热门：快消品零售营销老板
精义
老子的三问：名、货、得，与佛家“三毒”的贪、嗔、痴，还是有所差别：老子的发问，对象明显是有名、有货（钱）的“大人”（君主王侯这类贵族），佛陀的三毒则是从物质到情感到心理，适用于所有人。说起来，虚名无益，可是人人都活在名之下，有人还就是靠虚名获大利，名其实不虚。钱财乃身外之物，可是钱不是万能的，没有钱是万万不能的。王尔德说：年轻的时候我以为钱就是一切，现在老了才知道，确实如此。身外之物都没有，身体如何安放？何况灵魂？老子并不是否定名、货、得，而是加了两个程度副词：爱可以，不要爱得太深，不要爱到吝啬，不能甚爱；藏可以，不要藏的太多，多藏也是厚亡，何必呢？适可而止，知道满足，就可以免留后患。如果说孔子更多的是在教导如何为臣，如何对待家人朋友，如何修身学习（当然也谈了一些如何治国），那老子可以说主要谈的是如何做个有权人、有钱人、有见识的人。简单地说，孔子教导如何成为君子、臣子，老子教导如何做好君王、富豪。与后世韩非子不同，老子从没有教导王侯们玩神秘、耍心计。王侯之道到韩非子已经变成了帝王术，以至于后世帝王，不好意思把内裤穿在外面，只能在即位后，外儒内法，阳儒阴法，“批判性”地学习《韩非子》的权谋之术，就像文革时代，批判地看西方电影，发行内部学习版《金瓶梅》。韩非是用鬼谷之术曲解老子流毒最大的一个。《解老》《喻老》是典型的挂羊头卖狗肉，曲意引申，大部分解释与老子本意并无关系。至于还有人说老子是兵书，真是奇谈：老子从根本上就反对战争，怎么会写兵法？老子被误读、误解、曲解的太多。从《老子》里解读出世故狡诈阴谋权术的，不要说知“道”，没有一个不是连“德”也欠缺的人。这些人的老子解读，即使名声很大，亦无足可观矣。甚爱必大费，多藏必厚亡。这两句话简直振聋发聩，足以让人半天不知如何回应。可惜绝大多数人，都是要等大费、厚亡出现，才会发现这句话说得是何其准确。而在此之前，甚爱与多藏的人，无不心存侥幸或者以为这句话与自己无关。好名者死于名。孔子说：唯器与名，不可以假人，君之所司也。后来在卫国，被子路问到如何治理卫国，即卫灵公的太子蒯聩与他儿子姬辄（卫出公）之间的王位之争，孔子不好回答支持谁，说了句“必也正名乎”，也就是要理顺君君臣臣父父子子的上下尊卑关系，结果子路为了表示对雇主的忠诚，跑去参和可以不去的战斗，临死还要正冠，被剁成了肉酱，给晚年孔子巨大的精神打击。《史记•仲尼弟子列传》：子路曰：食其食者不避难。子羔卒去。有使者入城，城门开，子路随而入。造蒯聩，蒯聩与孔悝登台。子路曰：君焉用孔悝，请得而杀之。蒯聩弗听。于是子路欲燔台。蒯聩惧，乃下石乞、壶黶攻子路，击断子路之缨。子路曰：君子死而冠不免。遂结缨而死。子路的死，几乎是“愚不知避难”（见《春秋基因》第七章“不死不反不走：谁逼死了太子申生”）的又一个版本，为的就是“忠”之名。可是子路的忠，不仅不智，而且不值。春秋时代，晋献公太子申生，因为忠、直、孝，最后被骊姬“四人帮”逼死，如果无原则地赞颂忠、孝、直这种品性，晋文公就是一个不忠不孝不直的儿子。可是，晋国没有晋文公，已经持续了150年内斗，还不知要乱多久，晋国人民还不知要因为昏乱君主（晋献公、晋惠公、晋怀公）死多少人。生命与钱财，究竟哪个更重要？范蠡从越国逃出后，成为著名的陶朱公，春秋时代的跨国大商人。相传他的二儿子在楚国犯了事，被拘囚在楚国待斩。陶朱公说：吾闻千金之子，不死于市。他想用重金打通关节以求赎免，就装了一车黄金，要派小儿子前往。可是，他的大儿子觉得，这么重大的事，三弟太小，怕办不好，就要求自己去。夫人也按常理支持大儿子，朱公不得已，就让大儿子捎去给旧友庄生一封信，并叮嘱大儿子把千金全给庄生，一切听其所为。还特别叮嘱大儿子：至则进于金于庄生所，听其所为，慎无与争事。大儿子到了楚国，找到庄生家，起初按父亲嘱咐办。庄生叫他回去，一切不要探问。庄生家贫，但以廉直闻名，楚国君臣都尊重他，他本无意得这千金，待事成后归还，先做信任的抵押。陶朱公的大儿子见庄生这么穷，觉得是不是父亲看错了人，就在郢都活动，结交一些官府人士，托请疏通。庄生入见楚王，说今夜某星座预示灾异，王若施德可以消除。于是楚王使人封三钱之府以示节俭。其他官员也受了朱公大儿子的贿赂，这时，纷纷报讯说他弟弟得救了，因为楚王封钱府之后照例要大赦。大儿子得讯见事已成功，以为是自己找的这些官府朋友起到了效果，觉得百金都给庄生有点冤，就去庄生家里。庄生见他来了，故意什么也不说，朱公大儿子觉得庄生连即将大赦都不知道，更相信自己的判断，认为是他托请的那些官宦起到了作用，就对庄生说他弟弟即将获赦。庄生笑了笑，把黄金交给朱公大儿子。朱公大儿子取走黄金后，庄生觉得受到了侮辱，就再进宫见楚王，告以外面传言楚国将大赦的传言，还说传言是因为楚王将赦免大商人的犯罪孩子。楚王因被人觉察他未施行的意图而恼怒，立即处治罪犯，还特别将陶朱公的二儿子也列入名单，然后再宣布大赦。大儿子带着二弟的尸体，为之奉丧恸哭而归。母亲和众乡亲甚为悲哀，唯有陶朱公却说：我已预料了八九分。因为大儿子与我共患难，治产业，惜财如命；小儿子从没吃过苦，不知财产贵重，所以这件事只能让小儿子去办。这是事物的定理，悲哀无济于事。《史记·越世家》记载此事：其母及邑人尽哀之，唯朱公独笑曰：吾固知必杀其弟也。彼非不爱其弟，顾有所不能忍者也。是少与我俱，见苦为生难，故重弃财；至如少弟者，生而见我富，乘坚驱良，逐狡兔，岂知财所从来，故轻去之，非所惜吝。前日吾所为欲遣少子，固为其能弃财故也，而长者不能，故卒以杀其弟，事之理也。无足悲者，吾日夜固以望其丧之来也。至于得与失哪一个对人更有害？没有比《红楼梦》的“好了歌”说得更明白的了：世人都晓神仙好，唯有功名忘不了。古今将相在何方？荒冢一堆草没了。世人都晓神仙好，只有金银忘不了。终朝只恨聚无多，及到多时眼闭了。世人都晓神仙好，只有娇妻忘不了。君生日日说恩情，君死又随人去了。世人都晓神仙好，只有儿孙忘不了。痴心父母古来多，孝顺儿孙谁见了？知足不辱，知止不殆。这个知足与知止，也是看着简单做起来难啊！
七、课程总结与后续学习建议
（一）核心总结战略解码的核心价值在于解决战略与执行脱节的问题，通过“明确战略方向-导出CSF-拆解要素-设计指标-明确责任”的全流程，将抽象战略转化为可落地的行动。企业需根据自身规模与组织能力选择适配工具，重视过程中的共识形成与责任划分，通过流程绩效指标确保战略落地的真实性与可持续性。（二）后续学习路径工具深化：结合《上城战略，下接运营：集成绩效管理》一书，深入学习OGSMT、奥克斯达、BEM工具的案例应用；实操练习：使用直播提供的七张核心表格，结合企业自身战略规划，完成战略解码全流程实操；进阶学习：关注后续课程，包括组织绩效目标制定、个人绩效考评、流程质量运营、绩效结果应用等内容；带练营参与：加入赵成老师组织能力提升带练营，针对战略解码、绩效体系升级、薪酬激励设计等主题，带着企业实际问题进行小班闭门研讨，获得个性化指导。（三）资料获取会员权益：已加入识干家会员的学员，可通过一对一客服获取直播PPT、课堂笔记、七张核心表格工具；体验包：未加入会员的学员，可购买9.9元体验包，获取本次课程课件、上一讲课堂笔记及相关工具表格；会员订阅：订阅365元识干家会员，可免费学习全年200场课程，获取所有课程资料、免费阅读平台管理图书、享受带练营折扣等权益。
一、定位、策略、技法和出品的关系
前面用了一章篇幅来介绍“文案创作之前的工作”，着力于卖点、定位、策略等要领。毕竟商业文案不是单纯的写作，项目/品牌定位是策略的原点；策略是各种创意方向和文案结构（技法）的支点；文案结构是创意活动呈现出来的内容骨架；而出品是所有创意活动（定位、策略、文案、设计或视频等）合力后形成的视听化成果。为了让大家对商业文案创意活动全过程有一个更形象、更系统的认识，绘制图2-1文案生态树模型。图2-1秦士概念手绘文案生态树模型
二、人才盘点会落地的“IPO”模型
按照“IPO模型”对人才盘点会的输入、过程和输出进行详细介绍。图6-1人才盘点会IPO模型图（一）员工更新档案及自评笔者的建议是邀请员工参与，一方面涉及个人的基本信息只有员工本人知晓的更清楚，借助这个机会更新员工的档案，更全面的了解过往信息；另一方面增强员工的参与感，感受到被重视，后续围绕个人的反馈和提升计划执行的意愿和投入度也会有所保障；最后，借助这个自评环节，还能够帮助上级管理者了解下属的真实想法和实际情况，从而可以做出更精准的评价。更新个人档案信息，除了最基本的信息外，重点是围绕过往经历、教育信息、个人照片、个人技能标签等，需要员工在规定的时间内补充完毕即可。自评信息是这个环节的核心，主要维度和注意事项如下：​ 个人核心业绩贡献：请阐述你最近一年的主要工作成果及为对公司的核心贡献，实事求是、言简意赅、条例清晰、重点明确、凸显价值的描述更能展现您的贡献，能量化的信息要做到量化呈现。​ 个人优势及待发展项：请对照胜任力模型要求，描述你的优势项和待发展项，聚焦最突出的项，分别最多不超过3项，并通过工作事例进行举例说明。​ 个人职业发展规划：请填写你的职业岗位发展倾向和流动意向，希望发展成为管理者，通过领导他人取得成就，或者成长为专家，通过掌握出色的专业知识和技能取得成就；是否有流动意向及可以接受的城市、时间等。​ 其他补充信息，例如项目经历，包括但不限于起止时间、项目名称、你的角色、贡献的价值等。（二）实施人才评估如何实施评估在上个章节已经进行了详细的介绍，此处主要说明一下在盘点的场景下，该如何确定评估人员和评估方式。通常情况下，中低职级的岗位员工采用360评估的方式收集评价信息，盘点后的一个重要结果是促进员工发展，这也符合这个工具是助力个人能力提升的定位。对于高职级管理岗员工或者核心关键岗位上的员工，可以采用个性测评与FBEI访谈相结合的方式，既探寻个体的底层特质又挖掘是否发展出了所要求的胜任力行为。有的企业可能短时间还不具备实施上述评估的条件，一种替代的方式是采用述职及述能的方式，通过述职的提问交流完成对员工的评价，过程中相关评委也可以交换评价信息。另外一种则是上级对照胜任力模型直接评价，纵然可能会有偏面的评价，但毕竟上级相对来说更了解自己的下属。（三）组织盘点资料这就回到了人才盘点的逻辑起点，在开始正式的个体层面盘点前，要进行战略回顾和组织盘点，这样才能更好的判断人才差距是否真实正确，也才能审视相关的人才计划是否有效合理。主要包括以下内容：​ 战略回顾：包括但不限于业务的达成情况，业务指标达成好和坏在什么地方，后续的战略方向和业务规划，最核心要达成的3-4项业务目标和业务策略。​ 组织能力回顾：围绕业务目标和策略，当下已经具备的组织能力是什么，欠缺的组织能力是什么，主要看业务策略是否有相关的能力储备。​ 组织架构回顾：展现支撑业务策略的组织架构，特别是针对有调整的地方要重点阐述，说明调整的考虑，有没有遗漏的职责设计，分工切分是否合理，相应的流程是否高效。​ 架构中关键岗位及人才结构回顾：在新架构下，关键岗位有哪些，关键岗位满编率和胜任度如何，人才的职级、年龄、继任者等人才结构数据，反映了人才队伍整体有哪些优势，还有哪些待改进的内容。​ 人才差距对应的改善动作计划：针对要强化和改进的人才现状拟定改善计划，例如关键岗位要吸引和培养多少人，人才梯队是否需要搭建，核心人才的发展计划有哪些，需要优化调整的群体是什么及计划等等。通过上述五个维度，准备的组织盘点资料，实际上就基于业务发展需要，对组织和人才的整体状况进行了梳理和初步的谋划，这不仅有助于管理者本人看清楚自己团队，也会在盘点会现场给予其他参与人很好的信息输入，便于对个体的盘点。（四）个人盘点资料即准备盘点对象个体的资料数据，此部分是准备环节中最大量，最重要的资料，资料质量的高低直接决定了人才盘点结果的效率和效果，需要盘点对象的直接上级投入大量精力准备一份高质量的个人盘点资料一般而言，主要包括个人基本信息、业绩及能力评价信息、发展提升信息及其他附属信息四个部分。具体包括以下方面的内容：​ 个人基本信息：依据关注的侧重点进行准备，包括但不限于照片、姓名、性别、部门、岗位名称、职级、入职时间、年龄、学历、关键工作经历、毕业院校等。​ 业绩及能力评价信息：近期一定周期的绩效等级，周期根据需要选取；岗位整体胜任度是完全胜任、胜任、基本胜任还是不胜任；初始盘点的九宫格落位；近一年的业绩核心贡献；围绕胜任力模型的打分结果，一般是360评估得分或者其他评估得分；聚焦胜任力模型个人的能力优势项和待提升项描述等。如果被盘点人是管理岗，可能还会包括个人的管理风格、组织氛围调研得分、继任者情况等。​ 发展提升信息：未来的职业发展方向，未来的任用计划，未来要提升强化的能力项是什么，对应的提升方式及具体行动计划是什么，计划执行周期通常在6-12个月，聚焦重点能力项，不求多求全，计划的制定要符合SMART原则，可参照IDP制定的注意事项。​ 其他附属信息：个人离职的风险高低，风险因素是什么；假设离职后对部门业务推进的影响如何；岗位上的人内部调动的可替代性和外部招聘的可替代性强还是弱；个体是否能够接受外派，外派可接受的区域在什么地方。表6-3XX集团个人盘点资料准备明细表员工姓名所属部门/片区出生年月最高学历毕业学校入职日期现任职级及岗位近3次绩效成绩（如不足3次，由上级在“绩效得分”10分以内直接填写分数）绩效得分2019年Q22019年Q12018年度岗位胜任度：完全/基本/不胜任盘点初始九宫格：备注：请填写1-9格，例如：6主要工作经历（请由近及远填写，入职后的经历及集团内其他分子公司经历请按照时间顺序一并填写）开始结束公司名称（具体到分公司/项目部）职位名称主要工作业绩（用数据、事实及项目具体说明）　1、2、3、4、5、6、　　　　文化价值观、潜力表现及综合评价得分文化价值观专业能力目标导向资源整合激情卓越精细管理高效执行学习敏锐潜力综合得分综合得分个人能力评估（围绕胜任力模型，请描述详细，便于后期匹配发展计划）优势总结1、2、3、4、能力短板及待提升领域1、2、3、4、职业发展方向建议（请二选一）专业方向　管理方向　　能力发展建议及方式（请描述详细，便于后期匹配发展计划）发展方式1、发展方式2、发展方式3、发展方式4、风险评估离职风险　离职影响内部可替代性外部可替代性能否接受外派1、潜力综合得分=专业能力*50%+学习敏锐*20%+其他潜力得分均值*30%2、综合评价得分=（绩效得分+文化价值观得分+潜力综合得分）/3准备的过程HR需要全程参与，提供必要数据和相关的评价行为输入，当组织盘点资料和个人盘点资料都完成准备后，还需要对资料的前后逻辑、内容完备度等进行汇总和校验，确保资料质量过关。
一、谈判技巧
谈判是双方寻求资源整合的最佳方式，是双方共同获益的途径。目前面临的现状是零售门店缺少吸客产品，处方药药企需要拓展零售市场，在这中间就需要找一个契合点来共同推进，达成良性谈判的目的，也就是自己和对方都感到满意的谈判结果。因此，塑造员工的综合素质，尤以谈判能力为首。谈判能力在互联网经济的时代显得越发的重要，懂得谈判，才有合作的可能。有合作才能有成事的可能，也才能有业绩，想要找到好工作、涨工资、升职等等，学会谈判能力是非常有必要的。下面是一个同事的心得体会，谈判的注意事项—立即成交。案例一：先说下结论，当我们在进行商业谈判的时候，如果进展顺利，当场达成交易是最好的。先说第一次，当时我在和一家连锁公司LC大药房的运营经理谈我们的甲产品的覆盖，谈判过程非常顺利，可能因为该经理年龄也不是很大，大家都有很多的共同语言，聊得不错，他答应下个月就开始执行铺货，然后我就愉快的回去等下个月的到来了。当时是月中，等我在月末去准备跟进的时候，这位经理因为职位调动，去了其他的部门，这个岗位由采购经理兼任，这下我可懵了，预感到大事不好。我去见采购经理，跟他说了事情的来龙去脉，该采购经理直接回绝，并且当时也没有签订任何的协议，空口无凭呀！总结此事，就会想到曾经还是很有机会达成覆盖目标的，只是我没有珍惜！机会在哪里呢，第一个机会就是当时是在月中，如果在谈判达成的时候就建议马上开始覆盖，顺便给予他们一些政策上的支持，我想这是很有希望达成的，可以说这个月的专门活动，过了下个月就没有相关的政策支持了，只要能覆盖下去，就有提升销售的可能；如果实在是不行呢，那就签订一个协议呀，并约定好违规协议的相应后果，这样的话，我想就大大增加了他们的违约成本，降低了我们的风险。案例二：第二次是与WH连锁发生的故事，当时与该连锁谈的是乙产品,我们达成了下个月覆盖我们的乙产品至100家门店的协议，因为该连锁的实际情况就是当月谈成活动，做成统一的方案在下个月执行，所以在活动的当月不能马上开展覆盖，吸取了上一次的教训，我机智的和他们签订了一份协议，还拟定了违约责任，如果违约，他们将会有大约2万元的经济损失。我以为这样就可以高枕无忧了，但是，当那个月结束我开始去跟进的时候却发现迟迟没有开始，再次沟通又是令人心碎的回答，做不了！为啥？因为他们公司其他部门不同意！简直就是个晴天霹雳呀，哪里又冒出了个其他部门，为啥在这个时候冒了出来。再问，这个其他部门包括了商品部和拓展部，这两个部门可不关心之前达成了啥协议，他们可只看毛利，因为我们的品种在同类品种中是属于毛利比较低的，又没有临床拉动，之前也并没有在该连锁销售，所以他们拒绝了覆盖的方案，而这个协议中的损失他们也愿意承担。再总结此事，有没有机会完成覆盖呢！答案是肯定的，那就是在谈判的过程中要从对方那里知道还需要其他部门的同意，提前做准备，而当时连这个意识都没有，如果提前去沟通，那么后面的事就会顺利很多。在和很多的连锁公司接触之后，一个方案需要好几个部门的同意的情况也是很常见的情况，所以我们在进行谈判的时候要多留意一点，或者问问他们需不需要协助和其他部门沟通，这样就又减少了一个潜在的漏洞。
二、优秀经验推广
优秀经验推广是指从优秀员工的实践中提炼成功经验，在企业中复制推广，让更多人表现出更高的效率和业绩。成功的人与组织都善于利用乘法效应，即找到一个有效的方法和经验，在同一个领域或者不同的领域反复应用，实现数倍的效果。优秀经验推广的意义在于明确标准，减少失误，提高效率，以少数人的成功经验带动多数人的成长进步。其操作要点如下：（一）萃取什么促成一个人或一项工作成功的因素有很多，除了客观的资源、环境，还包括个人的知识、方法、技能、态度等，由于态度和意志需要较长时间的积累且不可复制，我们所说的优秀经验主要是指可以标准化和快速学习复制的知识、方法和技能。企业中有很多具体的工作和岗位，优秀经验萃取主要针对的是覆盖面较广的、关键工作或岗位。例如拉卡拉针对“中层以上干部如何开展管理”梳理了“执行四步法”：设目标、控进度、抓考评、理规范；针对“高层干部如何领导团队”总结了“领导力三要素”：建班子、定战略、带队伍，等等。（二）如何萃取优秀经验的萃取，可以按照以下五个步骤实施：一是建立标杆岗位经验萃取与推广小组，明确角色分工与责任。二是筛选标杆干部、骨干，找准对标学习对象。三是确定标杆经验萃取的内容，主要是关键行为、必备知识、方法和技能。四是按照经验萃取重点内容框架进行结构性访谈、标杆经验问卷调查、标杆人物走访。五是组织标杆经验研讨工作坊，对初步形成的标杆经验内容框架进行分组研讨，完善定稿。形成的优秀经验应尽可能做到思路清晰、表述精炼、简单化、标准化，以便推广学习。（三）如何推广优秀经验推广主要采取以下三种方式：​ 课程培训：把优秀经验开发成培训课程，组织相关人员学习。​ 操作手册：根据优秀经验，制作关键岗位操作手册，要求相关人员对照执行。​ 传帮带：把优秀经验纳入新员工帮带的内容，帮助新人快速成长。优秀经验是组织成员在实践中总结积累的宝贵财富，学习掌握的人越多，发挥的作用和创造的价值越大。因此，企业平时应借助信息化手段，把优秀经验存储到企业信息系统中，方便员工学习。
五、呈现方案
理查德西尔斯的投机故事
西尔斯公司的创始人西尔斯（RichardSears）生于1863年，是一个火车站的铁路工人，他有着敏锐的商业嗅觉，通过倒买倒卖的小生意尝到了甜头，挣了几百美元（在当时可是不小的收入）后，决定辞职下海，离开了很多人艳羡的铁路公职。当时的美国，还是以农业人口为主，农业人口星散在广阔的美洲大陆上。他观察到农民由于离大城市比较远，买东西只能去小镇上的商店，但这些商店东西不齐全，价格又贵——显然，这是一个不错的商机切入点。于是西尔斯开始组织货源，商业头脑发达的他开始在大城市收购不受城里人待见、但质量本身没问题的滞销商品，再把这些商品拿到农村，挨家挨户推销。这门生意很受农民欢迎。西尔斯发现农民由于消息闭塞，往往很谨慎，对上门推销的货品总是持怀疑态度，这种销售方式效率不高。于是西尔斯借鉴农民熟悉的铁路包裹模式，发明了世界上最早的目录邮购（mail-order-catalog）——其实就是在线订购，不同之处是我们现在是网上下单，那时是电话下单。彼时美国正处于铁路大发展时期，就像人身上的血管和经络，铁路深入到每一个乡镇，辐射范围越来越广。借着这股春风，西尔斯开始往每家每户寄出邮购目录，目录印刷得非常精美（后文罗森沃尔德的思路截然不同），封面还印着很酷的广告词：“世界上最便宜的商品，我们的贸易遍布全球”。在营销方式对路的情况下，蜂拥而至的订单很快让西尔斯赚得盆满钵满。如果你是西尔斯，接下来你会怎么做呢？——继续去找便宜的货源、继续印制精美的邮购目录、尽可能从每一单上赚到更多的差价——没错，西尔斯就是这么做的……然后没过多长时间，西尔斯公司销量迅速下降，然后濒临破产！原因很简单，由于货品质量不稳定，商品目录又花里胡哨，西尔斯公司失去了农民的信任。无奈之下，西尔斯把公司卖给了罗森沃尔德（JuliusRosenwald）。故事讲到这儿，是否有似曾相识的感觉——在我们身边有一些天才横溢的人，有着敏锐的商业直觉，然后迅速挖到第一桶金，但却难以真正建立一家能够长久运营的企业。从事商业的人分为三类。第一类是风险耐受型，凭着敏锐的嗅觉和对机会的渴望，四处寻找一本万利的商机，他们是生意人或者投机者。此处毫无贬义，这类人在人群中几乎是最聪明、最机敏的人；第二类是交易驱动型，他们与第一类人最明显的不同是稳健，他们是很好的平衡者，在风险和收益面前游走自如，时刻评估自己是否输得起，同时极度关注现金流。他们称自己为商人；第三类是组织建造型，他们对于激励和发动他人有着很高的天赋，他们对商机和风险的把握往往比前两类人要差。但他们乐于从无到有，建造起基业常青的商业组织。他们才是企业家。阿里巴巴的董事长马云从另外的角度来阐释企业家，他认为企业家要以社会利益为重（这一点与德鲁克完全一致）。马云在2018年中国绿公司年会的发言中说：“企业家不同于生意人、不同于商人，生意人是有钱就干，商人是有所为而有所不为，企业家却是要以家国利益为重，以未来利益为重，以社会利益为重。”理查德西尔斯明显是其中的第一类人，他有商业天赋，但缺乏长远的商业构想和组织建造能力。他的每一个订单实质上都是一笔短期交易，从这个意义上说，他并没有创立一家企业。
移动互联网时代快消品企业的困局与出路 蒋军
2014年，以娃哈哈和康师傅为代表的传统老牌快消品企业的业绩出现下滑趋势，这从一个侧面说明了互联网和移动互联网对传统企业营销造成了很大的冲击，这也是当前快消品企业面临营销困境的一个缩影。20多年来，在中国市场取得非凡业绩的品牌都是渠道控制力很强的企业，这些企业了解中国市场的特点，成功实现了本土化。娃哈哈的联销体、康师傅的渠道精耕、加多宝的终端掌控造就了中国市场三个顶尖品牌。但是，随着互联网和移动互联网的发展，主流消费者、消费者的行为模式、渠道选择及与媒体接触的方式发生变化，传统快消品企业一时不知所措，一片茫然。在互联网、移动互联网的大潮下，互联网已经成为消费者的一种生活方式和思考方式。传统企业需要积极拥抱互联网和移动互联网，站在顾客的角度思考企业未来的营销战略。 由渠道推动到全渠道营销有些企业认为如今传统渠道的销售额还是很大，而且互联网给传统渠道带来很大的冲击，引发渠道冲突，因此，这些企业在推进电子商务时畏首畏尾，担心传统渠道受到冲击，与此同时又想做电子商务，所以非常纠结和焦虑。最后，折中的做法只能是开发不同的产品，或者用不同品牌做两块业务，也就是线上线下要有区别，但这种区别就只是线上和线下两张皮而已。这是一种好方法吗？显然不是！很多人认为，线上的价格一定要比线下的价格低。只能说几年前是这样，现在情况不同了。因为线下要做的事情，线上也一定要做。线上也需要设计、开发产品。此外，线上还要负责售前咨询、存储、发货、售后服务等方面的内容，每天还要有人连续12个小时守在电脑旁边。这样一来，线上的价格怎么能低呢。在营销3.0时代，线上、线下的区别不在于价格，只是线上可能有长尾效应，可以用来清理过季或有瑕疵的产品。互联网或移动互联的做法是要完成很多线下做不到的事情，比如，面对全国市场和消费者，可以在某个时期展开活动，引爆消费，也可以利用长尾效应，将线下很难销售的产品销售出去。要做互联网，做大互联网销售，一定不是用不同品牌来做，品牌要统一，线上和线下产品的价格最好相同。虽然短期内线上没有明显优势，但最终一定会获得很大的发展。快消品，特别是食品饮料，通过单一的渠道开发产品，是难以提高产品销量的。 业务聚焦，做“大单品”首先，企业的业务和品类聚焦。娃哈哈销量的连年增长，依赖的不是童装、地产、煤矿、超市或白酒，而是饮料！聚焦大食品，做大单品是保持企业稳定发展的主要路径。其次，无论是互联网时代，还是传统营销时代，拳头产品，即大单品、爆款产品，是企业获得高利润，扩大企业规模的根本所在。之前，娃哈哈靠营养液、水制品起家，并将之做成一个全国家喻户晓的大单品。前几年，娃哈哈靠营养快线获得了飞跃式发展，营养快线为娃哈哈集团贡献了200亿，支撑了其800亿元左右的年度销售额。但是，近两年娃哈哈集团并没有推出成功的大单品，hello-C只是短线战术产品。此外，启力、格瓦斯的表现也不尽如人意。正因为如此，娃哈哈的年销售额始终徘徊在800亿元左右，而且其2014年的新品并没有获得良好的市场反响，导致其产品销售下滑7%。最后，什么产品能做成大单品？答案是有社会价值、广泛的市场需求、无需大力度地进行消费教育的产品。富氧水、格瓦斯、小陈陈为何不能成为大单品？因为富氧水和格瓦斯偷换概念，涉嫌虚假宣传，而小陈陈又太个性，太小众，难以做大。 品类创新和产业链布局如果市场竞争过于激烈，或某个品类长期处于不温不火的状态，那么企业需要开创一个新品类，激活市场。宗庆后（娃哈哈的创始人，娃哈哈集团董事长）提到的特种兵生榨椰子汁就是椰树牌椰汁长期推出的品类，但市场竞争并不是那么激烈，一个“生榨”椰汁的概念足以搅动“一潭春水”，使老品类重新焕发生机。恒大的营销一直颇受诟病，不过，在产业链布局上，集团领导许家印一直走在传食品饮料企业的前方。恒大真的只是在做一瓶水吗？花几十亿元进行广告宣传真的是赔本生意吗？我想并没有那么简单，个中道理也并不复杂，生产矿泉水是要有采矿证的。粮油、畜牧、婴幼儿配方奶粉都要有产业链的支持和配合。一直以来，我对全产业链这一构想持保留态度，因为企业很难做好生态链上的全部工作，但生态链的关键部分还是可以做好的。比如大健康产业基地的打造，企业做到可控制、可追溯，这在大健康产业的价值链上是极为重要的。蒋军，市场营销专业毕业，具有多年大型国有上市公司市场管理经验，以及十多年营销管理和品牌营销策划经验，具备丰富的市场营销及企业管理理论知识，系统性思维和分析能力强，擅长战略规划、品牌构建、营销操盘和实战营销。曾参与青岛啤酒品牌整合、市场战略布局策划、晨光乳业珠三角实战营销和整体市场操作及山东豆禾食品整体策划和市场运作。其中山东豆禾项目获得2013年中国杰出营销奖。著有《一位销售经理的工作心得》《快消品营销：一位销售经理的工作心得2》《今后这样做品牌：移动互联时代的品牌营销策略》等。  
第四节 网点拓展，经销商比厂家更会干
从零售商到批发商，经销商工作职能的一个重大转变，就是从与消费者打交道，到与终端网点的老板们打交道。从自己赤膊上阵到幕后运筹帷幄，虽然工作岗位发生了变化，但生意的逻辑没有发生变化，都是为人民服务！干什么吆喝什么，无论是面对消费者，还是终端网点，如果我们不能为服务对象提供价值，要么我们只能做一锤子买卖，要么我们做不成买卖！那什么是给服务对象提供价值呢？基本上每个经销商都认为自己代理的产品还不错，不然当初自己也不会接这个品类或者品牌。所以有人认为，我给这些终端网点提供好的产品、好品牌，这不就是给服务对象提供价值吗？这种想法对不对呢？我建议各位，每当有这种想法的时候，就想一想自己小时候读书学的那点知识，是自己最喜欢的那一科学得更轻松，还是老师管得更严的那一科学得更轻松？结果不用我说，答案都在大家心里。什么意思呢？我们认为的好产品、好品牌，是我们自己认为的，不是终端网点认为的。想硬塞给他，他没有这个兴趣、爱好，就更不会有这个能力，这就不是在提供价值，而是在压货！同样是开发网点，压货和提供价值的区别在哪儿呢？压货，就是不分网点对象是谁，以进货为目标；提供价值，就是知道谁是我们的目标客户，进了咱们的货，他一定有能力卖。我们要做的就是把我们的产品摆放到我们的目标店里去。那谁是我们的目标客户呢？对于家具、建材类大件耐用消费品，还真不是开个店就能卖货的。为什么？这是因为像矿泉水这类产品，几乎所有的消费者都能接受在小卖部能买，在酒店能买，在自动售货机上也能买。但是对于大件耐用品，网点没有足够的信誉背书，消费者还真不敢是个地方就消费的。什么是耐用消费品的网点信誉背书呢？以建材产品为例。我在美的照明服务的时候，针对五金渠道的网点拓展，我提出了三种“黄金门店”的类型作为重点进驻的对象。什么是“黄金门店”？就是业务人员在网点拓展过程中，通过三看三问，发现有如下特点的门店，一定要想尽一切办法把货铺进去，倾斜资源也要进。第一类黄金小门店的特点是店的形象非常好，一般是某个大品牌的门头。最有特色的是包柱，你会发现有无数品牌的海报在争抢它的包柱：A品牌上面贴着B品牌，B品牌上面又贴着C品牌，C品牌海报的卷角还没有抹平，D品牌又“啪”地一声贴上去了。走进这种门店，你发现，这样的店可能五金品类不是最全的，但是主要品牌的爆品基本都有。更为有特点的是，五金渠道一般来说都存在物料匮乏或紧张的情况，但是在这个店里，你会看到在店里的拐角或者门后，可能还有一些根本没有来得及使用的物料堆放在那里。为了验证这种门店的真实销售额，你还得再次退到门店外，在店门口站个10～15分钟，你会发现店内的人流基本不断，买个胶带，换个开关，十里八乡的人都知道，在这个位置有这么一个店，能够解决日常生活中的哪些问题。最后，销售人员就要再次走到店里，对老板追问这样一句话：老板，您这个店开了多长时间？（你是谁）你得到的答案，这样的店没有十年以上，也在五年左右。这就是所谓靠着时间成本，沉淀下来的黄金小店。商圈范围以内的人，都知道在这个位置有这么一个店，它成为社区的真正邻居，也就是我们所说的“百年老店”。第二类黄金小门店，我把它称之为“水电工型”门店。第二种黄金店与第一种黄金店相比，店面形象大幅下降，除了门头可能是某个品牌门头外，基本没有什么大品牌海报，即使有，也是稀稀拉拉。在门外看到这些信息，你必须走到店内进行二次验证。店内基本没有什么规范的陈列，更不要说装修标准了。店内守店的一般是老板娘，即使有人进来了，老板娘也不会太热情，因为简单零售可能根本就不是他们店里的主要业务。仔细观察店里产品品类，你会发现店内的产品主要是水电相关的产品，比如电线、开关、光源、下水管、乳白胶带、五金龙头等，有些甚至还顺带卖两个马桶盖。看到这些，你可以对老板娘问这样一个问题：咱店里的老板，以前是干啥的呀？（从哪里来）这个时候，老板娘多半会漫不经心地告诉你：我老公以前是水电工，平时就帮着邻里走电线、换水管。以前有啥五金配件都去人家那儿拿，又贵又麻烦，后来干脆开了个店，图自己方便。现在光给人家装水电就忙得不着家，这个店还得靠我守着。“水电工型”的黄金门店，靠的是水电工自身的安装资源进行销售，客源稳定，技术背书，因此能卖高价产品，与其他五金门店形成了比较大的技术壁垒。第三类黄金小门店，我把它称为“门背后的生意”。这类门店相较于第二种门店，门店形象更差，站在店门外，你甚至可能连店招牌和包柱都找不到。进到店里，老板正在那儿无聊地玩着手机，对你也是一副爱答不理的样子。店里产品的陈列不能用摆放形容，只能说是堆砌在那儿。与第二种门店最大的区别是，产品的品类非常多，也非常全，远远超出了水电工程的范畴，有些乡镇的门店甚至堆放着砖块和水泥。你在店里坐上一两个小时，也很难看见一两个顾客进来。这种五金门店，要是按常理来推断，早就应该关门大吉，活下来简直没有天理。看到这种情形，销售人员就应该追问：老板，咱这店里的货主要是卖到哪里去了？（到哪里去）这个时候，店老板才会有了话题，脸上不无得意地告诉你：我大舅是镇政府党委书记，我小姨子是县人大常委会主任，我女婿是市建委基建处处长……我这店里的生意，主要是靠他们做中小工程。第三类黄金门店，显然是靠着自身的关系资源做着门背后的生意，自然超出了我们对五金零售小店的正常理解。之所以要讲述这个案例，其实主要是剖析家居建材等大件耐消品的销售好坏与店主的背景资源有着非常重要的联系。在做网点开发的过程中，围绕与之相关的信息进行调查，才能找出我们的目标店。那对于耐用消费品销售的网点开发，通用的问题模型，究竟应该是什么样子的呢？我将这个阶段业务拓展的问题模型，总结为“终极三问”：​ 你是谁？​ 从哪里来？​ 到哪里去？怎么理解？对于耐消品的销售，找一位值得消费者充分信任的销售者是第一位的。在挑选目标门店时，这三个问题就是在检验信任问题。围绕“你是谁”来设计问题，解决了这个店的声誉问题，包括门店的存活时间、门店易主的次数、门店的装修频次等。其实，我们也很容易发现，存活时间越长的门店、店主越稳定的门店、装修升级越频繁的门店，销售能力也越强。只是品类的差异，导致问题设计的方向会有不同。围绕“从哪里来”设计问题，解决的是老板的专业问题。老板和售卖产品的专业联系性越强，销售能力肯定也会越强。事实上，现在不少家居建材行业的老板，背景出身都是装修公司的人、某家居建材企业的员工，包括水电工等。这些有着专业背景的销售人员，在市场的临门一脚上，肯定有着得天独厚的优势。围绕“到哪里去”来设计问题，解决的是店老板的社会资源问题。我们今天必须要面对这样一个现实，就是我们仍然处于一个资源型创业的时代，社会资源越丰富，销售能力越强，创业成功的概率越高，这是一个不争的事实。即使有少数什么资源都没有的人，也能创业成功，我相信，这也是在创业过程中不断整合资源的结果。讲完了“终极三问”的网点拓展模型，这里面其实忽略了一个重要问题，就是要围绕“终极三问”设计问题，这些优秀的终端样本从哪里来？因为只有根据这些优秀的终端，我们才能有的放矢的设计出问题，从而开发出目标店！2015年，我给公元管道做咨询拓展的时候，曾提出了渠道拓展的六个步骤，其中第一步就是：无论我们现在的整体销售有多差，这其中肯定有卖得好或者是卖得相对好的门店。而这些比较好的门店特征就是我们需要总结和提炼的。然后将符合这样特征的门店作为重点开发的对象，进行快速复制，“终极三问”正是要解决这个问题。其实，对于刚刚开始从零售商升级为批发商的经销商来说，第一步要做的，就是要有块试验田，是驴是马，先跑起来。跑起来，才能发现问题；跑起来，才能找到机会。跑马圈地，代价比较低的方法有以下三个：1.“杀熟”先从熟人的网点下手，熟人好说话，销售过程中有什么问题，他也会及时告诉你。由于这是处于试验阶段，政策和资源要灵活点，人家给咱当小白鼠，无论成败，最后尽量不要让朋友吃亏。2.陌拜就是让销售人员随机开网点，通过招募业务人员分区域、定指标、拿结果。既然可以“杀熟”，为什么还要陌拜呢？陌拜有一个重要作用，就是可以让样本分布得更加充分，弥补因为杀熟带来的资源同质化，导致某种特质的优秀终端跳不出来。比如，我是一个背靠设计师资源发展起来的门店。我认识的终端，肯定是资源与我同质化的更多，互补性相对较少，完全不是一个圈子混的就更少。陌拜就是能帮我们把这块短板补起来。3.转介绍我们知道太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦化万物。如何在有限的客户资源面前衍生出无穷的客户线索，让客户进行转介绍，就是一个非常有效的方法。换句话说，就是咱会不会要求销售人员，在每一次客户拓展结束后，无论成功与否，都要向客户提出要求转介绍的请求。有人问，这样的方式，转介绍的成功率高吗？我给大家一个直观的数据案例。2015年，以做轮胎生意为主的湖南联信商贸，跨界接了一个十八线以外的灯具小品牌。就靠着这种请求转介绍的方式，3个月的时间，仅湖南一个省，一名业务人员就开出50多家网点，二次进货率达到60%以上。第一步跑马圈地；第二步总结目标店特征，突破目标店；第三步才是我们现在大多数经销商最擅长干的事儿，搞终端装修，花钱做客情。第三步的事情，为什么到这个时候做就有效果了呢？因为当主要的目标店开始动销我们的产品后，能够对周边的非目标店形成示范作用，这在分销原理上称为“雪崩效应”。这个时候，市场的基本认知已经构建起来，我们再对那些合作意愿非常强烈的非目标店进行形象包装，开展活动支持，非目标门店存活、返单的概率才会提高。总结一下，经销商的网点建设是有基本逻辑的。要想低成本、高效率地建设网点，大致应该遵循从跑马圈地到突破目标店，再到建设目标店的卫星店这么一个过程。这个过程看起来简单，但在实际操作中，也是见真章的功夫。
5.4.5.1场景主线1：供应链协同
供应链协同是供应链上下游合作伙伴实现在线数据、能力和业务协同，打通供应链上下游的计划、采购、研发生产、发运、售后等业务环节，集成融合供应链上下游的多级供应商、主机厂、分销商、物流服务商和用户等个体，形成以用户为中心的快速响应、智能柔性的网状汽车供应链体系。
七、组织诊断的一致性检验与总结
（一）五层逻辑的一致性原则组织诊断的最终标准是五层逻辑的一致性，即协作、决策、权力、专业技能是否共同支撑方法逻辑。方法逻辑是主轴，其他逻辑都要服务于它。 比如华为供应链的方法逻辑是“集成高效”，它的协作逻辑（S&OP计划体系）、决策逻辑（跨部门计划委员会）、权力逻辑（计划部主导协调）、专业技能（供应链专家的跨领域能力）共同支撑这一目标，形成了一致的逻辑体系。（二）核心观点总结组织诊断要围绕五层逻辑展开，从方法逻辑到专业技能，逐层深入，缺一不可。方法逻辑是核心，必须与企业战略匹配，且经过择优评估。协作逻辑要根据任务依赖类型选择合适模式，往复型任务适合集成制，顺序型任务适合职能制。决策逻辑要实现全维决策和专业决策，权力逻辑要警惕隐性权力对制度的扭曲。专业技能要适应组织模式，不仅包括技术能力，还需跨部门协作等软技能。避免对标学习的表面化，要理解底层逻辑，确保五层逻辑的一致性，才能实现组织健康发展，支撑企业战略目标的达成。 组织诊断不是一次性的工作，而是一个动态调整的过程，企业需要根据内外部环境的变化，不断优化五层逻辑，让组织始终保持活力和竞争力。
  
    
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