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倍受推崇的“孔门心法”
我们从今天开始一起学习、探讨《中庸》。大家都知道《中庸》是儒家的四书之一，是过去中国传统士大夫所必读的经典，如果这个都没学好，就不可能入仕，不可能在社会上出人头地。最初，《大学》和《中庸》这两篇文章，是被收在《礼记》里面，作为《礼记》这部书的部分内容流传下来。到了宋代，儒家的心性之学被发扬出来，宋代大儒们慧眼识珠，把《大学》、《中庸》这两篇文章从《礼记》众多的文章中精选出来，单独成篇，后来便成了与《论语》、《孟子》并列的四书。从此以后，儒家就大谈中庸之道，并且把中庸之道作为儒家精神的制高点，推崇《中庸》为“孔门心法”。年初的时候，市图书馆本来跟龙江书院把合同都签好了，要我在那里讲一年的《中庸》，每月一次，共十二次，题目就是“孔门心法，中庸之道”。讲了一课，非常受欢迎，图书馆方面的朋友也很欢喜，说以后还要多开这方面的讲座。但就在我准备讲第二节课的时候，他们给我来电话了，千抱歉万抱歉，说“上面”把这个场地全包了，要搞一个轰轰烈烈的系列文化工程。这一下讲不成了，图书馆那边是出于无奈，我自己心里也不是滋味。这么好的一部经典，只讲了一堂，就因为意外的原因没法讲了。现在看来，我们在书院里面讲，把这个“心法”放在小范围里来学习，要更适合一点。《中庸》被后世称为“孔门心法”，但实际上这部书并不是孔夫子所著，著作权属于孔夫子的孙子孔伋。孔伋字子思，他的学问不是直接从孔子那里来的，而是师从于孔夫子的得意门生、《大学》的作者曾子。曾子在孔门诸子中以孝著称，在他名下的作品，除《大学》之外，还有一部《孝经》。《孝经》在宋代以前，名气仅次于四书中的《论语》，而《大学》、《中庸》远远不能与之相比。当然，宋代以后的情况就不一样了，《大学》、《中庸》成了四书的半壁江山，《大学》因为其结构简捷、学修次第井然，因而号称“入德之门”。我们看现在出版的四书，一般都是把《大学》和《中庸》合成一本书出版，书院给大家推荐的这个版本，也是把《大学》和《中庸》合并成一本书。这是很有道理的，因为《大学》和《中庸》这两部经典的核心精神，完全是一脉相承。其实，“四书”在后世儒家学术中的地位之所以那么高，甚至超过了“五经”，就是因为这四部经典的内容简洁明快、精要得当，其精神脉络也一以贯之，学修上也有次第可循。
五、质量管理相关延伸探讨
5.1精益生产与质量管理的关系精益生产的核心是优化生产各环节，提高生产效率，而这与质量管理相辅相成。例如过程审核中，车间五S管理不到位会影响审核效果，而精益生产通过调整流水线布局，优化物料搬运路径，既能满足五S标准，又能提升生产效率，进而为质量提升提供保障。当前不少企业同时推进质量管理和精益生产，通过调整装配线等举措，实现生产效率与质量水平的同步提升。精益生产聚焦生产环节的效率优化，质量管理聚焦问题预防与解决，二者协同发力，共同推动企业生产运营的持续改善。5.2同信科技智慧质量管理系统应用情况同信科技的智慧质量管理系统已在多家企业落地应用，系统包含12个独立模块，企业可根据自身需求分模块实施。部分企业关注知识管理，可单独上线该模块；若企业希望集中管理质量问题，可重点推进八D模块；对于重视审核管理的企业，系统可实现审核计划、问题清单等内容的数字化管理，满足多样化需求。5.3电动车与国产汽车质量发展趋势当前电动车处于快速发展阶段，因涉及电路、软件、硬件的集成，在发展过程中难免出现一些新问题。但随着技术的不断成熟，加上AI等新技术在整改中的应用，问题解决效率已显著提升。人身安全是汽车质量的首要关注点，部分企业发展速度过快，导致一些问题考虑不周，建议适当放慢脚步，平衡发展速度与质量管控。国产汽车目前正走向全球，需注重前期质量把控，避免因售后服务跟不上影响品牌口碑。电动车是未来汽车行业的发展趋势，部分企业如比亚迪等已具备成熟的电动车生产技术。国际车企如大众也纷纷在中国设立研发中心，适配中国市场需求，这也印证了电动车领域的广阔前景。消费者在选择电动车时，可优先考虑技术稳定、口碑可靠的企业。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-12所示。表2-12工具的基本属性联动工具公司经营管理的各个方面深入联动，尤其是人力资源管理的“育”这一环节适用范围适用于企业经营管理的多个方面，并伴随企业管理的各个环节。新员工的入职培训、管理层的文化培训、老员工回炉再造、新理念的宣导等主体与客体全体企业员工、外部合作方等（二）为什么要进行企业文化培训1.企业文化培训是文化落地的重要机制在企业文化建设过程中，机制的建立是文化落地的重要保障。文化培训作为统一思想和目标的重要工具，覆盖了新员工、老员工及各类群体，贯穿了员工从入职到职业生涯发展的每一步，它的有序开展已成为文化落地的重要机制之一，推动各层级人员对文化的认同与践行。2.企业文化培训是“文化布道”的重要手法企业文化培训是企业文化传播的重要手段，也是一种庄严的仪式。通过企业文化培训，可以让员工清晰感知“官方”和“非官方”在文化传播上的异同点，建立起“官方”汲取文化理念和行为规范的行为习惯。文化工作者首先应该是文化布道者，是官方发言人的“第一责任人”；其次，文化工作者应该担负起培育“官方发言人”的责任，通过各种渠道和方法，培养企业管理者和核心骨干员工加入发言人行列，传播企业文化。3.企业文化培训是“文化触达”最有利的渠道文化培训与其他培训一样，都不是单一的。企业文化培训的内容层次取决于授课类群的层次。首先，根据类群的岗位层级和个人标签进行划分；其次，以类群特征为基础展开培训方案设计，真正做到“因材施教”，让“文化触达”从表面的“口号记诵”上升至内化于心。同时，与员工的互动，避免单向传播的局限性，提升文化传播的效率。（三）基本原理企业文化包括理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等内容，企业文化培训是针对这些方面进行的有组织的知识传递、技能传递、标准传递、理念传递和管理训诫行为。认知心理学理论指出：基于内部心理过程输出的认知传递是决定培训成效的根本。因此，企业文化培训的本质，是向员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程，并在这一过程中让员工认同并付诸实践。文化以价值观塑造为核心，以提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包含两个要素：一是核心理念是否正确（符合普世价值）、表述清晰；二是这种理念能否宣传贯彻下去，让每个员工认同并运用于实际工作。国内企业中，核心理念在不同企业没有本质差别，但落地方法与行为表象差异甚大，首当其冲的就是企业文化培训。优秀的企业通常会重点构建完整的培训体系来使全体员工了解企业的理念是什么，其背后的逻辑是什么，如何将企业理念与自己的实际行为结合起来，以达到提升凝聚力和向心力的目的。
二、过去的做法还有效吗
在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。企业规模有大有小，业务范围有繁有简，但经营的套路和模式未必不一样。经营的套路和模式千变万化，但背后的主导逻辑未必不一样。所有的经营行为，都是建立在一定假设和前提基础之上的。这些假设和前提，就构成经营的主导逻辑。有些企业，规模貌似很庞大，业务貌似很复杂，但支撑它的主导逻辑很简单。正是这个东西，支撑它做起来，走下去。按主导逻辑划分，中国企业的经营模式大致有以下几种类型：1.以广告求市场。“酒香不怕巷子深”，是中国非常传统的一种经营理念。与此相反，很多人则是迷信广告的营销效果。他们通常采用的模式是，“广告轰炸＋销售跟进”。在卖方市场条件下，这种模式的营销效果非常明显。但就其本质而言，它只不过是自然销售方式的升级版。2.以价格求市场。生产门槛不高的产品，非常容易被模仿。彼此模仿的结果是，产品同质化程度非常高。在产品高度雷同的情况下，以价格打开市场，以低价获取订单，将是企业普遍的做法。换言之，就是价格战。价格战打到一定程度，就会比拼成本。成本比拼到一定程度，就会比拼人工和原材料。所以，从拼价格、拼成本，到偷工减料、比烂，将是非常自然的演变。比烂的结局，不是你死我活，而是大家一起死。3.以市场求利润。无论是中国，还是外国，致力于提高市场份额，都是一种非常普遍的经营方式。占有更多市场份额，利润就会随之而来，是他们潜在的经营假设。他们的核心逻辑是这样的：销售额大的公司，将有成本优势。成本降低，将导致利润提高。利润提高，会增强公司投资能力。而投资规模的扩大，又进一步推动成本的降低。他们认为，成为行业领先者的关键，就是获得超过所有竞争对手的市场份额。市场份额就等于利润吗？不一定。因为游戏规则变了。现在已不是企业越大越挣钱。当然，也不是越小越挣钱。换言之，利润水平和企业大小已经没有直接的关系。和什么有关系呢？和你在利润区的位置有关。不在高利润区的企业，是挣不到大钱的。4.向规模求效益。这里说的规模，不单指生产规模，而是指“铺摊子”。赚了钱的企业喜欢铺摊子，不赚钱的企业也喜欢铺摊子。他们的说法是，发展中出现的问题，要靠发展才能解决。赚了钱的企业，为什么喜欢铺摊子啊？我要做大、做强啊！总不能安于现状吧？于是努力扩大产能，上马更多的项目，涉足更多的产业。他们喜欢搞大集团，搞全产业链。不赚钱的企业，为什么也喜欢铺摊子啊？我要生存啊！为了缓解存货和现金流压力，招聘更多的人员，开发更多的产品，开拓更远的市场。他们相信，东方不亮西方亮，拼下去总会有出路。都想着，由小做大，由大做强。不成想，由小做大，由大做烂。摊子是大了，但是一个烂摊子。结局呢？富贵几个家庭，掏空几家银行，留下一个烂摊子，带坏一批年轻人。5.向管理求效益。当市场开拓阻力加大时，许多企业会转头向内部寻求发展空间。他们的口号是，向管理要效益。迎合企业的这种需要，市场上出现了层出不穷的管理工具、方法和模型。这些工具、方法和模型，被一些人吹得神乎其神。企业人也对它们寄予厚望。但管理本身不创造效益。管理要服从和服务于经营，并通过经营间接创造效益。管理大师德鲁克说得好：“在企业内部，只有成本。”从总体上说，中国企业管理还比较粗放，提高和改善的空间也非常大。但任何事情都有一个限度，一旦超过这个限度，就会走向它的反面。过于强调管理，管理就成了无事忙，折腾人。在过去的几十年里，中国的企业走出了许多不同的模式。这些模式得以成立，是建立在两个基础和前提之上的。一个是生产要素成本优势。包括劳动力成本优势、资金成本优势、土地成本优势，以及环境成本优势等。另一个就是市场空间巨大。现在看来，这两个基础和前提正在消失。市场环境变了，经营前提变了，从前有效的经营方式也就不灵了。
七、使用量、时机、目的分析
分析哪些群体是重度消费者（使用量大）及其使用目的、时机等非常重要，这部分是主要争夺群体。可以开发具有独立属性特征的产品适合这个群体，并用独特的推广和宣传来接近。这里要用到第五章的A&U调查得出这方面的信息。我们通过三个实际结论来看其重要性。如图6-13、图6-14、图6-15所示。图6-13消费者吃×××的需求图6-14购买×××最重要的三个指标图6-15选择×××时的影响因素
第四节：内功修炼，金牌笔杆子是这样炼成的
有座寺庙需要雕刻一尊佛像。僧人最初找到一块非常有灵气的大石，但它没过几天便受不了千锤百炼的痛苦而放弃了。僧人们另外挑选了石头，被扔到山脚下的那块大石每天听到山顶传来的呻吟声，暗自庆幸躲过一劫。佛像雕刻好了，原本平凡的石头变成了万人敬仰的佛。每日来往的香客络绎不绝，上山的路也变得泥泞起来。工匠们找来被扔在山脚下的那块大石，将它敲得粉身碎骨，铺成了一条石子路。每个人都是可以雕琢成佛的佛石，但必须接受锤炼才能成功。著名作家，知名编剧，资深广告文案，营销策划专家，项目方案书操盘手……靠写作在特定领域创造价值的人，这些都是金牌笔杆子。我们如果正在从事类似的岗位，或者准备深耕其中某个领域，只要掌握原理和方法，做好心态管理、时间管理和知识管理，也会成为专家。一、心态管理：敢想+坚持首先要敢于尝试看上去力所不及的事情。第一次不会写，不代表以后不会写。这个领域没写过，不代表在这个领域就不能有所建树。人的潜能是无限的，你往往意识不到自己竟能做到超出你想象的事情。所以，永远不要小看自己，不要限制自己。立即行动，在行动中超越自己！敢于上路之后，还得付出异于常人的坚持。奥美的创始人大卫·奥格威在成为二十世纪最负盛名的广告大师之前，曾当过厨师、推销员、调查员、政府秘书、农民，不管从事什么职业，他始终保持对写作的热爱和坚持，这为他后来的成名埋下了伏笔。奥格威从事推销员期间，因为销售业绩很好，老板希望他能写一份销售手册来指导其他人。年轻的奥格威很重视这次机会，把自己当时能想到的所有细节和原则都写在了这份手册上。这份销售手册一经面世，立刻风靡业界，被《财富》称为“有史以来写得最好的销售手册”。当时，他年仅24岁，却已写出经久不衰的推销名言。福楼拜曾对莫泊桑说：“我每天上午用4个小时来读书写作，下午用4个小时来读书写作，晚上，我还会用4个小时来读书写作。”莫泊桑不解地问：“难道您就不会别的了吗？您的特长又是什么呢？”“写作。”福楼拜回答。一旦你决定用笔来书写人生，靠写作来丈量职场的价值，那就勇敢往前走吧。纵使前面充满未知和挑战，持续正向思考，少和自己唱反调。纵使旁人列出千万理由干扰你的行动，你一定要坚定立场，相信自己的能力，向着自己的目标前进。二、时间管理：不要低估自己的惰性写作考验人的时间管理能力。如果交付周期是一周，比如交付一个工作报告，很多人会选择最后一天才动笔。如果交付周期是一年，比如写一本书，很少人会提前交稿，多半会延期。如果交付周期是一生，比如心中有一个作家梦，对多少人来说，此梦注定最终只是梦一场。要想写得好，写出成果，必须克服写作拖延症。站在管理的角度，拖延症肯定不好。轻则误事，重则引起焦虑。我们对什么事情最容易拖延？我们对重要不紧急的事情，最容易拖延。比如，下周要做项目结案报告，你看看日历，今天才周一，时间还早得很。又比如，你计划这个月要看3本书，第一周过去了，你一本都没看，你总会安慰自己，还有的是时间。自律的人通常不会拖延。倒不是因为他们硬着头皮把计划做完，他们就感受到了多大的快乐，这个没有任何科学依据。不排除有的人因为自律而快乐，但更多的人，是因为找到了事情本身的价值和意义，就自然去做了。不管是不得不做，主动去做，还是快乐去做，做了就是。打破拖延症的第一要义，就是立即去做。量变引起质变，习惯的力量是巨大的。史蒂芬金说，“写作是一种实践。如果你能够持续十年每天举重十五分钟，你就可以打造出肌肉。如果你持续十年每天写作一个半小时，你会变成一名优秀作家。”三、知识管理：建立知识体系+资料库要成为金牌笔杆子，一定要做好知识管理。首先要有自己领域的知识体系。从通用写作的角度来说，选题立意、逻辑梳理、搭建结构、遣词造句、表达修辞的能力，我们都需要系统修炼和打磨。从专业领域来说，公文、广告、项目方案书、文案、邮件等都有自己独有的写作体系。做一行，爱一行。做一行，钻一行。我们得把自己领域的知识体系研究透、实践透，才能站在系统的角度看问题，写作的时候才会得心应手。同时，笔者建议大家要有自己的资料库。巧妇难为无米之炊，笔杆子难为无素材之作。我们平时读书，看报，刷短视频，看电影，日常交流的感悟，听到的金句，印象很深刻的有意思的话语，都可以作为资料，保存在自己的资料库。马克思为了写作《资本论》，每天坚持到英国博物馆看书，查阅资料，被图书馆员称为最勤奋的读者。马克思在阅览室埋头读书的时候，常常情不自禁地用脚来回擦地，天长日久之后，竟然把他的固定座位下坚硬的水泥地磨出了一道道凹下去的印子，被人们称为“马克思的足迹”。台湾文案天后李欣频，网传她每天看一本书，看一部电影。在多个公开场合她解释了这个说法，她能做到一年看365本书，看365部电影。是平均到每天一本，而不是严格到每天一本。
（五）检验与测试
过程中的检验与测试依据管理工程图的策划（临时追加的特殊情况下除外）设置。企业应确保如下措施能够得以实施：●​ 标准，如遵守检验与测试的SOP、SIP作业。●​ 自检，如作业员自己检查自己生产的制品并对其质量负责。●​ 互检，如作业员确认上工序制品（含材料）的质量。●​ 全检，如钢板生产线利用QA机进行100%探伤测试。●​ 首检，如IPQC对开班、切换、变更后的首件产品执行检验。●​ 巡检，如IPQC对正常生产过程的制品进行检验。●​ 终检，如对车间制品取得能够放行许可的抽样检验。●​ 停产，当制品出现致命缺陷、严重缺陷时应立即停产，当不能在本序立即纠正不合格品时应立即停产，当不合格数（率）达到或超越公司限值时应立即停产。当不合格品出现时，很多企业并没有彻底“停产”，原因各种各样，但这些企业均有一个共同的特征——往往不够优秀！一个勇于克服困难进行持续改进的企业，是不会容忍不合格品不断产出的，这类企业往往更容易成功。（六）工序能力管理工序能力是生产过程稳定、一致产出合格品的保障，其衡量指标通常为过程能力指数，即Cpk（CapabilityofProcess）。过程能力指数受过程准确度——Ca（CapabilityofAccuracy）和精密度——Cp（CapabilityofPrecision）两个因素的影响。例如甲乙丙丁四人进行射击比赛，其成绩分别如图3.13所示，我们很容易判定的是：甲的成绩最好，因为其弹孔比较均匀地分布于靶标中心区域，即甲的射击准确度、精密度更高。图3.13射击准确度与精密度图解工序能力管理，就是通过分析制品的准确度、精密度进行过程管理的一种科学方法。下面分别对Ca、Cp以及Cpk进行简要介绍。（1）关于过程准确度Ca。Ca值的计算公式：Ca=(制品实测数据的平均值－规格中心值)/规格范围的一半（因单边规格无公规格中心值，故Ca只适用双边规格的计算；σ，是指制品实测数值的标准差）。Ca值的意义，确认过程偏移情况：①当Ca＞0时,制品实测平均值＞规格中心，即当下过程产出制品在规格中心以上；②当Ca＜0时,制品实测平均值＜规格中心，即当下过程产出制品在规格中心以下；③当Ca=0时,制品实测平均值=规格中心，即当下过程产出制品与规格中心重合，此时（过程精密度）Cp=（过程能力指数）Cpk。Ca值的解读，归纳如表3.12所示。表3.12过程准确度解读例：某钢板带宽标准1500±15mm，实测范围1505±5mm(6σ)，求Ca值并判断过程准确度。解：Ca=(1505－1500)/（30÷2）=0.3333过程准确度评价：钢板实际产出带宽分布集中度不足，偏移规格中心较大（C级水平），需要立即着手改进过程质量。（2）关于过程精密度Cp。Cp值的计算公式1：双边规格：Cp=(规格上限－规格下限)/6σ（只有在过程达到统计控制状态时Cp值才有意义）。Cp值的计算公式2：上限规格：Cp=(规格上限－制品实测平均值)/3σ。Cp值的计算公式3：下限规格：Cp=(制品实测平均值-规格下限)/3σ。Cp值的意义，确认过程偏移情况：①规格界限和制品实际标准差之比。②Cp值越大，表示制品实际标准差越小，则过程变异小、精密度高。③Cp值越小，表示制品实际标准差越大，则过程变异大、精密度低。Cp值的解读，归纳如表3.13所示。表3.13过程精密度解读例：某钢板带宽标准1500±15mm，实测范围：1505±5mm(6σ)，求Ca值并判断制程准确度。解：Cp=(1515－1485)/5=6过程精密度评价：钢板实际产出带宽均分布离散小、稳定性高，精密度超越A级，可考虑缩小规格范围或适当缩减控制资源以更经济的手段满足客户要求。（3）关于过程能力指数Cpk。Cpk值的计算公式1：双边规格：Cpk=(1－∣Ca∣)×Cp。Cpk值的计算公式2：上或下限规格：Cpk=∣规格上限-制品实测平均∣/3σ，或∣制品实测平均-规格下限∣/3σ。Cpk值的意义：将Ca（准确度）与Cp（精密度）结合起来，规避了准确度或精密度的单一评价，最大限度地避免过程虚发、漏发信号的可能性。Cpk值的解读，归纳如表3.14所示。表3.14过程能力指数解读例：某钢板带宽标准1500±15mm，实测范围：1505±5mm(6σ)，求Cpk值并判断制程能力。解：Cpk=(1－∣0.3333∣)×6≈4过程能力评价：钢板实际产出带宽均分布虽然集中度不足，但离散度控制较好，过程表现出了稳定一致实现规格范围的能力，但应通过提升过程的准确度并缩小技术规范围或对过程的控制资源适当缩减以更经济手段满足技术规格要求。Ca、Cp、Cpk的应用要求过程必须达到统计控制状态且均衡量的是短期过程能力，所以如果无法在稳定状态下取得制品实测数据且要衡量过程的长期能力时应选用Pp、Ppk，其计算公式与Cp、Cpk相同，但所用标准差的计算方式不同，此处不再赘述。（七）统计过程控制统计过程控制，即SPC(StatisticsProcessControl)。统计过程控制实施的依据是20世纪20年代美国W.A.休哈特(W.A.Shewhart)博士创立的控制图理论。导致过程波动的人、机、料、法、测、环等原因分为普通（随机）原因及特殊（非随机）原因两种。正常波动，是由普通（随机）原因引起的产品质量的偶然性波动。普通原因在生产过程中大量存在，但造成质量特性值的波动往往比较小，如原材料成分上的微小差异、机器设备的轻微振动，消除这些随机因素，技术上很难达到，并且经济上代价也太大。一般情况下，正常波动在生产过程中是允许存在的。只有正常波动的过程称为过程处于统计控制状态，简称为受控状态或稳定状态。如果仅存在普通原因引起的波动，随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测，参考图3.14。图3.14过程质量的正常波动异常波动，是由特殊（非随机）原因引起的产品质量波动。特殊原因在生产过程中不会大量存在，但对产品质量的影响比较显著，如车刀磨损、设备参数设置错误等。一般情况下，异常波动在生产过程中是不允许存在的。有异常波动的生产过程称为过程处于非统计控制状态，简称为失控状态或非稳定状态。如果存在特殊原因引起的波动，随着时间的推移，过程的输出不稳定。参考图3.15。图3.15过程质量的异常波动休哈特控制图理论认为，过程质量的异常波动在控制图上有信号，可用来对过程进行控制。因此，统计过程控制是以控制图为手段，旨在提前发现问题、解决问题，促进过程按质量特性规格要求进行精准、稳定的生产，以保证产品质量的管理方法。如图3.16所示。图3.16休哈特控制图控制图可以对生产条件或过程因素的事前控制，主要指生产产品的先期策划、生产技术、工艺准备，包括产品设计、工艺规范、工装设备的到位、物资和原材料的准备、员工培训、岗位技能的具备、能源条件、计量仪器仪表的准备等。生产现场的适时控制，对关键、重要工序过程中的重要质量特性值或目标值加以重点控制、对特殊工序（不易测量或不能经济的测量特性值或操作需特殊技能的工序）过程有效控制、对生产条件变化情况的及时控制。过程结果的反馈控制，本工序过程的信息反馈、上下工序过程的信息反馈、用户产品的信息反馈、不合格品的处理。（1）控制图的类型按控制特性区分，控制图包括计数型和计量型两种，其典型代表分别为不合格率控制图和均值——极差控制图。对计数与计量特性的定义可参考图3.17。图3.17图解计数与计量特性到底选用什么类型的控制图、具体哪种控制请参考图3.18流程操作。图3.18控制图选用流程（2）控制图的判异准则​ 有1点超出管制上限或下限。​ 连续9点落在中心同一侧。​ 连续6点上升或下降。​ 连续14点相邻点上下交替。​ 连续3点中2点落在中心线同一侧2σ区间以外。​ 连续5点中4点落在中心线同一侧1σ区间以外。​ 连续15点集中在中心线±1σ区间。​ 连续8点在中心两侧，但无一点在±1σ区间。（3）统计过程控制实施的步骤及注意事项​ 定义过程，对制品质量有重要影响的工序需要优先进行统计过程控制。​ 选定控制特性，以制品质量有重要影响的生产加工参数或关键、重要质量特性指标需要优先进行统计过程控制。​ 过程作业标准化，在进行统计过程控制前应先对相应过程进行标准化，如制定工艺流程、工艺规范、作业指导书等。​ 决定测量质量特性之能力，如对构成测量系统的检验仪器设备、检测试法、检测人员、检测环境等进行分析，这包括测量系统的精确度、稳定性、线性、重复性和再现性。​ 试作控制图，包括选取控制图、收集处理数据、计算控制图所需的控制界限值、描图、连点、判读、异常点的处置与对策等。​ 过程能力分析，如运用Cpk、Ppk及直方图验证控制图。​ 过程问题解决，如问题的分析、对策、验证效果及改善后的标准化等。​ 过程管制，延长中心线与控制界限作为特性、对象或统计量的日常控制边界，据此控制过程。（八）现场作业员的培育与资格管理作业员是材料、设备、方法、检测与环境五大投入要素的应用者与主导者，作业员的学历、知识、经验和能力直接影响生产过程的质量表现，对作业员的培训与资格管理是过程质量管理的重要工作。企业应建立作业员培训与资格管理体系。作业员培训，分为入职培训、岗前培训、在岗培训和转岗培训。对于过程质量而言，一般更加注重员工的岗前培训和在岗培训，培训的内容应包括但不限于：●​ 岗位工作职责，如不生产不合格品、不放行不合格品的职责。●​ 岗位工作目标，如良品率目标、材料损耗额度。●​ 产品知识与作业要求，如产品特性、技术指标、加工方法、辅料及工装夹具应用、5S。●​ 设备知识与操作要求，如设备性能、安全注意事项、操作步骤、自主保全要求。●​ 检验与测试设备要求，如QA机、卡尺、塞规、高压测试机的操作与点检。●​ 工序质量标准，如标准样板、限度样板、合格与不合格的判定标准。●​ 产品管理要求，如合格品、不合格品的管理处置方式，产品防护、盛放及转运要求。●​ 安全环保健康要求。作业员资格，是指作业员上岗作业需要具备的资格条件。作业员资格管理包括资格考试、资格评定、资格管理。如表3.15所示。（1）资格考试。对于涉及关键过程、关键设备、特殊特性，以及对产品质量有重要影响的作业员，在接受岗前培训后均应通过资格考试才能上岗。资格考试应以理论考试为辅、实操考试为主，理论考试可以灵活采用电脑答题、书面答题或口头问答的形式进行，实操考试则以作业员现场试做的形式进行。（2）资格认定。企业应制定作业员资格评定标准，对通过资格考试的作业给予资格等级评定，包括资格等级、技能、可从事的工种/岗位/工序、资格审核需求等。（3）资格激励。企业通过资格考试、工作业绩表现（如效率、合格率等）、资格审核结果，应及时给予作业员激励，包括资格晋升、资格降级、资格撤销、再培训或劝退。表3.15作业员资格管理看板
一、第一步：环境分析（T）
最近几年，由于产品同质化、服务同质化比较严重，水系、茶系、奶系、功能系等饮品市场竞争激烈，唯有果汁类饮品一直处于上升趋势。1989年就成立的方圆（化名）公司一直致力于饮品的研发、生产、销售，对产品趋势有一定的市场研究判断基础，在经营的过程中，发现山楂饮品还有市场机会，特别是北方市场要优于南方市场。虽然这个品类的饮品在2010年左右曾掀起一阵风，大小品牌都在低价乱战，最后没有一个牌子把市场真正做起来，于是山楂饮品就逐渐淡出了人们的视线。因此，开发山楂饮品是一个好机会，竞争者少，暂时不会前后受敌，成功的概率相对较大。
从知人到知天
我们再看下面：“在下位不获乎上，民不可得而治矣！”这一句在下文中也有，估计是传抄过程中的衍文，可以删掉。“故君子不可以不修身；思修身，不可以不事亲；思事亲，不可以不知人；思知人，不可以不知天。”前面讲了治国的基本程序，得出结论是“为政在人”，人是第一要素。怎样选取为政的人才呢？就是“取人以身，修身以道，修道以仁”。看他修身如何呢？修身的核心就是仁义，要力行仁义。仁义要怎样行？就是要“亲亲为大”，要在侍奉亲人当中把仁义体现出来，从自己最亲切之处出发。而要做好这一切，“知人”是一个基本前提。“思事亲，不可以不知人”，如果我们不辨忠奸贤愚，分不清小人君子，在外面结交不清不白的人，稀里糊涂跟着奸人跑了，最后还要连累自己身边的人，使最亲近的人陷入窘境。过去的刑罚，动不动就珠连三族，乃至株连九族，所以要想事亲，还要有知人之智。你是否一眼就能看清这个人有德还是无德？是正人君子还是小人？传统文化里面有一整套的观人之术，清代的中兴名臣曾国藩，现在很多人追捧，他建立了那么大的功勋，基础是什么？就是知人啊！曾国藩写了一部《冰鉴》，就是知人辨人之术，辨别一个人有没有智慧、有没有能力、有没有德行。当然，“知人”和“知天”是相辅相成的。要真正认识人，还要有知天的功夫，要明白天道是什么？《道德经》里面说“人法地，地法天，天法道，道法自然”。天道就是自然之道、自然规律。大到天地，小到具体的事物，都有其自然规律。蛇有蛇路，鸟有鸟道；龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞，这是天道的自然显现。你认识了这些自然之道，就能够辨别具体的事物、具体的人物。比如大家都喜欢看人观相，不管是历史上很出名的麻衣相法，还是柳庄相法，最终还是离不开“相由心生”这个根本。什么是知天？你真正体会到“三界唯心、万法唯识”，那就算是知天了。
（一）对要搬家的供应商提出的要求
通常来说，供应商搬家无论是对主机厂或者供应商来说都是一件重要的事情，主要的问题是怎样安排好生产才能不影响主机厂的生产进度，特别是主机厂的SOP之前的过程审核和PPAP初始样件检查。因此，供应商应该提前做一个考虑到方方面面的规划出来，这样才能保证既完成搬家，又对主机厂的影响降到最小的程度。对于搬家企业的总的要求是提交书面的建厂（扩建）、质量体系认证、通过评审（PPAP前）的计划，包括但不限于下面的内容：是否在国内找合资/合作伙伴，如果是，合资/合作方的公司名称是什么。工厂选址和公司注册成立的最后期限（仅适用于新建厂供应商）。购买/获得土地和厂房完工的最后期限，以及厂房的建设容量。④人员招聘和培训。⑤供应商需提供国内及申报海外业务的兄弟公司的近期质量表现记录。⑥海外母公司/总部对国内工厂的详细支持计划（包括人员和时间）。对于有设计职能的供应商，需提供国内项目的工程支持计划及总成级产品认可的计划。
（三）企业文化管理的关键点
企业成长的过程就是文化管理的过程，符合管理的一般性规律。当前中国企业的文化管理处于散点状建设状态，需要在组织化、行为化和模式化方面进行系统建设。1.组织化：有什么样的组织状态就有什么样的管理状态组织化是指在企业文化组织建设、队伍建设、计划考核方面展开切实行动，让企业文化建设处于良性可控状态。一般企业管控管控体系基于三条线，即财务控制线、业务决策线、人事管理线，基本采用硬性管理手段把握企业发展方向与节奏。随着人力资本日益成为企业核心驱动力及年轻族群成为职场主力，更加软性的文化管控线越来越受到重视。中国企业的文化建设队伍一般有两种组织模式，一种是以国有企业党委政工体系作为文化建设组织体系，另一种是以民营企业人力资源队伍作为文化建设组织体系。两种模式各有侧重，殊途同归，最重要的是能否建设一支纵观上下的企业文化建设队伍。借鉴“将支部建在连队”的思想及阿里巴巴政委体系的经验，笔者帮助柒牌在HRBP队伍体系基础上建立了“三级企业文化经理”体系，包含兼职企业文化经理任职资格体系、评价体系、考核体系、激励体系与联席沟通体系。这种将总部、片区、基层队伍三级组织“集分结合”的模式，既保证了总部核心文化措施的推进，便于将个别基层成功经验推广，又激发了基层结合自身特点进行文化建设创新。经过一年的实践积累，在项目组退出后，这种模式仍然保持日常运作活力。2.行为化：转化为行为的文化才是真正的文化核心价值观是企业在经营管理实践中不断总结的成功经验，这些经验经过反复验证并得到大多数人的认可，反过来又指导企业的经营管理行为，指引员工的日常工作行为。企业行为表现为各项规章制度和经营管理政策，企业制度政策与价值观互相匹配才能够起到激励和约束的作用。企业制度制订是固化企业文化的过程，在制订和执行规章制度时，须要做好价值观与制度的匹配性工作。在京东商城企业文化项目中，项目组针对京东商城的人力资源策略、职位管理、人才甄选与招聘、人事管理、薪酬管理、福利安排、培训与发展、职业生涯管理、绩效管理、组织发展、知识管理等方面，根据核心价值观要求系统提出改建建议。为了更有利于京东商城自行开展制度匹配性审查，我们对其人力资源现行的制度进行了整体观察，以《员工培训管理制度》《招聘制度》《内部竞聘管理规定》为样本，对其中制度条文进行了审查示意，以供京东商城管理制度审查组参考。核心价值观既是对企业经营管理行为的指引标准，也是对员工核心能力的指引标准。核心价值观制订过程是对成功经验的总结过程，也是对未来战略所需文化的假设过程，既有文化继承部分，也有文化创新部分。在柒牌男装项目中，核心价值观经过在成功经验萃取、战略要素解析、标杆企业研究、典型员工访谈、内部多次大型WORKSHOP研讨，更加针对面向未来企业转型升级要求，故此以核心价值观行为标准融合取代核心能力模型，作为员工绩效考核态度能力部分，更加切实地将核心价值观贯彻落实到员工日常工作行为中。价值观行为案例化是文化管理的日常性工作，能更加密切地与业务结合，和不同职位情景结合。柒牌男装项目中组织40位企业文化经理，发动员工人人对照价值观行为标准撰写工作案例。这些情景生动的案例通过分享会的形式，被更加形象化的传播开来，实现理念故事化、管理软性化。3.模式化：文化管理需要造钟而非报时企业是由一个个基层团队组成，这些基层团队大到分公司、事业部，小到一个中心、部门、班组。企业的战略要在基层团队中执行，企业的效益要通过基层团队来实现，企业的形象要由基层团队来体现，企业文化要靠基层团队来建设。企业文化管理的模式化是指在基层团队将企业文化传播载体、文化培训、沟通渠道、文化仪式、文化活动、荣誉激励、案例挖掘、机制建设、考核评估等进行综合管理，形成一套基层团队文化建设计划、组织、实施、评估、改进的闭环文化管理体系。笔者在柒牌男装近两年辅导项目中，结合实际在基层推动“四有团队”文化管理模式建设，建立提升基层团队凝聚力、执行力、战斗力、创新力的一系列文化机制活动。基层团队这些机制活动将业务经营与文化管理有机融合，形成一套“四有团队八大机制建设标准指导手册”，企业文化管理部门按照手册标准进行周期性优秀四有团队评选，有力地推动了基层团队的文化建设。经过一年的建设积累，逐步形成了柒牌特有的文化载体形式、文化仪式、荣誉体系、案例典型和文化活动。企业文化管理模式化让基层企业文化建设有了可操作的一系列标准，实现了文化管理的可移植、可复制、可更新、可量化，可评估。企业文化模式化管理赋予“刚性”的管理以“柔性”的文化形式，让基层管理者更易于实施，员工更易于接受。企业文化与管理是一枚硬币的两面，是一种更加软性的管理方式。文化理念的提炼过程帮助企业走出价值迷失，促进企业从机会导向走向战略导向，形成以价值观为基础的管理；文化变革引领过程促进企业上下尊重信任、协同目标、共识策略，促使员工自主变革；文化管理过程通过组织机制与制度创新，驱动企业现代管理模式的升级。
5.素养（SHITSUKE）
员工的职业素养，也是6S中的重要部分，培养员工按照流程操作、按照规则工作，使其形成良好的工作习惯。避免工作中自我意识泛滥，产生过多的非标操作，造成混乱。
  
    
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