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第六章如何培育“组织习惯”
什么是习惯？习惯是一种重复性的、无意识的日常行为规律，它往往透过对某种行为的不断重复而获得。而人是一种习惯性的动物，我们每一天高达90%的行为是出于习惯。也可以说，每一天，做的每一件事，都是习惯使然。对于个人是如此，对于组织亦是如此。组织习惯是组织发展工作在实践中固定和形成的科学规律和做法，其影响在企业发展无处不在，是推动企业科学高效发展的重要因素。组织习惯可以分为组织思维习惯和组织行为习惯。
一、明星代言为什么失效
在说代言人策略之前（本文主要分析明星代言），我先给大家讲讲移动互联时代的传播策略和传播路径的变化，否则大家不容易理解，为什么传统时代的代言效果很棒，而现在的代言基本就失效了呢？移动互联时代传播模式的改变传统的四大媒体时代，我们称之为媒体的霸权时代。一个企业、一个产品要迅速成名，只有两种策略：一种是央视广告；一种是明星代言，这都是媒体中心化时代的品牌传播的重点方式。这种方式的逻辑是怎样的？首先做知名度，再做认知度、美誉度和忠诚度，最后形成一对一的品牌联想。整个过程是由外而内，最后才圈定核心消费人群。这样，我们就说品牌塑造成功了。而移动互联时代的传播逻辑刚好相反，先做最核心的消费人群或者用户，通过口碑影响更为广泛的用户和受众，最终形成广泛的知名度，这也叫品牌的成功（知名度是最重要的品牌属性）。这种方式是由内而外的，更加精准和富有生命力。由内而外的传播，通过口碑形成的二次传播，对现有的媒体中心化和明星代言，形成了极大的冲击。想依靠一个明星和一个所谓权威媒体对广泛人群实现全覆盖和影响的时代已经过去，互联网时代，人们更加喜欢个性化、人格化的品牌，跟自己的喜好及价值观吻合的品牌。传播不再只是“一个形象”形象的时代已经结束，还做个观点是颠覆性的，因为我们之前都在说：“要一个声音，一个形象”。移动互联时代的传播已经不是传统意义上的“一个形象，一个声音”。也就是说，在去中心化、碎片化的背景下，传统意义下的整合传播观念已经很难适应当下的发展。没有一成不变的形象，也没有“高大上”的品牌形象，所谓的正面和负面都是相对的。这就是移动互联时代的多变传播原则。如神州专车“BeatU我怕黑专车！”系列名人代言海报引爆了朋友圈和自媒体就是最好的例子。单个传播的接触点很难全方位地抓住客户，以前我们只要做好高空的传播，抓住终端的展示和生动化，规范和统一形象进行传播，基本上就不会出现问题。而现在，高空、终端的传播作用不断减弱，不断需要从终端传播、云端传播、二次传播，甚至现在已经是社群、圈子传播时代了。这是一个多点、多变、二次传播的时代，这也是移动互联时代的传播规律。传播是“传”，不是“播”移动互联时代，不但传播方式出现了变化，更为重要的是传播本质也发生了变化。现在的传播不是向消费者传达什么、灌输什么，也不是我们通常追求的“到达”，而是消费者愿意帮助我们去“传”什么？他们愿意去说什么？这就是“二次传播”。传统的品牌传播，企业主动去“播”，但消费者并不会主动地去“传”，很难产生“病毒式”传播效果，主要原因是没有产生“二次传播”的效应。举个很简单的例子，如企业在微信公众平台上发布一条消息，如果转发数量不高，一般阅读数会较低；但如果转发很活跃，阅读率会大幅度攀升，这个“转发”的动作实际上就是“二次传播”。移动互联时代，二次传播决定传播的效率，更决定传播的效果。
1. 时势造英雄
纵观医药行业30年，造就了无数英雄，谱写了多少感人故事！不要感叹生不逢时，不要抱怨条件艰苦，更不要担心英雄迟暮，不论是外行，还是内行，不论早晚，时代都会给你机会！这些英雄顺天时、法地利、通人和，身上流淌着时代的气息，烫着时代的烙印。时代对英雄的造就功不可没。计划经济阶段，四大家族江湖成名。在老一代医药人心中，提起医药行业的大企业，就是“山东新华、华北制药、东北制药、太原药厂”为代表的抗生素四大家族和鲁抗、哈药、北药等一批老国企，这些企业至今在医药圈中也是赫赫有名。当年的他们风光无限，而今却普遍遭遇困境。当年成功靠什么？今天落后为什么？凭什么成功？80年代中期之前，医药行业处在计划经济时代，体系封闭、产销分离、统购包销。这时药品短缺，供需失衡，亟需解决的是满足药品供应，尤其是抗生素和基本用药。当时，只有国有大企业具备这个条件。这些国有大企业依靠国家投资大、产品多、人员多、资产多取得了绝对的垄断地位，可以说没有其他企业竞争，产品出厂就是钱，哪里还用搞营销！那个年代，生产型企业独领风骚，四大家族江湖成名。他们是那个时代的宠儿，也是最早上市的一批医药企业。但是，他们并没有享受到资本带来的许多好处，反而拖着沉重的脚步越走越慢。在经历了创业辉煌、上市发展之后，他们普遍遭遇了发展瓶颈。他们起步于国家投资和行业垄断，发展于上市和资本，却困惑于战略和市场。为什么落后?首先是所有制带来的体制和机制落后。上级国资领导只下指标、只保资产，企业得不到转型喘气的机会，领导干不好亏损最多是评价没有能力，可以调岗或降职，但是如做重大转变导致资产受损，那是要吃不了兜着走的。其次是经营理念和思想的落后。工厂式的理念根深蒂固，注重规模和基础设施，不重视战略科学论证和科学决策；重原料药轻制剂，营销没有办法；能力提高只是生产能力和管理能力的提高，而不是战略能力和营销能力的提高。除了哈药三精做出葡萄糖酸钙、酸锌口服液，华药金坦生物等少数企业有亮点外，基本都是“强原料药、大抗生素、小新产品、无研发后劲”的局面。我们从中能略见一斑：有的制剂销售不大，有的甚至巨亏，还有的无声无息。他们在痛苦中挣扎，只能靠退出的土地补偿金、政府补贴来弥补亏损。未来怎么办这个阶段成功的企业是靠国家，英雄是国有企业家。昔日英雄，今日暮年，十分可惜！但是这些企业的基础十分好，尤其是工业基础、产品基础、人员基础。因此这些企业必须彻底改革，而且不能犯颠覆式错误。这些老牌企业可能只对原料药、抗生素、大普药比较擅长，而如今原料药、抗生素和大普药都遭遇天花板效应，企业需要卸包袱、止血，需要走出一条非原料药、非抗生素、非大普药的发展新路。这是以生产导向型企业遭遇的具有代表性的共性问题。他们需要彻底反思、痛定思痛，必须做好战略转型和产业升级。这是个长期的、复杂的、艰巨的任务，要打持久战。这个时刻，企业强人要站出来，管理能人要请进来，行业智囊要跟上去。需要企业毛泽东、企业邓小平。改革要动点真格的，不要不痛不痒。在思想上、股权上、机制上、战略上、营销上、研发上、人才上来次彻底变革，减轻包袱、制剂突围，重新上路。转型经济阶段，三雄崛起80年代中后期-90年代中期，是医药行业的转型经济阶段。这个阶段的突出特点是三雄崛起，一雄是大批外资企业成立、二雄是众多民营企业诞生，三雄是国有企业改制。可以说我们今天医药发展的市场化基础，就是那个阶段打下的。我们从西安杨森、中美史克、施贵宝、葛兰素那里学会了做学术、搞推广、做市场，外企的医药代表风头盖过了内企的业务员。从达克宁、康泰克那里学会了做广告。国内企业贵州神奇脚癣一次净、成都恩威洁尔阴、成都地奥心血康、彼阳牦牛骨髓壮骨粉、深圳海王金牡蛎等也是风生水起。这时的恒瑞也开始改制，学做仿制药；齐鲁开始研发抗生素和新制剂；海正从中间体进军原料药；天士力从天津254医院药剂科，成为了天使力制药，生产复方丹参滴丸；以岭开始办药厂起步；步长开始办药厂；神威从生产化学药，转变成了中药专业厂家；葵花开始发力。十年磨一剑，今天的成功始于那时、那里，这个说法毫不夸张。这个阶段成功有两个特点：一是国内企业家的眼光、魄力；二是外资企业新营销模式的影响。那个年代，第一批企业家创业十分不易，他们起点低，有的只是技术员、老师、工人；底子薄，哪里有资金，不是把老底赔上，就是东拼西借；没思路，不但发展没思路，营销更是一头雾水；困难大，支持人不多，反对人不少；民营企业只能是亲缘、地缘、血缘，跟着干的也只有亲戚、朋友、老乡；国企改制就更难，误解、阻力、对抗一样不少，还不像民营企业那样灵活，只能困难中摸索前行。他们的眼光、魄力，胆识，还有学习能力，今天也是榜样！他们是医药行业第一批吃螃蟹的人。那时的营销培训和今天的技能培训不同，更像是在研究和探索，在学习班上看到最多的就是这些老总的身影，甚至接连在几个班，同一个课程上都能看到他们。受制于条件，他们既不能全学外企，也不能再走老路。他们必须冒着承担失败的责任和勇气！我对他们今天的成功由衷的表示敬意！这个时代的英雄是外资职业经理、民营企业家、国企改革者。今天这些企业有的处在新一轮的发展中，要完成新的蜕变，面临着实现新跨越的课题，面对着后来竞争者快速有力的新课题。要着力解决好建立新发展模式、完成管理交接、引进高端人才等重大战略问题自由竞争的市场经济，群雄逐鹿90年代中后期，是医药行业相对自由竞争的一个阶段。这个阶段监管空白或者薄弱，诸多民营企业纷纷创立，八仙过海，各显其能。其中三个因素起到关键作用。一是外资企业职业经理开始进入内资企业，为国内企业探索植入专业化学术推广模式，组建新产品队伍。二是营销模式创新化、多样化，给费用挂金成为主流模式，营销管理大包制、半承包制的模式发挥威力。三是新产品多，各厂家都在这个阶段上市了不少新产品，包括地标转国标的产品。各种模式交织一起。OTC也诞生了一批新生企业：天士力、江中、葵花、仁和、吉林敖东、江苏康缘都在那个阶段起步发展。在这个时期还出现了一批新面孔，没有大牌企业的历史，没有大腕职业经理的加盟，但是，他们凭的是特色产品，营销模式的恰当运用，营销做得很出色。这是个营销的时代，会营销、懂营销的企业家都能成功。这是一个变化最多的时代，能够跟随变化并且适应变化的人都赢得了先机。这个阶段的英雄是营销模式创新的企业家，尤其是民营企业家。今天的这些企业，营销仍是优势，但是如果没有产品优势，没有管理优势和资本优势，就面临着落后的局面。因此，这些企业需要转变发展思路，实现营销为王到产品为王的转变。政策主导的市场经济，威力强大医药经济是政府主导的市场经济，其实直到今天也是政策主导，只是要求有更多的成功要素。这个阶段从2000年-2010年开始发力，期间开始了三项制度改革、纠风、挂网、医保、农保、招标，降价……各种制度频出，营销工作的重心放在研究政策上，得政策者得天下。企业的政府事务部相当于国家的二炮，是战略导弹部队，可以代替千人销售队伍，能为企业保驾护航。如没有政策优势，即使价格低费用高也无人问津，如受到单独定价、医保等政策保护，即使销售政策不太优厚，没有销售人员，代理商也抢上门，还要争着、抢着交区域保证金、任务保证金。所以，这个阶段成功的企业，不管产品有多强，不管模式有多弱，不论企业大和小，只要是政府事务一流，就能快速发展。什么是一流？就是建立两层三级政府事务体系，两层即公司层和营销层，三级是北京、省会和各地；还要专人、专款、专项工作管理。这个阶段同质化竞争激烈，英雄是对政策的把握、对政府事务的决心、对营销有投入的企业家。前些年业绩的增长掩盖了许多发展中的矛盾，企业家个人力量决定了胜负。在今天他们也面临新的挑战，这个挑战就是整体竞争的挑战，尤其是来自于人才和管理的挑战。价值回归的医药经济，全方位竞争从2010年-2020年，这个阶段是战略家、实业资本家的天下。竞争从某一个方面，一种手段，一个产品，演变为战略布局、产业升级、实业资本、产品与模式、人才与机制，管理与效率的全面战略竞争。英雄的模样发生了改变，有四类新英雄诞生。他们是战略英雄企业家，能够高瞻远瞩，独辟蹊径率领企业开辟新路径；研发英雄企业家，能够技术创新，产品开发，解决重大疾病和疑难疾病；资本英雄企业家，能够运用掌控资源，用资本发展实业；管理英雄企业家，能够伴随医药行业产业升级和管理升级，运用优秀管理手段，全面提升企业效率。这又是一个崭新的时代、奠定下一个十年领先基础的时代，诞生新王者的时代。这个时代将会继续充满传奇，一定会出现带领中国医药企业走向世界的英雄，他们将是医药行业的新王者、新英雄！
（四）薪资绩效体制要改善
张总的工资体制很简单：底薪+提成+补助+特殊奖励（特殊奖励主要是阶段性奖励，例如6月考核进冰柜、7月考核做割箱等）。我的观点是：薪资制度越简单越好，但要勤奋的人和销量真正好的人都能得到奖励。1.将底薪和过程工作挂钩，关注烂市场的离职率可以利用终端手机系统将日常工作碎片化和分值化：拜访网点的分值、店内动手工作的分值、开发的分值、生动化的分值、陈列网点执行的分值等做好得分标准，底薪=月度得分×分值（如1分=0.5元）。员工只要肯付出，就能赚钱，尤其是针对一些烂市场，人员赚不到钱不稳定，新人入职后只要肯付出就能留下，市场也会逐渐改善。2.将提成和过程工作挂钩，杜绝业绩寅吃卯粮和上面一样制定评分标准，得出月度过程工作的分值，制定员工得分基准分值，设定提成系数。例如：基准分值是100分，得分112分，提成系数是112/100=112%，提成奖励=实际提成×112%，反之得分80分，提成奖励=实际提成×80%。这样可以有效防止业务员违背市场良性运作的压货不当获利，同时关注市场基础工作。注意要设定提成上下波动范围，一般是控制在20%之内。3.特殊奖励要分坎级设定，关注市场客观和人员客观例如：做冰柜陈列奖励，城区和乡镇冰柜数量有很大差异，新人和老人客情有很大差异，要考虑周全，尽量做到实事求是和公平。4.所有激励要确保真实，不真实的激励比不激励更可怕看到虚假获奖，大部分员工选择跟随或者默默离开，很少有人会出来举报。这也是造成团队优秀骨干离职的重要原因。
第一节 数据收集
四、渠道开拓介绍
这一环节，旨在说明公司产品与对方渠道的吻合性；可以为对方提供的渠道操作的支持；可以为对方开拓新的客户等。（1）公司在本区域的渠道规划，结合竞品的现状。（2）竞品在本区域渠道的优劣势及机会点。（3）渠道开发策略。（4）渠道政策：针对经销商的、零售商的，证明公司有分销下去的成熟方案。（5）渠道支持：费用、物料、铺货支持、招商等。（6）话术：李总，我们一旦合作，可以为您增加很多超市合作，您看，我们的产品定位是很独特的，目前很多超市采购很感兴趣，计划引进。尤其是在上次的展会上，咱们这里的几家超市采购很感兴趣，已经约我们去洽谈，签约顺理成章。如果我们达成合作，让您生意更上一层楼。李总，我们一旦合作，能为您在流通小店的开拓上，增加很多店，这是我们在××城市的铺货数据，为新经销商赵总开拓了126家新店，因为我们的铺货方案和运作时非常成熟的，与其他厂家不同，您看我们的铺货是这样开展的……李总，我们一旦合作，还可以助力您顺利开拓餐饮渠道，我知道您已经开拓餐饮渠道半年多了，开展很不错，我们的产品在餐饮渠道很有吸引力，适用面广，不但可以弥补您在餐饮渠道上的产品结构空白，更吸引新的客户。
一、影响等级
不同的科技变革，对企业的影响是不一样的，按照影响等级分为以下三种：（一）优化价值链条这种科技变革，只对企业运营层面产生影响。利用新的科技，可以优化企业价值链条，提升企业的运营效率。如果不采用新的科技，也只是在运营效率方面落后。（二）重构商业逻辑这种科技变革，会对企业现有商业模式产生破坏性冲击，必须对现有商业模式进行重构，否则将在商业模式层面落后于竞争对手。（三）颠覆产业基础这种科技变革，破坏性是最强的，它颠覆了整个产业的存在基础，使产业作为一个整体从经济体系中淘汰出局。产业中的企业，自然也就成为多余，胶卷产业就是一个例子。
第一节 会员制
简单地说，Netflix模式是一种会员制。它包括两大要素：一是诱人的入会条件；二是强大的黏性。先说入会条件，Netflix给出的价格是每月8.99美元（注），比一张全价电影票还便宜。以这个价格，你可以在Netflix庞大的视频库中自由选择视频观看，不设上限，而且没有广告。对一般的美国家庭用户而言，有线电视的月租费是几十美元，还不能跳过广告。因此，Netflix与有线电视相比，显得“亲民”很多。如果不是只有有线电视能支付得起重大赛事的转播权，让观众可以实时收看体育比赛，很多家庭可能马上就会停掉有线电视。事实上，美国的新入住家庭的有线电视装机量呈现下降的趋势。和基于下载的互联网视频相比，Netflix利用了一个心理学假象。大多数人在听说8.99美元无限观影的时候都会觉得便宜，这差不多是下载一部电影的价格，如果在线租借，价格还会低于8.99美元。也就是说，你得每个月看两部以上的电影，包月才划算。很多人一个月未必能看两部以上的电影，但利用这个心理学上的窍门，许多人选择了Netflix。它听起来更优惠，更接近于“低价格、无限制”的互联网式消费心理学（注：更彻底的互联网式消费是免费无限）。Netflix借此大量扩充会员，并在2012年超过苹果成为网络视频第一大供应商。但让Netflix的盈利能力和股价持续飙升的原因还在于客户的持续订购，也就是连续包月，涉及第二点——客户保留。Netflix在保持客户满意率上下足了功夫，其中，最值得一提的就是它引以为傲的“用户推荐”系统。早期Netflix凭借租借实体DVD积累了大量的用户观影记录数据，曾经在2005年邀请数学家从原始的借阅数据库中生成最优算法，根据用户的观影记录为用户推荐最符合口味的其他电影，优胜者可以获得百万美金的奖金。这个活动空前成功，有超过5万名数学家积极参与，这些努力没有白费，借助这些“外脑”和自己的工程师团队，基于大数据分析，Netflix得以向用户进行最佳关联推荐。根据Netflix公布的数据，75%的观看活动是因为推荐。这些努力使Netflix连续五次被评为顾客最满意的网站。好，拥有了诱人的入会条件，又能有效地维护客户，让他们持续订阅，这时，隐藏在低价的包月费后面的一个因素开始发挥重大作用——时间线。随着用户不断地持续订阅，Netflix在每位客户身上获得的价值越来越大，而且这种客户价值像存款一样不断累积，可以预期，最终形成巨大的“客户终身价值”，至少股票市场上的投资者是这样计算的。事实上，沃顿商学院正是以Netflix的年报研究“客户终身价值”的计算方式。Netflix利用计算机的分析能力同时对4千万订阅用户提供个性化的、精准的推荐服务，使客户忠诚，让他们持续订购包月服务，源源不断的可预期的现金流和还在不断扩大的会员数量让Netflix跻身于“百亿美元俱乐部”，冲击了美国的传统有线电视市场。同时，越来越多的手持设备、家庭影院让“大银幕”——电影行业感到了“小屏幕”的力量。据《经济学人》披露，美国的电影业收入呈下降趋势，很大程度上是因为年轻观众花更多的时间在“小屏幕”上——电视、手机、平板电脑，去电影院的次数越来越少。Netflix模式成为改变北美影视业利益版图的重要“搅局者”。在中国的彩电市场上，乐视TV、小米盒子正是这样的“搅局者”，它们的思路正是前面讲的配套服务的概念、“设备+内容”、为客户提供完整的体验，而电视，正是它们想要占领的“客厅战场”。因此，智能电视不仅仅是一个硬件产品，它是一个载体，意味着可以通过它输送后续的源源不断的内容，不着眼于硬件设备带来的利润，而是聚焦“客户终身价值”带来的后续利润，把“大头”放在后面。这一点，我们曾经在亚马逊的Kindle设备的后续内容消费中看到过端倪，之后苹果的iPhone和基于Appstore的整个“生态圈”又一次让我们大开眼界，而这一次，这个平台转移到了电视上。这也是乐视TV敢用腰斩市场价一半的价格，急于在“客厅的战场”上攻城略地的原因。只要握有热门的内容资源，就可以用大数据的优势为每位会员提供精准的推荐，就能吸引他们的“眼球”，后续的盈利模式既可以是会员的持续订阅，也可以是广告投放。乐视握有大量的正版影视资源，才可以进行这样的布局。因此，乐视算的账和传统的彩电制造商完全不同，才会打出如此惊人的“价格战”。根据《证券时报》披露的数据，2013年，乐视超级TV单台不仅没有利润，还有160元的亏损，到2014年一季度，这一数值扩大到440元左右。但是，乐视2014年第一季度的广告收入暴增。只要乐视能够保证用户的持续订阅，甚至只要用户保持开机时间，在时间线的作用下，乐视的“客厅数字娱乐平台”终将变成像Netflix一样的“吸金池”。
第一节组织为什么要建立人才梯队
人才梯队建设，就是在现任人才正在发挥作用时，未雨绸缪，培养现任人才的接班人，做好人才储备，以便及时补充。企业会对现任人才进行培养，也会对未来的接班人进行培养或锻炼，这样就形成了不同水平的人才；仿佛梯子一样，有低有高，形象地称之为人才梯队。人才梯队的建设对企业的人才供应链有重大意义，总的来说，它解决了企业产生关键少数、确保人才无断层、营造积极的人才文化三大问题。产生关键少数人才供应链建设的一个关键，就是要聚焦能为企业创造巨大价值的关键少数。芝加哥大学的经济学家舍温·罗森（SherwinRosen）的观点是，在一个行业内，如果一小部分人占据了相关领域内很大比例的产出，就可以被定义成明星员工或者超级明星。此处的产出有多种含义，包括一个人的绩效、收入或影响力等。要保障企业内部能够产生关键少数，必不可少的就是充分运作的人才梯队。如图8-1所示。图8-1产生关键少数确保人才无断层当公司内的某个职位由于业务变动、人员升迁、离职等原因出现空缺时，组织的人才梯队可以保证有两三名的合适人选接替空缺职位，确保业务不受影响。进一步而言，经过有效选拔和培养的接班人甚至可以胜过前任人才，加快整体业务的开展，并为企业成长提供充足的后劲。营造积极的人才文化在打造人才梯队的过程中，企业的人才观能够切实落地，并形成积极向上的组织文化。优质的人才梯队既是企业发展的储备力量，也是员工职业发展的实现通道，同时还是公司雇主品牌的有力体现，能够为公司吸引更多的优质人才，形成人才供应的正循环。
第一章 意向性
由意向性入手展开对现象学运动中一些基本问题的评述，并不只是随机挑出的一个起点。　　意向性问题在胡塞尔整个现象学理论体系中的位置是“奠基性的”：“意向性是囊括整个现象学范围的问题名称。它确实表达了意识的根本属性；包括质料问题在内的所有现象学问题，都在其中占有相应的位置。是故现象学是从意向性问题开始的……”17著名的现象学家古尔维奇(Gurwitsch)也明确指出：“意向性理论在胡塞尔的所有著作中(《算术哲学》除外)占有主要的地位。”18在胡塞尔之后的现象学运动中，意向性问题依然是一个举足轻重的问题。萨特的《存在与虚无》以及早先的《自我的超越性》都是从意向性的分析入手进而展开自己的现象学之路的。以“存在”标榜自己哲学旨趣的海德格尔，尽管在其《存在与时间》中绝口不提胡塞尔意向性问题，但他的在世结构(being-in-the-world)的分析，很难不让人联想到胡塞尔对意向结构(being-in-the-cousciousness)的分析。他的亲传弟子伽达默尔曾坦承：“海德格尔把他的工作建立在胡塞尔现象学的意向性研究基础上，因为这种意向性研究意味着一次决定性的突破……”19至于梅洛一庞蒂的《知觉现象学》则直接由胡塞尔的“身体意向性”入手开展出一条新的现象学的路子来。可以说，撇开意向性分析这一至关重要的环节，就很难窥透现象学运动中一些基本理论的传承、演化与转变的内在脉落与线索。
五、360度评价工具的设计
360度评价作为从西方引进的一种管理工具，引入国内企业时，需结合中国文化（谦逊、以和为贵、避免冲突等）的特点，做好以下几方面工作保证360度评价发挥价值。设计360度评价工具时，重点关注：“360度评价关系”、评估者权重和评估问卷。（一）360度评价关系设计评价关系指由谁对评估对象进行评估。即除“自评”外，还需要选择适当的“上级”“平级”“下级”“客户”。（二）评价者权重设计权重设计上，一般上级权重≥客户权重≥平级同事权重≥下级权重，个人参与自我评价，权重最小或为零。（三）评价题目的设计开发评价题目的设计开发有了《核心价值观手册》做基础，我们就可以把核心价值观行为解读里的行为描述编制成问卷题目。通常每个价值观标签编制3～5题为宜，题目设计最好既简单易懂，又能有效区分员工行为。题目权重设计如果公司没有特别的权重要求，一般假设各个价值观条目权重相等，同时假设各个价值观条目内各个题目权重相等。在该假设下，每个价值观评估题目的权重为1除以该评估条目题目数量。评分尺度的设计评分的颗粒度，常用的有5点、7点、9点式几类，考虑到测量的区分度和评价者加工负荷的因素，推荐5点式量尺。评分尺度的计量，主要有频度计分和强度计分方式两种。频度计分如“从不=1，几乎不=2，偶尔=3，经常升=4，常常=5”。强度计分如“很不同意=l，不同意=2，不确定=3，同意=4，非常同意=5”。一般价值观行为评价的时候，我们会选择频度计分。360度评估的问卷结构问卷主要包括：背景说明（评估目的及意义）、评估关系填写、评估标准及要求说明、题目、开放题等。示例：X-MAN价值观考核问卷
五、人工智能在供应链与仓储管理中的应用1小时18分
（一）人工智能应用的四个层级1.  规划层：数字孪生驱动的精准规划利用人工智能技术与数字孪生，将仓储分区、货架规划等复制到数据世界进行推演，验证规划的合理性，发现靠历史数据推算难以察觉的问题。例如，在新仓库规划时，通过数字孪生模拟货物流动，优化库区布局。2.  计划层：高效精准的智能预测AI技术可快速处理海量历史数据，如过去半年的物流业务数据，通过模型计算未来1-3个月的物流体量，将人工需十几天甚至一个月完成的预测工作缩短至几分钟，大幅提升计划效率。3.  管理层：实时智能的监控与风险管理借助摄像头等设备，AI可捕捉员工操作动作，实时监控其是否按标准执行，规避人工监督的遗漏与弹性问题。如在仓储操作中，AI实时检测员工分拣动作是否规范，及时提醒纠正。4.  执行层：自动化替代与效率提升AI可替代部分人工操作，降低人工成本，规避因情绪、身体等因素导致的操作失误，提升供应链顺畅度与效率，降低差错率。例如，自动化分拣机器人持续高效作业，不受主观因素影响。（二）AI应用的核心价值与实践启示AI在供应链中的应用能有效解决人力监督的遗漏问题，通过各层级的智能优化，提升规划准确性、计划效率、管理精度及执行效能。但需注意，AI是工具，人的思想与创造力仍是核心竞争力，企业应借助AI赋能，同时注重培养员工的全链思维与创新能力。
  
    
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