热门：快消品零售营销老板
（二）策略方法
（1）提交成果。客户阶段性地要求提交全面的项目成果，并限定期限时，项目就有可能要停止了。这种状况基本无法挽回，先做好心理准备，免得到时候仓促应对，而且要保留好彼此的颜面合理的推出，毕竟不是所有的问题你都能解决，所有的客户你都能服务得好的。（2）漠不关心。客户对你们的行程、内容、成果都不关心时，这就是断单的前兆，咨询是很讲究流程安排的，安排的好坏决定了，你是否能够取得很好的成果，如果客户已经晾着你很久了，不关心你的死活了，可能他就是在等阶段性的到期了，期限一道你就自动离开了。（3）人员异动。客户内部进行人员的调整，主要的对接人离职或调岗。这些不一定能够断单，但是有断单的风险，我们要十分警惕，调整后所有的工作步调，让他们很容易跟你对接，如果做好了，对项目是一个转机也说不定。（4）作业效果。对项目成果挑三拣四，说三道四，表现出很不满意的态度。不满积累多了，就会发生质变，我们必须小心应对处理不然很难很难不被淘汰。（5）合同条款。由于咨询的具体工作都是非标项目，一旦他们开始紧盯合同条款，说什么做了，什么没有做，就很有可能断单。一但到了扣合同的层面说明大家都要走法律程序了，可以说这样合作就没有持续的可能性了，一般咨询做的都是要超出顾客所想，超出合同预期才能够让顾客满意，而如果讨论合同中的内容，说明你连最低的内容都没有达到。
重装系统，换道超车 刘祖轲
2015年一季度公司业务与2014年同期相比有较多的下降，再加之是春节后部分顾问工作调整，一季度顾问流动较严重。作为从事咨询行业14年的老兵，我深深感知到市场完全变了，如果还是与以前一样按部就班，公司将出现巨大经营风险。通过快速走出去交流，参加众多学习项目并研究，发现是市场出现了巨大变化。2015年初，李克强总理在《政府工作报告》中将“互联网+”上升到国家发展战略，并将其作为我国经济发展的新核心引擎，推动我国经济的快速升级，企业开始了新一轮战略转型和商业模式升级，众多企业快速实施了互联网+战略。比如，深圳诺普信的“田田圈”已风靡全国，在农化行业率先实现从传统农业向“互联网+农业+金融”的大三农生态圈转变，打响行业洗牌第一枪。南方略公司虽然2012年被《销售与市场》评为“商战十年•本土最具影响力营销咨询公司”，但我深知辉煌属于过去，在新的竞争环境下，一轮咨询行业的洗牌和淘汰也已经开始。2015年我的最大心得主要有四：市场出现新特点，客户需求完全变了。一是电商与互联网的全面兴起，市场与客户都非常焦虑，市场出现一种焦虑症，特别是传统企业十分恐慌，不知所措。二是微信的广泛运用，知识非常透明，信息与知识传播的速度极快，顾问刚学习与接触到的东西，企业也很快知晓。三是自媒体盛行，获取知识与工具的途径十分广泛等。咨询公司过去可以利用信息不对称、利用先学一步赚钱，然而，今天这一步几乎不可能，市场与过去完全不同了，服务客户的内容变了。必须主动拥抱时代变化，对公司重新定位。2015年是南方略全面实施互联网+战略的第一年，公司全新定位为“传统咨询的颠覆者，互联网咨询的开创者”，具体措施是实施“线上在线咨询，线下项目咨询”，做典型的O2O策划咨询公司，就是要真正实现经营“五化”，即“互联网化、数据化（大数据）、平台化、生态化、品牌化”。南方略公司不再是一家传统做法的咨询公司，而是真正借助互联网+战略脱胎换骨，通过在线满足中小客户或远程客户需求，24小时在线诊断、在线值班、在线咨询，计时收费；对中大客户、咨询要求高和挑战大、问题严重的客户，实施线下团队项目咨询，做客户身边顾问。咨询公司同样赢在产品，在咨询产品上必须颠覆式创新。十几年来，南方略的主要咨询产品是系统营销、大单品策划、解决方案营销、品牌策划、工业品大客户营销、厂商一体化分销等，今天看这些产品还是最适合工业时代，适合最原始的卖产品阶段，即只向客户提供产品价值就可获胜。但是，在互联网时代，客户需求已上升到“产品+解决方案+电商+线下体验销售+技术服务+客情维系”多位一体的全价值链打穿，即客户需要金融价值、产品价值、方案价值、服务价值、关系价值的全价值链提供。南方略公司快速研发出互联网营销产品，并为全球最大木材交易市场东方兴业城、华南最大手机专业连锁分销商恒波股份、齐齐哈尔富尔种业等企业进行导入，以帮助客户实施互联网战略转型。没有先进性的产品，谈业务吸引不了客户；没有前沿的案例，获取不了订单，传统案例与知识，客户已不再感兴趣与佩服。公司内部激励系统全面打破与重新设计。南方略虽然有一定品牌，客户多，但也出现不少顾问还是留不住的状况。主要原因一是随着深圳房价的高速上涨，顾问收入水平过去能接受，现在也普遍觉得较低；二是创业热潮，使部分顾问有了单干想法。客户、顾问、案例是咨询公司的三大核心资源，顾问留不住，有的业务签不下来；有的项目即使签了，因没有专业过硬的顾问也无法满足客户要求。公司大胆决定对用了十多年的薪酬激励体系进行颠覆式创新，其实，有了壮士断腕的决心，没有什么不可以做。互联网对传统企业冲击巨大，其实，移动终端、微信等对咨询行业的冲击更是空前。咨询行业就是一个在浪尖上领跑的行业，必须比客户学得快，学的多，在新生事物上领跑。高度上要高过客户，深度上要细过客户，还要真正解决客户问题，成为当今咨询公司的生存之道。世界唯一不变的就是变：内部变化一定快于市场，高于客户。南方略公司从二季度开始，明确提出“自杀重生，他杀淘汰”的口号，并下定决心，公司重装系统，要求每为顾问也必须重装系统，重新出发。过去赖以生存的法宝已经不灵，怎么办？唯一的办法就是“换道超车”。事实证明，南方略这一做法无疑是正确的，一季度业绩下降，二季度快速学习创新，从三季度开始业绩突飞猛进的发展。我深深感到作为领军人物一刻都不能放松，学习也不能放松，所以每次出差都会学习两本书；与客户的服务接触不能放松，否则，不知道市场的需求是什么；对团队的建管理不能放松，否则，人均绩效低下，操了老板的心只赚到顾问赚的钱。虽然做了14年咨询，但南方略还是一家成长性公司，一切还在构建中，与国内优秀的企业、与国际化的同行相比还在成长中，常常心有余而力不足，对自己的经营与能力也不满意。随着各行各业产能严重过剩，随着互联网等新的竞争方式出现，咨询行业的春天真正到来了。但是，我们还是规模太少，服务客户太少，最大问题是还没有真正找到一条适合咨询公司放大的有效途径。鸡蛋从内打破是生命，从外打破是毁灭。我深深知道同行已不是自己的对手，而真正地的对手是时代。路，是走出来了的，路，就在脚下！刘祖轲，南方略咨询董事长，中国系统营销理论创始人，清华大学首届统招全脱产工商管理硕士，《销售与市场》、《新营销》、《销售与管理》及《民营经济报》等顾问。著有《解决方案营销实战案例》等。
一、并购战略要优先
先明确并购战略，再寻找并购企业。并购需要有战略眼光，要有前瞻性的并购战略规划。企业并购不是简单的业务叠加，需要企业高层进行科学决策，盲目的收购和扩张不可为。有些企业急于做大做强，片面追求多元化经营，忽视企业自身发展阶段，盲目收购了一些问题突出的中小企业。由于在管理、机制、组织、文化等方面没有及时做出调整，企业核心竞争力未能重新塑造，反而丧失了自我发展的能力。成功的企业并购要以战略为先，实现全方位的协同，包括战略协同、组织协同、业务协同、渠道协同等，真正实现“1+1>2”的并购效果。
七、潍柴动力赞助法拉利FI车队是喜是忧
众所周知，赞助FI车队是极为烧钱的举动，全世界范围内也就500强榜单上排名靠前的那些大佬有财力和兴致赞助，而一般的企业根本不敢问津。企业赞助FI车队的动因，一般是基于这三点：（1）显示自己财大气粗，实力非凡；（2）利用F1赛事的全球广告效应，支持在全球范围内的品牌推广；（3）制造轰动效应，赚取眼球，想一夜出名。F1虽与世界杯、奥运会并称为世界三大体育赛事，但其影响力在地域上却极不均衡，可谓东方不亮西方亮。在西方国家因迎合了西方人崇尚冒险、释放激情的文化而十分狂热和风靡。但在中国则明显缺乏文化土壤和群众基础，水土不服，热衷观看此项赛事的人并不多。笔者曾经在上海赛车场看过一次F1中国大奖赛，因忍受不了震耳欲聋的马达声和了无趣味的转圈追逐，无奈中途离场。这样一个与中国文化背离甚远、收视率极低、在国内热度不高的运动，一家未上世界500强名单、以柴油发动机为主营业务的国企山东潍柴动力竟烧钱赞助，真是让人百思不得其解。起初2004年中石化赞助F1上海大奖赛就为人们所诟病。这家靠垄断富可敌国、业务集中在国内、全球化程度不高的企业，本来根本无需宣传品牌，却砸下天价赞助F1上海大奖赛，同时花巨资在央视做广告，就是一场于国于民都无甚益处的疯狂举动。而规模、实力与中石化相比简直不可同日而语的潍柴动力，却在时隔10年之后，于2014年4月赞助了F1法拉利车队。其花费虽比不上中石化的豪掷千金，却也能断定必是天价，非一般民企可望其项背的。我们来看看潍柴动力官方公布的赞助F1法拉利车队的原因。据潍柴动力官方所说，此次赞助行动，是为了提升品牌价值，统一品牌形象，更加鲜明地体现出潍柴放眼世界的战略眼光以及宏伟的战略思想，不仅吸引着全球的目光，更展现出中国工业品品牌登上国际舞台的荣耀。潍柴动力依靠海外收购，业务一步步走上多元化，不断跨行业、跨领域发展，目前有整车整机、动力总成、汽车零部件和豪华游艇四大业务平台。能否整合好这几大板块，产生协同效应，本来应该是一件需要耐得寂寞和默默耕耘的事。但是决策者似乎更在乎吸引全球眼光、展示大国“情怀”和在国际舞台表现自身荣耀。这正落入笔者前文所述企业赞助F1的动因中的第三点：制造轰动效应，赚取眼球，想一夜出名。依靠赞助F1车队和赛事来推广品牌，一定需要持续的赞助行为以及广告、公关方面的配合投入，还要与品牌精神、品牌个性、企业的产品推广和市场开拓计划等整合协同起来，作为一整盘棋来走，而不仅仅是一个孤立的事件，否则就只是昙花一现，听到一声脆响而已。而做到这一步，需要企业内外部资源的有效整合，以及产品部门、销售部门、营销部门的联动，特别是需要高超的组织能力，这绝不是仅仅开几场发布会、接受几家媒体采访报道那样简单的事。可以断定的是，以目前潍柴动力的企业实力和品牌操作理念，根本无法做到持续性地烧钱赞助，也难以做到资源的整合和各种要素的联动。赞助F1车队和赛事在全球范围来看有逐步变冷的趋势。近年来米其林、普利司通、沃达丰、瑞士信贷、ING等国际巨头，都陆续宣布退出F1的赞助活动，国内的中石化、联想也先后退出了对F1的赞助。可见笼罩在F1身上的营销光环正在褪色，F1被炒高的营销价值正在回归本来。实力并不雄厚、营销手法初级的潍柴动力在这个时候高调宣布赞助F1法拉利车队，确实让我们捏了一把汗。
第三节 把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）
把平台做成阿米巴，核心的思想是把大的组织划分成小的组织。比如在柏明顿阿米巴公开课期间，如果想让课堂气氛好起来，一定要分成若干个学习小组来做。其实这样做我们是一个群体、一个组织，今天来听课的不是一个群体，而是一个组织。你分享他的目标，就变成一个组织了，就是把一个大的分成若干个小的组织。把平台做成阿米巴的好处，就是企业不断做强、专业化运作。通过构建“小而强”的平台和公司总部，功能齐全的“阿米巴”，完成了专业资源的聚焦裂变，及总部与阿米巴组织的功能转变。即增强了专业穿透力，又精简机构，培养精英团队，使企业不断做强。把平台做成阿米巴，将给企业带来三大改变：第一，企业总部功能改变：企业总部是价值创造平台，在阿米巴经营模式下，企业总部应成为在战略资源分配（资金、人才），各业务板块内部协同，战略投资，业务管理整合的资源平台。企业总部应更聚焦战略方向，提升企业整体的平台战略完善度。第二，阿米巴管理平台的形成：阿米巴管理平台，应该成为整合下属各子分公司资源，加强内部协同及专业支持的重要管理平台，也应该成为人才输出、资金输出、专业输出的重要源头。阿米巴管理平台的建设，需要科学规范的管理机构设置、职责分工、人才培养及晋升激励、鼓励激励政策推行，从而为未来的进一步的阿米巴整合与裂变，打下坚实基础。第三，阿米巴组织的建立：在阿米巴经营模式改造下，原有独自作战的部门将转变管理职能，获得更大的经营权利。通常是价值链两端职能整合成阿米巴，或者按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即阿米巴。阿米巴组织更聚焦于对成本效益的挖掘，释放出运营效率。而专业人才获得了阿米巴层面更广阔的发展空间，可创造更多的价值，也是对原有公司人才的晋升通道的开拓，一定程度上加强了内部人才成长的空间。【案例分析】韩都衣舍：平台+小组制互联网服饰品牌韩都衣舍，凭借“款式多、更新快、性价比高”的特点，在天猫平台上创下了多个销量冠军，2015年，收入达12.6亿元，净利润0.33亿元;它正是通过平台化组织来应对当前的不确定性，变“公司+雇员”的组织体系为“平台+个人”。这种变革不只发生在韩都衣舍，海尔、滴滴、联想、万科、华为……都在向“平台+个人”这样的组织方向转变，未来越来越多的组织形态或将朝此方向改变。一、扁平化组织架构韩都衣舍的组织架构非常扁平，目前拥有7大后台赋能平台，包括摄影、淘内运营、淘外运营、生产、储运、客服、其他职能，这7大平台共同为300个左右的“小前端”服务，最少的3人就能成为一个小前端。韩都衣舍的这种做法：一方面保持了前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面也通过后台赋能平台有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。通过这样的组织形式，韩都衣舍以较低成本实现了快速试错，实现了年上新品超过3万款，最大限度地满足用户对服装的快速多变的需求。二、一线员工做决策，领导者做投资平台化的企业，应对互联网的“快变”，“小前端+大平台”这种模式效率更高。在韩都衣舍，最小的小前端只有3个人，分别来自研发、生产/采购、销售部门。这3个人组织了公司中最小的细胞，但他们的权力一点儿也不小。只要看准了一个项目，比如判定下一季某款女装可能会成为爆款，就让这个3人小组放手去做，充分地调动了员工的主观能动性，就算失败了，试错成本也不高。每个小前端可以看作是一个产品小组，小组全权负责产品设计、生产和品牌运营，责、权、利对等，权力被下放到最小单元，自驱动加快决策速度。产品小组的责任在于设定销售目标，对库存、毛利率和产品品质负责，他们同时拥有确定款式、尺码、库存深度、销售价格、是否参与营销活动，参与打折的节奏与深度等。以往是企业中高层管理者才有的决策权，下放到了一线员工手中。三、小组的奖金分配并不是公司决定的，而是由每个小组的利润决定的小前端内部有着相当大的决策权，但是每个项目能否持续做下去，得到公司后台平台继续支持，有着“硬指标”来考核，那就是财务数据。因为韩都衣舍对每个产品小组的利益分配模式就是考核销售额、毛利率和库存周转率。小组的奖金分配并不是公司决定的，而是由每个小组的利润决定的，多劳多得。韩都衣舍会定期对300多个小前端按财务指标排名，从而决定为哪些团队持续提供资金支持，对排名高的团队进行资源倾斜，内部机制鼓励对前端优胜劣汰，有效保证对效益良好的前端进行资源支持。这样的组织设计，权力下放给了一线员工，管理者似乎被“架空”了。李舒指出，这恰恰是平台化组织，管理者角色发生了转变，要求也提升了，被赋予了新角色——风险投资人。四、平台型组织对每个人要求都要更加专家化和柔性化目前，韩都衣舍拥有16个自有品牌、4个合资品牌、10个代运营品牌，无论是合资还是代运营，都由小组自己决定。韩都衣舍内部，很多员工都想借助这一平台成就自我价值，比如创立一个品牌，成为韩都衣舍的经典款等。小组成员少则3人即可，多则15人，来自不同业务线的同事按编制自由组团，业务骨干为组长，撰写出商业计划书提交给公司类似风险投资机构的团队，风投团队决定投资之后，小组就可以运营了。而风控团队的责任在于，根据团队的市场表现，做出是否继续出资支持的决策。比如分配初始金，对明星团队调拨更多的奖金，进行B轮、C轮投资;协调绩效不佳的团队成员加入其他团队，更好地分配资源等，同时避免公司内部冲突和资源浪费。平台型组织对每个人的要求都要更加专家化和柔性化，人人必须成为专家，自我监督、自我管理和自我提升。五、业务单元实现了“责、权、利”相对统一韩都衣舍采取“基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）”组织，如图1-5所示。这样的弹性组织实现了对产品在设计、生产和流通销售中的各个环节进行全程数据化跟踪，实现了针对每一款商品的精细化运营，是核心竞争力。每个小组内部自成一个比较完善的体系，作为基本业务单元。各小组之间既互相支持、互相配合，又存在一定的竞争关系，在最小的业务单元上实现了“责、权、利”相对统一。其赋予了员工的充分参与权，调动起员工的积极性，使员工充分发挥作用，全程监督与管理每一个单品。图1-5韩都衣舍IOSSP模式图韩都衣舍的平台模式将传统科层制企业的直线型职能制推翻并重组，从设计师部、商品页面部及对接生产、管理订单部中各抽出1个人组成1个小组。每个小组要对一款衣服的设计、生产和销售承担责任，小组提成根据毛利率和资金周转率计算。在这种阿米巴组织模式下，每款产品都以“产品小组”为核心，全程相关业务环节配合均采用数据化、精细化的运营管理，在最大限度发挥互联网优势、实现“大规模C2B定制”同时，有效解决库存问题，保证以极高性价比给予消费者更多的选择。平台化企业的诱惑力在于，不只能够成就设计师这一类人群的创业梦想，数据分析、产品营销、销售……各个环节都有机会。除了原创品牌，韩都衣舍也有买手品牌，买手们经过大量的市场调研，准确把握当下的流行趋势，对大品牌在不侵权的前提下进行改动，既与大品牌有一定的相似度，又有韩都衣舍自身的特点，紧跟流行元素，这就考验买手品牌团队对市场流行趋势的把控能力。
现在与未来的合作
工业4.0很好地说明了现在与未来合作的价值和意义。在许多人看来，工业4.0就是一个梦想，其实德国提出工业4.0的概念不是凭空想像出来的，而是来自于现实。德国宝马集团在生产过程中有许多创新和试验，工业4.0的概念所讲的许多内容都来自于宝马集团的生产实践，他们对于汽车生产流程的一些尝试性改造后来都被写入工业4.0关于生产方式的内容里面。德国的西门子公司设立了一个一亿美金的全球性的风险投资基金，这个基金被称之为“未来工业基金”，主要是对创业公司的风险投资，支持创业。德国中部的凯泽斯劳滕小镇有家生产肥皂液的小工厂，看起来很不起眼，但就是这样一个小企业却是“未来工业基金”所投资的。这家企业的车间里有3个像医院里的输液袋似的大容器，这3个容器被悬空挂在工厂厂房里生产线的上方，大袋子里分别装着红、黄、蓝三种颜色的肥皂液。大袋子下面有一个软管，装肥皂液的空瓶子被传送带源源不断输送过来，肥皂液顺着软管流入到空塑料瓶里。看似很简单的生产流程，没有任何复杂的东西，其实不然。奥秘就在粘贴在空瓶子上的标签上，四四方方的标签看起来没有什么特别之处，其实它是一种高科技产品，是一种记忆芯片，存储着各种数据。当空瓶子传送过来的时候，芯片会告诉生产线为自己装入什么颜色的肥皂液，混合比例具体是多少，装完肥皂液后用什么样的瓶盖，贴什么样的标签等。这其实是很典型的工业4.0时代的生产模式，是工业制造业未来场景的缩影。所谓的现在与未来合作，也就是说将工业4.0所描述的理念在现在的工业制造业生产过程中开始进行实验，在实践中总结和提高。智能化生产不可能是突然降临的，肯定是渐进的过程，一步一步朝前走，最终抵达目的地。不论是什么类型和规模的制造型企业，都要积极拥抱未来，与未来合作。国家要推动制造企业与未来握手，规划建设智能化工厂示范区。作为企业也要自觉行动起来，尝试开展自己的智能化项目。不论是什么时代，商场始终遵循适者生存优胜劣汰的法则，不进则退。在全球范围内，国与国形成竞争关系，在同一个区域或国家，行业内的企业与企业之间形成竞争关系。即便到了工业4.0时代，市场竞争不会减弱，各种比拼仍然存在。未来工业制造的制高点是智能化。从全球看，在工业制造强国智能化制造已经开始起步了。
三部委联合发文
2018年6月21日，国家市场监督管理总局、农业农村部和国家卫生健康委员会三部委联合发布《关于加强食用植物油标识管理的公告》，公告称：“食用植物油的名称应当反映食用植物油的真实属性。单一品种食用植物油应当使用该种食用植物油的规范名称，不得掺有其他品种油脂。采用两种或两种以上食用植物油调配制成的食用油脂，产品名称应当依据《食品安全国家标准植物油》（GB2716—2018）的规定，标注为“食用植物调和油”，并在标签上注明各种食用植物油的比例。”公告内容，基本就是2013年国家卫计委《食品安全国家标准——食用植物油》（征求意见稿）中《标签标识的规定》内容的翻版。历经多年的调和油标识之争，自此尘埃落定。但是，同一份公告中，还列上了这么一句话：“转基因食用植物油应当按照规定在标签、说明书上显著标示。”这意味着，不含转基因成分的食用油，仍然被打上转基因的标签。时至今日，转基因原料食用油在和非转基因原料食用油的竞争中节节败退。市场已经完成了分化：转基因原料食用油承担“吃饱”这个第一基本属性的功能，解决低收入人群的温饱问题。非转基因原料食用油承担“吃好”这个第二基本属性的功能，解决中、高收入人群吃得更美味和更健康的需求。金龙鱼的痛苦就在于，它已经在转基因原料食用油上投入了巨额的广告并取得过巨大的成功。作为转基因原料食用油销量最大的品牌，这个历史包袱实在太大，是继续背着，还是把它卸下，真是一个难以做出的决定。金龙鱼陷入了进退两难的局面。2017年，调和油占小包装油市场的比重约25%，相比2012年40%的比重有了大幅的下降，但仍然是小包装油市场上仅次于大豆油的第二大品类。迫于市场压力，2017年1月，金龙鱼推出了金装非转基因版本的1:1:1调和油产品。但是这个产品的上市，让金龙鱼面临一个尴尬的问题。现在推这个产品，似乎就等于是向消费者承认，原先1:1:1转基因版本的调和油是个不够好的产品。而这让最高峰时一年贡献100多万吨销量的1:1:1转基因原料调和油情何以堪呢？历史越辉煌，转型越困难，因为沉没成本太高。尽管受到网络谣言、调和油国家标准、转基因标识等问题的困扰，金龙鱼仍然长年稳居中国小包装油销量排行榜的第一名，成为中国快消品市场上最广为人知的品牌之一。金龙鱼的成功，首先要归功于它是市场的开拓者，率先将小包装油产品铺向全国，占了先发优势。其次，金龙鱼有着遍布全国的工厂布局，和强大的经销商网络。第三，金龙鱼常年保持在央视等媒介投入巨额广告。最后，金龙鱼坚持以“健康”为核心的品牌定位，并在研发与营销上为此定位提供了强大的支持。英国著名品牌评估机构“BrandFinance”发布“2017全球食品集团综合品牌价值十强”排行榜，丰益国际以综合品牌价值83亿美元被列入十强榜单，成为亚洲唯一入榜的食品集团。金龙鱼品牌无疑在其中居功至伟。金龙鱼本已足够强大，再加上胡姬花、香满园和口福等品牌，益海嘉里稳稳占据了中国小包装油市场45%左右的份额。当前，益海嘉里、中粮和鲁花等几个巨头掌控了中国小包装油市场70%以上的市场份额，加上多力葵花籽油、西王和长寿花玉米油等，中国小包装油市场基本已被瓜分完毕。不过，小包装油是一个充分竞争的市场，消费者有着充分的自由。金龙鱼、鲁花等品牌虽然已如此强大，但是，只要是完全竞争、不存在行政垄断的市场，就一定存在新来者的机会。国家发改委都认为，在中国的食用油市场上，“没有企业能够操控食用油市场价格，国内食用油加工能力是过剩的，食用油品牌较多，消费者有足够的选择空间。”况且，食用油市场从来不缺乏以低价甚至跌破成本价参与竞争的品牌，其价格竞争没有底线，只有更低、没有最低。消费者不用担心除了金龙鱼就没有别的油吃，或者吃不到足够物美价廉的食用油产品。领导品牌一定是销量大才成为领导品牌。然而，销量一大就很难逃脱沦落于中低端品牌的宿命。以金龙鱼为例，其所销售的产品往往都不是最贵的，比如花生油低过鲁花，葵花籽油低过多力。虽然益海嘉里的体量占到了丰益国际的一半，但业务开拓还并不算全面。有许多业务，如棕榈种植、榨糖炼糖、生物柴油和化肥制造等，都并未在中国开展或分量很小。接下来，让我们打开视野，一起去看看丰益国际在全球扩张的精彩历程。
（三）文化建设实施“人以群分”
如果“文化建设不能用同一套标准来要求全部的人”这个思想成立，无须再争论的话，那么在此基础上提出的问题就是，能不能在技术上实现人以群分呢？答案是肯定的。1.“红线”：区分企业可用之人和必须淘汰之人首先，企业一定可以从文化的角度，描述出它绝对不能容忍的现象（任何一个现象本身或其背后，都是员工的某种思维或行为方式）。例如，任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上，否则企业就将变成人人谋取私利的道场。基于“不能容忍”的原则，我们可以界定企业的第一套文化标准，暂且称为“红线”吧！谁逾越了红线，干了企业不能容忍的事情，那对不起，请出局。这样就把企业可以用的人和必须淘汰的人清晰地区分出来了。2.非奋斗行为：区分一般劳动者与奋斗者将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理论上都是可用之人。但这一群“可用”之人到底该怎么用呢？站在组织的视角，企业家和他的权力团队一定希望每个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界。例如，“招之即来、来之能战”“奉献”“团队精神”等。这些正是企业需要文化建设与管理的根本理由，站在企业的角度都是对的，是必要的。但是对于员工来说，则不一定这么想、这么做。员工首先是来打工的，看中的是通过工作获取报酬的机会，而非冲着对企业家的认同或所谓的“老板魅力”而来。很多普通员工也不懂企业到底会有多好的发展前途，更不确定企业赚大钱了自己就必然能发财。所以他只抱着“打工心态”——我付出劳动，你给我报酬。我干得多，你就应该给得多，别的八竿子扯不着。这种人在企业里肯定为数不少。那作为老板或管理者的态度是什么？简单粗暴地把他们都赶走吗，在企业里只留下认同并且服从管理要求的人吗？相信大多数企业都不会这么干，因为尽管明知这些人没有文化认同感，但有时迫于形势，还得用这些人。那好！极端情况下只能假设这批人是绝不会改变固有的“打工心态”的，那还对他们提“少喝咖啡多加班”的要求吗？还能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作吗？企业家不会这么做，但也不会重用他们，不会发自内心地与他们称兄道弟，更不会给予他们法律和劳动制度外的额外激励。一句话，对待这批人，基于雇佣关系，按劳动合同法办事。彼此利用，不谈文化，莫论情怀。假使有些人抱着打工心态来，因为种种原因，爱上这个公司，爱上自己的工作了，就可能表现出比“打工心态”更高层次的行为方式。例如，因为活没干完，他们便自觉加班；虽然领导没有清晰地交代，也没有明确的奖励办法，但他们不计较，先干活；因公出差，虽然按规定可以坐高铁一等座，但因为只剩下二等座了，他们也不会想方设法“搞”一张一等座的票拿回去找财务报销，等等。有此类行为方式的人就不再仅仅是打工仔了，而是成为与公司事业同行的“奋斗者”！怎么区分这两种人呢？有两种可能的思路，第一种思路是正向出发，列举所有奋斗者的行为表现，符合这些表现的就是奋斗者，剩下的则是遵循劳动法规进行管理的“劳动者”了。这条技术路线存在一定程度的操作难度：第一，一时半会很难穷尽所有的奋斗行为方式，而做不到这一点，就会立刻把实际上的奋斗者推到一般意义上的“劳动者”当中去，打击人的积极性。第二，文化意义上的标准往往比较抽象，不仅难以量化，甚至基于事实做评价和甄别也不容易。有一句话，叫作“不可度量就不可管理”。如果硬要去度量，则可能增加无穷尽的成本，甚至陷于烦琐中。这么做，还存在不可预知的“政治”风险，就是一开始，实际认证下来的奋斗者可能只占全体员工的一小部分，很可能打击别人的积极性，不利于团结和调动大多数人。第二种思路是遵循负向的排除法，列举现实中突出存在的，不符合公司导向，不如人意且涉及面较广、影响较大的“非奋斗行为”，并且遵循可基于数据而量化评价，或可基于事实而甄别的原则，予以管理——人只要未出现这些行为，就假设他是奋斗者！基于这个思路，甄别出在企业发展的当前阶段具有标本意义的“非奋斗行为”，这种方式容易评价，管理成本不大，操作性较强。并且从结果上看，被认证通过的“奋斗者”将占员工的大多数，有助于鼓舞士气和调动积极性。这是依据分层分类原则构建起的企业文化第二个标准体系。大体而言，华为也是遵循这个思路来甄别奋斗者，即员工只要自愿签署奋斗者协议，承诺“成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费”，即可作为奋斗者享有相应的权益。3.高境界行为：区分高能量奋斗者和一般的奋斗者把一般劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。毕竟“非奋斗行为”这个标准虽然构筑了员工等级正态分布的基础，但还是比较低，起不到文化的牵引作用。从组织的期望视角看，企业家显然迫切需要找到一批人，他们具有更高的精神境界，如有大局观，能够站在全局的角度看待自身工作，从企业发展的大局出发审视自身行为，必要时甚至可以做出个人利益上的一些妥协与牺牲；如成人达己的精神境界，首先关注别人的感受，从别人的反馈中读懂对自己的期待，由此愿意在成就别人的基础上达成自身所想；如有使命感，做事不仅仅关注当下和眼前利益，更重视企业可持续发展的价值，愿意牺牲眼前的舒适去换取更加长远与幸福的未来。对这种人，企业家自然是愿意付出更大的代价来选用育留的。实际的情况呢？龙生九子各有不同，企业内部一定有一批高能量的奋斗者，理应把他们甄别出来，给予更好的对待，同时鼓励他们发挥更大的价值。甄别这群人的标准，就是我们说的“高境界行为”。它有两个维度：一是空间维度上，能够合理地处理好个人与团队、局部与整体的关系。在结果上无一例外地都促进了整体的福祉，反过来又成就了自己。二是时间维度上，能够合理地处理好过去、现在和未来的关系，积极适应环境变化，不断学习并与时俱进，总是能够透过现象看本质，既能仰望星空，又能脚踏实地，一步一个脚印前进。在企业的三层文化标准中，“红线”是最清晰的；“非奋斗行为”总体上也应当可以基于事实来度量。相对来说，“高境界行为”比较抽象，虽然导向清晰但不那么界限分明。不过没关系，因为高境界行为只“管”少数公司最为关注（也是对公司价值最大）的对象，所以即使管理成本高一些也值得。明确高境界行为的甄别标准和程序，同时结合专业能力与创造力方面的表现，我们就能找到谁是企业发展所需要、最有未来价值的高潜人才，就可以把他们收入后备人才库，重点关注和帮助他们成长，大胆给他们压担子，让他们有锻炼的机会，尽快脱颖而出。在组织与管理学意义上（非企业治理意义上），企业就是由企业家和干部群体构成的权力团队。他们的态度和境界将对企业的发展产生根本意义和深远意义上的影响。所以，必须遵照这些高境界行为标准，来监察组织内部目前身处高位的干部群体，看他们是否配得上组织的期待和股东的委托。如果结果表明他们不能，或状态上存在隐忧，组织就需要有针对性地干预，不论使用何种手段。正如华为所宣称的，对待干部，唯有锤炼。久经考验之后，“从泥坑里爬出来的是圣人”，“烧不死的鸟是凤凰”，才能肩负起组织所赋予的使命。4.公司的三类“宝贝”：干部、高潜人才和英雄模范在组织生活中，还有一些人，他们的才干不足委以重任，潜能或也已充分释放，但他们仍然具有较高的能量，就是通常所说的“雷锋”。在劳动态度和精神境界上，他们任劳任怨、兢兢业业；在工作情感上，他们忠于企业，值得信赖；在人际关系上，他们是周边公认、群众服气的英雄与模范。这样一批人同样需要基于高境界行为标准而甄别出来，授予他们合理的荣誉及相应的待遇。要求干部以身作则、率先垂范，用文化引领和影响团队，达成组织的目的；期待高潜人才越来越多地脱颖而出，成为带动公司发展的新型“火车头”；不让“雷锋”吃亏，形成人人都想当“雷锋”的氛围。这些都是在充分发挥高能量奋斗者的带动作用。正是这种管理和带动，将造就更好的干部，更多的高潜人才，更浓郁的人人争当“雷锋”的氛围。这才是真正的企业文化落地，也才是企业人才管理提升的方向！总而言之，从文化与人才发展的角度讲，企业的管理就是管好五种人：第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于劳动合同关系用好一般劳动者，发挥他们的价值，但并不依靠和依赖他们；第二，用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，给予他们差别化的对待，使甘于奉献的“雷锋精神”蔚然成风；第三，依据高境界行为标准，结合专业能力与创造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，给他们机会，帮助他们成才，锻炼他们成为企业的接班人；第四，对已然身居高位的干部，尤其是高中层干部，基于高境界行为标准，加强管理和约束，不断地敲打，在战略实践、任务实践和领导实践的熔炉中把他们锤炼为“凤凰”，能承载企业所托；第五，尊重英雄的贡献，宣扬他们的优秀事迹，使他们发挥模范的带动作用，真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围，而不是“人人都说雷锋好，只是自私舍不了”。这是一套全新的文化管理逻辑，依此构建起来的文化管理体系就绝不仅仅是宣传和说教，而是扎扎实实地与人力资源的机制建设挂钩。话说到这里，我们倒要反思一下，自己所在企业的HR体系是基于态度分层管理的吗？对奋斗者，除了劳动合同规定的那些待遇之外，我们能给和给了他什么；对高潜人才，合理的选用育留模式又是怎样的？为了留住他们，每一次都需要特事特批还是已经构建起独特的机制？对英雄劳模的管理，达到了人人争当“雷锋”的目的吗？如果答案是否定的，则任重而道远。
理念三：PDF环——同一件事用三种不同的方法来做
一个耳熟能详的说法叫“每天进步一点点”。实际上要做到这点是非常难的，因为基于习惯的力量，人们总是愿意投入时间和精力重复做一样的事情，而不管这件事情是正确的还是错误的。“改进”听起来容易做起来难。从这跟角度看，复盘会是一件很神奇的事情，它能够将“改进”变得触手可及，能够让企业实打实地绩效提升。万达董事长王健林很重视工作复盘。他要求，每个地区的万达广场（商业地产项目）在开业三个月内必须复盘，让每个地区的好经验、坏教训都能够在整个万达集团的内部流转。可以说，复盘会给万达带来了不小的商业价值。不止万达是这样，华为、联想、TCL、万通等等企业都在使用复盘会的方法进行绩效提升，国外的诸多优秀企业和组织也在用类似的方法对工作进行复盘。联想创始人柳传志极为重视复盘，他说：“复盘至关重要，通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情，要认真，不给自己留任何情面地把这个事想清楚，把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。”在复盘中成长，几乎是联想集团最重要的管理方法论之一。联想集团内部有一个PDF环的说法，PDF环即Preview、Do、FUPAN：-​ Preview——沙盘推演。在做一个工作之前将大框架及关键细节都考虑到，并寻找应对各种可能情况的思路，最终明确取得胜利的路径。-​ Do——具体实施。按照预先设想执行。-​ FUPAN——在做完一件事情之后，总结出思维框架、关键点执行、特殊事件等方面的得失，然后分享分析。针对同一件事情，在预先演练时、实际工作中和复盘会上各做了一次，等于同一件事用三种不同的方法来做，这样的工作方法必然令团队的工作能力越来越强。当沙盘推演的结果与实际执行的步骤越来越一致，工作计划的成功率势必提高，相当于军事上的精准打击，这就是柳传志说的“从懵着打到瞄着打”。做好”FUPAN”有一些要点、注意点和工具。-​ 主题鲜明——在进行”FUPAN”策划的时候一定要明白，一个成功的复盘会，首先要了解的就是“为什么成功、我们究竟做对了哪些事？”或者“为什么失败，我们究竟做错了哪些事。”记住，”FUPAN”绝对不是浮皮潦草的总结、不是针对某个错误的批斗、也不是诉苦的吐槽大会、更不是邀功请赏的庆功环节……FUPAN的核心目的是学习和成长，如果有任何其他目的掺杂进来，会议的成效就会受影响。-​ 客观还原事实——将思考过程和执行情况进行客观还原，而非臆想或美化。这是需要注意的，一定要尊重事实，还原过程。-​ 与计划相对照——沙盘推演的结果是工作计划。唯有将计划和实际工作对照才能发现做得好的部分，或者找到相应问题。-​ 使用工具萃取经验——管理学上有一个KISS原则，即“keepitsimpleandstupid”——将复杂的事情变简单。复盘方法也有一个KISS方法，即“keep、improve、stop、start”69，将过程中总结出来的内容分为四个部分，需要保持的，需要提升的，需要停止的，需要开始的，所有参会者都可以从中受益——无论是KISS原则还是KISS方法，都对复盘会有很大益处。-​ 议程结构化——一个企业的FUPAN内容可以多种多样，但议程结构应该是类似的。核心议程由主持人掌控，通过询问“工作成果中的最突出点是由哪些组成？是由什么原因造成的？”、“成功的主观原因有哪些？客观原因有哪些？”、“失败的主观原因有哪些？客观原因有哪些？”、“最关键的成功（失败）因素是偶然还是必然？偶然因素是什么？必然因素是什么？”等等固定模式的问题将议程结构化。-​ 上级领导（不是部门领导）尽可能不要参加——“PUPAN”不同于汇报，如果上级领导参加，讲的人就会有意无意地希望表现出好的一面、文过饰非，不利于效果的达成。即使参加最好也不要发表意见，否则容易演变成批斗或者庆功。管理者一定要明白，PDF方法之后的必要工作是“固化流程”，即通过反复分析和复盘，将最优化的解决问题方法固化下来，形成规范的流程清单，以达到将经验沉淀为流程的目的。普罗诺弗斯特把防止插入中心静脉置管引发感染的步骤写在一张纸上，这些步骤分别是：（1）用消毒皂洗手消毒；（2）用氯己定消毒液对病人的皮肤进行消毒；（3）给病人的整个身体盖上无菌手术单；（4）戴上医用帽、医用口罩、无菌手套并穿上手术服；（5）待导管插入后在插入点贴上消毒纱布。……普罗诺弗斯特和他的同事在随后的一年中一直对清单进行跟踪。试验结果令人惊奇：插入中心静脉置管10天引发感染的比例从11%下降到了0。15个月后，在此期间，只发生了两起置管感染。统计显示，在约翰·霍普金斯医院，清单的实施共防止了43起感染和8起死亡事故，并为医院节省了200万美元的成本。70如此简单的流程固化（最简单、最容易实施的流程概念是清单）就可以取得如此不可思议的成果！总结一下，PDF环通过用三种方式作同一件事，然后进行工作拆解、经验萃取、有效学习和固化流程，对于企业有诸多好处，包括提升工作计划的成功率、总结经验和教训、形成更优流程、降低学习成本、促进文化开放、提升组织黏度等等。此外，可以想见，不断的优化改进能够让团队取得越来越好的绩效。
损益之道的核心
“然必惩忿窒欲、迁善改过而后至”。君子终日乾乾，就是早晚都能够把这种警惕之心保持。那么怎样才能够保持呢？就是要“惩忿窒欲、迁善改过”。周敦颐先生这里用的这两个词，并不是随便拿出来用的，而是损、益这两个卦中最重要的指标。损、益二卦在《易经》里面，也是非常重要的两个卦。传说孔子在读《易经》的时候，读到损、益二卦时，喟然长叹。跟孔夫子学《易经》最得力的弟子子夏，发现了老师在那里长叹，于是走过去请教：老师啊，你为什么叹息呢？孔夫子于是说了一句相当经典的话：“夫自损者益，自益者损，是以叹也。”他说我在这里体会到了，如果你能够舍己，恰恰就会得益；如果拼命地想为自己谋私利，反而会有损失。他就对子夏说了这么一个很辩证的道理。但是，子夏觉得这个事情很难办啊，于是就问道：“然则学者不可益乎？”就是说，按照这种说法，我们学习《易经》或者其他的文化，想要得到好处，是不是就得不到呢？是不是就不应该得到好处呢？孔子回答他说：“天之道，成者未尝得久矣，夫学者以虚受人，故曰得。”并不是说我们学习就是做无用功、不可以得益，我要告诉你的是“天之道”。如果你真正体会到这个“天之道”，才会知道其中变化的奥妙。“未尝得久矣”，就是说任何东西得到之后，未必会长久，是会发生变化的。真正会学习的人，他是“以虚受人”，内心是要空下来，要处人之下，虚以待物。这才叫做真正有所得。我们看佛教的《金刚经》，也是说要以“三轮体空”的方式去六度万行。三轮体空，就是虚以受人嘛。那天心理姐姐给我们上灾后重建心理辅导课时也说，志愿者们到灾区去做心理干预或者心理辅导，得要有“慈悲不沾身”的功夫才行。心怀慈悲但是不沾身、不执著，这就是虚以受人。冯老师的《信心铭》讲解到最后的时候，也说了一句话：“信心、信心，我们要信的是什么呢？就是信那个不可得的东西。”孔子这里说“以虚受人”，恰恰才是真正能够称之为“得”的东西。我们常说“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。”要达到这么一种状态，才是真正的大有所获、大有所得。所以在学习损、益二卦的过程中，我们要看到孔子与子夏的对话，实际上点出了损益之道的核心。
二、如何培养改善变革之心
对比不同企业的精益改善后我们发现，不同的企业员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心就显得十分重要，是全面精益改善能否获得成功的关键。改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进变革和改善的思考有许多，以下是对三种培养改善变革之心的思维和方法进行的对比分析，以便读者从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。（一）第一种：培训先行的思维最具代表性的思维是这样的，即管理培训→学习吸收→改善变革，然后收获成果。改革开放以来，国内绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家请进来培训，或者付费把员工送出去学习，做了大量的功课，为的是管理者和员工能够学以致用，并通过积极行动收获改善革新成果。但事实证明，通过管理培训和学习吸收，让管理者和员工拥有改善变革之心的情况少之又少，转化率极低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心，甚至尝试采取改善革新行动，也会因为势单力薄和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法投入大，成本高，收效甚微。在三门峡地区有一家企业，为了提升管理水平、促进变革，在公司内组建了高、中、低三个管理学习班，请了许多专家教授讲学，花去了不少经费。可是两年之后，管理一切照旧，更不能奢望收获改善革新成果了。最终企业高层找到了我们，3A顾问通过调研发现，那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想，知道了许多管理工具或方法，但是他们并不清楚如何学以致用。更不可思议的是，他们还因为学到了许多高谈阔论的论调而倍感骄傲，非但没有反省自己不能学以致用的原因，反而把矛头指向一线员工，认为管理水平不能提升是因为员工素养和能力太差。（二）第二种：目睹先行的思维第二种思维是：目睹问题→感受压力→改善变革，然后收获改善革新成果。显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改变现状或挑战目标的情绪。只要引导得当，培养他们改善革新之心，促使他们采取改善革新行动是有可能的。事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题。只要高层具备较强的领导力，往往这些问题会得到较快、较好的解决，并收获改善革新成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，并且要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善革新效果。当然，这种一事一议做法的结果是，改善革新效率太低，与企业领导的全然付出相比，显然“性价比”太差，不值得推广。当然，也有企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE人才，要求他们每天到现场发现问题，直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。这样既可以避免公司领导的亲力亲为，还能够扩大解决问题的规模，理应收获更多的改善革新成果。但新的问题又来了，这种工作模式通常会引起员工的反感甚至抵触。自己的问题每天被别人指指点点确实产生被冒犯的感觉，这是一件十分不体面和伤自尊的事情（问题的所有权被侵犯）。笔者就接触过这样一个案例。某企业领导认为现场改善革新速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，并督促员工改善。因为专家技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，同时他又十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间革新改善进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，答案是这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了。为了平息事态，老板不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞掉了。类似的事情还在许许多多的企业里面重复着。（三）第三种：行动先行的思维经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善革新之心培养模式，即行动体验→收获自信→改善变革，然后收获改善革新成果。经过多年实践检验，发现这个模式在培养改善革新之心，促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐和可持续。与前两种思维相比，这是一种转化率最高的改善变革之心培养模式。第二种模式是从展示并让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是启发员工自己发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同。大致的做法如下：第一，选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善革新之初，通常选取如整理整顿或小布局调整等简单问题比较合适。第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说和讲解，并确认相关员工是否真正理解如何识别和解决此类问题。第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们用指定格式把改善革新成果进行总结。第四，有计划地组织改善案例发表会，让员工代表就一些有典型意义的事例发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅和喝彩。这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，更重要的是可以帮助员工尽快树立信心和培养兴趣。如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善革新文化。有这样一个事例非常有启发意义。我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某条生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。第一步，我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于《动作分析和效率提升》的学习资料。第二步，我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还针对效率提升工作进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好做得快。第三步，我们给每位员工发了一份工序分解分析表，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。第四步，所有员工在约定时间内积极提出并具体实施减少甚至消除浪费的改善。用了不到三个月的时间，这条生产线效率提升了近40%，受到了公司高层的高度赞赏。从此之后，这条生产线的员工信心倍增，改善革新之心被完全点燃，成了全公司改善革新活动的标杆。这个事例告诉我们，亲身体验解决问题的过程，要比目睹问题更能激起员工改变的愿望，更能培育改善变革之心。
第四章营销团队管理——沟通篇
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载