。目标固然重要，知道当前所处的位置也同样重要，否则即使目标相同也无法同行。可以在设计学习方案前，通过现场沟通、调查问卷等方式收集信息，并通过分析得到现状分布图。设计学习方案。有了目标、确定了现状，就可以设计学习方案了。首先，从公司层面设计总体方案，包括目标、资源、里程碑等；之后到各个部门再做分解；最后，落实到每位员工的“个人能力提升计划”上，按计划推动组织学习有条不紊地进行。组织学习与个人学习通过设计融合到一起，让员工明白学习的价值和必要性。有效学习是提升组织能力的有效途径，是高绩效文化的一个重要组成部分。对管理者而言，其也是凝聚团队共识、发挥团队创造力的机会。在学习的过程中，团队更加团结和富有韧性，从而可以起到提升工作质量、达成高绩效目标的作用。有效学习，从来不会太晚，任何时候都可以开始。为持续有效学习创造条件是绩效改进的关键。
2.流量经营基本模板：公域引流+私域经营
2020年6月9日我们一行赴杭州和一些电商捕风者聊天，和大家分享一下感受。这个时代最贵的是什么？商业经营者的答案一定是“流量”。同一类型的流量也是有生命周期的。按照对流量生命周期的介入时间，我们把流量操盘手分为5类：造风者、候风者、捕风者、追风者、逐影者。1.​ 造风者：能够创建新的流量成本洼地和流量规模高地的人。其核心能力在于“重构的能力”。何为重构力？它是想象力、破坏力、创造力三力的合一。这种平台、企业和企业家，少之又少、凤毛麟角，甚至是前赴后继、九死一生、死而后生。2.​ 候风者：提前埋伏在即将爆发的风口的人。其核心能力在于“研判的能力”，具有先知先觉、先行布局的能力。这类人，常问的一个问题是“下一个风口在哪？”他们一般会狡兔三窟，宁可错过十个、不能放过一个。3.​ 捕风者：能够在风开始起势、但局势尚未完全明朗、声音诸多嘈杂之时，能够仅次于候风者，以最快的速度上船的人、尝鲜的人。其核心能力在于“情报的能力”。他们往往有着非常发达的情报网络和商业嗅觉，且反应极其迅速，能够迅速出手，去摘第一批果实。当然有钵满盆满的，也有血本无归的，他们是天生的商人、天生的冒险家。4.​ 追风者：局势开始变的明朗时，快速收割的人，它注定不是第一个吃螃蟹的人，但一定是第二个吃到螃蟹的人。其核心能力在于运营的能力。效率是其追到风、用好风的关键。5.​ 逐影者：风的力量开始衰减的时候才开始入局的人。这时候如果还要想赢，其核心能力在于“硬碰硬的硬实力”，系统的综合性的硬实力。否则生存难度非常大。很不幸，绝大部分都属于这一类。这就是28定律，主角永远占少数，大部分都是跑龙套的或者领盒饭的群演。但有人吃肉、有人啃骨、有人喝汤，也很正常，怕就怕，你是买单的那个。简单总结一下：造风者核心在于“重构力”，候风者核心在于“研判力”，捕风者核心在于“情报力”，追风者核心在于“运营力”，逐影者核心在于“系统力”。对于企业经营而言，我们可以来冷静的审视一下三大营销网红：私域、短视频、直播。基本判断私域私域目前仍属于“风起于青萍之末”的阶段，雷声大但雨点少，更多的企业疲于应对疫情之下的财务压力，忙着止血和快速回血，对于需要长期经营、慢经营才能见效的私域并没有太多实质性投入。疫情期间尝到甜头的，仍然是之前会员制、粉丝经济、社群经济做的比较好的有积淀的企业。当然，对于“私域”这一新概念的认知，市面上也存在着非常大的差异。短期看，私域自身的产品生命周期仍然处在导入和教育阶段。短视频短视频属于追风的阶段，局势相对明朗。如果你没有认识到这一点，那只能说明一点：你可能已经落伍了。目前短视频的商业机会在于两个方面：一投放，二自有红人的孵化。在这里，我们对未来企业可能发展的一个方向有一个判断：MCN化。尚品宅配作为建材家居行业里难得的有互联网基因的企业，已经开启MCN化的征程，目前我们看到它自己孵化的红人已经高达14个。直播直播（这里说的是公域直播）属于捕风的阶段，已经起势但格局并不明朗、存在较大的信息差。当你觉得可能非常了解直播的时候，可能你看到的只是很小一部分。目前来看，直播的商业机会在于收割，廉价的韭菜再不收割，就变少变贵了，所以收割务必凶狠。从我们的判断来看，当下的公域直播是特殊时期的直播，是“短视频红利+下沉市场红利+库存红利”，三大红利的叠加。存在重大的战略窗口，这个窗口非常短暂，但也非常性感，这个时候拼的就是速度。这个时候需要的是“模糊正确”、“先开枪、再瞄准”。怕就怕“精打细算、算小帐不算大账、错过战机”，怕就怕“开枪之后效果不理想就急匆匆离开靶场的人”，怕就怕“明明知道自己种下的是萝卜种子，还要天天拔出来看看的急不可耐”，你需要做不是每天拔萝卜，而应该是浇水、施肥。为什么有些大企业总是错失一些新兴的战略性赛道，有人说是船大难掉头，但和其僵化的考核体系、缺乏弹性的容错空间有直接的关系。考核没有错，但僵化的考核一定会把新鲜事物考死。这个时候，往往就会出现“秀才造反迟迟不敢轻举妄动的局面、浅尝辄止牢骚满腹的局面、应付领导做个样子的局面”。那么企业究竟该怎么思考和布局公域、私域呢？很简单，八个字：“公域引流、私域经营”。公域引流，就是到有流量的地方去引流。尤其是到流量成本低的地方去引流，今年618流量投放的逻辑已经发生了重大的变化，有人形容为大变天，因为不同于以往，今年传统电商的很多商家更愿意拿出60-70%的成本投放到站外新流量平台，站内只是作为辅助。但是站外流量窗口期总归会消逝，所以“流量思维”，总归会变为“留量思维”，这就是私域。当然到那时候，新的公域流量之门会重新在某个角落打开。商业就是这么的充满魅力，总是在结构化和重构之间交替演进，当你绝望时，总会有新的希望出现在前方，当然，新的神话也会走向破灭，至到新的神话诞生。马云说的是有道理的，那就是“很多时候不是我们看不到希望，而是自身的想象力不够”。创造力和想象力才是新经济。那么，面对快速迭代的商业环境，你是要做个造风者、候风者、捕风者、追风者还是个逐影者呢？究竟是专注公域，不停的寻找新的流量洼地呢？还是“公域引流、私域经营”的系统布局？关键在于自身的业务类型及自身核心能力的布局。毫无疑问，大多数的企业更适合走后一个路线。
1.【案例】某上市公司的薪酬变革
薪酬和数字有关，一般和数字有关的东西都被设计得非常科学合理。然而，薪酬管理不是数字，是以达成有效激励为目标的管理过程。而薪酬体系设计就是要通过系统的设计步骤实现薪酬体系运行和管理的有序化和科学化。然而，企业进行薪酬体系变革的初衷却不同。​ 企业平衡各方面利益困难。​ 曾经过分依赖销售，企业现在可能又要依赖研发，但是工资总额不变，需要杀富济贫。​ 薪酬市场水平变化快，企业摸不着头脑，招人困难，毕业大学生进入企业还会出现“新老倒挂”的现象。​ 企业薪酬科目过多过乱，薪酬结构不合理，需要规范。​ 高管薪酬激励自成体系。公司的薪酬困境客户是一家生产电子类产品的上市公司，创立于1988年，公司业务遍布全球70多个国家和地区。公司现有员工近2000人，在厦门、深圳、北京等地有多家子公司、生产中心和研发中心。目前，产品的国内市场占有率大幅攀升，并且不断蚕食外资企业的市场。由于外资企业的技术优势、品质和信誉，客户进军高端市场仍然有壁垒。但是，公司也逐渐敲开了冰山的一角，未来发展不可限量。（1）销售薪酬不公平。销售员工的绩效工资不设上限，标准统一，而公司整个销售工资总额不变。地域市场好、业绩好的员工绩效高，地域市场不好、业绩差的员工可能颗粒无收。不仅如此，基本薪酬与业绩目标额对应，这也没错，但是对办事处主任这种地方诸侯来讲，一点点的目标差异不能说明他们的水平差距。企业特别依赖某些明星销售员工，不利于销售队伍的培养和新兴区域市场的开拓。（2）研发人员薪酬倒挂。为满足产品创新的需求，公司加大研发队伍建设力度，需要吸引优秀院校的工科类毕业生。但是，公司原来的研发人员由于素质不高、薪酬不高，与市场接轨性差，大学生进入公司后出现薪酬倒挂的现象。研发工作基本上停留在优化层面，富有市场性的创新寥寥无几。（3）工人采用计件薪酬制，核算不合理。生产供应链管理更加混乱，工人薪酬采用计件薪酬制，没有保障感和安全感，流动率较高，工时核算和统计方法都不合理。计时采取出库工时，显然是不合理的，工时单价核定也不合理。公司希望能用一次变革，彻底解决内部公平性的问题，并优化销售类员工的薪酬体系，因为以前使用的体系过于复杂。咨询方案：如何改变混乱的薪酬管理现状从目前的状况看，公司的内部薪酬管理比较混乱，组织运行体系还建立在人治基础上，组织的概念没有深入人心。这也是公司由小到大必须经历的成长烦恼，原来的人从什么都做（任务量不饱满或管理幅度不大），到现在的专业化分工（业务增长非常快）。第一，在设计薪酬体系前，岗位梳理是前奏，但是时间有限，不可能将战略、业务运行与管理、组织和岗位设计停下来。所以，以公司为主，我们输出工具和模板，通过培训的方式，梳理了公司现有各岗位的职责。第二，为衡量各类人员的价值贡献，进行岗位价值评估。第三，通过外部数据调查，寻找基准线设计薪点表。第四，针对各类人员确定薪酬管理模式和制度，争取成功落地。（一）工作分析如果公司基础薄弱，不具备岗位评估的基础，就要帮助公司梳理岗位和职责。最快的方法是按照部门职能与部门内外员工岗位进行角色匹配，当然角色匹配的过程也是责权匹配的过程，是部门职能最终落地的过程。到底谁是负责？谁检查监督？谁是执行或协助的角色呢？话说回来，职能由何而来？如果部门职能混乱就要向上梳理，从企业的战略方向、价值链、企业经营思路、部门整合等角度确定部门的一级职能，之后逐级分解才是正道。简而言之，就是明晰大流程、小流程再到小程序的过程，交织成管理和责权的网。（二）评估岗位价值岗位价值评估的方法很多，比如，IPE、海氏三要素评估法、28因素法等，无论哪种方法，都有其局限性。比如，某评估方法在适应某类岗位方面可能存在信度和效度较低的问题。但是，不用一种方法就会出现后续评估结果对接困难的问题。所以，相比较而言，还是用一种经过多次测试，信度、效度稳定的方法比较妥当，只要尽量选择适合公司的规模、职类、职种的方法，并进行修订、改进以达到适合公司应用的目的即可。评估人员要清楚被评价岗位的工作内容及要求，可以选择高管层、中层经理和一些核心骨干员工，人员数量在20人左右适宜。有的公司还需要普通员工参与评价，主要是出于民主决策的需要，但是他们对很多岗位的工作内容并不熟悉，评价效度会降低，我不建议这么做。如果告诉的岗位偏少，可以全部参评；如果岗位很多，就要选择基准岗位，基准岗位只要是员工人数要么最多、要么非常重要、要么是公司独有的岗位即可。总体上要做到覆盖均匀，涉及各部门各层级人员。（三）设计薪点表薪点表设计要使公司内部评价等级和外部市场薪酬数据有效对接，以数字化的形式实现内部公平性和外部竞争性的平衡。要逐个岗位调查外部市场的薪酬数据，从而选择合适的薪酬基点进行数据拟合，并根据公司付酬策略进行调整。薪点表仅仅是一个工具，规定了员工薪级内的提升空间。根据企业管理实际状况，单纯的岗位工资制已经不适用于各类人群的有效激励，毕竟高等级岗位是有限的。例如，研发类人员，研发水平高不一定担当管理岗位。但是，他们的薪酬有可能要突破薪级的最高限，必须打开薪酬空间，需要通过职业发展通道设计予以解决，使每个序列员工都能和任职资格要求匹配起来。不同任职等级的员工位于不同的薪级，有的高级专业人才可以获得相当于副总薪酬水平的待遇。企业需要各方面的人才，不仅是管理者，还需要技术专家、职能专家等。当然，如果各方面都要精英，一是公司的人力成本受不了；二是没必要，钱要花在刀刃上。（四）制定薪酬管理方案各序列员工的薪酬管理思路不尽相同，我认为，还是从薪酬的付薪方式上思考，花同样的钱，达到最优的激励效果。员工不仅患寡，还患不均，这就要求公司要找准外部竞争性与内部公平性的平衡点。1.年薪制员工公司内采用年薪制的员工包括高管、事业部总监、办事处主任。但是，所谓的年薪有些混乱，高管的年薪有规定，比较正规。事业部总监、办事处主任的年薪不正规，经常采取各种方式谋取报酬，比如，提成、报销和各种灰色收入，严重影响了整个体系的运行质量，导致核心人员士气低落。通过双方多次沟通，公司高管的薪酬结构采用固定年薪、浮动年薪和超额年薪组合的方式。固定年薪满足高管的基本生活。浮动年薪年底兑现，完成多少目标任务可以设置。当然，也可以设定半年目标，半年发放一部分浮动年薪。超额年薪要看超额部分高出目标多少，设定一个更高的提成比率即可，相对比较简单。事业部总监和办事处主任两条线构成了公司业务组织的矩阵式结构，办事处主任统领各事业部的行业销售员，他并不是扮演简单的地方行政角色，而是出色的业务高手。据此看来，事业部总监仅仅是培养和指导区域的行业销售员，并适时参与区域行业大客户营销，与一线业务拓展稍微远了一些。所以，事业部总监的薪酬结构设计为年薪制，按照各行业的全国实际任务完成情况获得具体的浮动年薪、超额年薪。办事处主任的薪酬收入应该与区域业务目标整体完成情况、市场占有率、人均产出、费用控制等方面挂钩。他相当于地方诸侯，自负盈亏的实体。在这种布局下，销售组织会出现事业部总监和办事处主任业务交叉的问题，办事处主任主要完成区域销售任务目标，而事业部总监主要完成全国行业销售任务目标。办事处主任由于处于业务拓展的前沿，还可以加入业绩奖金要素，以便提高他的积极性。奖金与阶段性任务目标完成情况挂钩，不采取每单提成的方式。从岗位评估角度讲，事业部总监薪级远高于办事处主任，两者定位有所不同。一方面，事业部总监不仅是业绩高手，还是管理的佼佼者，能够在大客户营销方面有所作为。另一方面，公司也希望通过事业部总监把大客户纳入公司层面统一管理，降低经营风险。当然，公司的想法固然很好，但是出于自保，办事处主任势必与事业部总监博弈，维护自身利益，公司在品牌化阶段需要做好平衡。2.月薪制员工公司采用月薪制的员工包括职能管理类员工、研发类员工、销售类员工等。针对职能管理类员工，岗位工资和绩效工资组合的模式是最常见的薪酬结构，普通员工与管理员工要有区别，责任大小不同，风险也要有所区别。针对研发类员工，公司需要通过项目评审确定项目难度系数，由项目奖金基数、项目难度系数、实际项目完成绩效系数、调节系数等确定项目总奖金包，实际发放根据项目角色分配。对于操作类员工，采取计时或计件工资。针对销售类员工，薪酬设计非常简单，但是遇到实际问题时很复杂，涉及薪酬管理理念的问题。总部是管理每一个人，还是管理到二级单位，再进行二次分配？本质上两种方法都可以，考虑到公司规模逐渐扩大，以及销售管理人员管理能力急需提高，二次分配的方式在办事处比较妥当。接下来，又会涉及几个问题，一是办事处工资总额包怎么计算？二是办事处内部薪酬管理模式是什么？总额包可以依照往年的薪酬数据估算，因为业绩的不确定性，所以要随时监控和调整。办事处内部，主任有业绩年薪，与相应的指标挂钩，年底奖金需要与员工切分，公司根据实际情况确定比例，办事处主任与销售人员的薪酬混在一起分配有很多弊端，容易使办事处主任变相“压榨”员工。所以，有必要单独设计办事处主任的薪酬指标，与销售人员区分开。这样可以使办事处主任抓好人均产出，提高销售人员的工作效率，提升自己的管理水平。在年终，公司可以对部分业绩表现良好的办事处主任发放额外的奖金，这部分奖金需要总部支付，不挤占办事处奖金池。针对后勤服务类人员，主要包括保洁、保安和其他外包公司派驻员工，可以给予市场定价工资，不纳入公司整体的薪酬管理体系。人力资源管理是企业管理的一部分，在企业中的作用和地位越来越明显，需要从业者理解人性，不是简单的薪酬理论或设计方法就可以套用的。企业的实际情况时时在变，然而，不变的是寻找更好的解决思路和提供最有价值的方案。
25分享的胸怀
世界上和中国发行量最大的杂志都是文摘类的，这是巧合吗？在未来的世界只有两类人可以生存：一类是创造者，一类是分享者。你知道世界上发行量最大的杂志是什么吗？《出版经济》杂志说，美国的《读者文摘》是世界上发行量最大的杂志，月发行2000万册。你知道中国发行量最大的杂志是什么吗？你猜对了。《读者》是中国发行量最大的杂志，月发行超过1000万册。我相信，有一天中国的《读者》发行量会超过美国的《读者文摘》，成为世界上发行量最大的杂志。这只是时间问题。世界上和中国发行量最大的杂志都是文摘类的，这是巧合吗？我不相信这是巧合。我认为这是一种必然。两者在本质上的共同点是它们代表了一种精神：把好东西分享的精神。这种分享精神在两千多年前孔夫子就已经提倡了。他说：三人行，必有我师。他做的，是把他总结和认同的道理分享给他的学生、开明的君主和世人。在孔子时代，分享是困难的。他要周游列国，历尽千辛万苦，才能得到新知并把他的智慧传递出去。在《读者文摘》时代，分享也是不容易的。从发现一篇好文章到让读者看到它，要经过编辑的过滤和印刷发行的过程，而这个过程可能让大部分人得不到他们本应该分享到的东西。互联网技术彻底改变了这一点。互联网让分享变得非常简单。简单到只要敲打几下键盘和提供一个链接。问题是，当我们拥有了互联网的分享技术之后，我们能否接受分享的精神。我们从小养成的商业直觉和习惯是保守商业秘密，而不是分享知识。你和我都面临同样的问题：如果在分享中让我的竞争对手知道了我的做法，我还怎么活？我的答案是：我们通常过高估计了自己手中“秘密”的价值，我们也通常过高估计了竞争对手的学习能力。我们通常因为首先考虑竞争对手而放弃和客户的分享，作为一个中小企业，我们唯一应该关注的是客户。换句话说，我们需要考虑的是，不分享的代价。我们通常低估了分享的价值。我不用多说分享的意义：表面上看，在分享中别人得到帮助，分享者得到快乐。但实际上，得到最多的是我们自己，而且不仅仅是快乐！和客户分享，我们可以得到客户的认可和引导。和合作伙伴分享，我们可以得到合作伙伴的帮助。和员工分享，我们可以得到员工对企业价值和文化的认同。和竞争对手分享，我们可以影响整个行业的格局。举个简单的例子。这个世界上只有少数几个企业拥有二十万员工。如果易中能把自己五十万客户和几百位老师互动起来，让大家帮助大家，这将是多么巨大的能量！我相信，分享会让我们所有人得到更多，包括你、我和所有的参与者。至于保密问题：在这个世界上，可以拷贝的是方法，而无法模仿的是胸怀，分享的胸怀。我相信，在未来的世界只有两类人可以生存：一类是创造者，一类是分享者。你属于哪一类呢？宋博士经营微博：◎分享，最大的受益者不是别人，而是自己。分享让别人认识自己。分享帮助了别人，别人的进步反过来让自己受益。分享也会带动别人和你分享，让你学到新东西。如果说快乐通过分享会加倍，痛苦经过分担会减半，那么知识和智慧通过分享也会翻番。如果您也相信这一点，请和您的朋友分享我的看法。
一、两个务必
无论采取直供（直营）模式还是分销模式，对于厂家来说，零售商和零售网点的组合和布局都是渠道策略的重要组成部分，以及渠道管理的主要环节之一。优化零售结构，是精细化、深度化开发和管理区域市场的基本原则，是提升渠道体系整体效能、推动产品销售的支撑和保证。在国内市场上，零售布局问题之所以重要，主要有三个原因：一是国内零售业的集中度总的来说较低（如果对中国市场进行立体性考察的话），沃尔玛、苏宁等零售巨头的市场份额主要分布在大中城市，广大的城镇、乡村市场，还是由为数众多、规模较小的零售商所占据。二是零售业正经历着剧烈的结构性变化，行业整合正以惨烈、极端、近乎非理性的方式进行（表现为持久的价格战、资源战以及“破坏”性竞争）。线上电子商务巨头纷纷进入线下零售领域，在推动零售升级的同时，也加剧、加快了零售业的变化和整合。三是由于消费者的理性化程度普遍较低——当然，不同层级的市场情形相异，零售渠道的“推力”对于产品的销售仍然起到相当大的作用。即使可口可乐、宝洁等强势品牌都不能无视渠道的力量，更何况大量的品牌影响力和产品指认率较低的中国企业。在这种流通业格局以及竞争环境下，欲取得营销优势的企业在零售渠道策略和管理上必须遵循两个“务必”：——务必要保护、调动零售商的积极性，控制零售商及零售网点之间的无序竞争，调节零售体系的利益格局；——务必要获取零售资源，精细化设置、调控各个零售终端“闸口”，深化与核心零售商的客情关系。两个“务必”原则，要求厂家解决好两个关键问题：一是零售宽度问题，二是零售体系的内部结构问题。
第一节从北周宇文泰改革军制所想到的
宇文泰是南北朝时期西魏杰出的军事家、改革家，西魏的实际掌权者，亦是北周政权的奠基者，史称周文帝。宇文泰掌权期间，西魏由于实力不强，总是遭到东魏的打击，缺兵少人的西魏有被东魏灭掉的巨大风险。宇文泰必须想到一个好办法，在地盘小、人口少的情况下生存下去。为了防止西魏被敌国所灭，宇文泰便建立了府兵制，以扩大兵源。形式上采取鲜卑旧八部制，立八柱国。那么，宇文泰改革军制，有什么精妙之处呢？
28. 员工激励要关注的4个细节
激励是调动员工积极性的有效手段，做好激励要注意以下4个细节：第一点，激励的关键在于周期不能太长，频率相对要高，最好一天一次。这样员工就会处在亢奋状态，员工的积极性就提高了。有的企业搞产能攻关、效率攻关，业绩一路往上冲，就是因为他们通过每天频繁地激励，将攻关的主力军——员工的积极性调动起来了。有的老板对这种模式不以为然，认为这不是正常的管理。有的人甚至认为，管理就是将程序编好，然后大家照着去做。这固然有道理，可是大家如果没有动力去照着做，程序编好了又有什么用？大家做起来还是做不好。就好比有了高速公路，有了汽车，但我们能不能到达目的地，还取决于有没有汽油。所以，激励就是汽油、就是动力，而且激励要频繁进行，就像我们开车要频繁踩油门一样，这样才能提高员工的积极性。第二点，激励要以PK形式进行，要进行对比，要分出好坏。如果大家都一样好，要奖一起奖，还不如不奖；如果大家都一样差，要罚一起罚，也不如不罚。PK一定要比出好坏或胜负来，人只要在PK场中，就一定有积极性。即使他不想拿第一，但是他也一定不愿意被别人比下去；想赢的人或许不多，但想输的人一个都没有。这是人的心理，人的心理就是执着。我们经常看到有些人一起去逛商场买东西，他们要么都不买，要么都抢着买，看谁先买到。这与他们处在PK的购物场中有很大的关系。搞PK一开始大家会不以为然，但两三次之后他们就成了“运动员”。就像拳击运动一样，没有人喜欢站在台上与人打来打去，但是天天把他放到拳击台上，天天让他被人打，一段时间后，无论如何他都想跟人打了。第三点，激励不要老是拿钱做文章，要懂得拿面子做文章。不管是管理问题还是其他问题，都不是靠钱就能解决的。管理中最核心的因素是人，人不仅仅是靠钱就能搞定的，靠钱就能搞定的人往往都是靠不住的。钱是一个基础，是一个条件，但是不要以为做管理靠钱就能拉拢人心。比钱重要的是什么？面子。激励要懂得做“面子工程”，让当事人知道做不好某些事情是挺丢人的。我们欧博内部管理不重罚款（唯一的罚款就是开会时手机响罚10元，迟到罚20元），而重拿面子做文章，每周一下午的例会就是非常严厉的批评会，目的是让做得不好的老师觉得不好受，面子挂不住。当然，批评不是瞎批评，而是用事实说话，把事情、把数据摆出来，让被批评的老师看自己做的这些事情为什么不好，数据为什么改变不大，然后让大家评价，这时候项目组长自己都觉得无地自容。他知道如果不做出改变的话，在下个星期的例会上还会被批。有的老师想用罚款抵消上台接受批评，不行，必须上台接受批评。上完台后还会得到100元，一是为了鼓励他，让他有勇气站在台上一小时；二是作为反面教材的奖励，因为他提供了一个反面案例。这种“奖励”看似无情，但是我们老师没有一个是因为上台挨批评而走的。所以，我们要懂得建立“面子工程”。但要通过面子来刺激人，就必须掌握员工所做的事情，了解员工的事情以后，该表扬的表扬，该批评的批评。第四，激励要大张旗鼓地进行，不要偷偷摸摸地进行。有些企业奖励就像特工碰头一样，秘密地进行；惩罚生怕伤了人的自尊，也躲起来偷偷进行，这样很难取得激励应有的效果。
  
    
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