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第十章渠道管理落地的关键：销售激励
附录鲁花大事记
2019年世界品牌实验室在北京发布《中国500最具价值品牌》榜单，鲁花品牌价值246亿元。2018年《胡润百富榜》上，孙孟全家族以80亿元身家列名中国富豪榜第483位。2018年鲁花成功入选新华社民族品牌工程2017年鲁花成功入选央视国家品牌计划2016年鲁花集团荣获“山东省省长质量奖”2014年荣获“第三届山东省企业管理奖”，成为烟台市首家获此殊荣的企业2014年孙孟全任山东鲁花集团董事长，孙东伟接任山东鲁花集团总裁2013年山东鲁花集团有限公司荣获“国家科学技术进步奖”2012年鲁花生物科技项目（酱香酱油）在莱阳工业园举行盛大奠基仪式，带领鲁花开始向第二大产业链发展2012年鲁花集团被国家民政部授予“中华慈善奖”2011年鲁花5S物理压榨工艺荣获“山东省科技进步奖”2010年鲁花集团被中国食品工业协会授予“中国食品工业百强企业”及“中国食用植物油加工业十强企业”荣誉称号2009年中国花生产业技术创新战略联盟在山东鲁花集团有限公司成立2009年鲁花核心技术——“一种除去黄曲霉素的方法”获国家发明专利2009年鲁花自主研发的“浓香葵花仁油”获国家发明专利2009年国家科技部《“十一五”国家科技支撑计划》重点项目落户鲁花2009年鲁花被中国粮食行业协会授予“诚信粮油企业”2007年鲁花被授予“全国轻工行业先进集体”2007年鲁花“10万吨浓香葵花仁油剥壳压榨、无水脱磷新工艺”获山东省科技进步一等奖2006年孙孟全获“2006年度十大三农人物奖”2006年鲁花被国家商务部评为“中国最具市场竞争力品牌”2005年鲁花获定量包装商品生产企业计量保证能力证书2005年鲁花花生油被国家评为“中国名牌”产品2005年孙孟全被授予“全国劳动模范”荣誉称号2005年获“中国食品工业百强企业证书”2004年“鲁花”商标被国家认定为“中国驰名商标”2004年通过HACCP食品安全管理体系认证2004年“5S物理压榨花生油生产工艺”获山东省科技进步二等奖2004年鲁花压榨一级花生油被国家公众营养与发展中心授予“营养健康倡导产品”2004年成立山东鲁花集团有限公司2003年时任中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察鲁花2003年中国烹饪协会推荐产品2003年鲁花公司通过ISO9001国际标准质量体系认证和ISO14000国际标准环境管理体系认证2002年获得国家首批“放心油”称号1999年获得国家“绿色食品”证书1996年鲁花公司通过ISO9002国际标准质量管理体系认证1993年与新加坡益海、中粮共同合资成立莱阳鲁花浓香花生油有限公司1992年掌握5S物理压榨工艺，鲁花特香纯正花生油研制成功1986年创立莱阳鲁花植物油厂1983年孙孟全出任鲁花的前身山东莱阳姜疃物资站站长
第一节实现战略、战术、战斗的统一性
军队如何赢取胜利？翻开古今中外的军事战争史，统帅负责方向指引，将军负责战术策划，战士负责执行军令。胜利不仅需要统帅的雄才伟略，还需要将军的足智多谋和战士的英勇无畏。通向胜利的道路只有一条，即战略、战术、战斗这三种力量的完美结合。缺少任何一种力量，胜利无法实现。商场如战场，企业经营的成功也需要实现战略、战术、战斗的三位一体。BLM强调企业的战略规划制定好后，不要直接进行执行环节，还是要进行战略解码，即由企业领导者组织战略规划团队和战略执行团队，对目标、策略、关键任务、组织资源、团队士气进行充分研讨和审视，最终达成统一思想、统一目标、统一策略、统一行动，方能有效确保战略的可执行性！对于企业而言，战略解码是通过可视化的方式，将组织的战略规划转化为全体员工可理解、可执行的任务，且对执行任务情况可评价的全过程，如图4-1所示。图4-1BLM之战略解码战略解码是一件非常专业且有相当难度的工作，需要建立专项团队（比如战略解码小组）。战略解码小组的参与人员包括：企业战略决策层、战略规划小组成员、战术策划层（比如企业副总裁、业务单元总经理、产品线总裁、各中心总监、部门经理等）。特殊情况下，还可邀请外部咨询顾问参加。解码小组在开展工作时，首先要建立战略解码的基本原则：（1）垂直一致性原则。以企业战略目标为基础，自上而下垂直分解，保证组织职能的纵向承接一致性。（2）水平一致性原则。以企业业务目标为基础，建立部门间对业务目标的协同关系和连带责任关系，保持横向一致性。（3）导向性原则。针对企业重点目标及核心能力，解析关键任务，将企业资源优先保障关键任务实现。（4）责、权、效、利一致性原则。责任、权力、绩效、利益是相辅相成、相互制约、相互作用的。为了实现企业战略目标，应保证各职位责权效利的一致性。在咨询过程中我们发现，企业的组织结构如果采用金字塔式的职能式结构，解码过程中主要确保垂直一致性。而在强矩阵式组织结构下，端到端的业务流程已正常运行，职能部门是能力建设中心，业务单元是作战单位，企业的战略重点往往围绕业务单元的经营目标展开。战略解码的重点，反而要确保水平一致性。关键性的少数往往决定了企业当下及未来，企业每一战略周期内的任何一个年度周期内，都有经营管理的重点：或以营业收入为重、或以利润为重、或以新产品上市为重、或以新业务模式快速复制为重、或以弥补能力短板为重等等。对于各类优先发展的业务、重点加强的能力，战略解码在兼顾均衡性的同时，更强调方向的导向性和资源的倾斜性。一些企业在战略解码时，过分强调各职位的任务、考核指标，却淡化资源、权力和利益，无法有效点燃员工的动力源。坚持责、权、效、利的一致性，是从人性角度出发，激励全体员工自愿自发实现组织的共同目标。具体到战略解码的方法论，一些优秀的大型企业建立了BEM（业务执行力模型），但这个模型要求企业有较高的管理成熟度。绝大多数的中小型企业，并没有建立规范化的端到端的业务流程体系，通常缺失IPD（集成产品开发）、LTC（2B业务线索回款流程）、IPMS（2C业务销售管理流程）、ITR（问题到关闭流程）、DSTE(战略到执行流程)等核心业务流程。企业内部的财务预算体系、人力资源管理体系、IT信息化体系、运营内控管理体系等也比较薄弱。一味僵化复制大企业复杂的战略解码方法及工具，既无法实现也容易作茧自缚。对于中小型企业，我们发现在战略解码阶段，只要做好了4件事情的澄清，即澄清目标、澄清关键任务、澄清资源需求、澄清绩效指标，一样可以实现战略、战术、战斗的统一性。表4-1给出的四要素澄清虽然简单，但精准而有力量。毕竟管理不需要花架子，应该根据企业的现状采取适合的管理手段，持续于管理改进。1.澄清目标澄清目标是由战略规划团队汇报战略设计阶段的重要成果，包括差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等。澄清目标的过程肯定不是一次就能完成的，企业高层需营造开放包容的工作氛围，始终广开言道，不仅让信息得到充分交流，还要让各类观点得到有益碰撞。这个过程的讨论越是充分和激烈，越便于整个团队对战略目标共识的达成。2.澄清关键任务关键任务是指实现战略意图和满足业务设计所必须采取的行动，是把一个中长期战略规划SP（战略规划）转化为年度业务计划BP（特指每一年的工作目标），最终将BP转化为员工能理解的KT（关键任务）的过程。无论是战略意图还是业务设计，都是用战略语言描述企业如何给自己定位？建立何种差异化优势？如何持续盈利？可这样的战略语言，员工既看不懂也不清楚自己如何做才是正确执行了企业的战略规划。员工每天从事的是非常具体的工作任务，比如开发某个新产品、开拓某个新市场、销售某类产品、安装某种设备、核算某个产品的成本等。战略解码小组只有将战略语言转化为员工看得懂听得明的工作任务，并指导员工从众多工作任务中识别出关键任务KT，员工才知道了工作的方向和工作的重心。战略规划的起点是战略意图，终点是业务设计，战略解码过程的核心是紧紧围绕战略意图，制定确保业务设计可落地的关键行动计划。3.澄清资源需求员工完成每一项任务企业都需要投入资源，比如企业需要采购原材料和机器设备、建造办公大楼和生产车间、构建销售渠道、进行品牌传播、提升员工能力等。企业从看到机会到机会实现，除了对天时地利的把控，更需要拥有核心竞争力和重要资源。资源澄清，通常以财务全面预算、人力资源盘点两条主线来展开，将完成工作任务所需要的资源进行初步预算，并与企业当下的实际情况进行对比分析，二者存在的差异或者不匹配性，就是下一步财务进行资金筹划、人力资源进行人才寻找及培养、企业弥补短缺因子等所有工作内容的输入项。一些中小企业的财务和人力资源负责人，对企业相关业务活动理解不深，这是导致战略设计到执行最终成为两张皮的重要因素之一。对于一个企业而言，最重要的资源无非是人力资源和财务资源，负责这两块业务的负责人，越能理解业务目标和关键任务，越能更好地进行资源的寻找、配置和过程管理。4.澄清绩效指标以客户为中心是贯穿BLM的核心价值观。如何衡量我们的使命、愿景、中期战略规划、短期目标计划，以及普通员工的工作任务紧紧围绕以客户为中心？战略解码的最后一项工作就是澄清绩效考核指标。在咨询过程中我们发现，在设计绩效考核体系时，大多数企业都选择BSC（平衡记分卡）。BSC中的财务指标是比较容易定义的，困难的是客户类指标、内部流程类指标的澄清和定义。要做好绩效指标澄清，要做到以下四点：一是企业要逐步建立客户意识和流程意识；二是企业要建立关键业务流程，比如IPD、LTC、ITR；三是负责绩效管理的部门，比如企业管理部和人力资源部，要理解战略和公司业务，是名副其实的内部管理专家，具备能将组织目标一步一步向下分解，最后形成团队目标和员工个人绩效目标的专业能力；四是各业务单位负责人不能光懂业务，还要了解财务预算和人力资源管理的基本理论，并熟练使用相关的管理工具。综上所述，战略解码工作质量的高低，关键在于战略解码团队是否具备良好的翻译水平，即将战略语言成功地转化为执行语言。
1.敢于逆风飞扬
招聘COE菲菲是一个非常活泼的女孩，喜欢与人交往，她在的地方笑声阵阵，由于COE岗位经常需要做各种各样的方案，而这恰恰就是菲菲的短板。菲菲的形象思维特别好，但是系统性思维、逻辑思维较弱，所以写的方案往往不能让领导满意。一天上午，公司的校园招聘方案需要在公司经营决策会议上讨论，菲菲反复修改，哲涛仍然不满意，但开会时间到了只能仓促上会讨论。结果会上领导们对这个方案很不满意，哲涛也很尴尬。会后，哲涛把菲菲叫到办公室严厉地批评了一通，特别提到对她的方案撰写能力很失望，菲菲情绪非常低落，心情糟透了。这一天，菲菲想着领导们对自己工作不满意，而这个COE岗位写方案是家常便饭，而自己写方案简直是一场折磨，看样子自己的工作可能保不住了，她产生了辞职的想法。想着想着，她竟然在座位上落下泪来……这一幕给文盛看见了，文盛邀请菲菲一起到楼下的空中花园走一走，聊聊天。花园中草木的芳香让菲菲的心情好了一些，眺望蓝天，看到天上有一些五颜六色的风筝在飞，是不远处的公园里一些老人、小孩放的。她不由得感慨：“风筝多好啊，可以自由自在地在蓝天飞翔！”文盛说：“风筝也不轻松啊，永远都有一根线在牵着它，不是想怎么飞就怎么飞的。线的牵引对它反而是好事，不然它迟早会掉落的。”菲菲向文盛透露了自己离职的想法，文盛听了没有吃惊，只是静静地听她诉说，陪她走了一圈又一圈。过了一会儿，等菲菲倾诉完了，文盛说：“你在HRCOE这个岗位上做不好，不代表你在其他岗位上也做不好，因为每个岗位的素质模型是不一样的。你的优势是沟通能力、人际能力强，而且善于解决现场的问题，而劣势是架构性的思维与撰写方案的能力。你现在是在用你的劣势做不适合自己的岗位，当然很难做出成绩。“我建议你尝试其他岗位，主动向领导提出调换岗位，你反而可以利用这次机会获得一个更好的职业发展机会。因为一般的情况下领导是不会同意随便调换岗位的，而你最近遇到的不如意的事情，让领导有决心把你从这个岗位上调走。看上去是危机，其实也是机遇，只是看你怎么利用它。”文盛的话让菲菲有所触动，她入神地看着天空。这时，天空上有个画着孔雀的风筝似乎遇到了一股很强的气流，它被压得往下栽，几次想重新抬起头来都被压下去了，所以它在上下艰苦地挣扎着，似乎避免不了往下飘的命运。这时，情况发生了变化，似乎是放风筝人调整了线的方向，不再牵着风筝往原来的方向飞，而是让风筝往相反的方向飞，顺着这股逆风，反而越飞越高。逆风成了风筝扶摇直上的助推力，风筝上的孔雀在阳光的映照下更加鲜艳夺目。文盛似乎是说给自己听，也似乎是说给菲菲听：“逆风对我们来说也许是好事，它让我们更加了解自己，让我们更加成熟、更加坚强，让我们更有力量、飞得更高，我们要学会逆风飞扬。”菲菲听了点点头：“我懂了，我要利用这股逆风让自己飞得更高更好，这是上天赐予我的机会。文盛哥，我其实很想做HRBP，我觉得自己很适合这个岗位。每逢看到HRBP与业务主管、员工沟通，解决各式各样的问题，我就特别羡慕他们，我喜欢这种有新鲜感、挑战性的工作。你是HRBP团队的一员，你知道HRBP还有岗位空缺吗？”文盛用坚定而温和的眼神注视着菲菲，感受到她眼神里的热切希望，他微笑着说：“有啊，我们的物业管理公司还有一个HRBP岗位空缺，我认为你是很合适的人选。”菲菲听了，几乎跳起来：“太好了！那我现在就去和HRD说这件事情。”哲涛听完菲菲表达了自己转到HRBP的意愿，思量片刻说：“这倒是挺好的办法。一方面，让你找到适合的职位；另一方面，我们找更合适的人来做招聘COE的岗位。我尽快物色替换的人选，你也从外部看看有没有合适的候选人吧。”菲菲高兴地拍起手来：“谢谢领导支持！我一定在新岗位上好好干！”
（6）心灵鸡汤类
正能量的内容，总是能激发起人的斗志、勇敢、信心。因此，爱情、事业、婚姻、家庭、为人相处等方面的心灵鸡汤，都很受欢迎。现在的人经济压力大，人际交往总会遇到各种不顺，所以，当难以排解心中的困阻时，就会关注这类的正能量内容，以正衣冠，以宽心怀，以疗创伤。一些书籍、咨询等账号，常用这类内容吸引粉丝。如图5-12所示。图5-12心灵鸡汤类账号截图（7）爱情和情感类抖音的用户大部分都是年轻人，爱情总是伴随左右。因此，与爱情、婚姻有关的内容，总能轻易获得粉丝关注。一些娱乐、经验等内容视频，如果刚好和与婚姻、家庭、爱情、亲情、友情有关，会很容易获得大量粉丝。和年轻人有关的各类产品及行业，均适合用这类定位方式引流。如图5-13所示。图5-13爱情和情感类账号截图（8）有关人身安全的内容。恐惧是促使人们快速行动的动力。在销售中，恐怖故事塑造的好，会快速促进客户成交。在创作视频内容时，如果能抓住顾客最担心的需求点，就可以快速吸引粉丝。防身器材、消防、保健品、护肤品、武术教学等行业，均适合这类定位，如图5-14所示。图5-14有关人身安全内容的账号截图
第五个话题：社区社群天然打通三度空间
建立社区社群有两条路线：一条是三只松鼠的做法，先招商有社群能力的人加盟，然后在线下建店；另一条是传统快消品企业要走的路，先找到在社区有社群运营能力的人，自然就有了社区社群。因为社区社群是把社区的熟人拉进社群，这就天然打通了线下与社群两个空间，而网络（如直播、小程序）又很容易顺着社群导流，所以社区社群天然打通了三度空间。打通三度空间的重要性是什么呢？线下流量枯竭，社群和电商红利消失，这说的是同一个问题：单一维度的商业已经到了流量成本的天花板。传统渠道、微商、电商，这些都是只有一个空间维度的商业体系。单一空间维度的商业虽然格局仍然可变，但对品牌商而言，无论转战哪个空间维度，成本都不低。战略和管理专家施炜老师不仅提出了三度空间的概念，还把商业简化为认知、交易和关系三个基本环节。打通三度空间，意味着认知、交易和关系，可以在三个空间实现三位一体，从而降低总体成本。比如线下建立关系，社群建立认知，在网络交易。打通三度空间的价值有多大？简直超出想象。所以，一定不要把社区社群视为交易平台。在线下、社群和网络三度空间中，社群是路由器。社区社群，天然连通线下和网络。第六个话题：如何运营社区社群图9-2社群运营四步法（1）第一步：定向爆破，建立2B强关系一定要清楚，社区关系先天存在，社群运营是专业。过去深度分销考核铺货率。2017年，我在实践新营销时提出定向铺货。定向铺货有两个前提：一是门店有线下强关系；二是店主能够成为品牌商的粉丝。有社区线下强关系，就能够通过社群变成“强互动”。群主成为粉丝，有强认知，社区社群自然就有了传播功能。社群在商业有三大职能：社交、传播、交易。在社区社群的商业运营，一定要贯彻“强社交，中传播，弱交易”。因为交易伤害关系。但是，只要有认知，三度空间都可以交易，而快消品的主要交易场景在线下。（2）第二步：通过2C给2B创造增量商业运营中，增量思维很重要。中国改革开放，一个重要思维就是“用增量激活存量”。激活，就有了杠杆原理。杠杆原理，要么省时，要么省力。要做到上述两点，就需要品牌商进行组织改造。传统销售部门是2B组织，现在要能够同时运营2B和2C。（3）第三步：社区社群的高密度运营社区社群是公域流量，一旦公域流量被激活，就有人利用资源优势据为己有。在传统深度分销里，深度分销从早期的客情变成最后的重资源投入，即是如此。密度即认知，密度即品牌。没有密度的社区社群和C端认知，没有商业价值。（4）第四步：强化线下体验越是进入网络时代，线下就越重要。如果说过去2B只需要做客情就行，现在还要做体验。要做到上述三点，必须改造传统销售部门的功能：​ 改造前台。不能另建队伍，否则就不是BC一体化，而是另建渠道，直接2C了。统一公司已经把它的销售部门，职能从“陆军”（渠道建设）改变“空军陆战队”（渠道建设+传播）。这么做，早期当然会增加人员。但是，当渠道从2B延伸到2C后会倒逼2B，反而会提高渠道效率和人员效率，同时也会加速渠道数字化（B2B）。​ 改造后台。社区社群是公域流量，公域流量就像传统渠道一样。传统渠道，谁的客情好，谁就用得好。那么，社区社群作为公域流量，怎么才能用好呢？有两个办法：一是内容生产能力，统一已经把原来的市场部改为市场内容部；二是社群玩法的替代，激活社群，玩法很重要。（文|刘春雄）
第4章 需求管理
对计划和物流进行了合理规划，确定各部门在计划流程中的职责及绩效后，就进入了日常运作环节。企业的核心计划流程包括：年度业务计划、月度滚动需求预测、产销平衡计划、主生产计划、物料需求计划、车间派工计划、零件采购计划。其中，年度业务计划、月度滚动需求预测、产销平衡计划可以归总为需求计划。单个计划的技术难度都不大，难点是各个计划的衔接。特别是年度业务计划与需求预测之间的衔接、产销平衡计划与主生产计划之间的衔接、主生产计划与零件采购计划的衔接。很多公司做得一塌糊涂，导致上下各环节为了准时交付频于奔命，各类库存高、呆滞品多。计划的源头是需求管理，理想的需求管理的输出是销-产-存预算，消费品品牌商这方面的管理流程相对细致，而工业品企业的管理流程相对粗放。
（三）就近寻找合格的供应商
供应商离企业越近，运输费用就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，采购成本自然就越低，因此供应商进行管理，距离也很重要。（四）对供应商进行定期考核很多中小企业在确定供应商之后，往往对供应商放松日常管理，供应商也渐渐懈怠了对产品的质量管理。在供应商确定以后，就应定期对其按产品退货率、交货期和问题配合度三个方面进行评价，并设立标准，进行考核。1.培养长期协作能力面对激烈的市场竞争，企业对产品的研发要求也越来越高，要善于与供应商合作，与供应商共同协商改进产品。2.帮助供应商成长帮助供应商成长是维持双方良好合作关系的好方法。在帮助供应商进步的同时，也促进了企业的发展。如企业可通过派质量管理技术人员帮助供应商完善检验制度，派熟练的技术工人帮助供应商培训其员工队伍等方法帮助供应商成长。3.完善内部采购机制分散企业采购的考核权限，让采购员、检验员、仓库管理人员、财务人员和技术人员共同组成考核小组对供应商进行考核，并让全体员工参与监督。通过权力制衡和全员监督，达到完善采购机制的目的。通过上述方面的供应商管理，加强双方的协作能力，从而达到促进企业发展、增强企业竞争力的目的。
5.【案例】统一方便面的重生之道
我们带大家看一下方便面行业内企业产品重构的过程，方便大家深刻理解产品重构的重要意义。统一方便面在中国内地已经有20多年的发展历史，2009年，统一方便面通过产品重构实现重生。（1）历程回顾。在中国内地，统一方便面始创于1992年，和康师傅的创立时间接近。1992—1996年是统一和康师傅这两个品牌在方便面市场领跑的阶段。从1997年开始，统一与康师傅并驾齐驱，统一方便面主要发展长江以南地区的方便面市场，康师傅方便面则布局长江以北地区的方便面市场。1997—2003年是康师傅逆转的阶段，康师傅在这段时期快速成长，在方便面行业内排名第一，统一则屈居第二。此时，以华龙、白象为代表的企业开始快速发展，与康师傅、统一形成三足鼎立的局面。方便面行业内发展较早的企业（比如华丰、南街村）不仅被康师傅、统一远远地甩在后面，而且也被华龙、白象超越。2003年发生通货膨胀，方便面行业内的企业陷入“价格战”，这种情况一直持续到2008年，此时亚洲金融危机爆发。统一在产品研发和产品升级方面弱于康师傅，由于无法推出新品，企业业绩下滑。统一从方便面行业内第二名的位置直接下滑到第六名。2008年统一方便面在中国内地的销售收入低于15亿元，并且严重亏损。2008年8月，我们在福州碰到刚刚卸任的原统一总裁罗智先先生。谈起方便面行业的恶性竞争，我们说：“任何一个行业的恶性竞争都是行业灾难性的行为。”业界也有不同的看法，有人说：“恶性竞争的结果是大浪淘沙，会推动行业进步。”我们通过分析得出结论：消费需求不断升级，呈现出向上的态势，而行业竞争则呈现出向下的态势，出现劣币驱逐良币的现象。我们对罗智先先生说：“统一只有改变竞争策略，从价格竞争转向价值竞争，面向消费者，挖掘顾客需求，创新产品，才能避免恶性竞争，在竞争中占据优势地位。”统一方便面成功逆袭或许得益于此。（2）产品重构：老坛酸菜牛肉面问世。康师傅红烧牛肉面大单品一直处于行业内绝对领先的位置，堪比白酒行业内的飞天茅台。康师傅以红烧牛肉面为依托，实现了跨越式发展，从企业主导产品到行业标杆性产品，再从行业标杆性产品到企业声誉产品，而企业声誉产品又带动康师傅的其他产品提升销量。2008年年底，统一在局部市场推出了老坛酸菜牛肉面，不再采用之前行业渠道占仓压货的策略，实施推广策略。在第一批样板市场，统一采取地推战略，大量投入终端人力，搞试吃活动，请人们免费品尝，推广了产品。在布局第一批样板市场之后，康师傅实施快速复制的市场战略，2009年投入终端人员超过3000人，2010年投入终端人员超过7000人，高峰时期投入人员超过10000人。截至2011年年底，统一老坛酸菜牛肉面单品销售额突破30亿元，统一迅速扭转局面，信心大增。在2011年之后的三年时间里，统一老坛酸菜牛肉面实现了70多亿元的销售收入，并且和“六个核桃”一样，在品类市场里单品种占据超过80%的市场份额。2011年，尝到甜头的统一企业持续推出满汉大餐、汤达人、冠军榜、满汉宴几个品牌。新品接连上市，助力企业发展。统一不仅通过老坛酸菜牛肉面开创了方便面行业的“5元”产品时代，还实现了扭亏为盈。我们再带大家看一下手机行业内产品重构的企业是如何操作的。手机行业产品重构的典型例子是苹果、三星和华为。当年，摩托罗拉和诺基亚作为手机行业的领导者，统治市场很多年，大有不可挑战之势。随着互联网兴起，3G时代到来，苹果公司的乔布斯先生有句名言：用产品创造顾客“尖叫”。这是产品重构的典型理念与战略。苹果在手机领域迅速成为领导者，并占据了绝对的市场份额。韩国三星并不是以手机为主业，但是三星发现商机，迅速利用产品重构思维完成了三星手机的研发、上市，并且发挥其显示屏主业的核心优势，在手机显示屏方面构建了自身的产品优势，占据了一定的市场份额。华为是因产品重构而重生的企业。在国产手机领域，与华为同台竞技的还有TCL、金立、多普达等国产品牌，而华为利用其通信领域的主业优势，从顾客需求出发，迅速推出多媒体手机，以魅特系列产品重构的管道，以速度和产品性价比为比较竞争优势，成功成为全球手机领域的强者。近几年各个行业内的企业都在进行产品重构，比较典型的有白酒行业的劲牌、毛家铺子苦荞酒，家居行业的慕斯床垫，调味品行业的小小盐、海天味业等。产品重构不但可以让企业起死回生，还可以让企业走出事业的低谷，创造辉煌的业绩，相信所有经历过产品重构的企业深有体会。我们为大家介绍企业产品重构的过程，希望其他企业借鉴成功企业的宝贵经验，找到适合自身的产品重构方法，助力企业发展。
18.7 采购与供应商管理
价格带的真实概念
价格带指产品零售价格（一般以非现饮渠道价格为标杆）与产品销量之间，形成的一种客观的量价对应关系，与股票市场里的“量价配合”是一个概念。但商品市场的价格带比股票价格带多了一个维度：竞品，也就由此引申出了价格带规模、价格带结构、市场份额分割形式等重要内容。图2-26是价格带战略的基本模型：是以不同价格带区间里的市场规模为标杆，研究本公司及竞品的产品种类、市场份额的结构特点，制定产品组合、营销策略的方法。图2-26价格带战略的基本模型示意价格带产品战略需要考量的两个外部因素：价格带的相对市场份额，各价格带上竞品及本品的份额。价格带战略的核心并不是指全价格带覆盖，而是指围绕企业核心价格带产品，进行相应的结构化：同价格带或上下价格带产品的保护性投放。具体来说，价格结构化遵循以下三原则：​ 核心价格带产品的聚焦化；​ 对核心价格带产品起到提升或衬托作用的产品；​ 价格结构化使产品的综合盈利性较高。以娃哈哈与农夫山泉的产品群的价格带特征为例：娃哈哈的主导产品是纯净水、茶饮料、营养快线等产品，以1.5~3元/瓶之间的产品占主流，娃哈哈产品的价格中枢是2~3元；农夫山泉的主导产品是天然水、农夫果园、水溶C100等，以2~4元/瓶之间的产品占主流，农夫山泉的价格中枢是3~4元。虽然只是1元的差距，但企业的格局天壤之别。农夫山泉的总销售额还不到娃哈哈的10%（500亿元），甚至与娃哈哈中档单品营养快线的120亿元都差距甚远。为什么？原因当然不在产品，而在渠道运作能力。但是与品类相关：中国人饮料消费的70%集中在3元以下的价格带区间。农夫山泉天然水在2008年前，由于错误的“千岛湖产地罐装”策略，失去了华东发达地区以外的几乎所有市场，将一个全国性产品变成了一个区域产品，2009年转变为“水源地罐装”策略后，才重新开始了产品全国化的征途。失去了黄金10年发展机会的农夫山泉，如今只能逐步赶超已经远远领先的竞争对手。以最近三年开发的新产品：农夫茶、苏打红茶、东方树叶、力量帝维他命水来看，农夫山泉的产品战略还存在过去一样的思维误区。以这种产品战略思维，规模逐步增长没有大的问题（现在农夫在到处建立灌装厂，这种本地化的产能策略自然驱动销量的增长），但要与娃哈哈，甚至康师傅、统一、今麦郎这些饮料第二军团抗衡，依然阻力重重。农夫山泉的创新值得尊敬，但不值得推崇。所有的产品都要去教育消费者，这是典型的保健品营销思维。这种产品战略放在饮料市场里，只会让产品陷入无穷无尽的“成年侏儒”——思想发达、身体长不大的尴尬之中。根本原因是产品战略缺乏对中国饮料市场品类机会与价格带机会的交叉聚焦。品类与价格带交叉如何聚合出大品种机会？为了方便理解，我们以饮料为例，运用品类战略、价格带战略的方法论，简要介绍一下博纳睿成对中国饮料市场的研究与洞察。（1）中国饮料市场特点——品牌集聚化VS品类分散化。这个基本现实意味着品牌集聚化，即每个细分品类市场里的品牌集中化趋势，是饮料市场竞争的基本规律。同时，饮料市场的品类分散化在不断制造新的产品类型，但形成稳定的品类规模，不是一朝一夕。用流行的词来说，饮料市场是红海竞争为主，蓝海竞争为辅的基本现实。饮料竞争啤酒化的趋势非常明显，资本、品牌集中化、产-地-销、渠道为王等。如表2-1所示。表2-1中国饮料市场的竞争格局（2）饮料消费价格带的产品生态格局。饮料市场的消费结构也是一个正金字塔结构，即随着产品价格的升高，市场规模逐渐变小。在从大众化到超高端的饮料价格带上，不仅是品牌的区分，也是产品品类的区分，总的规律是天然、稀缺、营养的饮料品类处于价格带的高端。主流4元/瓶以下价格带，都会形成大（品）类：碳酸饮料、纯净水、茶饮料、乳饮料、果汁饮料；高价值4.5元/瓶以上，形成小（品）类：植物饮料、功能饮料、全果汁/果蔬汁饮料、矿泉水。如图2-27所示。图2-27饮料消费价格带的产品生态格局值得一提的是，椰树与露露采取了“反向价格策略”，即高品质、低价格的高性价比策略。15年间，两个产品价值的涨幅远远低于原料包材成本、CPI、通货膨胀的涨幅。这不是两个企业傻，而是某种精明。这样的定价有利于维持老消费的惯性/忠诚消费，可以减少由于频繁涨价需要投入到广告、代言人、促销上的无谓支出，也对竞品进入形成门槛。（3）饮料的消费者核心价值驱动有两个路径：主流型与价值型。大（品）类市场的形成伴随品牌集中度的快速提高，小（品）类市场则呈现产品形态多元差异化的格局，两种类别饮料各自有不同的消费特征，需要不同的产品营销战略。如图2-28所示。图2-28饮料的消费者核心价值驱动需要提醒的是价值型饮料的细分问题：不是指消费者年龄、收入、职业的细分，而是口味与消费观念—也就是产品概念及诉求可以引导的—细分，以中国人目前的可支配水平，饮料的价格已经不是一个购买障碍，产品的需求动机才是关键。饮料的本质是解渴+营养的组合，无非是两者的比例配比不同。100%解渴的：纯净水、可口可乐、雪碧等；80%解渴+20%营养的：绿茶、橙汁饮品、凉茶等；50%解渴+50%营养的：椰汁、乳饮料、维生素饮料等；20%解渴+80%营养的：100%果汁、高端矿泉水、蓝莓汁等。按照这个配比去看饮料产品的消费认知细分，才能接近消费者的使用价值，而不是产品自身的属性。（4）饮料竞争特点：大类饮料热点轮转并快速规模化VS小类饮料稳步价值化并逐步向主流饮料转化。如图2-29所示，主流饮料市场每3年就会出现一个新“热点”,然后巨头们疯狂进入，三年内见分晓，快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼是这个市场的基本规律。比如2005—2008年，含乳饮料大战，营养快线最终一品独大。价值型饮料呈现“长跑型”特点，谁能坚持到最后谁将有可能成为赢家，剩者为王是这个市场的基本规律。图2-29主流饮料市场的新“热点”所以，中国饮料需要的是两种基本战略导向：大品类（主流）饮料考验的企业快速规模化能力；小品类（价值）饮料考验的是企业差异化营销的能力。我们最后以植物饮料品类市场为例，说明一下如何发现品类机会。植物饮料大品类可以分为植物蛋白饮料与植物纤维饮料两大基本类别，这两个类别饮料分别以相应的植物类作物为原料，都是植物饮料品类极有前景的品类。通过图2-30的简单比较，我们可以看到中国植物饮料市场的特点。目前中国饮料品种除了橙汁外，大部分植物饮料是建立在小品类经济作物的基础上，如椰汁、杏仁露、核桃露等，大类经济作物的饮料品种反而市场规模小，如豆奶、玉米露、绿豆爽、红豆爽、蔬菜汁（西红柿、胡萝卜、西瓜、梨等）等。图2-30中国饮料市场品类机会图品类机会在哪里呢？图2-30透露了一个关键信息：真正的大类经济植物并没有形成大型饮料产品及品牌，如大豆、玉米、绿豆/红豆、大米/小麦等。植物纤维类里的品类机会虽然很多，但正是多则惑，很多企业的产品开发变成产品的开发，而不是饮料消费者的开发，如各种特色水果汁、蔬菜汁及果蔬混合汁等。大类经济作物没有诞生大类饮料品种，小品类作物饮料缺乏产品聚焦化，这就是中国植物饮料潜在的品类机会。为什么这么多有研发及生产能力的饮料企业，都无法把握品类市场、价格带区间里的巨大机会，总是开发那些同质化的、平庸的或稀奇古怪的产品呢？认真研究一下市场，研究一下消费者，研究一下营销专业方法论，才是真正的大机会。否则，都是在拿自己的投资，为自己的愚昧交学费。
（一）要了解价格、销量、利润三者的变化关系
首先要明确一点，对于经销商而言，很少面对消费者，更多的是面对终端网点老板，所以多年养成的优良习惯是开票价固定不变，通过坎级搭赠政策来调整价格。也就是说，产品开票价是常态下经销商出货的最高价位。在政策的调控下可能出现四种情况：​ 重利润：降低促销力度，使产品价格上升，销量下降，总利润在上升。值得提醒的是，促销力度的调整要在可控范围之内，即对销量的影响波动也可控。这种情况适应于品牌商的年任务可以完成或者已经完成的状态。​ 操作失误：降低促销力度，使产品价格上升，销量下降，总利润在下降，上面的促销力度调整超出可控范畴，价格影响了销量，由销量大幅下降致使总利润降低，这是自己噩梦的开始，也是竞品反击的良机。这是最不应该出现的状态，要监控市场，及时发现、及时改正。​ 重销量：提高促销力度，使产品价格下降，销量上升，总利润在下降。值得提醒的是，促销力度的调整要在可控范围之内，即对利润的影响波动也可控。这种情况适应于冲刺品牌商的年任务，完成指标拿年返。​ 理想状态：提高促销力度，使产品价格下降，销量上升，总利润在上升，这种情况市场基础比较扎实，价盘很稳定，稍微加大一点促销力度即可换来较大销量，致使总利润上升。总结：从上面我们不难看出不同情况下价格对销量和利润的影响，就经销商而言更加重视自己的利润，就品牌商而言更加重视经销商的销量，经销商老板需要平衡自己和厂家的利益需求，这样生意才能长久。
  
    
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