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商业模式谋变应对中速时代
人们普遍认为，中国经济进入了“中速时代”。这不仅意味着经济增长速度变缓，也意味着经济活动以及经济增长的内涵转变。在此背景下，我国企业尤其是传统产业企业所处外部环境正在发生深刻变化：工业化、城市化已进入中期，企业“跑马圈地”式的成长已经终结；原先具有的“后发优势”，主要是比较成本优势和模仿学习优势受到削弱乃至丧失——甚至可能出现后发劣势；资源因素、环境因素、主导产业因素（房地产未来的主导产业地位不复存在）、利益格局因素等对企业成长的约束越发明显。同时，影响企业成长的未来因素已经出现并将持续产生效应：基本需求满足后，全社会消费升级和转型；社会结构呈现出复杂化和多元化特征；我国进入了充满不确定性的“初级中产”时代，“中产陷阱”可能存在；社会主体改变，80后、90后走向社会生活的前台；互联网包括移动互联网应用的广度和深度将远远超越以往；第三次工业革命和大周期的技术进步已现端倪；我国开放、改革的新举措将给企业带来持久、丰厚的“红利”等等。机会和挑战并存，许多传统产业的企业急需战略转型，其主题是商业模式变革。这是因为我国许多传统产业中的企业如果沿用现行做法，已不可能成长或不可能盈利。我们先来看看以下几个行业：家禽养殖和加工业。今年，我国部分地区家禽养殖、加工整个产业链缺乏附加值，无论是上游养殖户还是下游加工企业普遍出现亏损。主要原因是养殖品种单一、同质化；养殖规模巨大、供过于求；养殖效率低下、成本偏高；产品价值，如口感、安全性等与消费者要求存在明显差距；绝大多数企业缺少有影响力和附加值的品牌；分销及零售通路分散、零乱，难以通过掌控通路获取利润。服装行业。全行业利润下滑，面临双重竞争挑战：电子商务和国际品牌在中国市场上的拓展。服装已是网上销售的主力产品，与传统的服装销售模式相比，电子商务在品种和价格两方面均有巨大优势。INSIGHT商业模式谋变应对中速时代文施炜本期专题MONOGRAPHIC35CHINASTONE商业模式谋变应对中速时代许多服装企业难以从计划式的运营模式向订单式转型，产销链上库存压力巨大；价值链运动速度远远不及国际竞争对手；理解消费者需求以及产品企划、设计的能力存在瓶颈；销售费用和流通成本居高不下。百货零售业。出现整体萎缩迹象，受到其他多种商业形态的冲击，如购物中心、“奥特莱斯”、电子商务、百货型超市、专卖店等。在全社会业态多元化的大背景下，传统百货零售业态的一些弊端愈发明显：对产品品牌而言，流通成本畸高，导致产品价格高企；各个百货商店品牌同质化，并且“劣币驱良币”，一些优秀的产品品牌由于无法承受某些百货商场的高折扣政策而离开；消费者的服务体验比较单一，缺少吸引力。彩电行业。在产业链上竞争地位下降，存在一定程度被替代的风险。首先，需求不振，城市开机率下降，被其他电子终端替代；其次，具有上游内容以及互联网应用功能优势的互联网企业高调进入，试图抢占终端入口资源；再次，在智能电视到来之际，处于组装环节的彩电极有可能类似于电脑企业，附加值被上游基础性的、核心的、平台性的软硬件产品所抽吸。图书行业。需求空间下降，内容载体从物理形态转向电子形态，新一代消费者更加偏好“无纸化”、电子化的阅读方式。图书产品具有“长尾”和“范围经济”属性，互联网模式具有传统模式无法比拟的优势。此外，传统图书业在环境保护以及营运成本方面也存在明显劣势。传统产业企业商业模式的变革，需以价值创新为核心，努力开发、寻找新价值的来源，优化价值生成机制，并获取和价值相对称的收入。同时将商业模式变革理解为多个战略要素、环节的全局性、结构性转型，系统思考、整体推进。在此，结合具体例证，提出传统行业企业商业模式变革的若干方向和举措，供读者朋友参考。1.精准进行目标市场定位，寻找新36的细分市场空间，以此为前提形成相互契合、关联度高的策略组合。众所周知，我国手机市场竞争激烈，多个国际品牌如苹果、三星、华为等参与其中。但近年来，有两个手机品牌脱颖而出，一个是“小米”，一个是“OPPO”。“小米”以城市中年轻的互联网人群为目标顾客，有针对性地开发新的产品功能，如MIUI、米聊等，并通过网络销售降低流通成本、保持价格优势。“OPPO”的目标人群偏向于女性，注重工业设计和目标顾客关注的功能，如音乐功能、自拍功能等；在渠道策略方面，主要不依靠运营商通路（这同时意味着销售不依赖于运营商的各种补贴政策）而是通过传统零售通路“裸卖”，以此保证产品价格稳定、价值定位清晰，避免产品附加值的流失。2.延展产品（服务）价值，增加顾客服务含量，丰富顾客体验，为顾客提供解决方案。近年来，在规模庞大但高度分散、营运水平较低的家居市场，“尚品宅配”异军突起、增长迅速。该品牌主要面向城市年轻消费者，以设计为牵引，为顾客提供多个个性化定制产品；在前台，即零售终端以及消费者住宅现场与顾客深入沟通的基础上，构建后台信息化、柔性化、规模化制造、供应平台，按照“规模化定制”模式运营。再以近年来急剧萎缩的图书零售业为例，我国台湾的“诚品书店”独树一帜。它经营以图书为主的复合产品，包括食品、文具、咖啡厅、时尚数码产品以及其他创意产品等，为顾客提供学习、社交、休闲多重空间，为顾客营造“人、空间、活动”三者互动的文化之“场”。3.拓展、细分以及转换产品或服务的需求情境，挖掘需求潜力，打开新的需求空间。按照需求情境对需求集合进行分类，是营销史上一次重大创新，它使许多传统产品获得了新的生命力。典型的案例是瑞士手表。上个世纪70年代起，在日本石英电子表的冲击下，瑞士手表展开了重定价值、重塑生命的变革之旅，将手表的需求情境充分挖掘出来，形成了收藏表、本期专题MONOGRAPHICINSIGHT37装饰表、商务表、运动表（如潜海表）等多个系列丰富斑斓的产品图谱。我国羽绒服行业的领导者“波司登”，向市场推出了“秋天的羽绒服”，改变了羽绒服适用于冬季、功能在于御寒的传统定义，不仅拓宽了需求，同时也为产品的时尚化开辟了宽阔道路。4.在产业价值链的若干个环节上，寻求、开发差异化价值来源，提升附加值空间。例如时装行业，通过独特的面料资源和产品设计，以及与众不同的终端体验，来营造和保持一定的附加值空间。前文曾提及家禽产业链全链条无利润，但广东一家以养殖为主业的农牧企业“温氏集团”，近年来却总体上实现盈利。细细分析起来，“温氏集团”在产业链的上中下三个环节上都创造了附加值：首先，养殖市场价格较高的差异化优质品种（“瘦肉型”猪）。其次，在养殖环节采取“公司+农户”的养殖模式，由公司提供猪苗、饲料、兽药等生产要素给养殖户，并对养殖户从猪舍建设到养殖过程进行嵌入式管理和辅导，养殖周期结束时，公司按事先与养殖户签订的合约价格收购生猪产品。这种模式养殖效率较高，死亡率较低，超越了行业平均水平，从而可以获得“超额利润”。再次，在产品销售环节，占据分销通路资源，增加定价上的话语权。5.与高端化相反，进入广阔的平民市场，优化供应链，构建价低品优壁垒。一家德国超市“阿尔迪”（ALDI），通过提高场地效率、扩大定制、简化服务等举措，在保证品质的前提下，创造了超越沃尔玛等连锁巨头的低价神话。日本服装品牌“优衣库”（UNIQLO）在日本面向市场容量巨大的平民需求，一直主张“好品质，低价格”。美国有一个由华人企业家创立的彩电品牌“VIZIO”目前位居美国本土市场销售总量前两名，和三星交替夺冠，其价值主张为“高阶产品，平民价格”。该品牌将核心能力聚焦于产品企划和设计，简化产品线，重点开发消费者欢迎的主流品种；将生产外包给台湾制造商；减化通路结构，主要由沃尔玛等大型CHINASTONE商业模式谋变应对中速时代38超市销售；广告投放较少，主要依靠通路展示和产品口碑塑造品牌。高度简约型价值链使VIZIO获得了卓越的运营效率，其低成本能力令人叹为观止。6.在区域市场进行深度营销，扎根市场深部实现“根灌”，构筑区域竞争屏障。所谓“根灌”，是指营销重心继续下沉，直接接触顾客，融入顾客，与顾客深入互动，为顾客提供服务，有效开发、积累顾客资源，在实际市场份额和顾客心理份额两个层面上，均建立起竞争对手难以逾越的屏障。TCL彩电在河南农村市场上，在健全乡镇零售平台的前提下，建立村庄联络网络，通常是在村庄里的小店等处设立服务及联络点，村庄联络员及时反馈顾客的需求信息，协助厂家以及乡镇经销商实施主动营销，如上门为顾客提供产品方案，并组织村庄营销推广活动。这种深度营销模式，做得“深”，做得“细”，做得“透”，做得“快”（主要指销售周转），外资品牌通常难以模仿——主要由于团队管理以及组织文化的制约。7.主动拥抱互联网，尝试O2O模式（线上、线下相融合）；或借助互联网上的社交模式，进行共同体式的沟通和销售。对传统行业的企业而言，互联网无法回避；任何企业都需在商业模式中融入互联网要素和功能。可以将信息流、商流（交易活动流和资金流）和物流在线上和线下进行新的组合，充分发挥互联网聚集信息并快速流转的作用，更好地辨识细分市场需求，与顾客有效沟通，提高交易效率，降低交易成本。海尔电器将线上、线下两个体系有机结合起来：线上与顾客进行沟通和互动，集合顾客需求（比如团购），具有订货乃至付款功能；而线下则提供顾客体验、物流配送等服务。总的来说，O2O适用于众多的传统产业，形式也极为多样。比如，利用互联网社交功能和工具在特定的顾客群中进行交互式、共享式沟通甚至交易。8.从产品供应商转变为服务运营商；积累顾客资源，争取成为服务多面市场的平台。苹果2007年推出iPhone产品以来，本期专题MONOGRAPHICINSIGHT只与AT&T独家合作，以此换取分享运营商收入的权利。这样一来，苹果手机实际上成了虚拟电信运营商。“科达机电”是位于广东佛山一家建材设备制造商，成功研发了一种清洁煤气设备。目前，这家企业采取了两种商业模式：一是设备制造和销售的传统模式；二是建立工业园区煤气站，提供环保煤气服务，获取营运收入。同时，在环保能源等领域，普遍存在BOT、合同能源等模式，都是从设备供应者向服务运营商转型的例证。在服务运营模式中，最具商业模式优势（稳定性、增值性、不易模仿性）的是服务平台模式。通俗地说，就是“你唱戏，我搭台”，“搭台”的面向“观众”、“演员”等多面市场提供多重服务，从而获得多源收入。无论在虚拟经济中，还是实体经济中，都有大量服务平台的案例，前者如“淘宝”，后者如“红星美凯龙”。构建服务平台模式的前提和基础，则是丰富的顾客资源。围绕顾客资源，可以开放价值链或开放服务顾客的途径和窗口，通过利益共享机制，吸纳外部众多服务主体共同为顾客提供立体服务。而“平台”本身的功能，则主要在于设立必要的规则、标准，构建顾客交往、互动界面和管道，反馈顾客信息，帮助、辅导合作方完善服务、提高效率、实现增长，提供共享型公共服务，如物流、交易结算、人员招聘、信息集合与发布、后勤保障等，组织共同参与的市场活动，等等。服装、家居等传统行业企业，均有可能实现平台化转型。施炜华夏基石管理咨询集团领衔专家，博士、著名管理咨询专家。中国人民大学金融与证券研究所研究员，首席咨询师，擅长市场营销、企业战略等领域的企业管理咨询工作。`
三、解决之道
（一）让士兵会打仗（辅导）所有的团队成员，都要让她们知道是来干什么的，让团队伙伴了解店面的过去、现在和未来，同时洞悉所有成员的成长经历、家庭背景、职业规划，告知工作职责及给自身带来的价值和成长。明确每天要做什么，应怎么做。(2)​ （二）让团队融合（联谊）消除所有人员之间的沟通障碍，让其成为一个团队，知道如何能干好，及时观察团队成员的情绪，及时调整状态，把自己的经验及时教给他们，并让其在实战中学习。(3)​ （三）让士兵爱打仗（激发）掌声响起，我的眼里只有你，发现团队成员表现好的地方，或者有进步的地方，及时给予表扬和奖励；要多给惊喜，多创造不同形式的惊喜感。(4)​ （四）让感动常在（关怀）关注团队成员的生活，发自内心地爱她们。当她们受打击、工作需要帮助、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助，记住每个成员的生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录团队大事记和成员的每次突破和进步，对每次的进步者给予表扬、奖励，不走形式，把握“度”，店长亲自做。(5)​ （五）让士兵打胜仗（使命）赋予团队神圣的使命，让下属重新认识工作的价值和意义、工作的责任和使命，找到自己的目标和方向。放大公司的愿景和文化价值，凝聚人心和文化落地、当公司有重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享。(6)​ （六）不抛弃、不放弃（聚力）找出每个人的优点，根据优点规划合适的工作方式；举办谈心活动，说说自己近期的工作生活情况，了解成员的状况，培养团队成员之间的感情；增加团队的凝聚力，坦诚自己，不抛弃，不放弃，敢于拼搏奋斗。(7)​ （七）更上一层楼（攀登）每个季度要保证至少有2次1个小时以上的正式绩效面谈，明确目的，做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了哪些努力和铺垫，哪些方面做得不足，哪些方面和其他小伙伴有差距；争取给予成员发展提升的机会，多与成员探讨未来的发展，参加培训，平时多学习、多看书，制订每个人的成长计划。「店长管理小任务」结合自己的管理情景，根据团队成员的特点，制订自己激发团队的执行方案。行动方案一、行动方案二、行动方案三、
三、决定产品动销势能的三大关键要素：产品本身、曝光率、活跃度
真正具备销售力的产品或品牌是在市场上被打造出来的，是被消费者喝起来的。我们看到许多地方卖得最好的品牌不是最知名的品牌，而是曝光率高、活跃度高的产品或品牌，当然产品本身所创造的消费场景也有很多可圈可点之处。1.产品本身任何能量的强弱，都与物质本身的质量有着不可分割的关系，产品的动销势能同样离不开产品本身的属性，就是产品的品质、产品的包装、产品的卖点、产品的性价比、产品的消费场景等方面，产品本身属性越高，影响力就越大，创造的产品动销势能也越强。其实，任何一个产品都是一种消费场景呈现的解决方案。如何通过产品来创造产品的消费场景解决方案呢？首先，要分析出产品在消费场景中真正起作用的因素，然后转换为产品语言。如许多人感冒吃了感冒药，容易犯困，白天影响工作，晚上由于咳嗽、喷嚏、鼻涕等又影响睡眠。于是，白加黑感冒药根据消费场景的需要，白天所服片剂内含对乙酰氨基酚、盐酸伪麻黄碱、氢溴酸右美沙芬，具有解热镇痛、收缩血管、止咳作用，能迅速消除主要感冒症状，且绝无嗜睡副作用，服药后可以正常坚持工作和学习。晚上所服片剂加入盐酸苯海拉明，抗过敏作用更强，能进一步减轻感冒引起的各种不适，能使患者更好地休息。其次，把产品语言制造成流行的消费场景，使消费者在某种消费场景下不由自主地想到那个产品。如白加黑：白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香。最后，通过流行的消费场景将产品的卖点、尖叫点、价值、品牌等通过推广宣传、体验互动等方式呈现在消费者面前，形成交流、互动，产生流量和消费。2.曝光率曝光率就是能够引起消费者注意的频率与时间，引起消费者注意的频率越高、时间越长，对消费者造成的影响也就越大。有这样一个销售模式，叫爱达模式，即AIDA，第一个A（action）的意思就是引起注意。只有首先通过消费场景的营造，引起消费者的注意，才有机会让消费产生兴趣和欲望、达成销售。引起消费者的注意，要么提高消费场景的曝光率，要么是消费场景让消费者一见钟情。这里的消费场景是消费者能够感受到的一种鲜活的消费场景，可以是静态的展示性场景，也可以是动态的互动性场景。消费者在终端消费时，看到某个产品在这种酒店的店内外场景非常震撼，又看到别人在喝这种酒，引起了尝试的兴趣，这是消费场景下的一见钟情。某个消费者在酒店吃饭，经常看到某产品在许多终端的店内外氛围营造，但是没有引起消费的兴趣。有一天，该产品恰巧在终端举办砸金蛋活动，他参与了并体验该产品，感觉口感、品质、价格等都适合自己，于是改变了以后的消费选择。曝光率是一种循循善诱的影响，一见钟情是一种情不自禁的影响。在同质化时代，对于产品的动销，循循善诱的多，情不自禁的少。3.活跃度产品的活跃度越高，在消费者心智认知中形成的动销认知就越强大。消费者在选择产品时，容易被市场上活跃度很高的产品所影响。简单来说，就是让消费者经常能看到、经常能听到、嘴里还能体验到，并且还不断地被分享、传播。怎么才能让消费者看到、听到、体验到产品呢？不同的企业，资源不同，所采取的方式、方法不同，不同的产品类型或价格带，所采取的核心影响手段也不同。但我们必须做到：让产品在消费场所脱颖而出，能够让人推荐自己的产品，能够让消费者参与体验自己的产品，能够让消费者传播自己的产品，能够让消费者感觉到自己的产品在流行或者在自己的朋友圈里流行。
四、AI 短视频的应用领域和案例 时间：39:51
（一）AI对企业降本增效与拓展新赛道的具体作用AI短视频的应用领域不只摄影、短视频、照片等，实际上能覆盖50多个领域，并未各行各业提供75中赚钱的机会和商机。以下是一些案例：1.搞笑治愈类：抖音上唐小胖的美女等古代人物视频很火，风格搞笑治愈，吸粉引流效果好，点赞量常达10万、百万。2.文旅宣传类：如“AI湖南”宣传片，能展现湖南各地的特色景点，传统拍摄需要大量人力、时间和成本，用AI几天就能完成。3.人物传记类：可以把企业家的成长经历、企业事迹做成类似个人自传的AI纪录片，也能展现产品的升级过程，跨越时间维度，这是实拍无法做到的。4.产品宣传类：企业的十大产品、特色、目标受众等都能用AI形象地生成视频展示。5.情感语录类：韩语情感语录、人生语录等视频在很多平台很火，点赞率高，适合茶、休闲等行业，还能使用AI换脸技术，无需本人出镜。6.短剧类：原来拍短剧需要几十万，要请大量演员、摄影师等，还要租场地，而用AI短短两三天就能做出一部微短剧，企业的产品、人员都能以短剧形式呈现。现在实体行业和电商行业都不好做，尤其是电商行业，要做产品主图、详情页、宣传视频，这些都得专业人员来做，成本高不说，还耗时间。但AI能帮上大忙，哪怕你不专业，AI本身的专业性足够帮你搞定这些——用AI做宣传视频、数字人带货直播，都能轻松实现。可以说，AI短视频是目前AI赛道里落地性最强、对企业帮助最大的工具和赛道。比如现在有个很火的细分赛道叫AI短剧。原来拍一部短剧，没几十万根本拿不下来，得请演员、摄影师、灯光师，还得租场地；但用AI做短剧，短短两三天就能做出一部微短剧。更重要的是，企业可以把自己的产品、员工用短剧的形式呈现出来。不管是视频号还是抖音，视频想有人看，要么得好看（比如美女出镜），要么得好笑（搞笑风格），要么得有用（有实用价值），这些AI都能帮企业实现，很多原来不敢想的创意，现在用AI都能落地。我们今天讲的书里提到的可灵AI、即梦AI，还有DeepSeek这些工具，用起来其实很简单，核心就是“提示词”——你把需求用一句话告诉织梦者这类工具，它立马就能生成你要的效果。比如书的封面图，原来都得花钱买，现在用AI生成就行，像熊猫、孙悟空这些形象，都是AI做的，又快又省钱。AI能做的不止是视频和图片，还能生成音乐。原来普通人根本不可能自己创作音乐，但现在企业做宣传片需要配乐，用海绵音乐这类AI工具，想要什么风格（民族风、电子风都行），它能一键生成歌词和曲子，完全不用担心侵权，这又能省一大笔钱。对企业来说，AI的帮助是全方位的：搞宣传、做策划、生成图片和视频，都能靠AI解决。我原来做图书行业，十年前计算机类的书很火，湖南定王台书市有20家计算机书店，现在一家都没了。但AI来了之后，传统行业有了新机会——我现在做AI摄影、AI短视频相关的书和课程，反而成了新的增长点。AI对企业的渗透已经到了方方面面，而且企业越大，省钱越多：小企业能省几千几万，大企业能省几十万甚至几百万，尤其是做宣传片、管理咨询的企业，AI能帮上的忙特别多。（二）有AI为什么还要看书？很多人问“有AI了还需要看书吗？”肯定需要。书的价值在于帮老板们省时间、省钱——企业家的时间很宝贵，想快速做出市面上火爆的效果，书里总结的方法最系统全面。比如文生图、图生图、视频生视频这些核心功能，你要是自己去网上搜资料，等你弄明白，书都看了半本了。看书能帮你节省时间和精力，让你有更多功夫去赚更多钱。（三）AI短视频的变现路径大家最关心的肯定是“学了AI短视频怎么赚钱”。我整理了75个AI赚钱变现案例，今天没法一一讲，但大家可以找实干家张总或者去我“龙飞摄影”公众号领取，从中找到适合自己行业的赛道。比如做儿童赛道的企业或自媒体，可以用AI把动画做成内容——近两年《哪吒闹海》这类动画片很火，你也可以用AI做漫画、把企业产品AI化。再比如做美食行业，现在餐饮不好做，就可以用AI做美食动画，还原做菜过程，甚至用AI换脸让厨师“出镜”，帮企业引流。传统企业的老板更要善用AI打破固有思路。比如有人说宽带销售不好做，完全可以用AI做卡通视频宣传，或者直接问DeepSeek、豆包这类工具：“我的行业不好做，给我10个赚钱的方法”，它会基于大数据给出最客观的答案。AI的核心价值是带来突破性思维，帮传统行业打破几十年的固有模式。我原来做传统摄影，后来转做AI摄影，发现AI短视频更火，因为它能带来更多赚钱机会。现在我还研发了100种酷炫的AI运镜效果，不用无人机、稳定器，直接用文生视频功能就能生成，比专业航拍摄影师做得还好。大家可以根据自己的行业和擅长领域找到适合的赛道。比如：1.把《唐诗300首》做成动画，在网上售卖。2.美食行业可以用AI做美食动画，还原制作过程，结合AI换脸技术宣传。3.传统企业可以借助AI打破固有思路，比如通信行业的卡、宽带销售，能用AI做卡通视频宣传。
（一）商业模式的设计应包括人才的易获得性
人力资源的获得应该是商业模式的一部分。我们研究西方的企业，凡是做大企业的，都有三点要遵循：1.大市场+大规模销售+大规模生产这是能做大企业的前提，也是第一个规律，由它衍生出来的就是业务标准化，没有业务标准化就没有规模化。华为在1997年引进IBM的时候，IBM给它做IBB。华为表示自己的业务很难标准化，尤其是自己的产品。华为是以客户为中心的企业，客户的需求千差万别，怎么能把产品标准化呢？当时IBM告诉华为一个观点：你说的都是对的，除非你不想做大。要想做大，就要在需求和生产方式之间妥协，妥协的核心就是业务标准化。2.资源获取简单所有能成为大企业的企业，一定在商业模式设计上让资源获取简单。大部分企业招人难的原因不一定是人非常难招，是你需要的人太复杂。很多企业说招人，985、211的研究生都不能满足要求，或者要有经验、要有综合技能。这样的企业是招不到人的。所以，企业在设计商业模式的时候，要把如何能让资源获取简单作为前提。如果你设计的商业模式连人都招不到，企业很难走远。福特公司的厉害之处在于，早期把工作设计得简单，使得大量的工人容易操作，能够工人通过两周的培训达到公司的要求。招不到人的时候，你的工作是不是足够简单呢？3.组织复制简单所谓职业化管理，就是通过事情和数据，以量化的方式来管理。这样管理的时候，人就容易盘活。如果管理是复杂的，新来的人就不能灵活发挥，这是从商业模式考虑的。
7.4 人力效能
人力效能，是指人力在餐饮服务提供中，所发挥的功效和作用。人力服务效能的大小，是服务效率的一个主要指标。我们通过6个小节，来研讨人力效能的问题，分别是：服务人力效能对比、面积人力配比、座位人力配比、年人均待客数、年人均销售额、服务人员工时数。7.4.1人力效能对比通过餐饮服务人力效能的对比，找到服务人力效能的差距。服务人力效能的差距，是服务模式、管理效能的表现。不同的餐企，服务人力效能都具有可比性。在服务人力效能的对比中，分析并找出影响服务效率的因素，以作为改善的抓手和着力点。服务人力效能对比表品牌门店面积（平方米）服务员人数（人）日待客数（人次）客单价（元）日营收（万元）麦当劳300-500151000303真功夫200-30013700251.5海底捞150080150085127.4.2面积人力配比面积人力配比，是指按照餐饮门店的建筑面积，来配置的服务人员数量。面积人力配比，反映了从建筑面积角度的服务人力配置强度。建筑面积服务人力配置多，说明客流量大或服务深度深；反之，说明客流量小或服务深度浅。味千拉面的面积人力配比是20平方米1个服务员。味千拉面的面积人力配比7.4.3座位人力配比座位人力配比，是指按照餐饮座位数量，来配置的服务人力数量。座位服务人力配比，与客流量和服务深度相关联。客流量大，服务人力配比高；反之，配比低。服务深度深，服务人力配比高；反之，配比低。味千拉面的座位人力配比是9个座位1个服务员；一般传统酒楼是20个座位1个服务员。味千拉面的座位人力配比7.4.4年人均待客数年人均待客数，是指餐饮服务人员每年人均服务的客人数量。年服务人均待客数，也是服务强度的一种反映。但这种服务强度，是指基于客流量方面的接待强度。年人均待客数，也反映了餐饮服务的待客数人力效能。味千拉面年人均待客数7.4.5年人均销售额年人均销售额，是指把餐饮年营业额平均到每位服务员的销售额。年人均销售额，可以反映出餐饮服务的产值人力效能。味千拉面年服务人均销售额7.4.5服务人员工时数服务人员工时数，是指服务人员的服务工作时间多少。从改革开放到现在，服务人员的工时数是一个下降的趋势。从原来的每天工作10小时、月休2天，到现在的每天工作8小时、月休4-8天。服务人员的工时数减少，也降低了餐饮服务的人力效能。现在的服务人员每周工时数
三、如何进行团长的管理和培训
平台与团长达成合作后，为了防止平台沦为单纯的供货商或团长成熟后选择其他平台，可将社群群主设为平台账号，由团长担任群管理员，负责线上的社群活跃度运营、商品推荐和促进交易的工作。以此培养用户在小程序的下单习惯，逐步平衡团长的影响力。除此之外，是要建立一套针对团长的标准化管理体系、标准化管理规则，同时分别针对头部、腰部和尾部团长采取不同的培训策略和激励措施，巩固和强化团长忠诚度。进行团长培训，建立标准化管理体系可以从这几方面入手：（1）签订协议，赋予身份价值感平台与团长签订合作协议，并授予团长聘书，作为合作凭证与团长身份的象征，让平台和团长互为背书。聘书格式参考如下。（2）塑造团长高信赖感的形象IP团长与社区居民的半熟人关系是天然优势，在此基础上进行更专业、更系统性的包装，让所有团长统一头像版式、昵称格式、自我介绍模板等，塑造平台和团长的形象。在标准规范之上，再叠加团长作为一个居民半熟人的感性层面，以邻居街坊般的诚恳热情、以利他的服务精神，向居民推荐平价优品的同时，关怀街坊的生活，传达正能量，以此传达平台的理念和价值观。（3）社群运营意识与技巧培训团长是前线打仗的士兵，最接近消费者。但在以往作为便利店主、夫妻店主，没有太多关于销售与运营的意识和技巧，因此平台方要在理念指导、社群运营等方面提供更多的培训。要提供相应的人员、物资及产品等支持，包括具体到落地可套用的文案话术模板，以此来激发团长的战斗力，同时充足的弹药支持也是增强团长凝聚力、归属感的定心丸。（4）团长KPI及奖惩制度在能够保障给团长带来一定收入的前提下，适当给团长制定KPI，是对平台方的保障。在社区团购平台发展前期，以“奖”为主，如某小区开团人数突破300人或成交达100单，则在团长群进行激励。在社区团购平台进入发展平稳期，团长运营趋于日常，则要制定相应的KPI考核制度，通过综合表现评分进行奖惩，甚至是进行团长的竞争汰换，以此保证团长的积极性。达到一定标准的团长可以提升为头部大团长，发放一定的费用津贴，负责某一片区的“片区长”，协助平台对于其他团长进行传帮带。极个别优秀的团长，可以破格提拔到平台入职上班，根据特长，安排运营或者采购岗位。（5）团长关怀体系社区团购平台，如何更好地维系团长，应该从团队关怀入手。一方面，逢年过节，平台给团长送大米、粮油、生鲜、水果等，作为节日奖励；另一方面，平台有新品推出时，应送给团长进行试吃等，这样不仅会增强团长的凝聚力与团队的向心力，也会激励团长的社群运营分享。对于社区团购来说，团长是平台前期市场起步与扩张的核心因素。从招募到运营的全过程，都需要社区团购平台做好充分的准备。
“飞轮效应”思维
不管东西有多贵，有多稀有，能够按照自己是否需要来判断的人才够强大。——《断舍离》山下英子在企业的发展历程中，不断出现新业务方向是一个非常自然的过程。一方面，发展到一定程度，一定会有冗余的资源产生，比如说现金流、人力资源、办公场地等等，如果此时遇见一些好的、让人心动的机会，多元化经营就自然产生了。再赶上经济大势好，新的业务方向有不错的发展，企业管理者会产生无所不能的错觉。实际上，在新业务方向上的投入很多是有问题的。举个例子，某科技企业在生产过程中要用到国外的某进口设备，该设备需求广泛但非常昂贵，企业经营者琢磨是否能国产替代。于是，他找了一家合作机构参股，由该机构负责研发，他承诺购买其中一部分。这样看起来规避了很大的风险，实际上企业掉进了“自然延伸业务”的大坑之中。首先，企业资源有限，资源不但包括钱、也包括了企业家和管理者的精力资源。参与该设备的国产替代项目后，企业资源明显被摊薄了；其次，国产替代并不容易，不投入巨量的金钱、人力和漫长的时间设备根本就做不出来（设备昂贵恰恰说明难以替代）；再次，即使设备样机做出来，从样机到产品量产仍然遥遥无期，如果加快该过程将直接影响自身产品的质量和品牌形象。日本作家山下英子的著作《断舍离》在国内非常有名，“断”即拒绝不必要的消费，“舍”即丢掉不需要的物品，“离”即克制自身的欲望。“断舍离的主角并不是物品，而是自己。这是一种以‘物品和自己的关系’为核心，取舍选择物品的技术。你要做到的思考方式并不是‘这东西还能使，所以要留下来’，而是‘我要用，所以它很必要’。主语永远都是自己，而时间轴永远都是现在。现在自己不需要的东西就必须放手，只选择必要的物品。通过这个过程，你可以从看得见的世界走向看不见的世界，最终实现对自己的深刻、彻底的了解，并接纳最真实的自己。”34细究“断舍离”之道，会发现实际生活中很少有人能真正做到。其原因并非是表面上看到的问题，包括物质欲望过强、购买习惯不佳、自律精神不足等等。本质上，是否能做到“断舍离”与一个人的安全感有直接关系。以老人为例，中国社会中的老人极为反感“断舍离”的理念，这是因为他（她）们吃过苦，赶上过物质匮乏的年代，在物质上缺乏安全感。笔者把“断舍离”的理念引申到企业管理领域，谈谈企业采用极简战略的重要性。（民营）企业家是非常缺乏安全感的群体，无论表象如何，优秀的企业家总会看到当前业务的问题和劣势，包括自身的盈利能力以及竞争者的虎视眈眈。如果遇到一个看似很美好的机会，企业家会不会心动？如果恰好企业中有合适的人去做，账上又有富余的现金流，企业家和管理层很难压抑住内心的冲动。有些企业家会说，我们必须发展新业务，因为老业务的空间已经不大了——大多数情况下这是一个伪命题——老业务一定还能做得更好，即使是市场空间不大，也能在市场占比、产品品质、品牌形象等方面更上一层楼，进一步推高企业的市场占有率。我服务的一家上市企业，服务之初其产品占全球市场20%左右的市场份额，似乎主营业务已经封顶、很难继续成长。但在几年后，该公司主营业务的全球市场占有率接近翻番。如果企业在主营业务尚未形成绝对优势的情况下又去追寻另一个看起来很美的机会，继而是两个、三个，慢慢的就会形成一种惯性——员工习惯于粗放经营的模式，老板习惯于讲美妙的故事——离一家真正优秀的企业越来越远。笔者看到过一个关于舞蹈培训行业的故事，有一定代表性。为了更好地说明问题，笔者将其中的内容做了引申（案例内容为虚构）。-----------------------------------------------------------------------舞蹈培训行业可以细分为拉丁舞、爵士舞、肚皮舞、钢管舞、民族舞、芭蕾舞、街舞、现代舞等等，其中拉丁舞又可以细分为伦巴、恰恰、牛仔、桑巴和斗牛五个类别的舞蹈，创业者W很擅长伦巴舞，由于中国人更舍得为孩子花钱，所以创业者W将创业方向（利基市场）确定为儿童伦巴舞蹈的专业教学。由于定位精准、竞争对手很少，W儿童伦巴舞蹈培训的业务开展得比较顺利，很快实现了盈亏平衡并且在不同街区开设了两个分店，但创业者W也有自己的苦恼：由于所选行业过于窄小，招生有些困难，收入和盈利增长过于缓慢。这时，一场斗牛舞的热潮席卷全国，W恰好在斗牛舞方面也有一定的功底，他有点犹豫，是否再开一个成人斗牛舞的业务方向。朋友很赞成他再开新店，并给予他资金支持。W的运气很好，恰好赶上舞蹈消费的爆发期，几年后，伦巴舞和斗牛舞业务都带来了利润，业务团队的人员由原来的十几人发展到现在的超过50人。但W依然有很多困惑，目前面临的主要问题是市场空间不足，伦巴舞和斗牛舞已经开了近十个分店了，所在城市基本饱和，要让公司的收入和利润再上一个台阶困难非常大。同时，两个业务的招生仍然困难而且不稳定。同时，一旦社会风尚或者政府政策发生变化，拉丁舞培训很可能受到冲击，业务会急剧下滑也未可知。这时，W团队中的创业伙伴Q提出了一个新项目，某个城市智能语音产品正在寻求城市合伙人，产品面向教育机构，Q有关系和渠道能做推广工作，而且学员里面恰好有好几个人所在单位是这个产品的机构客户。目前相关的代理协议非常优厚，一旦销售额上去了，获利空间很大，相对与培训服务行业而言，产品销售好像更容易做而且更容易挣钱。是否要跟进这个业务方向，W陷入了深思……-----------------------------------------------------------------------这是发生在身边普通企业的故事，不过，优秀企业的发展路径绝对不是这样！继续来看W的舞蹈培训业务：-----------------------------------------------------------------------W拒绝了斗牛舞的诱惑，他决定先将儿童伦巴舞蹈培训做大做精再说。随着业务的逐步深入，W发明了一些儿童伦巴专用的培训技巧，并出版书籍，多年来在各种媒体上坚持宣传。慢慢地，“W儿童伦巴”开始在全国范围内有了一定名气。W在所在城市已经开了9个店，他琢磨着可以逐渐进行跨区域经营，为此他早早地开始自己培养和储备人才，并从社会上招聘了懂连锁直营和商业推广的人才。经过8年的不懈努力，“W儿童伦巴”成为全国舞蹈培训领域的一面金字招牌，在全国各大城市开了上百个分店，在儿童伦巴的细分行业中成为绝对的老大，营业额虽然不算很高，但利润率相当可观。-----------------------------------------------------------------------在线支付品牌贝宝（Paypal）的创始人，著名企业家、投资人蒂尔（PeterThiel）在《从零到一》中详细阐述了关于企业发展的心得，他认为，企业和企业之间并非我们所想象的那样差别不大，而是呈现出两极分化的状态（或完全竞争、或业务垄断）。35蒂尔认为，创业者在找到利基市场后，要做的就是想尽办法去垄断该利基市场（与德鲁克关于利基市场的论断类似）！竞争是人的天性，但把竞争意识用在商业上却不能给企业带来根本性的提升，而是对企业的发展有不良影响、充满破坏力！他的认知颇有些振聋发聩，笔者将之拆解为三点：1、​ 现实之中企业呈两极分化的状态蒂尔指出，我们对垄断和竞争的认识很模糊，实际上多数企业都更靠近垄断或更靠近完全竞争。比如现实中的老干妈辣酱和其他品牌的辣酱、王致和腐乳和其他品牌的腐乳、特斯拉电动汽车和其他品牌的电动汽车、苹果手机和其他品牌的手机、微软个人电脑操作系统和其他操作系统、微信和其他即时通讯APP……不一而足。2、​ 垄断令科技企业能够不断创新在经济学理论之中，完全竞争是市场的理想状态。在完全竞争状态下，市场上供求平衡，企业也各得其所——如果还有利益可图，就会有新公司加入，造成整体市场供给上升价格下降，随之就会有企业亏损退出，市场保持平衡。表面上看，这样的市场简直是再公平不过，传统经济理论告诉我们，垄断会阻碍进步，市场垄断会造成小企业难以生存、企业创新裹足不前。当矿产资源、政府政策是垄断源头的时候，企业垄断的确对于社会发展有不好的影响，它只会阻碍产业发展和社会进步。而当科技成为社会发展的主要动力之后，情况发生了改变。由于科技创新能给人类社会带来巨大进步，为了保护科技发明人的权益，政府设立专利局，给勇于创新创造的企业带来法律保护，让他们得以独享垄断收益。正因如此，垄断企业反而坚持鼓励突破性创新。同时，垄断让企业能够获得超额收益，也能够投入足够的资源用于创新，从这个角度来看，垄断是企业的理想状态36。3、​ 垄断不但能够给企业带来超额利润，还能让大众受益谷歌（Google）有一个很著名的原则叫“永不作恶”（据说已经在2018年删除），它为什么能够多年坚持不作恶，某种程度上正因为谷歌的垄断优势，致使谷歌即使不作恶也有足够的空间生存、扩张、发展。此外，真正的垄断企业无不重视社会形象和企业的社会责任，非垄断者则无法做到这一点，处于完全竞争状态的企业往往会拉低社会的道德下线，制售伪劣产品的黑心作坊就是一个例证。问题在于既然竞争对企业不利，为何有如此多的企业乐此不疲？有的管理者会说，竞争无处不在，它就在你身边，它太重要了，你总不能视而不见吧？！我们当前的教育体系是基于工业时代的普鲁士教育体系，它倡导公平竞争，用成绩作为每个学生竞争力的精准度量，分数高的学生既能够上更好的学校也能够取得更高级的证书、收获更好的工作机会。在这样的教育体系指引之下，竞争成为了每个人脑海中最重要的事情。于是，在走上工作岗位后，与其他企业竞争和“内卷”成了企业发展的唯一选择。蒂尔（PeterThiel）认为，竞争是上一个时代的陈旧观念，它扭曲了我们的思想——企业失败的原因只有一个，即无法逃脱竞争。他在美国创办了旨在鼓励高中和在校大学生休学创业的“20under20”（后改名为蒂尔奖学金），每年选出20~25个20岁以下的青年天才，开始创业之路。这个项目的背后思想是避开竞争性思维，直击突破性创新。-----------------------------------------------------------------------W的“儿童伦巴”获得了成功，但他也有这个阶段的烦恼：儿童伦巴项目是有上限的，他觉得已经极难再进一步扩大规模了（似乎不再是借口）。但W和团队都希望企业能更上一层楼。摆在眼前的有两个可能的业务方向，一个是将定位扩展为“W儿童舞蹈”，不仅仅培训伦巴，而是将业务扩展到整体儿童舞蹈教育行业；另一个是“W拉丁舞”，即不仅仅定位为儿童，而是将成人拉丁舞教育作为主攻市场（拉丁舞的其他几个品类也更加适合成人）。当然，还有第三个选择，就是将这几年挣的钱拿出来投入火热的股市，也许能挣个盆满钵满，有定力的W忍住了诱惑，pass了第三个选择。无论是选择拉丁舞还是儿童舞蹈作为未来的主业方向，也许都是可以的。面对德鲁克的灵魂质问“谁是我们的顾客”这一问题，答对了第一题的W接下来面对的是认知拓展问题。-----------------------------------------------------------------------对于成熟产品（不是成熟企业）而言，顾客是谁清清楚楚，销售数据也明明白白。不过，产品越是成熟、认知障碍也会越严重——我们遇到的敌人是我们自己。在这种情况下，最需要的是重新拓展企业经营者的认知：1、初级的认知拓展是扩大顾客的范畴（最常见）。例如一个炸油条的小贩，如果问他顾客是谁，他会告诉你是早晨来他的小摊上买油条的人，或者会告诉你是周围几条胡同的住户。你可以告诉他，他真正的顾客是早晨需要吃早点的人，事业是早餐业，或者扩大地域，告诉他，他的事业是整个城市的早餐业。对于成熟产品而言，扩大顾客范畴代表着一种新的角度和挑战。听上去似乎是上世纪90年代何阳的点子论，其实早在1960年，哈佛商学院教授李维特（TheodoreLevitt）就发表了《市场营销近视症》一文，其基本观点是企业定位应该以大产业导向为依据，而不是根据自身产品或技术来定位自己。比如说铁路公司应当把自己看作运输企业，炼油厂应当把自己看作能源企业。2、中级的认知拓展是分析顾客的关键信息，在现有顾客范畴的基础上深挖顾客的内涵。例如在互联网零售业中，针对干果零食的利基市场，可以通过购买时间（Recency）、购买频次（Frequency）和购买金额（Monetary）三个指标，坚持以大数据为核心的评估，将客群详细分类，为典型顾客（超级顾客）画像；此外，根据零食业的品类特点，对不同地域顾客的零食偏好、口味、购买偏好等进行深入分析；第三，和顾客保持密切接触。比如顾客见面会、推广体系和互动营销，以及定期的顾客问卷调研等。3、更高层次的认知拓展是企业和顾客“一体化”——购买产品的顾客同时也是开发者和维护者。比如维基百科、Quora、知乎等信息传播分享平台的商业模式都是如此——每天都有来自全球的顾客在平台进行数以万计的编辑和更新，消费者和生产者融为一体。其本质是将企业和顾客进行直接链接，从供求分离到供求一体化，与之类似的还有流行的社区商务方式37。在进行认知拓展之后，企业未来的顾客是谁、在哪里，用什么的模式获得顾客会越来越清晰，这时候在业务方向上做加法（蒂尔称之为并集∪）方才恰逢其时：-​ W的定位：儿童伦巴+儿童街舞+儿童芭蕾=儿童舞蹈培训在业务拓展的过程中，早期主业打下的基础至关重要，基础直接决定了新业务展开并且获得垄断地位的难度。如果W继续在儿童舞蹈培训业务领域获得垄断地位，那么同样的逻辑可以再次上演！我们有时候会惊诧于某些企业巨头怎么会有如此大的能量，在企业市值（不是年收入）和国家GDP混排的榜单上，谷歌公司的市值居然超过全球大多数国家的GDP，排名第17位（2021年数据），而排在谷歌之前的还有苹果、沙特阿美、微软和亚马逊！但如果我们了解了“多米诺效应”，就知道这件事是自然规律之一：一件事情的初始能量不大，但如果做得足够好，它就能推动更大的事情！“2001年，旧金山科学博物馆的一位物理学家基于怀特黑德（LorneWhitehead）的发现，用8个胶合板做成多米诺骨牌重现了实验：每块胶合板骨牌依次比前一块大50%，第一块骨牌高2英寸，最后一块高近3英尺。这场多米诺表演由一声脆响开始。若称一般的多米诺现象为“线性”推进，那么我们可视怀特黑德的多米诺现象为“几何级数”。所以，继续实验只能靠想象了。第10块牌已经和美国国家橄榄球队的四分卫佩顿·曼宁一般高，第18块媲美比萨斜塔，第23块赛过埃菲尔铁塔，第31块超过珠穆朗玛峰3000英尺，而第57块，足以到达月球！”38谷歌的第一件事“搜索引擎”做得足够好，这使得它在做并集的时候能够继续前进，这些年它陆续涉足搜索引擎、操作系统、人工智能、生命科学和图像处理等各个领域，谷歌公司逐渐成为越来越大的领域垄断者（当然，还有很多产品和项目失败），领跑若干个行业领域。谷歌所涉足的领域，初看起来似乎彼此之间并没有关联，完全是不同的赛道，但德鲁克早在50年前就已经给出了清晰的答案：“企业应在产品、市场和最终用途上实现多元化，并在其基本知识领域上实现高度的集中化；或者，它应在其知识领域上实现多元化，并在其产品、市场和最终用途上实现高度的集中化。任何介于中间的模式很可能都无法取得理想的效果”39。此外，在企业发展的过程中，执行团队达成共识也很重要，比如说：-​ 我们的业务是什么──以及它应该是什么？这个问题的思考和回答并不需要花费太多时间，甚至于在团队中达成共识也不难。难点在于定期反复讨论，在达成共识后坚持不懈。
5.员工爱找借口是管理者的错
有一天，我正好和一位老总在聊公司的管理问题。制造部经理战战兢兢地敲门进来，刚要就某件事情做些说明（辩解）的时候，老总很不耐烦地说，不要听你的借口，等着人力资源部的处分吧！在做顾问或者给企业家授课的时候，经常会遇到老总或管理者们对员工的抱怨，诸如员工爱说借口，员工责任心不强等等。听得多了，我也不当回事了。因为这些抱怨就好比感冒，人人都会犯的，只是症状的严重程度不同。一般地，抱怨的人们大概都希望从老师那里得到“解决办法”，而绝大多数专家也会以“高度的责任感”给出一些似是而非的答案。他们一般会建议企业引导员工读《没有任何借口》之类的书，进行军事化训练，加强员工培训等等。在我看来，这些建议酷似医生开出的感冒药方，药效只是缓解一下症状而异，解决问题往往还得靠病人自己的免疫系统。针对如此这般的抱怨，我通常的回答是，对不起，我好像帮不上忙！帮不上忙并不等于我们就可以无所作为。每当这个时候，我会负责任地要求老总或管理者们更深层次地问一问自己，员工爱讲借口，员工责任感不强，自己的意志得不到贯彻，难道责任都在员工身上吗？自己有没有什么责任？这种追问，对绝大多数管理者来说都是十分有意义的。要养成员工不说借口的习惯，需要我们从以下几个方面着手解决问题。首先是，领导和管理者自身的反省。员工不负责任，那么请老总或管理者们思量一下，自己是否平时有承担责任的勇气或者有没有给予员工足够的信任；员工爱讲借口，那么你是否不够宽容，对员工的错误指责太多；员工不讲真话，那么你的公司是否因为讲真话的风险太大，或者你自己不爱听真话；员工隐瞒错误，大概因为你的公司处罚措施足以让他害怕；员工没有激情，一定因为你自己没有激情或者没有给予员工使命感……这样的例子决不需要杜撰，只要你有心观察你自己的下属或者某些领导的下属，你就能够发现，我所说的没有错。说这些的目的，是希望我们企业各级管理者能够学会从下属的行为中反省自身的不足，员工爱讲借口大多是由于自己的管理态度和管理方法出了问题。只要有意识地自我完善，员工爱说借口的毛病就会逐步得到矫正。员工就是管理者的镜子，从员工身上看到的就是自己的影子！其次，从公司的处罚制度上进行改进。我们要根据错误的类别区别对待，正如我以前所说，有些错误是不需要指责（处罚）的。其实，区别哪些错误应该处罚，哪些错误可以不处罚，并不是一件很难的事情。一般地说，工作中的无意识差错或者因为能力不足引起的差错是不应该受到指责或处罚的。比如不小心打坏了螺丝，稍不留神漏装一个零部件，对这样一些错误大可不必指责和处罚，而应当积极引导员工去思考，去改善。因为没有了处罚和指责，员工就愿意暴露问题，也就不必花心思战战兢兢地在上司面前找借口了。当然，针对一些有违道德和规划（法律法规）的错误行为则需要及时依规章予以处理。比如，在非吸烟区吸烟、打架、欺骗、隐瞒实事、打击报复等等，要毫不含糊地进行处罚，决不姑息。在一个纪律严明的组织里，犯了这种错误，通常也不需要说什么借口，因为说了也没有用。当然，假如你的企业在执行这类制度时有因人而异“量刑不一”的现象存在，问题就会复杂的多，应该另当别论。第三，要设法培养员工的自信心，让他能够在领导或管理者面前实事求是、就事论事地陈述问题。领导和管理者学会心平气和地听（倾听）员工（下属）把事情说清楚，并且和他一起探讨解决问题的思路，是培养员工自信心的很好方法。只要管理者坚持这样做，你的下属慢慢会变得只陈述事实，少讲或不讲客观理由，也不会轻易地把问题（责任）往其他部门（人）推。在这样的氛围下，部门之间、人与人之间也就有可能建立起坦诚的合作关系。
独立不惧，遁世无闷
下面讲“君子依乎中庸，遁世不见知而不悔，唯圣者能之”。依乎中庸，既然认准了中庸之道，那么中庸之道就是我们的根本和依靠，我们的生活、工作、起心动念都要由此出发，要完全地信靠它。有些基督教的朋友经常说：“如果信了主，你就得信靠主，一切就要交给主”。我们学习中庸之道，也要有这种完全地、彻底地信靠的感觉。既然我们认可了它是天下万物的大本，是通达一切的道路，那么，我们就要豁出这一百多斤，把一切都交出去，“一切是非莫管”，全凭它把我们领到哪里去！孔夫子行道的过程，也是如此啊！他周游列国，遇到了多少困难、障碍啊！其中的孤独、寂寞、劳累就不说了，甚至还多次危及生命，孔夫子在陈蔡绝粮的时候，就差点饿死。我以前在讲《易经》大过卦的时候，也重点讲过这个理念。大家还记得大过卦不？“泽灭木”，下卦巽为木，上卦兑为泽，其象为大水淹过了树木。本来水是滋养树木的，但是水太大了，把岸边的树木都淹没了，给人以灭顶之灾的感觉。尤其是大过卦的上爻，爻辞是“过涉灭顶，凶，无咎”，这种处境是非常危险的！可是我们看这一爻的结论，是无咎啊！你没有什么过错，你做得很对，所以无咎。这说明什么？你到了这样的险境，这是你的命运，你的命运把你放到这儿了，谁也没有办法。作为一个真正的大人君子，在这种严峻的命运安排之下，那就应该“独立不惧”，没有什么可怕的；“遁世无闷”，即使举世没有一个人知道，你一个人在茫茫戈壁也罢，在偏远的山区也罢，没有关系，你也不会郁闷。真正行道的君子，就要有这样的气质风貌才行。
四、工作分先后，责任定岗位：四级流程图设计要诀与方法
企业运行多年，员工都会做事，不画四级流程图行不行？画流程图是为了经验显形化，方便传承。画流程图也是一次经验总结，对企业、对个人都是有百利而无一害。优秀的员工升职或者离开了，他的经验还会在企业继续发挥作用。笔者强调要在流程图中加上设计者姓名，就是为了让后来者记住设计者的功劳。四级流程图设计要诀就是两句话：“工作分先后，责任定岗位。”“工作分先后”没有异议，也好理解。“责任定岗位”有必要解释一下，把职责划分到岗位，扯皮推诿才能杜绝。传统的流程图多数只有业务先后的划分，只有部门到部门之间的流转，很少把活动进程落实到岗位。四级流程图设计方法如下：①点开制图软件（推荐使用微软的VISIO软件），选择点击“跨职能流程图”模块，选择点击“垂直”，职能带数目确定“5”。不论岗位数多少，一律选择5列制图。②填写流程图代号及流程图名称，按照统一编写的代号填写，新增流程图其代号可暂时留空。③添加设计格式：在流程图名称后面点击换行键，添加“拟制、审核、审批、年月日”。“拟制”填写设计者自己姓名，“审核、审批、年月日”留空，待以后优化审核审批时填写。“审核”在组织集体审核之后填写组织者姓名，不写岗位；“审批”由企业负责人组织审批通过后，填写其姓名，不写岗位，同时填写“审批通过时的日期”。④确定流程的授权岗位：授权岗位为各系统负责人岗位，如财务部经理、采购部经理、生产部经理等，不写人名。⑤确定流程的主持岗位：主持岗位基本等同流程活动发起岗位，通常以基层岗位为主，不写人名。⑥确定流程的参与岗位：配合、支持（包括审核、审批签字的岗位在内）统称为“参与岗位”，通常按照流程进程出现先后依次排列。当参与岗位过多时，可在一个职能带中用数字1、2、3区分。比如3个岗位同时参加一个活动填写“1技术工程师、2工艺员、3品质检验员”（在图中纵向并列）。⑦确定流程目标：流程目标是流程活动要求，即工作要求，必须开宗明义用文字概括，不能用“椭圆+开始”。流程目标固定在授权岗位下方的最上端，为“准备符号”六边形框。⑧确定流程进程：梳理工作先后，用路标似的短句呈现工作进程，与上面的岗位对应。进程活动框内不重复写岗位名称，只写活动进程，上面有并列岗位的，各岗位的活动进程前加代号，如“1提供技术支持”就代表是“1技术工程师”的活动，“3提供质检报告”就代表是“3品质检验员”的活动。⑨确定流程达到的目的：用文字描述流程达成目的，填写在“结束符号”椭圆框内，与上面的“流程目标”首尾响应。椭圆框与六边形框对应，在授权岗位最下方。⑩最后连线并做整理：连线从目标框开始，按照工作先后顺序往下连，至椭圆框结束。如果有判定符号，先连否定线（连线箭头往回走），再连肯定线。最后调整各框图的间距，让转折线的长度相等，流程图就自然美观了。

八、不拘一格：形形色色的丧葬礼俗

印度人的丧葬礼俗，由于民族和宗教的不同，也是形形色色，不拘一格。印度教徒死后，亲朋好友和乡里邻舍都要前来吊丧致哀。男人们一般坐在屋外，多半默默静坐，少数号哭几声，接着谈论一些与死者有关的事情，你一言我一语，最后在主人规劝下，各自回家。女人们一般坐在屋内，围成圆圈，号哭不止，抓耳挠腮，捶胸顿足，打脸揪发，拼命哭喊。哭的人越多，哭声越大，死者威望越高，所以也有人出钱买人来哭丧。从哀悼死者的那天开始，死者的家属要停止做饭，不动烟火，长达数天。邻居或亲戚来给他们做饭，或强迫他们自己做饭吃。印度教实行火葬。人死后，把尸体抬到焚尸场或河边焚烧，沿途不停地呼唤“罗摩”神的名字，边走边敲鼓，不时向观众投掷零钱。焚烧尸体，用牛粪或木柴。一般家庭，用普通木柴浇上煤油或汽油焚烧，而富有家庭，则用檀香木浇上酥油焚烧。火化时，长子和家属先从右至左绕尸体三圈，然后由长子动手举火点柴。如果长子已不在世，可由次子代替，依次类推，如果没有儿子，可由侄子或近亲长子代办，女儿不能代替。焚烧尸体时，先从头部点火烧起。由于头颅不易烧透，所以点火者要用木棒将头颅敲碎。人们也相信，只有头颅被敲碎以后，死者的灵魂才能升天。焚尸时，家属和亲朋都要守候在旁，不得离开。但除了死者的妻子外，所有无子妇女和寡妇都不得在场，因为她们被视为不祥之物，有的地方，禁止所有的女人在场。焚烧后的骨灰，一般都要撒在河里，让河水冲走。他们认为，这样可以洗掉死者生前的罪过，变得圣洁，可以升天。印度的河流中以恒河最为神圣，有“圣河”之誉。尸体火化完毕后，家属回家后先洗澡，否则不能接触别人或任何东西。丧事过后，还要行善积德，以超度亡灵，去庙里拜神，进行施舍，请穷人吃饭。图7-8恒河焚尸穆斯林病危时，亲属先要杀羊，用羊血在头上涂“朱红”，在病人床头放钱，分给孩子，把所杀羊皮和羊肉卖掉，将钱布施穷人。如果病人病情还未好转，亲属则开始大声祈祷，病人也随着祈祷。同时，亲人守候在病人身旁，将少量蜂蜜水用小勺送入病人嘴里。病人一断气，大家一起动手，整理死者的尸体，将死者张着的嘴巴合上，将死者睁着的眼睛闭上，将死者的手脚伸直，脚趾并拢，将枕头取走，用毛巾将死者脖子扎紧，使脖子伸直，头不上翘。伊斯兰教实行土葬。先准备好席子、床、棉花等，由男子们给死者沐浴裹尸。把死者的耳朵、鼻孔、嘴巴用白布塞紧，以防进水。用热水擦洗全身，用玫瑰花、樟脑、檀香、麝香、潘红花等擦洗死者周身关节。连洗3次后，把尸体用白布裹起，抬到一张床上，蒙上布单，为死者诵经祈祷，超度亡灵。然后，把尸体抬起又放下，一连三次，之后抬往墓地。一路上，人们寂静无声，不哭不喊，以示哀痛。墓穴挖好后，先由挖墓者在坑内洒水3次，为死者诵经，然后将尸体下葬掩埋。埋葬后的第2天，第10天，第40天，1周年，要为死者举行各种仪式。基督教徒非常重视丧葬。人死后要举行隆重的葬礼。其仪式一般多在教堂举行，以便及时让其他基督教徒得知某人已不在人间。届时基督教徒各家派出一名代表前去参加。平时教堂里备有木棺，当某人突然去世，死者家属可以从教堂弄到木棺。若死者是已婚男女，使用黑色木棺；若死者是未婚男女，使用白色棺。死者尸体入棺后被运往墓地，进行土葬。埋葬时要读《圣经》。基督教中虽然没有哭丧的习俗，但一人不幸逝世，其亲人还是要悲痛落泪的，并为死者哀悼三天，但没有吃丧一说。土著部族的丧葬习俗更为独特。那加兰邦的那伽人在公房中死去，公房的小伙们和姑娘们要为他搭个竹台，竖立一个木像作为他的灵魂的象征，姑娘们用新鲜树枝做两顶帽子，一顶戴在木像头上，一顶戴在死者头上。然后，在山村小路上铺上新鲜树叶，以便死者的灵魂踩着柔软的树叶走出村庄，把槟榔、大米、蔬菜等物放在尸体旁，以便死者在去阴间的路上不至于挨饿。放好这些东西后，在旁边的水罐或水桶里洗手，之后，捶胸顿足，号啕大哭，直到第二天清晨。翌日，把尸体放在竹子担架上，用棕榈树叶盖好，杀一只鸡祭奠。四位老人全身赤裸，站在村长身后，村长喊着死者的家姓，对死者的灵魂祷告，之后，抬上尸体去火化。火化完毕，等尸灰冷却后，将未烧完的头骨带回村里，装进陶罐，在村边放三年。三年内，每逢全村或全族人在一起吃饭时，都要给死者送饭送酒。三年之后，就不用送饭送酒了。高尔人的葬礼仪式别有风趣。死者的脚朝南头朝北埋葬，人死后的第9天要招魂。死者家里的妇女把骨灰拿到河边去抛撒，先在河边大声呼唤死者的名字，然后再将骨灰撒进河里。随后，在河里随便抓一条鱼或一个虫子，带回家里，作为死者的象征，存放起来。这样，死者的灵魂就回到了家里，而且死者将由在河里抓到鱼和虫子的妇女再生出来。喀拉拉邦的马拉雅拉姆人断气的时候，亲友们都来送终，给临终者烧香、念经灌恒河水。断气前，把他抬下床，放在地上。一断气，就用白布把尸体包起来。在房子南边，堆放一堆芒果树枝，由子女和亲人一起把尸体抬到柴堆上。先由侄子给死者祭奠，然后由长子举火点柴。火化后的第5天，从烧过的尸体灰烬中取出骨灰，埋在院内菠萝树底下。每天傍晚在墓边点灯，连续15天宰牲祭奠亡灵，第15天，大宴四邻。以后每年6至7月份，每逢朔日，给亡灵上一次供，这一天，可以看到数十万人云集一起祭灵的壮观场面。泰米尔人死后，家里人要为他守丧，一般为一至十五天。出殡前，所有亲戚朋友必须到场，否则死后被打入十八层地狱。先向遗体告别，再给遗体洗澡，涂檀香，换新衣。死者妻子坐守尸体旁，人们给她穿上娘家送来的白色丧服。亲戚们围绕尸体转三圈，把尸体放上担架，抬往湖边或河边火葬场火化。沿途一路奏哀乐，每逢十字路口，抬丧人要转三圈，过庙宇，则停止哀乐。第二天，死者的家属再回火葬场，取回骨灰，撒进湖河。如果死者是年轻人，妻子要打碎自己的全部手镯，抹掉头顶上所涂的吉祥线和前额上的吉祥痣，披头散发，号啕大哭。加洛人时兴火葬，但麻风病人的尸体则要埋掉。人死后，遗体用酒或水冲洗，在死者手里放一枚铜币，以便在去阴间的路上花，供上牲畜，以便在路上吃。尸体停放两天一夜，由妇女们和祭司看守，妇女们号啕大哭，嘴里不停地念叨死者做过的好事和坏事。村里的男青年化装成虎、熊和猴子等野兽，模仿它们的声音，边舞边叫。火化时，在火葬场附近拴一头牛，遗体快烧完时将牛杀掉，以便牛的灵魂和人的灵魂一起到另一世界去，同时也要杀一只狗，以便给死者带路。火化后的第二天清晨，在火葬堆的余烬上供些米饭和鸡蛋，供死者的灵魂来吃，并将未烧完的遗骨收集起来，埋在死者的房外，盖上天蓬，再建一个神龛。
  
    
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