热门：快消品零售营销老板
（一）微商乱象
2015年春节，在央视做广告的两家企业引人注目：微店，思埠。简单地说，仅仅一年时间，微店（还有口袋通、微卖、拍拍微店等）作为一个新平台的地位，已经获得认同，这个速度比阿里巴巴、淘宝、京东的成长速度都快的多。思埠是著名的面膜党的旗舰，宣称一个月流水20亿元。春晚广告投入2500万元，代理商月入50万元、200万元那都不叫事，加盟几个月就流水500万元的满地都是，其官网给出目标是冲击100亿元。这些数字刺激网民的神经。先不论思埠模式是否可持续，有一点可以确定：思埠的人际网络销售模式，只是直销、传销模式的网络版，没特别的创新；是个美女就是面膜党，会像中年妇女都在做安利直销事业一样普遍。据称，到2014年底，微商有1000万人，各种发展微商代理的模式、软件都开发出来。2015年2月微信整治多层次销售奖励（打击网络传销）的一纸规定，让雄心勃勃、准备大干一场的微商庄家们胆战心惊。微商确实呈现出四大乱象：一是自动加粉转发软件；二是迷恋击鼓传花的分销囤货；三是有些美女用裸照晒面膜，已经没有底线；四是靠面膜起家的某美女微商企业，神话般数字刺激微商们的神经。对于微商乱流，必须明确是非界限：第一，用吹牛发财刺激渠道商加盟，是骗子的前奏；第二，没有一种销售，是在失去人格尊严的情况下可以实现的；第三，电商的先进性就是消灭中间渠道，包括终端，多层级分销是落后商业模式，绝不可能是移动社交电商的商业模式；第四，没有信任的关注（粉丝、流量）不会带来销售，转化率会比淘宝更低，理论上不值得耗费精力。
八、包装属性定位
包装是一个很重要的定位方向，具有很大的定位价值。当产品属性实在无法超越时，包装创新就会焕发新的价值。很多品牌非常重视包装设计和外观样式的新颖性，看一下市场上各式各样的袋子、瓶子、桶、罐子、坛子就知道了。如果你不是本品类的第一，那么你就要将瓶子（包装）设计成完全不属于这个品类的样子，就可以将产品与其他品牌区隔出来。（1）去市场上观察所有的已存在的包装形式，将适合产品包装的所有类型包装形式，列成横轴；价格做竖轴。如图7-8所示。（2）还要考虑包装的材质及质感，比如复古材质、天然材质等，这一部分可以很好地支撑产品概念部分。（3）包装可以结合消费者使用方式上进行新，寻找新的天地。比如新型易倾倒设计的瓶盖，酱料的挤挤装塑料瓶（袋）设计，等等。（4）还可以增加单次使用量的包装设计，比如有名的牙膏扩大口径设计，增加了消费者的单次挤出量，提高了销售额。（5）寻找设计师的灵感，创新设计异形容器。（6）仔细思考每个包装的新发展，列在其上，寻找灵感和方向，这个方面与采购、供应商多做互动。研发部或采购部随时关注供应商在包材上的创新，寻找新思路。（7）最后包装样式的创新要考虑生产工艺和设备的可行性。百岁山矿泉水，一个设计高档新颖的塑料瓶，结合“水中贵族”的概念，让百岁山这个全新品牌在农夫山泉、康师傅、可口可乐、娃哈哈等知名品牌林立的包装水行业，快速攻城略地，一骑绝尘。还有，白酒行业简直就是各式美轮美奂的瓶子世界。茶叶市场则是罐子和包装盒的世界。
一、园区标杆效应瞄定、树立与维系
打造标杆园区的作用或者说标杆效应是什么呢？无外乎是瞄定标杆、树立标杆和维系标杆的持续过程中的三个核心功效：​ 瞄定标杆，让自己的整体定位占据高端一个标杆产品往往意味着其产品与服务、目标客群、产品价位、品牌形象不大可能走低端路线，而选取中高端路线。园区瞄准标杆，同样代表着产业定位、建筑空间与建筑配套定位、商业配套定位、招商客群定位、运营服务定位都趋向于中高端，就像微笑曲线，大家更愿做曲线两边的高附加值产业内容，围绕产业两级提供相宜的产品与服务。这也正是为什么如今科技园区、文创园区要比工业园、物流园更受到政府和社会各界所关注推崇的原因。​ 树立标杆，在市场红海搏击中独占鳌头产业地产发展至今天，地产大佬、产业大腕下饺子般的抢滩登陆，想象中的蓝海已然不再，产业地产这片红海越来越红，这两年更是红的发紫。园区、新城、小镇项目越来越多，行业竞争越来越惨烈，如何在七零八散的行业格局中在脱颖而出？如何在一片市场红海中独占鳌头？无疑打造独树一帜的标杆园区，成为业界的扛旗者、吸睛者，占得市场先机，获得产业资源，博得政府支持，凭借高势能、强磁场把目标客户强力吸引过来、争取过来，更直白地说，从那些弱势园区手中生生把客户“强取豪夺”过来，这就是标杆的效力！​ 维系标杆，发挥品牌效应保障长期发酵树立起标杆，还要保持标杆的屹立不倒，如此才会让自己不断蓄能，不断强大。打造标杆园区非一时一事之举，而维系标杆同样需要一个长效机制。标杆园区在建设的中前期可以大大助力产业园区的产业招商和房产营销，促进产业集群，加速资金回流；而中后期则非常有助于产业园区的运营服务、资产经营和资本运作，让标杆园区的品牌效应持续发酵、连续升温，保障产业地产开发商或园区运营商实现保值增值的长效经营，让一切皆有可能。

1.1.2研发各层级人员的问题汇总

研发各层级人员的问题汇总如表1-2所示。表1-2研发各层级人员的问题汇总
第三节股权布局八大坑
依据我们的总结，股权布局中有八大坑，如图3-7所示。图3-7股权布局八大坑股权布局八大坑并非出现了这种情况，企业就一定失败，而是说这种情况可能为股东之间的矛盾埋下难以调和的伏笔。第一坑：平分秋色。意思是股东的股权基本一样多，发展顺利，没有异议可以，一旦出现意见分歧，谁也说服不了谁，轻则贻误战机，重则把公司搞死，或者反目成仇散伙。雷士照明2002年调整股权结构后，三位创始人中吴长江持股34%、胡永宏持股33%、杜刚持股33%。当矛盾不可调和时，胡永宏和杜刚联合起来罢免吴长江，由于供应商和中高层联合反对而失败。后来，吴长江以1.6亿元的代价把胡永宏和杜刚轰走。由此，导致后来资金紧张，大量引进投资而失去控制权。第二坑：一山二虎。顾名思义，就是股东中两人的股份基本一样。两人创业，股份各占50%；四人合伙，股权结构搞成40%:40%:10%:10%。真功夫的股权之争，与创始人潘宇海让出50%股份给蔡达标夫妇，并基本放任蔡达标经营有直接关系。俗话说：“一个中心为忠，两个中心为患。”第三坑：老二当家。意思是老大或其一致行动人加起来的投票权达不到2/3以上，只有加上老二的投票权才能超过2/3。面对修改公司章程，增加或者减少注册资本，公司合并、分立、解散或者变更公司形式中重大事项的决议时，有限责任公司必须经代表三分之二以上表决权的股东通过（2018年《公司法》第43条）；股份公司必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过（2018年《公司法》第103条）。这时，老二如果不同意，这等重大事项就无法形成决议。2021年《公司法》征求意见稿，将规定优先股和劣后股、特殊表决权股、转让受限股等股权种类，这让创始人股东掌控控制权有了坚实的法律基础。第四坑：老三称霸。意思是老大、老二的股权投票权都低于50%，但只要谁联合老三就可以形成股权相对决议，比如这样的股权结构——48%:47%:5%。2016年在白药控股引入江苏鱼跃科技发展有限公司进行“混改”后，云南省国资委、新华都、江苏鱼跃分别持有45%、45%、10%的股权，从而形成了三足鼎立的股权局面。新华都股权转让协议入坑，巨额浮盈化为泡影。第五坑：天女散花。意思是股权结构极度分散。我们有一个客户，股东294人，董事长兼总裁是“大股东”，持股3.78%。每次开股东会的成本很高，要形成决议必须事先找担任中高层职务的股东进行沟通，并请他们将意见传达给所属机构的众多股东。这家客户核心岗位的股东的年龄越来越大，面临几年后退休，如何培养接班人，接班人的股权激励问题，公司业绩这么好是否可能上市，退休人员的股份如何退出……这些都是难题。好不容易决心上市，众多股东提出明确的要求：一是上市不成功怎么办？二是上市不能增加成本，以及今后退出的纳税。面对这样的情况，谁也帮不了他们。第六坑：见钱眼开。意思是在股权分配时，按照出资的比例分配股权。随着人才重要性越来越高，尤其是科技型企业，大家基本都认可除了资金股外，还要设置人力股。有许多资金以外的要素也具有价值，甚至是很大的价值（详见第2章动态股权分配）。第七坑：一毛不拔。这个坑主要指在股权激励实施中，不要激励对象出资。这是我们不提倡的，只有出资了才会重视，才会更关注股权价值。第八坑：有奶就是娘。避免让投资人当老大。通常有两种情况：一是误以为融资越多越好，不理解当年孙正义要投资马云4000万美元，从而占有阿里巴巴49%的股权，而马云坚持只要2000万美元；二是不理解“天有不测风云”，融资时签订如果失败就不可承受的对赌协议，俏江南的张兰就是很好的例证。
8.1.5上市公司重大资产重组中相关资产的定价依据是什么
术语解读：上市公司重大资产重组上市公司及其控股，或者控制的公司在日常经营活动之外购买、出售资产，或者通过其他方式进行资产交易达到规定的比例，导致上市公司的主营业务、资产、收入发生重大变化的资产交易行为，构成上市公司重大资产重组。上市公司重大资产重组通常包括以下情况：（1）在上市公司控制权不变的情况下，发生上市公司及其控股，或者控制的公司购买、出售资产，达到下列标准之一的，构成重大资产重组：​ 购买、出售的资产总额占上市公司最近一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例达到50%以上。​ 购买、出售的资产在最近一个会计年度所产生的营业收入占上市公司同期经审计的合并财务会计报告营业收入的比例达到50%以上。​ 购买、出售的资产净额占上市公司最近一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末净资产额的比例达到50%以上，且超过5000万元人民币。（2）在上市公司自控制权发生变更之日起60个月内，向收购人及其关联人购买资产，导致上市公司发生以下根本变化情形之一的，构成重大资产重组：​ 购买的资产总额占上市公司控制权发生变更的前一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例达到90%以上。​ 购买的资产在最近一个会计年度所产生的营业收入占上市公司控制权发生变更的前一个会计年度经审计的合并财务会计报告营业收入的比例达到90%以上。​ 购买的资产在最近一个会计年度所产生的净利润占上市公司控制权发生变更的前一个会计年度经审计的合并财务会计报告净利润的比例达到90%以上。​ 购买的资产净额占上市公司控制权发生变更的前一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末净资产额的比例达到90%以上。​ 为购买资产发行的股份占上市公司首次向收购人及其关联人购买资产的董事会决议前一个交易日的股份的比例达到90%以上。​ 上市公司向收购人及其关联人购买资产虽未达到本款第一项至第五项标准，但可能导致上市公司主营业务发生根本变化。​ 中国证监会认定的可能导致上市公司发生根本变化的其他情形。《上市公司重大资产重组管理办法》第二十条对相关资产的定价依据做了明确规定，具体为：（1）以资产评估结果作为定价依据。资产评估机构应当按照资产评估相关准则和规范开展执业活动；上市公司董事会应当对评估机构的独立性、评估假设前提的合理性、评估方法与评估目的的相关性，以及评估定价的公允性发表明确意见。（2）相关资产不以资产评估结果作为定价依据的。上市公司应当在重大资产重组报告书中详细分析说明相关资产的估值方法、参数及其他影响估值结果的指标和因素。上市公司董事会应当对估值机构的独立性、估值假设前提的合理性、估值方法与估值目的的相关性发表明确意见，并结合相关资产的市场可比交易价格、同行业上市公司的市盈率或者市净率等通行指标，在重大资产重组报告书中详细分析本次交易定价的公允性。前两个情形中，评估机构、估值机构原则上应当采取两种以上的方法进行评估或者估值；上市公司独立董事应当出席董事会会议，对评估机构，或者估值机构的独立性、评估，或者估值假设前提的合理性和交易定价的公允性发表独立意见，并单独予以披露。术语解读：估值与评估评估是指有资质的专业评估机构和评估人员，按照国家法律、法规和资产评估准则，根据特定目的，遵循评估原则，依照相关程序，选择适当的价值类型，运用科学方法，对资产价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。而估值不受上述评估资质的要求，非专业人士和没有牌照的机构也可以对资产价值进行评价和发布意见。
一、移动互联新营销的“天龙八步”
一、移动互联新营销的“天龙八步”（一）你的企业需要改变吗   区分落后与先进的界限不是传统与新潮，而是企业是否优于行业平均生产力水平。   何为行业平均生产力水平？可以通过以下指标与同行进行比较：   （1）人效比：销售收入除以员工总数。人创造价值，人也是成本。同行人均销售收入是100，你的数字是40，企业的发展后劲就堪忧了。   （2）费效比：销售费用除以销售收入。这个数值是用来撇去虚假定价的泡沫，也就是名义价格与实际底价的差别。一个产品，名义价格是100，销售费用需要40，产品费用过高。   （3）毛利率：产品总销售收入减去总成本除以总收入的比率。毛利率低于50%，说明品牌及市场的稳定度差。关注产品的毛利率，实际上就是关注企业的竞争力。要用总收入与总成本进行比较，而不是名义销售价格与核定成本价格。总量比较可以让企业看清楚产品真实的溢价能力。   （4）盈利率：净利润除以总收入的比率。行业之间的比较令人气短：2014年，千亿营收的苏宁云商，净利润只有9亿多元，而洋河股份的收入是146亿元，利润达43亿元。因此，零售是个低吸引力或者高风险的行业，白酒则是一个机会或投机性行业。   （5）营销人员薪资占比：管理费用里，营销系统人员工资占比。这个数值越大，说明销售模式的风险越大、稳定性差、边际效用低。咨询行业就是这种特性，所以咨询并不是一个好的生意模式。   传统企业需不需要改变、改变急不急迫，企业通过解析上述五个数据，可以给自己做出诊断。如果明显落后同行，意味着不变就会继续边缘化，简单说，未来的路就是关门；如果与同行差距不大，意味着如果创新就会获得新驱动力，变革是机会，整体性变革的收益会大于潜在的风险，也会比不变、小变的机会红利多；如果已经领先同行，变革的迫切性就弱，可以单独成立创新实验室，暂时不用整体变革。（二）改变的步骤是什么   怎样变，或者说怎样谋求企业在三个世界的新商业格局里的竞争力与增长力？按照新营销系统建设“天龙八步”操作、优化：   第一步，认真估算、规划企业产品在三个世界销售渠道里的收入所占比例。也就是说，不要把电商当作救命稻草，以为做电商就要放弃线下渠道，或者要去押宝移动客户端。这些想法都是错误的。   目前整个零售市场的格局是，“线下:电商:移动电商”的大致比例是100:10:1，增长率是10:20:50，也就是说，移动电商增长率非常快，但总体量还比较小。商业格局的演化是一个过程，不是一蹴而就，只要开始行动，就不存在绝对的落后。企业只要建立三个世界并存发展，而不是替代发展的基本观念，就不会在恐惧中做出错误决策，避免不必要的转型风险。   第二步，设计总体转型路线图。也就是配置三个世界的资源比例，按照预期销售收入、系统建设等指标，对企业人、财、物进行合理配置预算。   新项目都会有风险，不可测性也很大，短期投入产出达不到盈亏平衡点是可以理解的，但电商、移动电商的特性是传播与销售结果的可测量化程度比线下销售更直接、更容易数据化。必须明确“以销售指标统领资源投放”的原则，一切不以销售结果为导向的数据，如阅读率、粉丝数等，都是空中楼阁，需要警惕。   第三步，架构企业云营销系统，即架构新的销售管线。   云营销由六大部分组成，云营销=全网EC（平台电商、移动电商）+O2O（线上与线下）+SNS（微博、微信公众号、微信群、行业平台论坛等）+APP（独立客户端，可选项）+微信公众号及微店连接+CRM（客户关系管理系统）。具体分以下七个部分：   （1）建立官方APP+WEB：即网页与手机同步的官方电商平台。   （2）在PCE（平台型电商）布局：即在淘宝、天猫、苏宁、京东等综合性电商平台进行布线（有重点及时间推进表）。   （3）在垂直B2C平台上布线：如美味77、本来生活等。   （4）在O2O平台布线：如美团、真品购等。   （5）在LEC平台布线：在目标区域的中心城市（广州/深圳、武汉、重庆、上海等）进入本地化的购物平台。   （6）基于微信的微店、微博等贯通。   （7）建立电商化的独立客户端，可以用原生APP，也可以采用H5技术。   总之，架构新销售管线的目的只有一个：销售人员随时随地可以做传播、做销售；客户随时随地可以了解产品信息，可以手机支付购买。   第四步，建立新的运营管理系统。主要有以下内容：   （1）微站管理：网站风格、特色、记忆点、视觉识别等。   （2）网店管理：商品规划、产品结构、传播推广、连接分享等。   （3）客户管理：制定激活客户转化率、重购率的具体措施。   （4）订单管理：订单已经自动化，做好与物流的对接即可。   （5）积分管理：抽奖、积分、兑换、折扣等会员互动管理。   （6）内容策划：聚粉、互动、参与、强化、推送、促销等内容规划与策划。   （7）发布管理：时间、频次、转发矩阵。这些功能都是系统自带，多操作就会熟练，没有什么神秘复杂的。电商对销售的改造，就是销售越来越自动化、傻瓜化。   第五步，市场推广策划，构建引流矩阵。   （1）微博推广。   （2）微信推广。   （3）LBS（位置定位推广）。   （4）Party（高端人群聚会）推广。   （5）TGMP（目标人群聚集地）推广。   （6）联合促销推广。   （7）媒体推广。   第六步，精众营销策划与实施。   （1）圈子营销：利用社交化平台，进入高品质的社会圈子，如MBA同学会、时尚奢侈圈等。   （2）品牌人格化：建议拍摄一部2-3分钟微故事（比TVC长，比微电影短，性价比高），阐释品牌主题，通过视频网站进行病毒性传播。   （3）顾客代言的UGC（用户原创内容）内容：寻找一批意见领袖，为客户代言，快速进行传播扩散。   第七步，产品魅力化。   这些魅力化方法，在我的另一本书《魅力的智造：粉丝产品创新法》里有系统阐述，此处仅列举要点。也不是要全部都做，抓住顾客最关心、最容易感到差异化、最容易实施的环节去做。做就要做精、做透，而不要狗熊掰棒子，到处浅尝辄止。   （1）外包装魅力化：主要指物流外包装的优化，要融入产品概念及消费者诉求，如褚橙的励志橙诉求。   （2）物流魅力化：设计一个第三方物流在送达客户时的“小场景”，增加品牌个性。   （3）供应链魅力化：对客户原产地、加工厂环境进行魅力化，增强品质信赖度。   （4）卖点魅力化：突出产品原料、地域等元素的自然与文化内涵，为品牌“外向赋值”（增加品牌及产品的亲和度、美誉度）。   （5）定价魅力化：用定价策略，刺激消费者冲动购买按钮。   （6）文案魅力化：创意产品文案，并与设计结合，快速抢夺市场眼球。   第八步，商业模型精益化，即对三个世界的运营效率与效益不断进行对比、诊断、优化、提升。   将三个世界里的销售效率、费效比、人效比、毛利率、盈利率加增长率进行数据比较，不断找到新的有效战术，发现关键人，给予激励，实现业绩的有序提升。这一步，就是形成企业有效、高效的新营销系统与商业模型。企业在三个世界就会如鱼得水，而不是临渊羡鱼，或望洋兴叹。
一、VSM的定义
（一）何为VSM价值流程图分析ValueStreamMapping，取每个单词的前一个字母，翻译成中文为价值流程图，是实现精益生产而寻找和减少过程浪费的工具方法之一，其他工具包括：​ 5S&目视化管理VisualManagement。​ 精益制造LeanManufacturing。​ 平衡生产线LineBalancing,均衡载荷DailyLevel-LoadedScheduling,缩短作业准备时间QCO,广告牌拉动KanbanPull,差错预防ErrorProofing,单元设计CellDesign,全员设备维护TPM,改善Kaizen,6西格玛6Sigma。​ 供应链管理SupplyChainManagement。​ 需求管理DemandManagement。​ 价值流ValueStream：一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）。​ 价值流程图ValueSteamMap：从宏观角度观察和描绘产品的信息流和物流，从供应商到生产厂家，再到客户的所有流程和路径的图，包括现状图和未来图（丰田称之为物料和信息流图）。价值流程图分析ValueStreamMapping，是一套通过画价值流程图来改善流程的工具和方法。在此，我们需要了解两个含义：第一个是：什么是生产中的增值？站在客户的立场上有四种增值的工作：（1）使物料变形（如冲压）。（2）组装。（3）改变性能。（4）产品包装。其实物料从进厂到成品出厂这段过程，一般只有不到10%的增值时间。第二个是：什么是生产中的浪费？除了使产品增值所需的物料、设备和人力资源的绝对最少量以外的东西，任何非必需的东西（如搬运）。例如：可乐罐的价值流如图7-1所示。图7-1可乐罐的价值流加工时间：3小时。储存和运输时间：11个月。累计报废：24%。不同行业的价值分析数据会有一些差异，如表7-1所示。表7-1不同行业的价值分析数据行业工序总数增值工序数增值比%玻璃制品7268食品37411纺织1051110金属187137电子239198消费产品1051010生产支持981515（二）画价值流程图的目的（1）超越单个工艺过程层次而建立宏观生产流程的能力。（2）帮助发现浪费及浪费源。（3）展示了信息流与物流之间的联系。（4）提供一个与各级沟通的工具。（5）根据流动障碍确定改善的优先次序。（6）使精益的概念与技术结合起来，避免只挑容易的来改进。（7）形成实施计划的基础。（8）为未来的“完美”境界展现一份蓝图。（三）画价值流程图的要点（1）通常在巡视时收集信息。（2）先快速浏览门对门情况。（3）从发货点和工作上游开始。（4）自己计算（回避系统里的数字）。（5）自己做整个流程。（6）用笔纸记录整个路线，前期拒绝用电脑。示例：绘制好的价值流程图如图7-2所示。图7-2绘制好的价值流程图
组织创新思维
在工商企业组织中，创新像市场营销一样，也不能只看成是一项独立的职能，它不仅仅局限于工程部门或研究部门，而是涉及整个企业、所有职能和所有活动。——《管理》彼得·德鲁克关于创新思维，上世纪50年代，美国心理协会主义吉尔福特（J.P.Guilford）给出了一个经典的概念，他认为，创新思维是个体创造力的核心，它的主体表现是发散性思维。发散性思维是什么，它为什么重要？先解释一下“发散”，数学上的“发散”是指一个没有极限的级数。物理学上的“发散”是指某种物质（例如光线）由一点向四周散开。发散性思维是指人类大脑在思维过程中的不定向状态，可以这样说，发散性思维之所以是创新思维的主体，是因为真正的创新是一种从未在世界上出现过的东西，当一个问题摆在眼前的时候，在没有规范的情况下我们也许可以想象出非常多的方式解决。但如果解题者经常被告知问题有唯一解，并且受到种种约束，那么真正的创新就不容易出现。斯坦福大学教授齐莉格（TinaSeelig）一直鼓励大学生以创新的方式解决问题，在她的著作中讲到留给学生的一个作业：“如果你只有5美元和两小时的时间，你打算如何用它们来赚钱呢？”“我把他们分成14组，发给每组一个信封，里面装着5美元的“创业资金”。在打开信封之前，他们可以用任意长的时间来筹划，不过，信封一旦被打开，他们就只有两小时的时间利用这5美元来赚钱了。活动从周三下午开始，周日晚上结束。到周日晚上时，每队都要发一份PPT给我，说明他们在这段时间里的具体行动，并且要在下个周一的下午向全班同学展示活动细节。这项活动是为了充分发挥同学们把握机遇、挑战假设、平衡资源、勇于创新的创业精神和创新能力。”46面对这个有意思的问题，你会怎么思考？最容易想到的办法就是用这5美元做启动资金，做点小买卖，比如卖点汽水，在学校里给人送送快递、洗洗车等等，但因为时间限制，根本挣不来什么钱。有两个小组发现了不同的方法，他（她）们没有受启动资金5美元的限制，而是去找更有价值地发挥人力资源的方式。一个小组发现了周六热门餐厅的等位需求，于是他们尝试从不想排队的人身上赚钱，两人一组，在周六分头向餐厅预订座位，再把座位卖给有需求的人。另一个小组发现了学生宿舍前有给自行车打气的需求，而且需求很旺盛，其实服务很简单，就是给学生免费检验自行车胎压，如果需要打气就收一美元费用。两个小组凭借发现商机获得了上百美元的收入。不过赚钱最多的一组真正地跳出了老师预设的圈子，也赚到了最多的钱——650美元。他们重新思考了自身所拥有的资源，最后发现最大的资源既不是启动资金5美元，也不是小组的几个人力资源，而是小组用来向全班展示活动的那3分钟（斯坦福大学的讲台是很宝贵的），于是，他们将这3分钟展示时间转让给一家希望能招聘到优秀斯坦福学生的企业，通过帮助企业制作招聘广告和销售展示时间，他们获得了最终的优胜。北京有一所面向高年级学生（八年级以上）的创新教育学校叫探月学院，在它入学招生的申请表中有这样一个问题：-​ 分享10种徒手打开核桃的方法（Share10innovativewaystoopenawalnut）类似这样的问题，并没有标准答案，它所需要的就是发散性思维。下面的答案是笔者上初中的儿子在很短的时间内写出来的：1、使上“龙象般若功”，攒足力气往地上一砸。2、把核桃平放在桌上，使一个“泰山压顶”，压碎核桃。3、给宠物狗磨牙。4、仿照马德堡半球实验，把核桃分为两半。5、从客机上把核桃扔下去。6、用上金刚指力，硬把核桃捏碎。7、在核桃上放上白蚁，让它们啃一个小时。8、让核桃呆上100年后，用手轻松掰开。9、在啄木鸟啄树的时候，拿布蒙住啄木鸟的眼睛，把核桃放在它啄的地方。（他就写了九种）发散思维的本质是在大脑中不受约束地建立连接，为解决一个问题，将可能的各个维度的资源都呈现出来、连接起来。比如说麦当劳的创始人克洛克（RayKroc），正是因为发现加利福尼亚州的一个汉堡店居然将福特汽车的流水线作业的方式移植到汉堡的制作上，从而使得质量稳定、速度飞快，这个创新无疑是发散性思维的结果，从这个创新中发现了巨大商机的克洛克由此开启了麦当劳王国。然而，发散思维并不等同于创新思维。吉尔福特关于创新思维的概念局限于个人能力范畴，但创新还可以从组织能力的角度进行理解。德鲁克认为，组织中的创新职能并非单一的职能，它涉及整个企业的所有职能和所有活动。以下笔者将从三个维度来谈创业企业如何思考组织创新：-​ 维度一：被恐惧压抑的创新思维-​ 维度二：信任是最好的创新氛围-​ 维度三：不妥协的企业文化被恐惧压抑的创新思维人类是一种群聚性动物，在漫长的原始社会中，如果某人不受部落中其他人的欢迎，他就有可能被赶出部落，生存维艰，且无法找到配偶。因此人类天生就恐惧被孤立，这是数万年来不断被强化的基因。而创新的过程需要持续不断的假设、实验和测试，已经完成的产品也需要不断迭代，这意味着错误率和失败率高得惊人、不可能有人每一次都做对。一个资深的企业成员通常情况下不会去碰一个从来没做过的新项目，因为他（她）害怕失败、害怕被孤立！为了验证以上概念，谷歌公司对自己内部的180个团队进行了研究，最终发现，团队创新能力与团队成员的“心理安全感”直接相关。创新能力最强的团队，其中每个成员几乎都可以毫无顾忌地表达自己的想法——虽然这个团队中成员IQ表现平平，但他（她）们的创新成绩远高于那些极其聪明的人组成的团队。换句话说，组织创新思维被团队中的恐惧所压抑！不讳言失败，为失败而喝彩，可以充分释放创业团队的恐惧。在创新型企业之中，由于不断摸索前行，过程中总会犯各种错误，对待失误或失败的态度成为关键问题。一种解决方式是批评，批评势必会导致士气低下、导致贡献和探索的意愿不足；另一种解决方式是淡化处理，但这么做会让当事人产生被忽视或者不过如此的沮丧感受，不利于进一步改进。第三种解决方式是专门为他（她）搞个仪式——“祝贺你搞砸了！”这会让当事人觉得受到关注和鼓励，并愿意加速改进手边的工作并继续冒险——没有犯错，何谈创新！信任是最好的创新氛围管理者往往是技术或者产品方面的高手，喜欢事必躬亲，这样就会引发一个问题，即管理者习惯于“微观管理”，说白了就是“一竿子捅到底”——无论是技术路线和框架，还是具体路径和实现方式，都有一个高手高高手在员工身边喋喋不休——代价是伙伴失去了自主性、不敢表达自己的意见，企业很难有“自下而上”的持续创新。“微观管理”的本质是对团队伙伴的不信任，有一个效应叫“皮格马利翁效应（Pygmalioneffect）”：古希腊神话中，塞浦路斯国王、雕塑家皮格马利翁爱上了他自己的作品，爱得如痴如醉，在他的期待和祈祷下，雕像活了过来成为他的妻子。该效应与期望和信任相关，其背后隐含了深深的人性——包括人自我实现的激励机制、因奖励而加强的行为、以及认知、行为与环境三者及其交互作用对人行为的影响等等。----------------------------------------------------------------------为了证实“皮革马力翁效应”，1968年，美国心理学家罗森塔尔（RobertRosenthal）做了一个著名的实验。他在一所小学里告诉校长和老师要评估在校学生们的未来发展前景，并将一份“最有发展前途学生名单”秘密地交给教师，并要求严格保密。在这份名单上，有一些普通学生甚至差生，罗森塔尔告诉老师们，这份评估针对的是学生的未来，而非现在。八个月之后，罗森塔尔回到这所小学，发现几乎所有在这份名单上的学生成绩进步更快、性格更开朗活泼、跟老师的关系也更好。校长和老师对此极为惊异，觉得心理学的研究太神奇了。但罗森塔尔告诉他们名单是随机生成，与心理评估毫无关系。真正影响学生表现的，是老师对这些“天才学生”的潜在关爱、信任和期望。----------------------------------------------------------------------这就是“皮格马利翁效应”在现实中的体现，期待和信任是一种改变人行为的巨大暗示能量，能产生意想不到的奇迹。管理者对伙伴的信任和期待有着巨大的作用。人潜意识中会按照别人的期待行事，如果团队氛围中有着浓浓的信任，把后背交给自己的伙伴，那么每个伙伴都会敢于创新、勇于创新、精于创新——结果是每个人都会以肉眼可见的程度成长起来。联想和阿里巴巴在创业期都有“十八棵青松”的说法，这些人都不断成长，陪着企业走过了很长一段路，而不是几年过去就跟不上企业发展，然后面临被淘汰的命运。要想提升组织中的创新氛围，就需要从改变“微观管理”模式开始，从内心信任和欣赏他人的行为，表达对伙伴的认同，从而激发伙伴的创新激情和工作热情。以上结论也得到了神经管理学（一门神奇的学科）的充分验证——信任必然提升员工的归属感和协作意愿。当某人对企业有强烈归属感的时候，体内分泌的催产素就会增多，人体组织内部供氧量大增，其外在表现和协作意愿就会更好。不妥协的高绩效企业文化不少创业企业中人际关系和谐，领导和员工互帮互助亲如一家，但这样的企业在创新方面表现得不好——为了维护和谐的气氛，总是不愿/不敢对员工提出更高的要求——过于注重和谐的企业文化造成了创新精神的萎靡不振。企业是社会的经济器官，实现高绩效是企业内生的本质要求，如果企业中的人际关系不是以取得高绩效为基础的话，看似和谐的人际关系实际上是虚假和脆弱的。在具体企业实践中，要注意三种倾向对不妥协的高绩效企业文化有很大伤害。第一种是保守倾向。以下是关于保守倾向的一些言论：-​ 这不符合XXXX规定-​ 别胡思乱想了，先干正事-​ 在我们这儿，事情是这么干的-​ 这想法太荒谬了，管理层是不可能批准的-​ 我们以前尝试过这个想法-​ 你还太年轻，过两年你就明白了-​ ……第二种是防止冲突的倾向很多企业倡导宽松式、家庭式的管理，管理层之间、管理层和员工之间、员工和员工之间尽量避免冲突，营造出一种亲密和谐的办公室环境。但这样一来，企业的绩效就不可能太高。在企业中要考虑的不是“某人是否会对此不高兴”，而是“怎么做才是对的“，以及“我们是否走在正确的道路上”。要记住的是，饼做大了才有分头——对每一个企业伙伴而言，企业发展前景和个人的工作成就感非常重要，个人只有创造高绩效才能获得自我满足和成就感，如果企业中的多数人都能创造高绩效，企业发展前景一定不错。我们幼时在父母强压下背诵的古诗文、被教练呵斥着学会的技能、顶着顾客和管理层的高压完成的任务，都成为了我们日后骄傲的资本。不和现实妥协、追求高绩效和创新的文化，无论对于企业、学校还是家庭都是适用的。第三种是片面强调绩效的倾向在打造不妥协的高绩效文化的同时，要谨防绩效“主义”。日本索尼公司是一个很好的反面案例。2007年，索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠用“天外伺郎”的笔名发表了一篇在网络上传得沸沸扬扬的文章，文章名字叫《绩效主义毁了索尼》。土井的观点是，20世纪90年代中期，索尼开始实施以绩效考核为中心的“美国式绩效主义”，在“激情集团”消失的情况下扼杀了索尼曾经的“挑战精神”和“团队精神”，导致了索尼在新时代的溃败。从索尼的例子可以看出，只强调考核的绩效主义模式会导致短期主义、本位主义和功利主义，对企业有很大的伤害。不了解这点，许多企业盲目实施KPI绩效考核制度和末位淘汰制度，将绩效主义视为科学管理方式。这也是笔者在企业中强调用“绩效管理”代替“绩效考核”的原因，考核是短期、功利的，绩效管理则需要长期化、系统化，信任你的创业伙伴，并根据企业的实际情况去鼓励创新、为创新失败而喝彩。
第四章 POKAYOKE防错法
3.2.4何种情况下需要聘请独立财务顾问
（1）按照《上市公司重大资产重组管理办法》规定，上市公司在重大资产重组过程中应当聘请独立财务顾问就重大资产重组出具意见、申报证监会、持续督导等。（2）按照《上市公司收购管理办法》规定，被收购上市公司的董事会在对股东是否接受要约提出建议，应聘请独立财务顾问提出专业意见。（3）按照《上市公司收购管理办法》规定，上市公司面对管理层收购时，独立董事发表意见前，应当聘请独立财务顾问就本次收购出具专业意见。（4）按照《国有股东转让所持上市公司股份管理暂行办法》规定，国有控股股东拟采取协议转让方式转让股份并不再拥有上市公司控股权的，应当聘请在境内注册的专业机构担任财务顾问，财务顾问应当具有良好的信誉及近三年内无重大违法违规记录。财务顾问应当勤勉尽责，遵守行业规范和职业道德，对上市公司股份的转让方式、转让价格、股份转让对国有股东和上市公司的影响等方面出具专业意见，并对拟受让方进行尽职调查，出具尽职调查报告。（5）按照《国有单位受让上市公司股份管理暂行规定》规定，国有单位通过协议方式受让上市公司股份并成为上市公司控股股东的，应当聘请在境内注册的专业机构担任财务顾问，针对本单位受让上市公司股份的方式、受让价格、对本单位及上市公司的影响等方面发表专业意见。财务顾问应当具有良好的信誉及且近三年内无重大违法违规记录。
3.让人才库成为外部招聘首选
这一天，招聘COE菲菲推荐一个候选人让哲涛面试，说是猎头公司推荐过来的，已经通过业务部门的面试。哲涛看候选人的履历感觉很熟悉，于是他让招聘经理查一下公司的人才库，结果发现公司的人才库里也有这个人才，之前因为公司没有合适的岗位，对方薪酬期望偏高就暂时不考虑。哲涛对菲菲说：“做招聘工作最宝贵的是什么？就是日积月累的人才，这里耗费了多少HR、业务主管的时间与心血，是价值连城的，真不应该就这样荒废在电脑文件夹里。”菲菲听了惭愧不已，感觉脸烫烫的，说不出话来。哲涛看出菲菲的不自在，安慰她说：“我不是责怪你，而是认为我们公司缺少人才库建设的机制，有必要把它建设起来，这对公司中长期招聘都是有益的。今年还有半年时间，我给你一个任务，就是把人才库建设起来，要在IT系统上实现。我们的目标是让HR接到招聘需求时，优先在我们的人才库里搜索，如果没有合适的人才才利用外部的招聘渠道。”在接下来的半年中，菲菲除了日常招聘任务外，都投入到人才库建设，包括人才库的架构、岗位的分类、人才的评级、人才如何入库、人才如何评级、如何激励招聘HR提供人才信息入库、如何区分同一人才的使用优先权与释放期等，这些场景都需要深入的研究解决方案，以及在IT上如何实现。半年过后，TD集团已经建立起人才库系统，不仅HR可以使用，还给参与招聘工作的业务主管与业务骨干开放了权限。有不少被录用的人才都是在人才库里找到了，大家感觉到了人才库的价值，认为人才库的建设是“功在当代，利在千秋”的事情。菲菲为人才库建设做出了突出贡献，获得了年度优秀员工奖。
  
    
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