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九、华为创新管理流程相关问答
（一）华为是否有创新管理流程？有，核心流程与本次分享的“扩大喇叭口→筛选高价值点子→激发协作→孵化原型→商业论证→商业化”一致，具体体现在PPT结尾的创新管理模块。（二）华为创新流程的所有者（owner）是谁？由研发管理部门（202实验室）牵头，流程部门主导，每个具体流程有专门的owner，创新流程隶属于PST（产品战略与技术规划）体系下。
二、了解成人学习障碍
(1)环境障碍环境障碍是大部分成人学习者需要克服的主要障碍，这类障碍主要是由家庭和工作环境引起。例如，家庭、工作环境中不具备学习需要的技术环境，家庭和工作的责任对学习经历和时间的影响，财政困难和交通不便等。许多成人学生在学习的过程中需要兼顾工作和家庭，而且对于他们而言，工作和家庭往往比学习更为重要。一旦工作和家庭责任与学习发生冲突，成人学习者大多数会选择前者。因此，工作和家庭的压力对学习时间和精力的影响非常突出，成为成人学习者学习的主要障碍。（2）生理障碍成人随着年龄的增长，其生理功能也会出现衰变，如记忆力衰退、感知觉能力下降、各种器官活动速度减慢及体力上的减弱等。这些生理方面的障碍对成人的学习活动都会产生不同程度的影响。（3）心理障碍成人学习的心理障碍又称为态度障碍或性情障碍，它主要是指影响人们参加学习的个人信念、价值观、态度或观念。在一定生活经验基础上形成的思维定式往往使得成人对事物的认识和态度较难改变，那些对学习有消极影响的思维定式会成为学习的心理障碍。例如，不容易接受新概念，担心年纪大了学不好，认为在校学习比远程学习好。（4）学习能力障碍成人学习者和青少年学习者一样也会存在学习能力方面的障碍。例如，由于离开常规学习时间过久，很多基本的概念、规律、原理可能被遗忘，需要复习，或以前学习的知识已经陈旧，需要补充和更新；缺乏新的信息技能方面的训练；家庭和工作的压力要求他们掌握有效的学习技巧和方法，以提高学习的效率，而大部分成人长期缺乏学习技巧方面的训练。上述这些都构成成人学习能力方面的障碍。
第二节 药企怎样控制转型风险
第二节药企怎样控制转型风险药企进行转型，必然存在转型风险，所以，要在药企原有的风险控制体系基础上进行升级，形成新的风险管控体系。药企转型的风险可能来自内部，也可能来自外部，所以，转型的风险管控体系必须对药企内外部可能存在的风险、困难提前预判。药企转型期的风险管控体系具体是指围绕药企转型总体经营发展目标，在管理的各环节和经营过程中执行风险管理基本流程，建立健全风险管理体系（包括组织机构、制度流程和方法技术等），培育良好的风险管理文化，从而为实现药企转型总体目标提供合理保证的过程和方法。药企转型风险管控体系其实和药企原有的风险管控体系并没有太多的区别，而是在原有风险管控体系基础上提升，加入转型期的风险控制因素，形成加强版风险管控体系。药企转型风险管理体系主要包括以下内容：（1）转型风险初始信息收集。（2）转型风险识别。（3）转型风险评估。（4）转型期内各部门的风险管理职责划分和对策。（5）转型风险管理的监督与改进。（6）药企转型风险管控流程图。药企开展转型风险管理要努力实现以下目标：（1）让转型形成的风险始终处于监控状态下，并形成有效的应对方案，确保成功推进药企转型。（2）根据风险提示，药企要建立获取真实信息的风险监控机制，保证药企内外部获得的信息真实有效。（3）根据药企转型的风险管控体系运行，确保转型产生的风险在可控范围内，以免由于不可控导致药企面临巨大的风险。药企转型期的风险管控工作将会渗透到各个业务单元、各个部门的日常管理活动中。风险管理的报告工作要体现在每月举行的工作汇报中。同时，每个季度，药企要专门召开风险管控工作会议。工作会议将履行以下职责：（1）讨论转型期药企风险管理目标、风险偏好、风险承受度。（2）讨论转型期药企风险管理方面的制度和流程。（3）讨论转型期药企风险管理工作计划、风险管理报告。（4）讨论转型期药企风险应对总体方案，研究重要和重大风险管理中的有关具体问题。（5）协调解决药企风险管理中跨业务单元跨部门的重要事项。（6）审议药企风险管理中的其他重要事项。药企转型期风险控制体系建设的步骤：一、药企转型期风险初始信息收集药企转型要进入的基本是比较新的领域，或者是在原来的基础上深入经营范围，这对药企的决策层和管理层来说，都是相对新的。所以，药企必须通过各种可以用的渠道，细致、持续地收集相关领域的各种信息，建立新领域的研究机制，形成信息库。这一点，最好每周相关部门都能出具一份研究报告。这份研究报告包括以下内容：（1）新领域的政策变化、资源变动动态。（2）新领域的竞争对手动态。（3）新领域的产品竞争状态。（4）新领域的管理新思维。（5）药企在市场中的活动、表现。（6）药企的相对竞争对手的弱点、优势。（7）根据药企的要求，收集的其他方面信息。如果每周决策层都会有上述的研究报告，那么，避免决策风险，指导药企规避转型风险就成为可能。除了外部风险，内部也要有风险信息收集。比如药企人员对转型的认识、培训、人力资源供给情况、组织运行情况、新的制度流程执行情况、各部门的简报、内部的运营分析、财务分析等。药企应根据实际情况，选择合适的方式对风险初始信息进行整理、汇总、统计、分析和存档，提高信息的有用性。药企应将转型期风险初始信息收集的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位，建立健全各部门间风险信息共享和沟通机制。药企应以收集的风险初始信息为基础，结合对各项重要管理及业务流程的分析，开展风险识别和评估。通过对内外部的风险信息的搜集，就会形成表8-1。根据表8-1，我们就可以清晰地理解和掌握内外部的风险情况。  二、风险识别药企转型的风险在不同阶段是不同的。比如初期，可能风险更多来自药企内部，中期可能风险更多的来自客户或者市场。所以，药企每季度在风险管控会议上，都应该明确下一季度的主要风险。本书前面已经列举了很多药企转型风险：（1）经验主义风险。（2）决策风险。（3）战略转型方案制定不完善不专业的风险。（4）管理的风险。（5）财务风险。（6）资源短缺和资源配置错误风险。（7）人才风险。（8）政策风险。（9）组织调整风险。（10）合作风险。（11）市场风险。（12）平台对接风险。上述风险可能具有一定的共性，但转型期，药企应该根据自身所面对的经营局面对其他新的风险进行识别，以保证转型的顺利实施。比如，某药企转型时就面临非正式组织即小利益团队的抵制问题，因为药企转型损害了这部分既得利益者原有的非正常收益。某药企发觉后，立即着手解决，把风险降到了最低。三、药企转型期风险评估转型期风险评估包括风险分析和风险评价两方面的工作。开展风险分析，应对识别出的风险及其特征进行明确定义，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。开展风险评价，主要是研究判断风险对药企实现经营发展目标的影响程度。应根据风险类型特点和风险管理实际需要，合理选择定性和定量评估方法。药企应根据风险发生可能性的高低和对经营发展目标影响程度的大小，区分极高、较高、中、低、极低5个等级。在风险评估过程中，应针对具体风险，结合转型期相关经营发展目标，制订适用5个等级风险的定性或定量评估标准。在评估多项具体风险时，应对各项具体风险进行比较，确定关注重点和管理优先顺序。风险评估过程中，应对各具体风险之间的关系进行分析，以便发现各具体风险之间的抵消、叠加和正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行统一集中管理。药企应采取定期和日常相结合的方式开展风险评估。定期评估由主管领导组织有关部门实施，形成风险评估报告。开展定期评估，应根据需要成立跨部门的风险评估小组，提高风险评估的协同性和评估工作质量。日常评估由各部门结合战略规划、审查、预算制订、本部门的经营活动、跨部门工作等业务工作进行。评估结果应体现在有关专业报告中，并提供给决策层。风险评估应由药企自行组织实施，必要时也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的咨询机构协助实施。转型期风险影响程度如表8-2所示。 风险事件发生可能性是指就药企目前的管理水平下，风险事件发生的概率或频繁程度。本体系把药企转型期风险定义为5个等级，分别赋值1~5分，1分表示可能性极低，5分可能性极高。具体如表8-3所示。 表8-3药企转型期风险等级等级可能发生描述1-极低风险事件发生可能性极小，可能不会发生（3年发生一次）2-低风险事件发生可能性很小，（1年发生一次）3-中风险事件可能发生，（1季度发生一次）4-较高风险事件很有可能发生，（1月发生一次）5-极高风险事件发生几乎可以确定，（每周、每日或者持续发生） 药企转型期风险影响程度如表8-4所示： 表8-4药企转型期风险影响程度等级财务影响公司声誉影响1-轻微该类事件对公司经营有轻微影响对公司利润影响在×万元以下在经营区域有一定影响（品牌、市场份额、竞争力、形象），这种影响短期内自行消除2-较小该类事件对公司经营和形象有一定影响对公司利润影响在×万元和  ×万元之间在经营区域有一定影响（品牌、市场份额、竞争力、形象），这种影响需要一定时间消除，公司将付出一定代价3-中等该类事件对公司经营有一定影响，但可以被有效解决，且无后续影响对公司利润影响在×万元和×万元之间在经营区域有一定影响（品牌、市场份额、竞争力、形象），这种影响短期内自行消除4-严重该类事件对公司经营有重要影响，需投入资源解决，但不会影响公司生存对公司利润影响在×万元和×万元之间在经营区域有一定影响（品牌、市场份额、竞争力、形象），需长时间消除，且需付出巨大代价5-非常严重该类事件如不能有效解决，将影响公司生存对公司利润影响在×万元以上影响无法消除公司面临破产或中断四、 转型期内各业务单元各部门的风险管理职责划分和对策药企在转型期内应该把对风险的把控向各个业务单元和各个部门划分。比如某集团药企在转型期内，就首先划分出集团层面风险，之后把集团层面风险分解到各个所属的企业。各个所属的企业根据集团要求又把风险分解到各个部门。同时，集团药企每月要有风险报告，这样集团层面和下属企业都可以随时警惕各种对应的风险，在具体工作中可以避免相关风险的发生，保证集团整体风险的控制。五、转型风险管理的监督与改进 建议药企进行转型时，在方案阶段就明确风险管控的具体工作。 一般每周要有信息收集报告，每月要有各个部门或者业务单元的风险报告，每季度要有集团层面的或者决策层层面的风险管控会议，每年度要有年度风险总结分析会议，这样就可以随时警惕各种风险的发生，及时制订风险应对方案，最终让药企整个转型过程都处于掌控之中。六、药企转型风险管控流程图分配好各个业务单元和各个部门的风险管控职责后，就要根据风险的不同内容和权责画出风险管控流程图，这样可以清晰地知道每个关键节点的职责和权限，以保证风险管控始终处于流畅的运行状态。总结：转型期的药企应该建立健全风险管控机制和风险应对机制。现在很多药企自身并没有风险管控体系，那么，进入转型期，就必须建立风控体系，对可能发生的各种风险和突发事件预警，并制订应对方案，明确相关部门的风控职责，规范风险处理程序，确保药企转型和经营过程中遇到的各种风险始终处于掌控之中。 
二、苏打水混战，厂商该如何抢占上风
如果没有春节非常时期的影响，现在这个时间应该是各饮料品牌商水头大战阶段。2019年伴随着农夫山泉、青岛啤酒等饮品巨头涉足苏打水领域，其他中小型企业也尾随而至，2020年注定是苏打水不平凡的一年。非常时期，再次加深人类的健康意识，苏打水自带的健康属性也随着大健康饮料井喷，对于水企如何布局？今天给出一些建议。
1.如何规避招聘歧视？
【案例】求职者小王在找一份系统维护工程师的工作。他在一家著名的招聘网站上看到这样的一则招聘广告，其中对于员工的任职要求有如下的规定：1.大学本科及以上学历计算机相关专业，985、211院校毕业生优先考虑；2.男性35周岁以下，五官端正，无肢体残疾；3.熟练掌握windows和Linux服务器的安装配置和维护；4.掌握oracle数据库的安装配置及维护；5.具有良好的沟通和表达能力，责任心强，作风踏实，善于沟通；6.普通话流利，英语流利，上海户籍优先；7.摩羯座优先，不接受处女座；8.A型或AB型血优先看罢这个招聘广告，小王心里觉得太搞笑了，很多规定实在是无厘头，完全没有逻辑。【解读】我们来看一下这个招聘广告里面到底有哪些无厘头的表现。在这则招聘广告里面有以下内容涉嫌违法《就业促进法》和《残疾人保护法》等相关的法律规定：第一，任职要求里提到“985、211院校毕业生优先”，这很容易引起求职者的质疑。因为这只是一个很初级的岗位，工作内容也不是很复杂，那为什么其他院校的毕业生就不能够优先考虑？其他院校的毕业生难道一定就没有985、211院校的毕业生工作能力强吗？第二，任职要求提到“35周岁以下”。求职者会问为什么一定要35岁以下？那36岁为什么不可以？35岁的工作能力就要比36岁强？这点可能涉及相关的年龄歧视。第三，同样这条里规定了“无肢体残疾”，这是明显违反《残疾人保障法》的相关规定。因为《残疾人保障法》明确规定：在职工的招用、转正、晋升、职称评定、劳动报酬、生活福利、休息休假、社会保险等方面不得歧视残疾人。同时法律也规定了用人单位应当按照一定的比例安排残疾人就业，并为其提供适当的工种和岗位。现在招聘的只是一个系统维护工程师，公司没有任何理由来排除残疾人的就业。第四，在后续的任职要求中提到上海户籍优先，某些星座血型优先，这些规定更加无厘头，会让求职者感到疑惑。为什么会造成这样的结果？因为任职资格最重要的是看这些要求跟完成或胜任这个工作是否有比较直接的因果关系。如果没有相应的因果关系则可能会被认定为有歧视的嫌疑。过往也是有一些企业因为某些歧视的做法承担了不利的法律责任。我们再来看一个典型的案例：一位求职者向一家公司提交了应聘的简历。面试之后，公司表示录用求职者，要求这位求职者在指定的时间到公司报到上班，同时也要求他报到的时候带好相关的证件和体检报告。这些要求其实都属于很正常的招聘活动，并没有不当的地方。问题出在了这个体检报告上。报告显示，这名求职者是乙肝表面抗原携带者，也就是我们俗称的“大三阳”。得知体检结果之后，公司决定不予录用。于是这名求职者思索再三，认为公司侵犯了自己平等就业的权利，要求公司赔礼道歉，并且赔偿经济损失和精神赔偿金。最后，在仲裁和法院阶段都支持员工的诉求，公司承担了相应的法律责任。看来，公司在招聘过程当中真的是马虎不得，在招聘广告、面试等招聘活动当中要合法规范。不然，稍不留神公司就很可能站到被告席上。对于企业自身而言，不仅可能要承担违法的责任，同时也会损害企业的声誉和品牌形象，也不利于招募优秀的人才。【怎么办】用人单位在设计招聘广告的时候，应当注意用词的准确性和表达内容的简洁性，更要注重合法性和合理性的问题。招聘广告当中不要出现涉及性别、年龄、身高、户籍、地域、乙肝、学历、血型、属相、星座等可能引起歧视的相关描述，因为这些描述不但有法律风险，而且对考察应聘者是否胜任岗位也没有实质性的帮助。建议可以多罗列一些工作经验、技能、能力、品性等方面的相关条件，真正从胜任能力和人岗匹配角度来做好招聘广告的设计。【相关法规政策】《就业促进法》第三条：劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。第二十九条：国家保障残疾人的劳动权利。各级人民政府应当对残疾人就业统筹规划，为残疾人创造就业条件。用人单位招用人员，不得歧视残疾人。第三十条：用人单位招用人员，不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。但是，经医学鉴定传染病病原携带者在治愈前或者排除传染嫌疑前，不得从事法律、行政法规和国务院卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病扩散的工作。《残疾人保障法》第三十八条：在职工的招用、转正、晋级、职称评定、劳动报酬、生活福利、休息休假、社会保险等方面，不得歧视残疾人。《劳动和社会保障部关于维护乙肝表面抗原携带者就业权利的意见》：二、促进乙肝表面抗原携带者实现公平就业（一）保护乙肝表面抗原携带者的就业权利。除国家法律、行政法规和卫生部规定禁止从事的易使乙肝扩散的工作外，用人单位不得以劳动者携带乙肝表面抗原为理由拒绝招用或者辞退乙肝表面抗原携带者。（二）严格规范用人单位的招、用工体检项目，保护乙肝表面抗原携带者的隐私权。用人单位在招、用工过程中，可以根据实际需要将肝功能检查项目作为体检标准，但除国家法律、行政法规和卫生部规定禁止从事的工作外，不得强行将乙肝病毒血清学指标作为体检标准。各级各类医疗机构在对劳动者开展体检过程中要注意保护乙肝表面抗原携带者的隐私权。《关于进一步规范入学和就业体检项目维护乙肝表面抗原携带者入学和就业权利的通知》　一、进一步明确取消入学、就业体检中的乙肝检测项目医学研究证明，乙肝病毒经血液、母婴及性接触三种途径传播，日常工作、学习或生活接触不会导致乙肝病毒传播。各级各类教育机构、用人单位在公民入学、就业体检中，不得要求开展乙肝项目检测（即乙肝病毒感染标志物检测，包括乙肝病毒表面抗原、乙肝病毒表面抗体、乙肝病毒e抗原、乙肝病毒e抗体、乙肝病毒核心抗体和乙肝病毒脱氧核糖核苷酸检测等，俗称“乙肝五项”和HBV-DNA检测等，下同），不得要求提供乙肝项目检测报告，也不得询问是否为乙肝表面抗原携带者。各级医疗卫生机构不得在入学、就业体检中提供乙肝项目检测服务。因职业特殊确需在入学、就业体检时检测乙肝项目的，应由行业主管部门向卫生部提出研究报告和书面申请，经卫生部核准后方可开展相关检测。经核准的乙肝表面抗原携带者不得从事的职业，由卫生部向社会公布。军队、武警、公安特警的体检工作按照有关规定执行。入学、就业体检需要评价肝脏功能的，应当检查丙氨酸氨基转移酶（ALT，简称转氨酶）项目。对转氨酶正常的受检者，任何体检组织者不得强制要求进行乙肝项目检测。二、进一步维护乙肝表面抗原携带者入学、就业权利，保护乙肝表面抗原携带者隐私权县级以上地方人民政府人力资源社会保障、教育、卫生部门要认真贯彻落实就业促进法、教育法、传染病防治法等法律及相关法规和规章，切实维护乙肝表面抗原携带者公平入学、就业权利。各级各类教育机构不得以学生携带乙肝表面抗原为理由拒绝招收或要求退学。除卫生部核准并予以公布的特殊职业外，健康体检非因受检者要求不得检测乙肝项目，用人单位不得以劳动者携带乙肝表面抗原为由予以拒绝招（聘）用或辞退、解聘。有关检测乙肝项目的检测体检报告应密封，由受检者自行拆阅；任何单位和个人不得擅自拆阅他人的体检报告。
第二节 供应链介入研发
供应链部门参与研发过程的理论依据就是解决专业化分工带来的决策分裂效应，产品设计与产品生产本应是一体的，上游设计阶段应该考虑好了下游的可生产性，因各部门专业技能分离、立场分离，往往不能保证这一点，于是才有了在专业化分工模式下，让供应链部门“前插”介入研发设计阶段。供应链部门参与研发过程最终还是“为己”的，上游水清，下游才有好水喝。对研发部门而言，供应链部门介入研发过程有助于实现“一次把事情做正确”，减少试错，提高研发效率。研发部门在研发阶段绝对地关起门来自己干活的情况应该也不常见，但研发部门与供应链部门在研发阶段偶尔地、自发性地交互并不能算是供应链介入研发，建立常态化的机制才算。供应链部门参与研发过程的价值可以分为两个方面：一方面是评估与干预，从研发立项环节开始，供应链各部门从各自专业的立场可以协助确认产品设计中与自己专业相关内容的合理性、可行性及资源匹配性，并给出具体的优化建议；另一方面是提前开启旨在量产的资源筹备工作，以往这些筹备工作往往在产品研发工作接近或已经完成时才被启动，现在则是把原来串行次序的工作改变为并行关系，以此获得更充裕的资源筹备时间，这有助于把工作做得更充分、更扎实。下面简要陈述下供应链各部门介入研发的工作内容。1.​ 采购部门在产品策划阶段，采购部门主要评估关键资源的可获取性、评估供应链分析、评估资源成本，并依据评估结果提出必要的优化建议。在产品计划阶段和开发阶段，采购部门要提出关键物料清单，组织对关键新物料的技术和质量进行评审，对于结构件则是要组织进行初始工艺评审，依据评审结果，采购部门可以提出物料选型建议，然后提供物料成本数据，并启动寻源工作。在产品验证阶段，采购部门要完成对供应商质量水平、产能情况的评审，然后进行供应商导入或督导供应商进行必要的短板改进。在转产阶段则要对供应商的质量水平、产能情况进行检讨，并采取持续改进措施，同时还需要对量产成本进行检讨，提出降低成本的机会点并采取相应的措施。2.​ 制造部门在产品策划阶段，生产部门要基于新产品概念进行生产需求初步分析，并确定制造策略。在产品计划阶段，要考虑支持新产品生产的生产资源状况、人员技能状况及产能约束，并制定相应的生产制造计划。在产品开发阶段需要对操作人员进行工艺、设备、安全等方面的培训，并申报必要的原料计划。产品验证阶段制造部门要进行小批量生产，并及时就发现的问题向研发部门反馈，同时就建立量产生产线进行必要的生产条件准备。3.​ 工程工艺部门在产品策划阶段基于新产品概念识别可能的关键工艺，并进行评估，基于评估结果可以提出优化建议。在产品计划阶段，识别新产品的重要工艺条件，进行评审并提出改进建议，对新的关键工艺要进行攻关突破，并依据安全、环保对工业化生产的要求提出合理建议。同时要制定装备和工艺的总体方案。在产品开发阶段，进一步细化工艺方案，从工作方法及参数、操作注意事项、应急处理方法、工艺条件对设备的要求、安全环保、个人防护等角度拟定操作规程。产品验证阶段主要任务是依据测试及小批量生产情况完善工艺技术。4.​ 设备部门在产品策划阶段，设备部门要从工艺角度考虑产品应涉及哪些设备，基于现有设备情况及引入的新设备情况进行匹配分析，制定设备需求报告；进行新设备方面的方案分析，一般要预设多种新的设备方案备用。在产品计划阶段，根据产品需求制定设备的详细规格需求，并协助采购部门做好设备供应商的选择与技术支持。对于非标设备，则要根据产品需求进行图纸设计，对于自身没有能力完成的图纸设计，要同采购部门一起寻找有资质的设计单位进行图纸设计。在产品开发阶段，根据设备采购计划对新购设备进行技术支持与论证，设备到位后，要把设备纳入设备管理体系，进行全程管理。在产品验证阶段，主要解决试车生产过程中有关设备方面的问题。5.​ 质量部门在产品策划阶段，要根据客户需求、产品概念，并遵从行业标准制定质量目标报告。在产品计划阶段，要基于产品的概要设计，从“人机料法环”的各维度形成质量计划报告。在产品开发阶段要逐步形成并纳入与新产品生产相关的支持性成套文件。在产品验证阶段，要基于测试与小批量生产，优化产品在各个环节的质量标准，并制定新产品的质量总结报告。以上只是扼要介绍了供应链各部门在参与研发过程中的大致工作内容，要把这些付诸实施绝非易事，因为涉及太多的跨部门协同工作，面对太多的部门壁垒，所以必须依靠强有力的机制保障。供应链介入研发的机制，在组织方面需要供应链各部门制定代表参与研发项目组，不同专业的代表都有特定的角色，这种跨部门的项目组实质上是一种矩阵管理模式，还需要配套的绩效评估办法；在流程方面则需要明确、清晰、协作程序及细致的报告、记录模板支撑，其中在研发过程的各个关键技术或决策评审点是关键之关键，必须抓住这些关键节点。同时，不可以建立太多的分立流程，必须把供应链各部门参与研发过程的活动汇集、集成到研发主流程上。

1.4.1 ​ 无心之过

◎​ 晕轮效应和负晕轮效应很多企业在进行研发体系优化时，自然会将一个业界优秀公司视为改进的标杆，久而久之，那个标杆公司成了一个偶像或是标志，其正确性是不容置疑的。而该公司的每一项实践都被当成最佳实践。截然相反的是，某些公司经营陷入困境时，他们的所有实践都被当成垃圾，唯恐避之不及。比如当下华为公司的业绩和名望如日中天，很多企业都在学习华为，甚至期望采用华为的成功经验和实践去复制华为的成功历程。以至于华为的任何实践，都可以包装为最佳实践。剖析华为管理的书籍多得令人眼花缭乱，其实当中很多做法与普通公司并无二致。一些昔日的巨擘，比如朗讯、摩托罗拉、诺基亚、通用电气等，其闪光的管理实践如今很难被大家认同；当年很火爆的CMM/CMMI，现在也难现昔日辉煌。笔者曾经遇到一个相当极端的案例，某企业在进行研发体系诊断时，研发主管拿出一本阐述标杆公司研发体系的书籍，表示这一项目需要按照书中所述进行全面对标和改进，不能做任何调整，甚至名词也不能修改。最终的结果大家不难猜出：依葫芦画瓢的解决方案根本没有可操作性，遭到相关业务部门的强烈反对而告吹。体系改进需要解决企业当前面对的个性问题，而不是泛泛地探讨学术问题，也不是跟风和赶时髦，其中的适用性和实用性就显得尤为重要。无论哪家公司的管理实践，只要有利于企业，都可以毫不犹豫地拿来使用。同样，对企业不适用的管理实践，无论多有名气，都应该勇于抛弃。◎​ 确认偏差确认偏差是指选择性地回忆有利信息，回避对自身不利或者矛盾的资讯，从而支撑已有的片面想法。这种思路和搞科学研究有些类似：对于现有理论无法解释的现象，首先开展大胆假设，然后通过分析、实验、推理去不断验证，直到其无法被驳倒。问题是，如果没有验证和推敲，仅仅停顿在假设和想当然的印证阶段，就成了确认偏差。比如某咨询公司，根据以往咨询项目整理了企业研发管理的典型问题清单，洋洋洒洒有上百个问题；在开展咨询项目时，首先了解一下该企业老总的意图和痛点，在问题清单中勾出“重点问题”；然后拿着这些“重点问题”去寻找证据，不放过“蛛丝马迹”，并记录下来；如果某个问题不在“重点问题”清单范围内，咨询师就会选择性忽略。这样依据“有罪推定”出炉的调研报告尽管看起来论据充分、条理清晰，也容易迎合领导意图，但有预谋地选择和忽略部分事实，将会令问题判断片面，而后的解决方案有失偏颇。◎​ 后视偏见常常听人说“我早就知道……”“我早就告诉你……你就是不听”，这种“事后诸葛亮”就是后视偏见。在生活中，后视偏见屡见不鲜。比如我国在2012年国庆节开始实施了高速公路免费的政策，国庆加上中秋的黄金周足足有8天。有出行计划的人无不拍手称快。但是当高速路上车流拥堵、行动不便，大家苦不堪言时，这些原来赞同免费政策的人纷纷站出来反对，甚至声称自己事先就认为政策不可取。在调研研发体系现状时，很多改进者总期望尽可能多地挖掘管理问题，这样解决方案才更有震撼力，让企业感觉改进工作势在必行。在这其中，后视偏见起到了推波助澜的作用。改进者往往从工作结果去质疑工作过程的缺陷。比如项目经理为什么没有在项目早期对技术风险进行慎重分析，以致技术攻关耗费了大量宝贵的时间？系统工程师为什么对产品需求定义不充分，导致规格不断调整而令项目延期？产品经理在进行规划时为什么没有考虑突发事件，以致发布的产品缺乏市场竞争力？要知道，任何人做决策判断时，都是基于当时所了解的信息而做出的，并且都是要受到资源、周期的约束上述一些问题，当事人在工作中很难避免。居高临下的调研方式，尽管可以发现很多问题，但是却不能令人服气，以此为基础提出的方案也未必能解决实际问题。既然后视偏见让改进者在搜集问题时有过度和夸大的趋势，那么在管理实践中又会如何？请看下面的案例。某大型机电设备供应商，考虑推出一款重量级产品，主打高端市场，产品的规格性能显著领先竞争对手。该产品对公司来说也是非常大的挑战，当时市场上并没有类似的产品销售，全新的设计方案使技术风险加大，开发周期预计超过两年，公司也需要为此投入数千万资金。是否开展这个项目，公司高层一直犹豫不决。于是该研发项目以产品预研的名义进行立项。项目过程中，研发团队工作积极努力，克服了一个又一个难题；不断投入资金，直至超过预算。在项目关键性的决策会上，对于项目是否继续开展这个问题，公司高层仍然存在分歧，所以决策意见模棱两可：既没有要求立即终止，也没有要求继续。这种情况一直持续到项目完成。最终该项目完成：从产品研发角度来看，该产品达到了预计的品质目标，可以说是成功的；但是从产品市场化角度看，发布后基本没有形成销售，更谈不上利润，又可以说是失败的。此时，部分领导则表态：早就说这个产品没有市场，没有必要投入研发，看看现在局面无法收拾了吧。研发团队因此背负了巨大的压力。这种“上帝视角”的意见貌似正确、公平，实际上是对项目执行人的求全责备：早期含糊的决策意见默许了项目开展，结果不理想时却又置身事外。这个项目的示范作用就是，凡事都需要领导层明确的指示，而拖沓的决策又导致该公司整体工作节奏缓慢。◎​ 类比偏差类比偏差的特点是，当某个事物与其他事物在某方面有相似之处时，便断定它们在其他方面也相似。比如一个管理实践在A公司获得了显著的效果，那么就可能将它推广到B公司，原因是A、B两家公司的行业、规模、面临的问题都是类似的，那么在B公司应该也可以获得成功。到底在B公司能否获得成功？这需要具体情况具体分析。朗讯、施乐等著名公司都曾经拥有显赫一时的企业研究院，但它们后来都逐步没落。能不能由此断定建立了达摩院的阿里巴巴集团也会重蹈覆辙，从此走向没落？毕竟它们的规模都很大，都很有名，都搞了个研究院。一位知名的管理大师造访某新兴企业，鉴于该企业良好的发展势头，管理大师建议其组建企业研究院，以加强该企业前瞻性的技术储备，打造核心竞争力。事实上，很多成功的大型企业确实拥有自己的企业研究院，但是将企业研究院作为大型企业的标配就很牵强了。该企业既有的研发中心职责已经包括新产品开发、新技术预研、产品与技术规划等。另外，该企业的主要产品为应用开发，几乎不需要在新技术/新材料领域做深入的研究。因此，该企业组建了研究院后，方才发现研究院的研究方向不知如何确定：要么与现有的研发中心职能重叠，要么搞些与产品方向脱节的新东西，实在不知道价值何在。类比偏差容易让改进者低估解决问题的难度，想当然地认为问题可以在意料之中获得解决。如何规避呢？认真理解和分析企业的实际情况，将优秀的管理理念和企业实践相结合，才能提出有价值的解决方案。◎​ 归因偏差一个企业的成败是多种因素叠加在一起形成的。归因偏差让改进者简单地将其当作内部因素或者外部因素，仿佛事情因果清晰、顺理成章。比如企业成功的基石是其管理模式先进；项目获得成功的原因是项目管控到位；产品的市场成功来自于产品经理的远见卓识；工程师的工作激情是由于绩效管理和激励到位。与此相反，失败的企业自然也有显而易见的问题。请注意，从观察者来看，往往将企业的成败归因为内在因素的作用。这种倾向恰恰迎合了管理者对管理的过度重视，从而导致其将问题简单化处理。在一家某大学下属企业做现状调研时，笔者发现研发项目延期的现象非常普遍，而且这个趋势是在某个时期突然恶化的。无论从产品规划、资源配置、项目计划与控制、激励手段等方面去排查背后的原因，始终感觉似是而非，简单的归因难以令人满意。后来经过进一步了解情况，才得知该企业研发骨干大部分有大学教师身份，恰好届时校方的一系列政策影响到这些研发骨干的切身利益，他们的情绪影响了工作。◎​ 选择诱饵假如一位咨询师在一次咨询中遇到了困难，目标企业的问题比较棘手，目前给出的解决方案恐怕不会令客户满意。这时是将初始方案（方案A）直呈客户并准备接受质疑，还是提出多个解决方案（方案B和方案C），让客户自己选择？虽然方案B和方案C不会优于方案A，但是可以避免客户对不完善的方案A进行集火攻击，而且通过其他方案的对比凸显方案A的优势，提高客户对于方案A的评分。这种方式就使用了选择诱饵。类似情况见于庞统向刘备献入西川之计，提供了上中下三个方案，刘备认为一个太缓、一个太急，中间的恰到好处。其实庞统何尝不知道刘备的喜好，为了让刘备坚定支持“不迟不疾的中计”，因此一并推出了不大靠谱的另外两个计策。刘备果然如愿选择了中间这个方案，还夸庞统水平高。虽然最终庞统陨于落凤坡，但是不可否认他懂得如何把握老板的心理。在探讨研发团队组织模式时，咨询方向企业推荐矩阵式组织，历数其优越性和先进性，但一个绕不开的话题是矩阵式组织所带来的管理复杂问题，需要耗费更多的管理资源，也需要其他配套机制去支撑。企业是否可以比较顺畅地过渡到矩阵式组织模式，企业决策者对此拿不定主意。“聪明”的咨询师调整了策略：为企业奉上项目式、职能式和矩阵式三种组织模式，并对比了三者的优缺点，便于企业选择。此时企业决策者就会感觉到项目式的做法过于激进，调整幅度过大；职能式的做法和原来区别不大，显然对推动跨部门的协作没有帮助；而矩阵式的做法则兼顾了两者优点，也容易接受，却忽略了实施难度。咨询师利用选择诱饵，让企业决策者不自觉地接受了他所推荐的方案。决策者却没有一个明确的判别标准，在水平参差不齐的多个方案中“矮子里面拔将军”。在某企业研发改进项目中，研发决策者具有坚决的判断标准和超乎常人的耐心，对各种解决方案进行了细致入微的评估，他并不是仅仅选个凑合的方案。即使是最为中意的方案，也受到决策者反复推敲，令解决方案的提出者“备受折磨”。但不得不承认，最终解决方案的质量和效果是令人满意的。
第2节企业转型的层级策略
当前，企业面临着前所未有的挑战与机遇。市场环境的快速变化、技术的不断进步以及消费者需求的日益多元化，都对企业提出了更高的要求。为了实现有质量的增长、盈利及持续发展，企业必须进行深层次的转型。这种转型并非简单的策略调整或业务增减，而是涉及多个层级的系统性变革。首先，内部运营优化是企业转型的起点和基础。一个高效、灵活的内部运营体系能够为企业转型提供强有力的支撑。在内部运营优化的基础上，企业需要进一步拓展业务，寻找新的增长点。业务拓展是企业转型的重要一环，它有助于企业拓宽市场边界、分散经营风险、提升整体盈利能力。发展战略调整是企业转型的最高层级。在内部运营优化和业务拓展的基础上，企业需要明确长期发展方向，制定符合市场趋势和企业实际的发展战略。企业转型的层级策略是一个从内部运营优化到业务拓展再到发展战略调整的全面升级过程。在这个过程中，企业需要保持敏锐的市场洞察力、持续的创新能力，以应对复杂多变的市场环境。1内部运营：企业转型的核心驱动力企业转型已成为企业生存与发展的关键。而在这一过程中，内部运营的优化无疑是转型的基石。通过组织重组、流程优化和技术创新的协同作用，企业能够重塑组织生态、提升运营效率、增强技术实力，为企业的转型发展提供有力支撑。首先是组织重组，重塑企业生态，激发团队潜能。组织重组是企业转型的第一步，也是最为艰难的一步。它要求企业打破原有的组织结构和权力分配，重新构建适应新市场环境和企业战略的组织体系。通过组织重组，企业能够消除内部壁垒，促进跨部门协作，提高决策效率和执行力。更重要的是，它能够为企业注入新的活力，激发员工的积极性和创造力，为企业的创新发展提供坚实的组织保障。其次是流程优化，提升运营效率，降低成本风险。流程优化是企业内部运营优化的重要环节。它通过对企业现有业务流程进行全面梳理和评估，找出瓶颈和浪费环节，并引入先进的管理理念和技术手段进行改进。流程优化不仅能够显著提升企业的运营效率，降低运营成本，还能够提高产品和服务的质量，增强客户满意度。此外，通过流程优化，企业还能够更好地应对市场变化，快速响应客户需求，提升市场竞争力。最后是技术创新：引领未来发展，驱动产业升级。技术创新不仅能够为企业提供新的增长点，还能够推动产业升级和转型升级。通过技术创新，企业能够开发出更具竞争力的产品和服务，满足市场多样化需求；同时，也能够提升企业自身的技术实力和市场地位，为企业的长远发展奠定坚实基础。组织重组、流程优化和技术创新并非孤立存在的，它们之间存在着密切的联系和协同作用。组织重组为流程优化和技术创新提供了组织保障和人才支持；流程优化则能够提升技术创新的应用效果和转化率；而技术创新则能够推动组织重组和流程优化的不断深化和拓展。三者相互促进、相互依存，共同构成了企业转型的内部运营优化体系。2客户拓展：以客户为中心的层级拓展策略在当今这个瞬息万变的商业环境中，企业转型已不再是选择题，而是生存与发展的必答题。客户作为市场的核心驱动力，其重要性不言而喻。企业转型的层级中，客户拓展不仅是起点，更是贯穿始终的主线，它涵盖了从客户开发到价值深挖，再到客户优化的全方位、多层次努力。首先，客户开发，就需要拓宽边界，精准定位。客户开发是企业转型的第一步，也是最具挑战性的环节之一。企业需通过市场调研、数据分析等手段，识别并锁定目标客户群体，实现市场边界的拓宽。同时，利用大数据、人工智能等现代技术，实现客户画像的精准构建，为后续的个性化营销和服务提供坚实基础。这一过程不仅要求企业具备敏锐的市场洞察力，还需要不断优化自身的产品和服务，以满足客户日益多元化的需求。其次，客户价值深挖：从交易到关系的转变。客户价值深挖是企业与客户建立长期合作关系的关键。企业需通过持续提供高质量的产品和服务，增强客户的忠诚度和粘性。更重要的是，要深入理解客户的潜在需求，通过创新的产品和服务解决方案，为客户创造更多价值。这种从单一交易向深度关系转变的策略，有助于企业构建稳定的客户基础，形成强大的市场竞争力。第3客户优化：精细化管理，提升效率。客户优化是企业对客户群体进行精细化管理的过程。通过对客户数据的深度挖掘和分析，企业可以识别出高价值客户和潜在流失客户，并采取相应的措施进行维护和挽回。同时，企业还可以根据客户的消费行为和偏好，调整产品和服务策略，实现资源的优化配置。在客户拓展的过程中，产品与服务是不可或缺的两个要素。企业需不断创新产品，优化产品组合，以满足客户不断变化的需求。同时，还要将服务融入产品中，形成“产品+服务”的综合性解决方案，提升客户体验。这种创新融合不仅有助于增强产品的市场竞争力，还能为企业带来更多的增值空间。第四，渠道的多元化与国际化。在渠道拓展方面，企业需关注市场的空白区域，通过新渠道的开辟和旧渠道的优化，填补市场空白。同时，还要在现有市场进行深耕细作，提升渠道覆盖率和渗透率。这种策略有助于企业扩大市场份额，提升品牌影响力。第五，海外进入：全球化视野下的新机遇。海外市场是企业拓展的新蓝海。企业需具备全球化视野，积极寻求海外市场的进入机会。通过了解当地市场的文化、法律、政策等环境因素，制定针对性的市场进入策略。同时，还要加强与国际合作伙伴的沟通与合作，共同开拓海外市场，实现互利共赢。客户拓展是一项系统工程，需要企业从客户、产品、渠道等多个维度出发，实施全方位、多层次的策略。只有以客户为中心，不断创新产品和服务，优化渠道布局，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。三、发展战略调整：明确长期发展方向当今的商业环境，企业的生存与发展不再仅仅依赖于单一的产品或服务，而是需要更深入地理解和应用价值链、产业链扩张以及行业扩张等战略层级，以实现可持续的竞争优势和增长。1、价值链：企业内部的精细化管理价值链理论由迈克尔·波特提出，强调企业创造价值的过程是由一系列相互关联但又各不相同的经济活动组成。这些活动可以分为基本活动和辅助活动两大类，前者包括生产、营销、运输等，后者则涵盖采购、技术开发、人力资源管理等。在企业的转型过程中，深入理解并优化价值链上的每一个环节至关重要。首先，精细化管理与成本控制。通过精细化管理，企业可以识别并剔除价值链上的非增值环节，提高整体运营效率。例如，小米手机通过引入电商平台替代传统渠道商，减少了中间环节，大大降低了成本，从而在同配置的情况下实现了价格优势。这种挤压式战略不仅提高了企业的市场竞争力，还为企业积累了宝贵的资金用于进一步的技术研发和市场拓展。其次，战略环节的强化。价值链中的某些特定环节往往是企业竞争优势的源泉。因此，在转型过程中，企业应根据自身特点，强化这些战略环节。比如，在高档时装业，设计能力是关键；在餐饮业，餐馆地点的选择则至关重要。企业需要通过持续的投入和创新，保持在这些战略环节上的领先地位。2、产业链扩张：从单一环节到全链条的整合产业链扩张是企业转型的又一重要方向。在激烈的市场竞争中，企业不再满足于在产业链中的某一环节赚取微薄利润，而是开始寻求向上下游延伸，以控制更多资源、降低成本并提高整体竞争力。首先，向销售端靠近与向供应端延伸。向销售端靠近，通过了解消费者需求，提供更优质的服务和产品，从而增强市场粘性。向供应端延伸，通过控制上游资源，提高供应效率和成本控制能力。例如，钢铁企业通过控制铁矿资源，实现向供应端延伸，从而在竞争中占据有利地位。其次，产业链优化与重构。在产业链扩张的过程中，企业还需要不断优化和重构产业链。这包括降低各环节之间的交易成本、压缩交易环节、提高整体效率等。例如，电商平台取代传统渠道商，不仅降低了交易成本，还缩短了产品从生产到消费者的距离，提高了整体效率。3、行业扩张：从单一行业到多元化布局的跨越行业扩张是企业实现跨越式发展的重要途径。通过进入新的行业领域，企业可以拓展新的市场空间，降低经营风险，并实现多元化经营。首先，跨行业整合与资源共享。跨行业整合可以实现资源共享和优势互补。例如，一些传统制造业企业通过并购或合作进入新能源领域，利用自身的制造优势和技术积累，快速切入新市场。这种整合不仅有助于企业实现业务多元化，还可以提高整体抗风险能力。其次，紧跟行业趋势与技术创新。行业扩张需要企业紧跟行业趋势和技术创新。例如，在“双碳”目标下，储能产业成为新能源领域的重要发展方向。企业可以通过技术研发和市场拓展，进入储能领域，实现业务增长和转型升级。同时，技术创新也是企业在行业扩张中保持竞争优势的关键。总而言之，企业转型是一个复杂而漫长的过程，需要企业深入理解价值链、产业链扩张和行业扩张等战略层级，并根据自身特点和市场环境制定合适的转型策略。在这个过程中，企业需要注重精细化管理、强化战略环节、优化产业链结构、实现跨行业整合以及紧跟行业趋势和技术创新。案例：YY制造企业的转型之路与层级策略实施YY制造企业，成立于上世纪90年代，最初以生产传统机械零部件为主，凭借其精湛的工艺和稳定的品质在行业内占有一席之地。然而，随着市场需求的不断变化和新兴技术的快速发展，公司逐渐感受到来自市场竞争和成本上升的双重压力。为了保持竞争力并实现可持续发展，YY制造企业决定启动全面的转型计划，并实施了以下层级策略。一、内部运营优化：提升运营效率策略实施：流程再造：YY企业对生产流程进行了全面的梳理和优化，采用精益生产理念，消除了不必要的浪费和冗余环节，提高了生产效率和产品质量。数字化转型：引入先进的ERP（企业资源计划）系统和MES（制造执行系统），实现了生产数据的实时采集和分析，提升了决策的准确性和及时性。人才培养与激励：加强了对员工的技能培训，特别是数字化技能的培养，同时建立了更加科学合理的绩效考核和激励机制，激发了员工的工作积极性和创造力。成效：通过内部运营优化，YY企业的生产效率提高了30%，成本降低了20%，产品质量也得到了显著提升，客户满意度大幅提升。二、业务拓展：寻找新的增长点策略实施：产品升级与创新：在保持传统机械零部件业务稳定发展的基础上，YY企业加大了对新能源汽车零部件、智能制造装备等新兴领域的研发投入，成功推出了多款具有竞争力的新产品。市场拓展：积极开拓国内外市场，特别是新兴市场，通过参加国际展会、建立海外销售网络等方式，提升了品牌知名度和市场份额。服务延伸：从单纯的产品销售向提供整体解决方案和服务转变，如提供设备维护、技术咨询、定制化生产等增值服务，增强了客户粘性。成效：新业务板块迅速崛起，成为公司新的增长点。新能源汽车零部件业务在短短两年内就实现了销售额的翻番，整体市场份额也实现了稳步增长。三、发展战略调整：明确长期发展方向策略实施：战略定位：基于对行业趋势的深入分析和自身能力的评估，YY企业明确了以智能制造为核心，新能源汽车零部件为突破口的长期发展战略。资源整合：围绕新的战略定位，公司对内外部资源进行了重新整合和优化配置，加强了与上下游企业的合作与联动，构建了更加完善的产业链生态。可持续发展：注重绿色制造和环保技术的应用，积极响应国家碳中和政策，推动企业向低碳、环保、可持续方向发展。成效：YY企业的战略转型取得了显著成效，不仅实现了业务的快速增长和市场份额的扩大，还为企业未来的发展奠定了坚实的基础。公司已成为智能制造领域的领军企业之一，并在新能源汽车零部件领域取得了重要突破。
第二节 零售企业培训的现状与困惑
现状一，企业特别需要培训，也特别重视培训，外派管理人员学习的频率也比较高。虽然频率比较高，但企业有一个愿望，希望能够立即看到效果。现状二，外派人员回来后，无力做二次培训，无法将自己所学的知识传授给企业的其他员工。后续的跟进考核不到位，无法在实际工作中很好的推动和实施。现状三，急需建立自己的培训体系，但是由于不懂教学，不懂课程的研发，无法形成一套完整的体系。现状四，培训无教材，无专业讲师，基本是以老代新，或者管理人员根据经验来进行一些简单的培训。同时，在培训方面的主要困惑是：第一，       企业花钱送出去的培训管理人员跳槽、离职、造成了培训成本的浪费；第二，       管理人员可以送出去进行培训，员工由谁来做培训？怎样解决企业长期的培训问题？第三，       怎样才能建设好适合企业发展的人才培养体系？邓小平同志说过：“在建设有中国特色的社会主义当中，要抓好一个中心，两个基本点。”就培训工作而言，构建适合企业发展的培训体系也要抓好一个中心，两个基本点。一个中心是什么？员工。培训对谁最有好处？还是员工。为什么这样说？我们都知道，培训是企业给员工的最大财富，培训是员工给自己最大的投资。通过培训员工的能力得到提升，综合素质得到提升，事业发展有了更大的空间，也为之后的跳槽增加了一些砝码，所以最终受益的是员工。所以说，培训体系的建设都要围绕着员工这个群体来进行。两个基本点是什么？第一个基本点是培训需求的分析，第二个基本点是培训效果的最终达成。所以，培训工作的组织和实施要围绕这一个中心，两个基本点来开展。
5已报损商品管理
商品虽然做了报损处理，基本已经是无价值的废弃物，但仍需对其进行管理。
二、案例分析
嫌货才是买货人。顾客总会提出一些问题，最普遍的问题就是“太贵了”，如果我们就“太贵了”辅导员工，把它解决掉是不是就搞定这一单了呢？是的，应该有很大的可能会成交。而作为店长，除了要学会辅导员工、矫正行为以外，还要想到更高的层面，就是店面有多少业绩是这样流失的，每个员工的成交率是多少，什么原因导致她们成交率低，只有这样管理思考，才是店长正确处理问题的方向。我们争的不是一城一地的得失，不是一句两句话的错误，我们要看到问题背后的问题，当这样思考时，你应该拉出全部团队的成交率，看看谁的问题出在哪里。
二、建设企业图书馆
根据企业性质、企业发展阶段的不同，企业图书馆的呈现形式还是多种都多样的。如：电子图书馆、工具图书馆、部门图书角、大型经营性图书馆等。（一）图书来源（二）图书的借阅与管理（三）图书馆宣传及活动企业员工都各司其职，读书的时间比较少，因此做好图书馆的宣传活动，才能让大家借书和读书，使图书馆有序经营下去。（1）以月度、季度为单位，让所有员工参与到选书、荐书的过程中，这一过程也是图书馆最好的宣传。（2）在图书馆系统中增加书评功能。写书评的人可以获得积分和纪念品，想要借书的人可以丛书评中提前预知书籍的好坏。（3）定期举办读书会。在常借书的爱好者中，选拔活跃分子举行读书会，大家交流经验，分享心得。（4）高管参与。高管除在推荐书目时参与外，还可以在会议中进行宣传。（5）扩大宣传范围和内容。除了在公司宣传墙面、橱窗展览、内刊中宣传图书馆外，我们还可以在邮件、办公系统首页，进行每月热点书目推荐，激发大家阅读兴趣。（6）不定期邀请作者、专家围绕著作进行专项培训，拉近员工距离，掀起连锁效应。
  
    
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