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1.入仓管理
物料入仓后要按不同的品类进行检验，检验完成后对物料进行编号。编号要包括品类信息、入仓时间信息、保质期信息等。编号编制完成，要做成明显的标识，在对应物料上标记，以便查找。
六、请放开财报
在锅里放进一只温度计，上面显示100度，人们会说水开了，是因为温度计显示了100度，所以水开的吗？不是。温度计显示100度是水开的结果，而不是水开的原因。烧开一锅水，需要架设锅灶、准备燃料、安排人手，并在准备就绪后点着燃料，再持续加热一段时间。财务报表之于企业经营，就像温度计之于水。经济活动都是发生在一定的环境之中，包括政策法规、地理位置、资本市场、人力市场、经理人市场、商品市场等。在既定的环境下，企业通过分析自己的比较优势、关键成功要素、市场机会等因素后确定经营战略，然后进行资源配置，当资金、物料、人力和经理人都具备之后，企业就开始运营了。在经营过程中，财务人员按照会计准则收集、记录各项经济活动，经营周期结束后，财务报表就可以编制出来了。可见，财务报表是经营活动的事后结果反映。我们阅读和分析财务报表时，只知道产生了什么样的结果，至于前面的一系列内容，我们则知之甚少。财务报表的缺陷不仅仅在于其事后特征，还在于其反映的信息维度不够全面，一锅水除了有温度这一指标特征外，还有水量、水质、成份等多种指标，对这些指标温度计无法显示。财务报表是根据会计准则的规范要求编制而来，会计准则范围之外的经营活动会被排除在外。它只从货币度量的角度来反映经营信息，如果一项资源、活动、事项无法相对合理地用货币来计量，那么它就不反映。风投公司在选择投资目标时，除了看企业的商业模式外，更多的是关注经营团队，无论商业模式还是经营团队，财务报表都不反映。连锁社区超市的门店是它服务顾客和获取收益的重要渠道，门店的价值在财报上同样无法体现。一些财务初学者，看到财务报表就一头钻进各种数据和比率中去，然后是洋洋洒洒的数字罗列和图表展示。财务报表对经营活动来讲，只是一面不完整甚至可能扭曲的镜子。当王后虔诚地问镜子“谁是世界上最美的女人”时，镜子可能会诚恳地告诉王后“您是世界上最美的女人”。镜子并没有刻意撒谎，只是因为它考评的女人中没有包括白雪公主。企业存在的目的是创造价值。为谁创造价值呢？大股东、小股东、经理人、债权人、员工、供应商、客户、政府部门都有不同的利益诉求，相关各方都希望是为自己创造价值。汝之蜜糖，彼之砒霜，对一方的价值创造可能意味着另一方的利益损害。站在不同的角度来分析企业，人们关注的重点也有所不同。但无论哪方想从企业长期地获取利益，企业的可持续获利都是不可少的。企业的持续获利能力受到经营环境、行业政策、市场竞争、要素市场、商业模式等多方面的影响，更与企业的战略定位、资源禀赋、经营管理、企业文化、市场地位等个体差异存在莫大关系，正是这些因素决定了企业的财务报表的结果。对企业进行分析首先要从这些角度着手，在此基础上再来看财务报表。由于财务报表可能存在对经营事实的扭曲，识别出“扭曲”也是一件重要的事情。对不靠谱的数据进行分析，得出的也会是不可靠的结论。因此，在分析财务报表之前，对其可信度进行分析也是必要的。企业分析的框架应该是：环境分析—战略分析—财报可信度分析—财报分析—前景分析，而不是简单的就报表论报表。要做好企业分析，就要先放开财报。人们常用“知其然，不知其所以然”来批评他人的认识误区，企业分析的逻辑同样适用于对其他事物的理解。有些只有小学学历的人在二、三十岁的时候会说，“学历不算什么，李嘉诚也只读了小学，照样成了华人首富。”这是属于只看到了一个人的报表上的“学历”这个数据，而没对其他因素做对比分析，等他到了四、五十岁的时候，由于对自己已经不抱希望，再也说不出类似的话了。在股票市场的大牛市下，几乎每个炒股的人很快都会赚取不少利润，入市一两个月的人也开始给身边的朋友传授炒股经验，俨然是天生的炒股高手。然而，几个月后股市急转直下，这些新入市的朋友不仅没有盈利，还出现了不小的亏损。前几个月的盈利是投资报表反映的数据，但是，这个数据的背后原因是疯牛这一股市环境，而不是炒股能力的优秀。有句话叫做“不能把运气当能力”，换句话说就是，不能只看到报表上的漂亮指标，还要做更前端的分析。很多领导喜欢说“我只关心结果”，并显出一副对过程毫无耐心的样子。对于一件事情，关注结果是没有错的，没有结果就意味着没有达到目标，劳而无功。但是，只关心结果的思维方式是短视的，因为没有正确过程的结果是不经济的，在财务视角下不是最优的，也不是可持续的。
二、评价中心的用途
（一）用于晋升选拔重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需能力或潜质的员工。比如公司从外面招聘业务部经理和从内部业务骨干中挑选合适的管理者，这就需要评价中心来提高选拔的准确性。（二）用于培训诊断重点在于分析员工的优势、劣势，明确员工哪些方面需要提升完善，为针对性培训提供参考依据。（三）用于员工技能发展通过评价中心中的模仿与练习，帮助发展新的行为模式。这是评价中心最基本的三项用途，而用途决定了如何设计评价中心（如表1-1所示）。表1-1评价中心基于不同用途设计的比较
第四节 一体化关联销售实操案例
目前，在医药零售行业，实行多元化已成为一种普遍现象，但从各门店非药实际销售业绩来看，却不甚理想，仔细分析，问题应该出在药店没有发挥好自身专业优势、根据非药的自身特点进行销售。 　　　　案例：　　C药店是一家医保药店，虽然地处杭州市的城乡结合部，但是当地经济比较发达，居民收入水平较高。2010年11月份之前，该店经营面积120平方米，日销售额8000元左右，毛利率在20%。该店有员工9人，被分为两组，一组7人负责药品销售，另一组2人负责非药销售，按照销售额进行提成。在这样的管理模式下，两组人员缺乏交流、协助，甚至还因药品与非药品针对疾病人群基本一样，常发生两组人员相互抢客的情况，给药店形象和经营带来极坏的影响。问诊：　　原有管理体制存在弊端：药品与非药品销售人员在管理、利益上的分割，不可避免地造成客户信息传递的失真甚至终止，也会增加客户信息的沟通成本；精干的非药品销售人员可能在促销意识上比较强，但是对药品不熟悉，影响了药店在客户心目中的专业化印象，而药品销售人员缺乏利益上的刺激，对非药的销售缺乏激情。　　处方：　　经过对该店情况的分析，总部管理人员决定改革销售模式，实行一体化关联销售策略。一体化关联销售就是根据营业员在销售药品或者非药品的过程中所了解到的客户健康信息和保健需求，经过辅导式销售，向客户提供包括药品、非药品等多种商品构成的全方位治疗、保健、营养方案。其主要优势就是能够实现对顾客由始至终的接待和客户信息的无缝化沟通，增加了客户非主动购买需求商品的销售，并充分体现了门店的专业化水平。营业员销售非药的优势分析：1.长期销售药品，在药理、病理上有比较深厚的理论功底；2.在长期的用药指导中，已经在病患者等非药品主要潜在消费人群心目中建立起一定的专业印象。　　措施：　　基于上述的分析，店长打破了原有的管理模式，果断地采取了一体化关联销售策略，推行来客依次接待、一人接待到底的机制，根据其销售业绩核算奖金。同时，为提高人员的专业化水平，针对店员大多文化水平不是很高，特别是比较缺乏系统的药理、病理知识培训的现状，推行标准化关联销售的学习和交流。实操：要求每周每人必须针对自己在接待顾客中遇到最多的几项购买要求，进行重点分析，结合门店现经营品种情况，摸索出一整套关联销售的品种、用语的模板，在门店内部进行沟通交流，对全体店员公认比较好、应用效果比较好的模板，报总部申请专项奖励。同时，总部加强对门店营销人员的培训，重点是要求区别药品与非药的不同，采取不同的推荐方法，根据总部总结出来的“药品须多问、营养品须多说、日化用品多体验、医疗器械多操作、食品多文化”的推荐要诀，建立起一整套有针对性、经过实践检验的关联销售模板。　　成效：　　实行一体化关联销售的管理和营销机制后的第三天，日销售额即突破1万元大关，毛利率由20%提升到25%以上，春节期间，销售额更是稳步保持在2万元以上，毛利率提升到35%以上。目前，该店日均销售额保持在12000元左右，毛利率保持在35%左右。 
三、建立监督机制
规章制度的制定过程并不难，制度的执行和监督才是后面的容易容易出问题的环节。诊所的标准化和质量管控，需要一个好的监督机制和培训体系。图3-5诊所标准化的监督和培训如图3-5所示，妈咪知道通过质量部、医学委员会和管培中心三个体系共同完成标准化和质量管控。（1）质量部属于第三方部门，为保持公立性直接向CEO汇报，定期的负责标准化体系的追踪，结果的汇报和改进，改进策略措施的制定。（2）医学委员会负责连锁诊所的医疗质量、护理质量、院感、药事、医技质量等工作。医生是不是都能遵循和认同诊所制定的规范和标准，医学委员会非常重要。（3）管培中心。每一名新的医生、护士、行政、运营、市场人员进入公司，要经过管培中心的严格培训，医护岗位再有医学委员会团队的指导，不断加强、传递标准和质量，最终在诊所内部实现传承。每一家连锁诊所在开业前三个月，就开始进行标准的初始化培训。质量部、医学委员会和管培中心的人员进去，把整个开业的流程梳理清楚，培训到位。开业之后的三个月，再通过质量部进行管控和追踪，就能保证连锁诊所能够按照设定的方式和方法进行经营。对市场人员和医生的培训也是诊所需要坚持的。虽然医生都上过医科大学，接受过住院医师的培训，但是诊所的诊疗活动、流程还需要不断优化和发展。唯儿诺儿科在诊所管理时，将业务部门分成了六大模块，分别是筹建采购、平台市场、培训中心、后勤运营、医疗运营和管理系统。培训中心对于唯儿诺来说，也是赋能整个连锁扩张的重点之一。企业会对员工定期从专业、管理、沟通、领导力等各方面进行培训、考核和再教育。比如和上海儿童医学中心打造了培训平台，让诊所的医生到儿童医学中心进行再培训和提升，重点培养医生品牌。
第十六式 倒撵猴
接上式，腰微拱右转，身体随之右转，左脚掌点地，左掌向前微伸，手心向右翻向下。右空心拳变掌自左肘下，随腰转划弧至右胯旁，随转撤随着臂外旋，使掌心渐渐翻转向上。左掌随身体右转，向里旋翻，掌心向下按。同时，右掌向后偏右弧形举至与肩略平。腰松下沉，随即上提向左旋转，右臂上旋经右侧脸向前上方切于胸前，掌心斜向里，眼神余光观注右掌（见图6-128至6-133）。左撵猴：含腰左转，身体随之左转，下沉做切、搓、按。左脚抬起平行后撤一步，重心移于左腿，左脚踏实，脚尖稍朝东北，右脚尖随即移向正东；随转体，左掌弧形后撤回于左胯旁，右掌弧形经右侧脸颊向上向前切落至胸前，随腰身左转掌心翻转向下向前搓按。眼神随转体向前平视转移，并观之前推之掌。右撵猴：含腰右转上提，左掌向后偏左弧形抬至略高于肩，左臂外旋使掌心朝上，经左侧脸颊向前上方切落于胸前，掌心斜向里，随腰右转向前搓，掌心向下，腰向下沉，左掌随之下按，眼神观注左掌后举。随即含胸提腰微拱，右膝提起右脚后撤一步，随着拱腰，重心渐渐移于右腿，右脚踏实，脚尖稍朝向东南。身体在腰的旋转引领下渐渐右转，左脚尖随即移向正东；随转体右掌弧形后撤回于右胯旁，左掌弧形经左侧脸颊向前向上切落至胸前，随腰身右转掌心向下向前搓按，眼神随转体向前平视转移，眼的余光观之前推手掌（见图6-134至6-135）。左撵猴：接上式，身体左转，腰微拱下沉，随即上提，向左旋转，身体随之左转。同时右掌向后偏右弧形抬高至与肩平，左臂外旋使掌心朝上；眼神观注右掌后抬。腰微含，左脚随之后撤一步，重心落于左腿，左脚踏实，脚尖稍朝向东北。右脚尖随即移向正东；随转体，左掌弧形后撤回于左胯旁。右掌弧形经右脸颊向上向前切落至胸前，随身体左转向前搓按。眼神随转体向前平视转移，眼神余光观之前推手掌（见图6-128至6-132）。右撵猴：接上式，身体右转，腰微拱下沉，随即旋转向右上提，左掌向后偏左弧形举至与肩平，左臂外旋使掌心朝上，眼神关注左掌。腰微含下沉，随即上提，抬右膝提起右脚随腰旋转后撤一步，右脚落地踏实，脚尖朝东南。身体随腰渐渐右转，左脚尖随即移向正东；随转体，右掌划弧后撤回于右胯旁，左掌弧形向前向上经左脸颊向前切落至胸前，随腰右转翻转掌心向下向前搓按。眼神随转体向前平视转移，余光观及前推之掌（见图6-134至6-135）。左撵猴：接上式，身体左转，腰微拱下沉，随即上提，向左旋转，身体随之左转。同时右掌向后偏右弧形抬至与肩略平。左臂外旋，使掌心朝上；眼神观注右掌后抬，腰微含上提，左脚随之提起后一步，重心落于左腿，左脚踏实，脚尖稍朝向东北。右脚尖随即移向正东；随转体，左掌弧形后撤回于左胯旁，右掌弧形经右脸颊向上向前切落至胸前，随腰左转掌心翻转向下向前搓按，眼神随转体向前平视，余光观之前推手掌（见图6-128至6-133）。注意：倒撵猴要做五个，在连续退步时，要走出两条线，不要退在一条直线上。身体要“上下相随”，意气要“内外相合”。向前推掌时，身体要保持中正，不可前俯后仰。
一、购买、使用方面的问题
表3-15购买、使用方面的问题表No存在的现象（问题）后果1购买时未考虑使用量购买量过多或太少2顺带购买增加库存3认为购买量大会便宜些同上4使用申请单及各类票据多费用高、效率低5从价格较高的地方购买支出大6无竞价机制价格高7使用过多、过快费用高8未用完的物品便废弃浪费大9定期购买量未进行必要调整库存量增大10购买、在库管理分散库存多、浪费大11个人持有量多浪费12购买之后未使用浪费13库存量不明，无人管理大量长期库存发生
第二章厘清教学内容
5.1 产品投资决策评审的意义
案例背景：J公司是一家从事高性能改性塑料研发、生产和销售的高科技股份制公司，注册资本2亿多元人民币，拥有70多条改性塑料生产线，具备年产20万吨改性塑料的生产能力，是国家火炬计划重点高新技术企业。2004年，公司销售额达到了27.8亿元人民币。公司产品主要包括阻燃树脂、增强增韧树脂、塑料合金和功能母粒四大系列100多个品种2 000多个牌号，广泛应用于汽车、家电、灯饰、IT和特种行业。优质的产品来源于雄厚的技术研发实力。自从创办以来，公司就非常重视产品的研发，以不断的创新来提高产品的技术含量，赋予产品极佳的市场竞争力。为了进一步提高竞争力，保证企业今后的持续发展，J公司高层决定加强现有的研发管理体系。经过一段时间的考察和审核，最终选定深圳汉捷研发管理咨询公司（以下简称汉捷咨询）来帮助企业改进现有的研发管理体系。为了帮助J公司全面改进研发管理体系、提高产品研发的整体水平，汉捷咨询从产品战略、组织、流程和研发人力资源进行了全面的深入调研。这里仅对J公司有关产品投资决策评审的主要问题进行介绍和分析。J公司产品投资决策评审现状：通过调研分析，我们发现J公司的产品投资决策评审体系基本没有建立起来，缺乏必要的流程和制度，主要表现在以下方面。现状一：立项前的决策评审不全面。对决策评审需要什么信息、如何收集这些信息、如何利用信息做出决策评审等都没有相关的规定。尤其是对产品市场前景的评估不充分，不能有效甄别出优秀项目和劣质项目，无法保证研发资源投向潜在的优秀项目。结果就是“眉毛胡子一把抓”，什么项目都是“先做做再说”。现状二：产品前期阶段把关不严，导致不良项目大量进入产品研发的后期阶段，开发后期的淘汰率较高，资源浪费严重，而且导致“人少事多，什么产品都做不好”的现象发生。2003年产品研发数据显示，各阶段项目淘汰比例异常，如图5-1所示。正式投入开发之前仅淘汰提议项目数的10.5%，开发阶段淘汰的项目也仅占提议数的8%，而验证阶段淘汰的项目却占到提议数的61.5%以上，最后进入量产的项目仅占20%。图5-1J公司项目各阶段占总提议项目比例现状三：没有生命周期决策评审，产品都是自然淘汰的（客户不再购买，没订单了，原料供应不上了），不能及时淘汰没有利润、缺乏前景的产品。2003年销售数据显示，61%的牌号全年销售量在5t以下，只产生4%的收入，81%的牌号全年销量低于20t，且只产生12%的收入，如图5-2所示。图5-22003年牌号数分布与收入比例分布J公司改善产品投资决策评审的巨大机会。为了挖掘J公司存在于产品投资决策评审方面的改进机会，参照优秀公司的做法，我们对J公司目前因为产品投资决策评审不当所带来的不良后果（损失）做了一个定量的估算。估算所采用的数据如表5-1所示，最后结果表明，在每年投入的研发费用中，J公司有64.5%的费用用在了无效的项目上，而优秀公司的这一数目是37.6%。J公司由于对产品研发项目的决策不当，花在无效项目上的费用整整比优秀公司多出了26.9%，如果以2004年的销售额27.8亿元人民币为基数，产品研发投入占销售额的2.4%来计算，J公司整整要多出1 800万元人民币，而这竟然主要是由于缺乏有效的产品投资决策评审造成的。看来，J公司在产品投资决策评审方面暗藏着巨大的提升机会。表5-1J公司和优秀公司的费用比较产品研发阶段阶段研发费用占总费用比例（%）J公司该阶段拒绝的项目比例（%）优秀公司该阶段拒绝的项目比例（%）概念和计划7.010.575.0开发29.308.09.0验证16.9061.51.0量产和上市46.8020.015.0可以看出，和案例公司相比，优秀公司在项目的开发前期就十分注重对其优劣进行判断，并通过决策评审筛选掉劣质项目，既避免了劣质项目消耗掉公司的资源，又能保证优质项目的开发效率。实际研究显示，很多公司根本就没有建立起一套规范的决策准则对项目进行筛选，并且存在一种强烈的抗拒停止不符合要求的倾向，认为项目一旦开始，就不应该中止，要死就死在试销期。此外，任何公司的资源都不是无穷无尽的，中国目前处于大发展阶段，作为企业可选择的项目却很多。优秀的公司往往将新产品项目通过决策评审按照一定的排序规则进行优先性排序，然后将公司有限的资源分配在最优先的项目中。这样，既保证了公司资源的高效利用，又防止了四面出击所带来的负面影响，如资源不足、产品质量低下等。
案例1：满足了你的这么多要求，你能答应我一个要求吗
一线销售代表都知道，我们的客户总是会提出各种各样的要求来要求我们：一方面是客户本身不想和我们合作，想通过这一系列的苛刻要求来逼着我们放弃和他合作，另一方面是他们想通过这些要求来减少他们在合作中的风险，把可能发生的损失降到最低！我们怎么应对？在和惠康大药房的合作中就遇到了这个问题。惠康大药房是一个8家店的组合药店，销售实力很强，在区域来是比较有名的药店。医药圈的人也都知道在这个药店里能出量，但大家也共同认可这个老板吴经理是个“厉害”角色，把业务员搜刮得不行了，很难打交道。和吴老板约好了合作时间，在谈判中，吴老板提出了进场费的问题，一个产品两个品规，要求2000元的进场费，并且要求厂家的返利全部交给总部。给了公司的最大政策之后，他还不满足，继续要。我假装给老板打完电话，说政策的事情给不了，只能按现有的最大政策合作。他又提出了荧光板等物料的需求，因为了解到竞品JG在该药店的销量非常大，并且吴老板现场调出销售数据给我看，所以我不能生硬地拒绝他的要求，这样不利于后续合作的谈判，因为我是想和他合作的。我提出，吴老板，您说的要求我都可以答应并且实现，但是因为JG和您有前期的合作，现在销量也不错，我担心我的产品的销售问题，所以我想提出几个疑问：第一，我的产品进来了，营业员凭什么主推我的产品不推荐JG？他回答，给营业员单独提成。我说好。第二，交完进场费之后，您能不能从我制定的渠道，购进WFL各100盒？我初步核算了一下，这个购货量基本符合公司开发费的配比。他也答应了。第三，单盒返利我要按您每个月的纯销来兑付。一个月兑付一次。吴老板不答应，怕我不来兑付了。我说，至于您的担心，不用怕，我们有合作协议。另外，我不来兑费用，您完全可以把我的库存货退给商业公司。再者，我交了2000元的进场费，怎么来说，我都是想和您长期合作的，也正是因为您能把货退给商业公司，所以，考虑到我的风险，我采用实销实兑，这样，对双方都有约束。最后吴老板答应了我的条件。在业务谈判中，我们不要一遇到客户提出的苛刻要求就马上说“不能、不行、不可以”，我们可以谈，如果答应你的这些条件，你能不能答应我的几个条件？这样既缓和了谈判的氛围，又把双方的风险和责任平衡好。
31. 4S店服务好是好，但东西太贵了
错误应对1.4S店本身价格就高。2.我们也没办法，运营成本太高了。3.我们的配件质量更可靠。问题诊断4S店配件价格高这在行业内基本是公认的事实，曾几何时4S店是高大上的代名词，是让很多消费者引以为豪的场所。可是现在汽车成为代步工具后，绑在消费者头上“拥有汽车”这样的光环已经不再。那么4S店怎么生存，真的到了贵得让消费者咬牙切齿的地步？遇到这样的问题，4S店人员又该如何应对？很多人一筹莫展，犯了以下错误。“4S店本身价格就高。”这是何等无奈又有几分牛气的回答，言下之意就是，嫌高你就别买。几年前这样的说法会激起消费者的自豪感，或者是无奈地妥协，可现在我们无法达到目的。本身就高这不是理由，这话一说会让爱你的人伤心流泪，会让恨你的人仇恨增多，所以请放低姿态，从现在开始低调服务，安心服务，少些牛气吧，因为机械化代替了老牛，都快下岗啦。“我们也没办法，运营成本太高了。”这话的潜台词就是“我是祥林嫂”，什么责任都推向别人，或者是无辜表情。请记住，市场竞争不同情弱者，同情弱者那是慈善机构该做的事。好的销售员从现在开始，管住自己的嘴，不抱怨，不传递负面信息。“我们的配件质量更可靠。”这是很多4S店人员天天挂在嘴边的话。诚然你说的可能是事实，但扪心自问，你的配件跟隔壁那个规模宏大的汽车养护店的差别真那么大吗？这句话的说服力几乎等同于“蒙”，遇到新手觉得确实如此，但遇到有经验的客户，会得到这样的回答：“不一定吧，隔壁可是米其林轮胎专卖店啊。”销售策略4S店面临着价格高的质疑，在这几年备受关注。这其中有很多原因，我们在做好解释工作的同时，4S店的经营者也要用心思考，我们的价格是否可以降下来？在经营成本等压力下逼迫我们制定出很多类似于霸王式的条约，可是请记住强迫不是买卖，只有我们向市场顺应的情况，绝无市场向我们妥协的事情。就目前情况，4S店配件总体价格偏高一些，这也能理解，但是作为4S店销售员该怎样解决顾客的疑虑？1.陈述技术，讲解标准绝大部分消费者是不太了解汽车的，所以汽车配件销售很大程度上开始是在做培训工作，有时可能还要普及基本知识。如何在消费者心目中建立标准这很重要。一个聪明的销售员一定会在第一时间抢占顾客心智，所谓顾客心智就是消费者心中对产品的特定印象，如果我们能第一时间抢占这一制高点，一定能为销售埋下很好的伏笔。2.接住顾客前半句话有时价格高也是顾客随口一说，喊价高的人往往是准消费者。顾客前半句是说“4S店服务好是好”，从这里可以看出，消费者心中对服务还是相当认可，后面的贵可就是中心思想。3.强调客户体验4S店除了高质量的服务结果外，更重要的是消费过程中的客户体验。顾客是分层的，总有客户喜欢更加优雅的消费环境，而不是脏乱差的现场。好的4S店跟汽车养护店最大的竞争优势除了品牌带来的诱惑以外，更重要的是好的环境，贴心的现场体验，这是目前汽车养护店难以达到的，可以在这里多做文章。语言模板销售1：您的说法我不反对，不过我们的价格只是稍微高一点点。但是服务却有很大差别。要知道我们的技师都是经过厂家严格培训，合格后才能上岗的，我们有着非常完整的标准体系。举个简单例子，您在一般轮胎店换轮胎他们很少做动平衡，或者做得比较粗糙，而我们却要求必须做动平衡，误差不能大于1克。这个在一般情况下没有感觉，可是当你高速行驶时可是事关安全啊，所以我觉得有标准的服务才更加可信。销售2：您说的对，我们的服务确实比较好。因为我们背后有大汽车厂为我们提供各种支持，而一般养护店都是个体经营，没意识也没有能力抓好服务（转入服务介绍）。销售3：像您这样的高端客户，经常出入高端场合，会更加重视购物的现场体验。我们不能跟LV、爱马仕店铺比较，不过从您的实际感受，给我提提意见，看看我们的服务设施上有没有需要提升的地方（引导到各种体验设施）。俞老师总结4S店做好转型，要做汽配市场食物链的上端。
第一节 山东半岛投资策略综合分析
一、概况及特征山东古为齐鲁大地，由齐国和鲁国组成，其文化传承齐国的姜太公为代表的道家思想学说和鲁国的以孔子为代表的儒家思想学说，齐鲁是中国区域范围名称，该名始于先秦齐、鲁两国，到战国末年，随着民族融合和人文同化的基本完成，齐、鲁两国文化也逐渐融合为一体。山东半岛城市群是黄河中下游广大腹地的出海口，同时又是我国距离韩国、朝鲜、日本地理位置最近的省份，地处我国环渤海区域，位于我国参与东北亚区域合作的前沿阵地。山东半岛城市群是我国北方地区和华东地区重要的强区域级城市群，北侧紧邻京津冀城市群，南临淮海城市群，西侧为中原城市群。2017年2月14日，山东省政府印发了《关于山东半岛城市群发展规划(2016-2030年)的批复》。山东半岛城市群覆盖全省17个设区市，其中包括两个副省级中心城市济南和青岛。从卫星灯光图中可以看出，在山东半岛城市群中，济南和青岛为中心城市，形成了济南、青岛都市圈，淄博、潍坊等城市沿济青高铁分布。山东半岛城市群主要特征：1、双轮驱动性城市群，济南和青岛共同带动城市群发展；济南、青岛两市GDP均超过万亿，第三产业占比在55%以上，两市A股上市公司共有52家，占整个城市群的32%，两市大专院校共有53所，占整个城市群的44%，对整个城市群的经济带动与产业辐射力较强。2、山东半岛地理位置独特，与日韩等东亚发达国家相距最近，是日韩的传统投资区，可依托山东沿海优势全面参与国际竞争；3、山东传统文化影响深远，城市群人口发展潜力巨大；山东是儒家文化的发源地，文化旅游资源丰富，传统生育观念较重；山东新生人口占全国的10%，新增二孩人口占全国的30%至35%，未来山东将有超级人口优势。4、城市群产业和交通发展沿“T型”架构分布；5、城市群内部济南都市圈与青岛都市圈在竞争中构建和谐发展新格局。
  
    
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