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第一节企业文化困境
一、两难境地【情景再现】牛总告诉张超，他之所以没有在先前开展重建价值观的活动，并不是他不愿意，而是因为他本人在公司企业文化建设工作“两头不是人”的困境——高层领导不支持，基层员工不理解。前任总裁由于是技术出身的，因此他一直不重视公司的企业文化建设。在他看来，所谓的企业文化就是把公司的内刊做好，再偶尔搞搞文娱活动就足已，其他的事在他看来都是画蛇添足。那时牛总他们只是人力资源部下属的一个小工作团队，负责公司的内部刊物，其他的事情都因得不到高层支持而难以开展。牛总曾经提出要重新提炼公司的价值观，前任总裁开始认为没必要，后经牛总一再申请，前任总裁才同意先在高层内部讨论，让牛总召集开一次讨论会，结果在会议通知时遇到了重重困难，只有极少数几位领导愿意参加，其他领导则都以没有时间为由来推脱。在不愿参加会议的领导看来，不仅会议没有必要，就连牛总这个团队的存在都是可有可无的，因为牛总的这个团队“只有消耗，没有创造”。现任总裁是不久之前才加盟M公司的，能够看出他是一位比较重视企业文化建设的领导。他来公司之后出台了一系列变革措施，这次的公司合并只是其中之一，企业文化部的独立也是其中之一。很多事情都不是独立存在的，高层长期对企业文化工作的不重视导致企业文化在内部的宣传引导不足，那么基层对企业文化建设工作的不理解、不认可也就是自然而然的事情了。基层员工到现在还以“编辑部”来称呼牛总带领的团队，牛总他们想做的一些事情，如征集案例故事、开展文化培训，都没有人“买账”。其实这种状态也很正常，从基层的角度考虑，牛总的团队对他们的工作既没有帮助和指导的作用，也没有考核和监督的权力，自然是一个没必要给予重视的队伍。而牛总的团队本身也有问题，从人员构成上看，除了编好内刊之外也确实没有其他的能力做好其他的工作，比如进行价值观的管理、对企业文化建设的规划、对企业文化建设效果进行评估等。【张超的思考】他们将改善沟通这一系统工程的首要措施定位为重塑企业文化，但从牛总的分析来看，企业文化本身也是一项系统工程，不仅牵涉高层领导的管理重点，还牵涉基层员工的思维转变。看来，对于像M公司这种沟通不畅的企业来说，想要改善公司的沟通状况，第一堂功课就是要做好思想准备，下定决心，否则，在这样复杂的系统问题之前便很容易妥协，最后沦为开展几次培训、举办几场座谈会这样的“表面功夫”，不触及实质问题，没有真正的实施效果。显然，新任总裁、他、还有牛总都有足够的思想准备。【分析】企业的文化建设常常面临很多困境：高层不重视和基层不理解，让企业文化部门成了“夹心饼干”；看不到、摸不着、无方法、无抓手的企业文化，令企业文化本身成了“子虚乌有”；说一套、做一套，唱高调的文化建设让企业文化成了“真实的谎言”；没作用、没效果、凑热闹的看法让企业文化成了摆设的“花瓶”；而企业文化工作者本身也因找不到方法、理不清思路而无从下手。二、真实的谎言有段时间在搜狐博客中看到一个叫做“俊杰的博客”，博主这样写道：今年由于工作关系，即将离开摸爬滚打了三年的企业文化管理岗位。回首这三年的工作，别有一番感慨在心头。最明显的感受是企业文化做起来真的不是很难，而真正做好又实在太难。最大的遗憾是企业文化成了一个真实的谎言。有的人说了再做，有的人做了再说；有的人说了也不做，有的人做了也不说。企业文化理应属于“说了再做”的那种，然而大多数企业的企业文化建设则成了说一套做一套，听起来很美，说起来很甜，做起来很悬，往往说了也不做，做了也不说。例如，企业文化理念落地最关键、最核心的当属共同价值观管理，而企业价值观又必须是从高层领导到普通员工都认同并全力实践的。集团公司这两年推出“三个第一”的核心价值观，在基层单位却得不到认可，多数单位都认为这种价值观无法实现。即使首倡“三个第一”核心价值观的那位部门主管领导，在他同时兼任的另一个下属单位提炼该单位企业文化核心理念时，也将核心价值观变了另一种说法。例如，有的企业持这种人才理念——事业以人为本、发展以人为先，给想干者以机遇、给能干者以舞台、给干成者以激励，但在实际用人时却成了“年龄是个宝，文凭不能少，关系最重要，德才做参考”。而服务理念——体贴、专业、快捷、增值，在现实中，对用户推诿扯皮、漠不关心的现象却屡屡发生。企业内部在采购、营销等环节以及日常管理普遍存在的潜规则，才是企业文化的水下冰山。这位同志的感慨恐怕具有一定的代表性，很多公司确实存在企业文化“说一套，做一套”的问题，这种问题是有代表性的，其原因也同样具有代表性。首先，企业文化“唱高调”，这也是比较容易想到的原因之一。在企业文化提出之时，倡导者对这种企业文化从内心就不太认同，因而在推行时难免走样，最后还是回到现实的那一套。这可以归结为高层领导的问题。其次，企业文化建设、企业文化的管理做得不到位。这很有可能是因为企业里那些从事文化管理的人员没有理解高层的思想，没能准确把握企业文化的内涵，或者没有找到好的推广方法。这就需要那些从事企业文化工作的人好好进行自我反思了，到底是领导们的行为背离了价值观，还是企业文化工作没有塑造出典型的行为榜样。三、有形还是虚无有人质疑企业文化的存在意义，认为其讨论是没有实际意义的。虽然大部分企业经营者承认企业文化的作用，但他们理解企业文化的出发点仍然建立在文化的抽象论或无形论基础上。也就是说，在多数人看来，文化不仅是无形存在的、非具体的，而且是自发的、不可控的。企业文化落地难，这已几乎成为业界的“共识”。而之所以说企业文化落地难，就是因为企业文化是个很“虚”的东西，看不见，摸不着，虚无又缥缈，不如生产、销售来得实在。建设企业文化，别人既不知道你是做什么的，也不知道你的工作有什么价值，而且有时候就连自己也很难说清自己到底在做些什么。企业文化由于其难以把握的特点，因而被人传为“子虚乌有”之物。写在纸上的不是真正的企业文化，挂在嘴上的也不是真正的企业文化，只有装在脑子里的、体现在行为上的才是真正的企业文化，这么说来，企业文化的确很“虚”，难以把握。但如果你经历过像M公司这样的事情——具有不同发展背景的企业兼并，那么你就会发现，企业文化并非虚无，而是真实存在的，并且它的力量远远超过你的预料，来自双方不同文化融合的阻力让人措手不及。对于那些已经形成了鲜明文化的企业来说，他们的企业文化仿佛就是员工身上的烙印，如提起IBM，我们想到的不是它的电脑，而是那三个方方正正的字母，还有那群穿着蓝衬衣，系着领带的仿佛学者般文质彬彬的人们，这便是IBM文化的鲜明体现。企业文化本身并不虚，只是在实践过程中，某些人把它做虚了。从整体角度讲，如果只是不断强调企业文化的理念而没有相应的具体措施，那这种就是虚的；如果不仅有理念，还有相应的落实措施，追求结果和提高，那这种企业文化就是实的。从个体角度讲，将人的意志、行为和结果统一起来，并用优化后的人的行为与结果来证明，企业文化才真正被落实。作为企业文化工作者，职责便是寻找有效的方法让这种无形的企业文化有形化，将虚无的文化理念落实，并发挥其作用。四、碗筷还是花瓶企业文化到底有没有用？很多人将企业文化看作是体现企业管理上升到一定程度的一种代表性举动，例如，我们企业已经有好几万员工、好几个产业集团了，怎么能没有企业文化部门？这种认识将企业文化至于“花瓶”地位，认为企业文化部门只是摆设而已，只是为了让员工或者外面的人知道，我们企业也有文化理念，也有内部刊物，我们也在做文化管理。这种认识的结果往往是将企业文化的工作内容局限在某些方面，比如形象包装、内刊建设，其实这种认识没有体会到企业文化的真正作用。很多从事企业文化工作的人也常常困惑，看不到自己的价值所在，在众多的职能部门当中，自己的部门最边缘化，最不受人重视，工资待遇也常与人力资源、财务部门的同事相差甚远。企业文化最主要发挥的是其内外沟通的作用，对内与员工进行沟通，为企业的发展创造一支具有强大凝聚力和创造力的团队，对外负责与社会进行沟通，传递企业的价值取向，树立企业的远大抱负和形象，以吸引合作伙伴及顾客的关注。对此，我们从实践的角度去“感受”一下企业文化的存在以及它那特殊甚至有些顽固的作用。一种文化一旦成形，就会发挥其作用，并且会产生一种强大的自我保护能力。对于一种文化，人们会经历一个从认知到认同的过程，如果在这个过程中，文化建设工作做得到位，人们就会逐渐地接纳它，逐渐适应、习惯这种文化状态，并会主动地保护它。成形的企业文化，对企业的经营管理、员工的工作生活，会起到有效的推动作用。但是，这种企业文化也很可能成为企业未来发展的强大阻力。例如，企业的发展速度一直是稳定的，企业文化也在温和保守状态，员工也已习惯这种状态，这时候，一旦企业要突破现有的发展速度，员工就会难以适应，并极力地保护原有的工作、生活方式。我们可以举一个颇具代表性的例子：清政府取代明朝，成为统治者，它在统治期间极力推行满族文化，措施之一便是“剃发”。剃发这一措施遭到了广大汉人的强烈抵触，甚至产生了“留头不留发，留发不留头”的极端事件，未落发者被视为反清复明的代表，而那些明朝遗留之士也常以此为自己的标志。其实，剃发本身不是什么特殊事情，但因头发寄托着人们对几千年汉文化的深刻认同，所谓“身体发肤，受之父母”，同时也寄托着对汉族统治地位的怀念。这便是企业文化的自我保护作用。五、麻绳提豆腐民间有句古话叫做“麻绳提豆腐，提不起来”，用这句话来形容某些企业文化工作者对企业文化建设的困惑再形象不过了。企业文化建设因其无形以及庞大而系统的工程常令人有“无从下手”的感觉，这其实是源于对企业文化建设以及管理职能理解的不深刻，源于对企业文化工作内容把握的不准确，对企业文化建设方法积累的不充分。对于这些问题，我们将在接下来的第四章第四节中给予解答。牛总的分析让张超再一次体会到他在M公司开展文化工作的难处，领导不支持，员工不理解，自身队伍能力不足，认识不够，……看来，要想有效实施“改善沟通计划”，首先要做的是理顺企业文化建设的思路，这也将是他和牛总下一步的工作。
1.工作指令不一，员工无所适从
通过近一周的了解，我发现，张总不参加卖场的统一晨会，由卖场经理（张总的爱人）主持晨会。张总主要靠电话给员工一对一的传达工作任务。而每日晨会，卖场经理会安排当日每个员工的具体工作。这就出现了一个很严重的问题，在同一时间，员工往往不能去做两个人交代的不同的具体的工作事项。一定会出现张总与其爱人被迫电话沟通（因为工作安排冲突），然后张总又要与员工沟通，同时，还要跟员工与服务的客户沟通，多数时候不是一次的沟通，而是多次的沟通。试想一下，若是每天有三个以上的员工是这样的重复沟通，老板的电话就已经不少了，每天的电话“忙”就不难理解了。之所以出现重复沟通，根源在于张总和其爱人对于每天的工作任务分配没有进行充分的沟通，另外就是张总没有参加晨会，不知道爱人对于当天工作任务的具体分派详情。
二、顾客有哪些思维定式
（1）有问必答。A.所以，在销售沟通中要善于提问，因为顾客会有问必答。B.当顾客提问后，你回答后别忘了在“。”后再加个“？”，立即反问，因为顾客会有问必答。（2）喜欢选择题。A.要学会在销售术语中为顾客设定“二选一”的问题，而且设计的问题要对自己有利。B.“二选一”的问题实质上是画地为牢，让顾客的思维围绕我们的目的，从而及早达成目标。作业自检（1）接待顾客有哪六大技巧？每个技巧的关键点是什么？请尝试用笔写出答案。（2）根据自己所在的品牌柜组，结合品牌优势和货品特色总结出一套新客接待锁客的完整话术和接待服务流程。
一、来自高铁列车时刻表的启发
当下，高铁是我国高科技名片之一，也是当今世界上先进运营管理模式的典范。那么，高铁的运营优势是如何实现的？一般制造型企业的经营决策者又可以从中得到哪些启呢？具体参见图5.11的简要剖析。图5.11来自高铁的工厂运营管理改进启发从图5.11可以看出，高铁的核心优势就在于可以按照既定的“列车时刻表”运行。当下，高铁列车时刻表不仅是各高速铁路公司满足消费者出行的重要运营管理工具，也是消费者心中准时和效率的代名词。实际上，各高速铁路公司一旦制定了“列车时刻表”——生产计划，那么整个公司所能掌控的内、外部资源——乘务员、列车、轨道、后勤等均会无条件地支持并服从于“列车时刻表”的安排进行有序运营，直至将旅客准时（以分钟为精度计算单位）地送达目的地。其实，类似于高铁列车时刻表的运行安排，在飞机、汽车、绿皮火车及轮船的运输生产中早已有之，在一般制造型企业的订单生产安排、项目管理中也早已有之，但为何只有在高铁系统中才得以精准执行呢？这是值得经营决策者们思考和反省的话题。经营决策者只要细心观察、认真体悟，必能发现高铁运营的更多优势和可供学习、借鉴之处。至此，一般制造型企业的经营决策者应在高铁列车时刻表的启发下，建立有关生产计划的如下重要认知：认知1，销售订单的准时交付、货物的快速周转和营业额的提升均有赖于生产计划的拉动。认知2，生产计划对工厂运营管理的强大拉动作用，离不开生产计划的顺畅运行。认知3，生产计划的顺畅运行，除了其必要的生存环境创建外，还需要对影响生产计划编制的因素进行必要的管理，以确保生产计划本身具有较高的可执行性。
（四）如何运用PDCA解决问题？
情境案例公司红星店经营一直疲软，团队领导者是技术转销售，能力很好发挥不够，无法有效的激发团队活力，销售始终平平，而且不断下滑，都快到了撤店的边缘。公司为了挽救局面，同时锻炼培养储备干部，让储备经理王睿驻点支持，王经理在一线时也是一把销售好手，到店后积极辅导店面人员，做培训，做指导，忙的不亦乐乎。然而，并没有太大起色，好像就是自己在折腾，并没有什么起色，老问题没解决新问题又出来，按下葫芦浮起瓢，不知如何是好？如果你是王睿，你应该怎么做呢？智行解析首先，团队的管理是综合问题不是每个人都有问题，即便是每个人都很优秀，都很好，最后团队还是可能不好，所以一对一的辅导工作并不一定能够收到效果。其次，要让团队形成统一的目标和统一的计划，大家共同都知道怎么做，或许不用每天到现场指导，这样反而影响团队现有人员的成长和融合。最后，好的销售不一定是好的管理者，好的管理者要懂销售，所以还要多学习，才能突破自己的边界，让自己成长。纵横职场——目标管理的PDCA赋能循环目标管理就是事先有目标计划，事后有成果检查，这就是目标管理。目标管理也就是执行力，执行力等于目标设定加上绩效检查。目标管理MBO(ManagementbyObjective)事实上就是从管理循环切入。美国统计学家叫戴明发展出了一套管理模式，也叫管理循环（PDCA）第一个阶段是计划（Plan）第二个阶段是：DO执行第三是Check检查第四是action调整、改善。PDCA管理循环计划：计划一、第三只眼洞见终端问题德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威性就是成就。在日常工作中，店面管理者常常迷失方向，这就需要用第三只眼来观察动态，识别管理漏洞，根据门店管理的关键步骤节点去寻找突破店，来激发终端赋能终端。执行二、以增长为前提的执行方案；通过管理节点找到问题的突破点，以店面业绩增长为导向，制定相应的解决方案并推动相关部门协同执行。调查问题点增长破局点执行动作周进店客户数50人，成交率仅有20-30%提升成交率到50%1、​ 全员讨论成交率提升方法。2、​ 成交率高的店面负责人来分享；3、​ 一把手紧盯成交率4、​ 为了成交率给予销售技巧培训店面人员对面对相关数据不了解，店长对店面人员的劣势了解薄弱。全店加强数据分析学习，店长参加管理提升计划1.​ 学习开晨夕会2.​ 学习店面数据追踪3.​ 学习《新经理人培训》基础知识薄弱，销售习惯固化，不够灵活，自我设限。改变成员销售认知和销售习惯。1、​ 全员学习销售知识；2、​ 主动接待，主动卖销售高价位的产品，突破自我思维设限。3、​ 锻炼销售应变能力，头脑风暴，突破自己；检核三、跟踪执行情况，追踪执行成效；通过夕会帮扶及反馈相关成长信息，在赋能团队的监督下，让团队看得见的成长。第一次：PDCA循环问题跟进改善点：1、店长开会，开始有数据分析；2、店长有意识的去引导和改善。提高点：1、开会以店长为主，店长问一句，导购答一句，没有进行有效的互动和讨论；2、开会整体氛围不好，没有激情。3、对于店内人员的工作安排不合理，内勤和设计师，未能积极融入团队；4、店内人员休息时间安排不合理，周五大家都在休息，上班就2个导购，周六周天的抓单安排没有提前做好预案。帮扶点：1、开会发言顺序调整，让每个导购先说，店长最后总结，让导购更清楚自己的目标任务，以及要做的事情；2、设计师和内勤必须参加会议，充分安排好他们的工作，跟导购的步调统一！3、店内人员休息时间安排，周一到周四，安排固定时间休息，列出排班表公示，特殊情况特殊安排。4、亮点分享：店长先分享，再让导购去分享，工作中进步点，也可以是看书心得；第二次：PDCA循环问题跟进改善点：1.店长点名员工先发言，员工能基本完成个人工作情况的汇报；2.开会整体氛围有所改善，有互动；3.有两个员工能发现自身亮点；4.会议流程相对完善。提高点：1.确少目标感，每个人不清晰自己的月度目标，周目标，无法对标目标安排工作；2.设计师，内勤对自身工作介绍不清晰，简单的做单和画图。3.缺少对问题订单的分析和互动，店长缺少指导意见；4.产品知识不扎实，对客户的需求不能第一时间给出解决方案；5.店长缺少总体目标达成情况的总结和分析；6.没有形成会议决议，工作安排不易追踪；帮扶点：1.店长每天在内部群发月目标完成情况、当天工作任务安排；2.让内勤和设计师自明确自身的工作职责，比如内勤除了做单也要保正前台的形象，纸质单的规范管理；设计师每天画图量等；内勤、设计师自行梳理工作内容，店长审核，以后会议上详细阐述工作内容，方便店长做规划和调整；3.店员间可以相互帮助分析销售中遇到的问题，店长给出最终指示意见。4.店长在会议结束时总结目标完成情况及第二天工作安排。5.介绍五项管理的重要性，树立标杆和目标，为团队加油鼓气！第三次：PDCA循环赋能问题跟进改善点：1.会议流程相对完善；2.明确自身目标，目标感有所加强；3.店长加强了对员工执行动作的追踪。提高点：1.对潜在客户与意向客户的区别不明确；2.潜在客户的转化率较低；3.对销售的本质掌握不够清晰，对客户的深入服务不够；4.缺少对案例的分析总结。帮扶点：1.明确潜在客户是留有联系方式的所有客户，意向客户是见面2次以上；2.成交率低的根本原因是潜在客户的转化低，潜在客户的转化需要通过增加客户见面次数、提升客户信任感来达成；3.增加对潜在客户数据的梳理，每天盯意向成交的同时也要紧盯潜在客户转化；4.增加对困难案例的分析讨论，总结服务经验，调整服务方法。提高四、总结提高销售经验：1.改变销售心态：不再坐等顾客上门，而要主动出击，寻求见面机会；2.增加客户见面数的方法：上门拜访、方案沟通、问题处理等；3.提升客户信任感的方法：从客户角度出发，为客户解决问题或提供增值服务。4.改变销售思路、了解客户心理：1）客户选小规格瓷砖只是因为惯性思维和不了解；2）客户对各品牌的优劣势没有很清晰的界定；3）只有提升客厅的使用规格，才有可能提升卫生间或厨房的使用规格；4）客户下单的大部分原因不是产品和价格，而是对销售人员的信任。金一南老师在他的《心胜》一书中提到一句话，他说：“打败敌人有两次，第一次在内心中”，终端的每一个问题点都是需要一场胜利来为大家赋能，只要坚持正确的方向，激发团队的力量，胜利一定属于我们。「刻意练习」根据自己的经营情况，结合团队特点，发现问题，制定计划，解决问题，有效追踪，让自己的组织更好，目标更容易达成。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
4.个人目标分解军令状
2.将帅之道，看到，想到，做到
在重庆渣滓洞的墙上有这样一句话：“长官看不到、想不到、听不道、做不到的我们要替长官看到、听到、想到、做到”。看别人看不到的地方，听别人听不到的声音，想别人想不到的问题，做别人做不到的事情。人无完人，金无足赤，一个人的力量始终是有限的，团队的力量是无穷的，为将，为帅之人，就是一个相互看到、听到、想到和做到的过程。为帅要为将看到、听到、想到、做到，为将要为帅看到、听到、想到、做到。相互之间是一个相互交流、相互支持、相互完善的过程，而不是相互补刀的过程，在实际工作中，经常会发生这两种现象，一是明明看到、听到、想到的事情就是不说，就是要看你出问题，就是要看你笑话，还有一种情况就是不去看，不去听，不去想，不去做。在很多公司，往往知道最后消息的是老大一个人，员工离职了，老大最后知道，产品出质量问题了，老大最后知道。还有就是老大一句话说完，就表示这个工作完全了，不去设想要完成这项工作的条件、资源、人员等，最后就等工作的结果，一旦工作的结果无法实现和达成，老大火冒三丈，这点事情你们不做不到，我还要你们干什么。看别人看不到的地方前面我们讲过，为帅之人要看别人看不到的地方就是公司的方向，公司的战略，公司的未来，行业的趋势，这些地方别人为什么看不到，一是各自的职责所在，如果公司的员工都在想公司的未来，哪所来做公司的现在，还有就是为帅所拥有的资源，所掌握的信息，所见识的世界都比其他人更充分，更能对公司的方向做出判断。而为将之人要看到别人看不到的地方就是操作过程的细节，墙角的灰尘也许别人看不到，存在的安全隐患也许别人看不到，产品的细节也许别人看不到，一项工作的关键和核心也许看不到。还有就是为帅之人都是大的思路和想法，为将之人要看到思路和想法中不完善、不严谨的地方。听别人听不到的声音为将为帅要听别人听不到的声音，听不到的前沿之声，听不到的趋势之声，听不到的消费之声，听不到的产品之声，听不到的知识之声，听不到的大师之声，听不到的宏观之声，听不到的行业之声，听不到的行外之声，为将为帅四处走，四处看，势必能听到更多的公司外的声音，而这些声音决定了公司的视野，决定了大家的见识，公司领导出去听了一堂课，回来要和大家分享，公司领导出去考察了一家企业，回来要和大家讨论，让大家能够感受行业的动态和时代的发展，能够保持与时俱进的步伐。另外，为将为帅还要听的就是公司内部的声音，公司的抱怨声、公司的建议声，员工的需求声，在公司的每一个层级，其实都有一个隔音层，每一个隔音层都有为将为帅听不到的声音，甚至有时是无声胜有声，有些事情也许大家都没有说出来，但是为帅为将要善于听取听不到的声音，不要等到声音到处横流的时候，也许这个时候听到的声音是迟来的声音，是晚到的声音，是没有价值的声音。想别人想不到的问题为将为帅要想别人想不到的问题，大家都在忙于事务工作，有可能没有为将为帅想的问题全面，想的问题系统，想的问题深入，要考虑各方面的综合因素。想员工之所不想，急员工之所不急，要帮老大想老大想不到的问题，要帮下属想下属想不到的问题，特别是在一些新的工作出现时候，下属往往都会表现得很积极，而忽略可能存在的各种问题，而一旦这些问题不提前想到，可能在工作执行过程中，问题突然爆发，带给公司不可估量的损失。一旦这些问题出现，会给员工带来打击，没有考虑到的问题，我们往往会认为是执行的问题，会很轻易的扣上执行不到位，执行力不强的帽子，而在实际工作中，影响执行的并不是执行本身的问题，90%都是对各种问题的预计不到位。在三国时，曹操之所以能够建立霸业，在很大程度上在于能够把各种问题想到前面，能够对未来基于问题的假设思考，比方说在招进董卓进京的事情上，曹操首先想到的董卓进京会带来的问题；做别人做不到的事情为将为帅要做别人做不到的事情，在市场上竞争，要想超越别人而成功，要想成为顶尖的，你就必须做别人做而做不到的事情。迪士尼乐园的创办人迪士尼说：“只要你能做别人做不到的事情，这样你就没有竞争对手，因为你做到而别人做不到”。迪士尼能够成为全世界最大的儿童乐园，这就是他成功的原因。成功者和失败者最大的差别就是他们行动的差别，他们做的事情不同，所以他们的结果不同。成功者与失败者做事情往往是相反的，所以你要成功就要做失败者不敢做的事情。失败者不愿意学习，所以你要学习；失败者不愿努力，所以你一定要努力；失败者不愿冒险，所以你一定要冒险。失败者不愿做什么事，你立刻去做，这是成功最简单的一个想法。然而大部分的人都是失败者，所以大部分人不愿做的事情请你赶快去做。日本的西武酒店是全日本最大的酒店集团。一次有个人见到西武的总裁，可是一看一个老总正在扫地，于是非常瞧不起他。他见到西武酒店的老板替一明之后，就告诉替一明说：“你们酒店老总也不怎么样，他到处扫地”。没想到，替一明不但没有生气，反而自豪的告诉他说：“这种老总会成功，他们公司的每一位管理者都要做服务员的工作，每天他们不但要扫地，还要亲自去餐厅端盘子，这就是我们公司成功的秘诀。”
二、基于市场的定价
基于市场的定价是从研究竞争产品或类似产品的价格开始的，是一种自上而下的定价方式。使用基于市场的定价，你可以根据竞争对手为其解决方案收取的费用来设置产品的销售价格。研究市场上所有的竞争产品，并确定你希望产品适合的位置。通常，销售价格和功能决定了它将在市场中占据的位置。基于市场的定价的主要问题是不要将产品定价过低，以至于无法获得可持续的利润。例如，如果你的竞争对手是一家生产批量化产品的大公司，那么你将很难获得竞争优势。与苹果或小米这样的公司不同，你很难制造数百万个产品，因此将无法单靠价格竞争。如果在创新上而不是仅靠价格竞争，你的境况就会好得多。在基于市场的定价中，你可能会忽略制造成本和购买者，这也是你需要结合三种定价策略的原因。继续本节预设的例子，想要产品零售价格是200元，表7-8计算了需要花费多少钱才能让产品接触到消费者，以及毛利润是多少。对于硬件产品，不管你是否要做零售，建立一个模型来计算出这两种方式对利润的影响是很重要的。表7-8自上而下定价定价200元零售非零售零售建议价格200.00200.00减去零售利润40%80.00批发价格120.00200.00减去销售代表佣金5%6.00减去退返津贴3%3.60减去物流55.005.00信用卡费率3%3.606.00从用户收到的资金101.80189.00减去产品物理成本58.1058.10毛利润43.70130.90毛利润率42.93%69.26%国内传统线下渠道的毛利率在20%~50%，如果毛利率低于20%，你的定价就太低了。
2. 标准化的例会：让企业稳定、可积累
面对例会所有人的第一个问题就是“有没有一种固定的模式，帮助我提高例会模式”。很抱歉，答案是“NO”。虽然例会看上去有规律、比较呆板，但是不同的企业、不同的文化，例会的方法和模式都不尽相同。早期华为的例会更像军队，而万科的例会更像研讨会，但无论是什么样的例会都需要去思考以下问题：◆对于周期性例会，业务运营中包含多少周期性的议题？每一个议题应当由哪些人来完成?会议的输入和输出是什么?◆这类例行碰头会，什么情况有必要开，什么情况没有必要开？碰头会目的是什么，不应该是什么？碰头会应该遵守怎样的会议规范？◆哪些因素将影响会议的合并、调整、取消？在协调各类会议的时候，会议合并、调整、取消的原则是什么？其实能够真正想清楚以上三段问题，形成决议并不难，难的是如何去执行和坚持，让这个会议系统保持稳定。畅销书《执行》其实谈的不是员工怎么做，而是说企业和企业家要如何创造一种执行的文化和环境，因此，企业的例会系统应该是系统的、相互联系、相互监督的。例会开不好，例会不按照流程进行就可能导致运营会议无法开，运营会议开不下去，战略会议就是空中楼阁。当员工清楚地知道这里的逻辑关系和监督作用后，例会谁还敢溜号、过场？因此，我们在下文就给出一个实例，看看国内上市W公司的一套例会规定和具体表格。这套制度和表格使上述问题的答案形成一套系统，相互监督、相互促进。
1、​ 企业微信客户联系与管理
企业微信针对客户主要有客户联系、客户群、客户朋友圈、视频号、微信客服、群发助手等功能，这些功能可以有效的触达客户并增加客户粘性。(1)​ 客户联系：企业微信可以升成永久二维码，并设置自动回复欢迎语，客户扫码就可自动添加微信并收到欢迎语，业务员可以设置相应的个人介绍结合企业推送进行快捷回复。相较于微信需要手动确认来讲，企业微信可以更便捷的添加客户，并且企业微信可以对客户进行标签分类，比如针对看房客户，可以分为一般客户、重要客户或者准购房客户等等，也可以对其进行区域划分，添加客户备注等。(2)​ 客户群：企业微信可以建立客户社群，微信的入群二维码一般两天就过期了，而企业微信群聊二维码可以永不过期，对于项目来讲，就可以用二维码制作立牌、抽奖箱、名片等物料进行线下引流，线上的小程序和公众号也可以利用二维码承接微信的生态流量，可以有效的获取私域流量。另外，客户群也有着便捷的管理方式，可以设置快捷回复入群欢迎语、防广告防刷屏、对违规成群自动警告并踢出、群成员去重等功能。(3)​ 客户朋友圈：客户朋友圈类似于微信朋友圈，可以发布照片、视频、网页等信息，业务员可以利用企业微信朋友圈发布项目相关的宣传信息或者自己的生活打造个人IP，增加曝光度。(4)​ 视频号：企业可以在项目的官方视频号主页和视频号直播间向客户展示成员的联系方式，客户通过视频号就可以直接添加成员的企业微信，对于私域转化效果较好。(5)​ 微信客服：企业微信可以接收和回复用户在微信内外的咨询消息，包括从视频号、公众号、客户群、客户单聊中接入客户的聊天、私信信息，利用企业微信客服可以配置欢迎语、智能回复等，便捷的处理微信各个端口的信息。(6)​ 群发助手：利用企业微信还可以针对客户或者客户群群发信息，不同于微信的一次群发限制200个人，企业微信可以一次性群发给所有客户信息，也可以按照条件筛选客户进行群发，在重大的节点活动上，可以实现有效的沟通传达。
笔记一：仓库的规划
管理者都要学的财务思维课吴焕著声明：本电子书并非最终印制文件制作，与出版图书内容上会有一定出入。
  
    
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