热门：快消品零售营销老板
第一节销冠医生孵化系统
要想让每一位医生都能持续创造销冠业绩，门诊首先要让普通医生具备销冠牙医的能力。事实上，一部分优秀的院长早已认识到医患沟通培养的重要性，他们确信医生的医患沟通能力是持续、本质改善业绩的关键核心点。为此，很多门诊已经投入了大量的时间和精力寻找各种方法来提升医患沟通能力。一些门诊把医生派出去学习或者请老师来门诊授课。这种形式课程现场互动氛围非常好，但实际收获并不理想；还有一部分院长让销冠牙医传帮带，也没有取得想要的结果。方法用了很多，但最终只有一个共同的结果，就是没有本质的改变。普通医生依然还是普通医生，并没有被培养成销冠医生，门诊的业绩问题也没有解决，这就直接导致院长花了很多钱，又浪费了时间，很多院长甚至对此失去信心，认为医患沟通能力不可培养。导致问题出现的根本原因在于，销冠牙医不仅总结出了自己的一套销售模式，更将这种模式变成了自身的工作习惯。将普通医生变成销冠的过程，本质上是医患沟通思维习惯改变的过程。这个过程的实现，门诊不仅需要给普通医生一套傻瓜化的销冠思维系统工具，更要把这套系统工具植入普通医生身上，使之形成习惯。前面已经详细解析了傻瓜式的销冠思维标准的问题，这里再简单解析一下习惯植入的问题。习惯是很难改变的。比如一个人平时走路习惯先迈右腿，现在让这个人改变原有的习惯，变成先迈左腿，这个人就会感到不自在，而且稍加不注意就又先迈了右腿，有时为了刻意改正过来，甚至有些不会走路了。这个改变原有习惯的过程绝大多数人都是很别扭、很难受的，过一段时间一放松就又回到了原来的样子。我们在日常管理中经常遇到这样的尴尬，明明知道这是对的，也非常认可，在理性的层面是接受的，他认为就应该这么做，甚至告诉你：“老师，你讲得太对了，我明天回家就改。”可是等到他去做的时候，依然还是老样子，没有变化。所以，很多院长虽然把科学标准的工具给了医生，但是医生们依然不能真正改变自己的习惯。为了从根本上解决销冠牙医培养的问题，我们强调改变习惯这一核心。能把普通医生培养成销冠的系统必须是销冠思维习惯的植入系统。只有把傻瓜化的销冠思维系统植入普通销售医生身上，才能真正让普通医生具备销冠的医患沟通能力，才能批量复制销冠牙医，让每一位普通医生都能创造销冠业绩。到底什么样的系统才能实现这样的结果？我们还要从根源理解习惯的养成和改善过程。从心理学的角度讲，习惯是不可改变的，只能被替代。依然用走路迈左右腿的例子：假设一个人习惯于走路先迈左腿，但这个习惯是错的，正确的做法是走路先迈右腿。这个人怎么改变这个习惯呢？这个人要确信迈左腿是错的，然后刻意要求自己每次走路都先迈右腿，逐渐建立起来走路先迈右腿的习惯，这时这个人同时拥有走路先迈左腿和先迈右腿的习惯，想起来就先迈右腿，忽略了就先迈左腿。接下来持续强化，越来越少使用走路先迈左腿的习惯，最终用走路先迈右腿的习惯替代走路先迈左腿的习惯，这就是一个习惯被替代的完整过程。这个习惯替代过程可以简单的总结为认知、建立、固化三个阶段。同理，想让医生养成顾问式医患沟通的习惯也分为三个阶段：认知、建立、固化。每个阶段都有自己独有的方法，每种方法的顺序都是确定的，不能轻易调整。门诊把普通医生培养成销冠牙医，实际上要经历很多次细节习惯的替代过程。要把所有普通医生都培养成销冠牙医，门诊就必须建设一套习惯植入系统，让上述多次细节习惯替代的过程在每个普通销售医生身上发生一次。为了取得这样的结果，门诊需要组织一个内生销冠牙医孵化体系建设专案小组，这些专案小组的成员由人力资源和相关优秀医生组成。其中，人力资源部门需要根据本书提供的模式规划销冠培养体系的课程和训练方式，优秀医生经过专门的训练后成为销冠牙医培养的内训师，这些内训师承担起相关课程和训练模式的研发操作工作，本章将详细讲解相关方法和工具。销冠牙医培养的三个阶段分别需要不同的方法和工具，内训师需要分别掌握相关方法。如表8-1所示。表8-1销冠牙医培养的三个阶段内容认知阶段建立阶段固化阶段1．建立信赖感2．需求挖掘3．方案推荐4．排除异议5．确认方案6．方案实施7．医嘱培训+考核1．内部情景模拟2．跟线作业3．辅助作业4．销售复盘5．患者资料卡设计6．内训师1．模拟2．神秘患者暗访3．跟线作业4．数据分析
第一章 马斯洛与德鲁克——“论敌”始于朋友
第一节 单位时间核算制度
公司管理中的业绩评价模式服务于企业的薪酬机制，员工良好的业绩应该获得丰厚的薪酬。实践中，我们常用的业绩评价方法有投资报酬率、剩余收益、经济增加值、社会增加值等。单位时间核算制度和上述业绩评价指标一样，也是衡量组织经营状况的重要指标，不过它计算简单，更易于被普通员工理解。1．阿米巴的单位时间核算制度所谓“单位时间核算制度”，是指能体现单位时间里所产生的附加价值的会计体系。阿米巴经营的核心目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。其中，附加价值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是指“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。单位时间附加价值=销售额-费用（劳务费以外的原材料费等）/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）（以生产部门为例）。单位时间核算制度是阿米巴经营独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。在阿米巴经营中，不仅进行成本管理、还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。第一，每个阿米巴独立核算。各部门都作为阿米巴进行自行决策、独立核算，这样部门就变成了小的经营体。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，汇总后计算出本阿米巴的单位时间附加价值。单位时间核算表是阿米巴经营结果的晴雨表，通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。第二，内部购销机制。产品在各阿米巴之间流转时，是通过购销的方式进行的，形成了阿米巴之间的买卖关系，整个企业形成了内部市场关系。因此，阿米巴之间进行购销的产品的定价是一项重要工作。第三，每日核算经营成果。目前，企业通常为以月、季、年为周期进行经营业绩的核算、审计。单位时间核算制度要求每天进行核算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。第四，员工须了解核算结果。团队只有在目标一致时才能激发凝聚力，员工只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识与紧密团结工作，进而努力实现经营目标。阿米巴核算要求员工都要知道单位时间核算表的核算结果。通过结果信息实时沟通，激发竞争意识、目标导向，努力工作提升经营业绩2．单位时间核算制度的特点阿米巴经营的单位时间附加值核算制度是一套非常完整的核算方法，有着非常严密的逻辑体系，是阿米巴经营的核心内容。任何制度、工具要发挥作用，都需要建立在一定的管理系统与企业文化之上。我们认为，单位时间附加值核算制度具有以下特点，在设计本企业核算制度时需要注意。第一，收入多少直接影响单位时间核算结果，因此定价是经营的基础。对于最终的销售阿米巴来说，收入定价可以按照市价进行。但是内部各道工序的阿米巴组织之间形成的半成品购销关系，并没有直接的市价来参考定价，因此必须设定阿米巴之间的售价。在阿米巴经营模式的内部，各阿米巴组织的售价是从销售给客户的最终售价进行倒推计算得到的。第二，阿米巴经营核算使用的费用项目不同于传统会计核算中的费用项目。阿米巴的费用项目包括原材料、水电费、利息折旧费、内部技术费等，但是不包括劳务费、应付职工薪酬等项目。第三，单位时间附加值的核算结果并不是该阿米巴的单位利润，不能直接反应阿米巴经营是盈利还是亏损。第四，因为定价的公平性问题，一定会引起阿米巴之间出现矛盾。在阿米巴之间出现矛盾的时候，阿米巴的解决办法是本着“做人何为正确的原则”，由高层的管理者进行断定。这就要求高层领导人公平、公正，令人信服且具有说服众人的能力。然而，有些冲突，例如销售和生产部门之间的冲突，实践中是非常难以协调的。
第十一节 空降兵如何作战：职业经理人履新的管理关键
第十一节空降兵如何作战：职业经理人履新的管理关键孙文辉我曾多次推荐不少朋友到不同药企任营销总经理，很遗憾，成功坚持下来的并不多。从咨询和猎头的角度看，因为与企业老板和职业经理人的沟通较多，所以有些心得。这里既有老板的问题，也有职业经理人的问题。一、企业老板的视角　　老板总认为请来的人一定是高手，能快速突破原有的企业营销困境，实现销售的倍增。这种想法没错，但是考虑急于求成。特别是在一些没有请过职业经理人的医药企业，认为已经拿出高于原有团队高管几倍的薪资和奖励，应该是有激励作用的。但既然企业营销增长遇到瓶颈，一定是多方面的，包括主要高层的因素，即遇到了“天花板效应”，老板本身固有管理习惯和风格才是制约营销销售增长的主要因素。所以，若想让一个经过推荐或沟通后的行业内职业经理人充分发挥其能力和优势，一定要关注以下几个方面。　　（1）看职业经理人对总体营销问题的梳理和未来高速增长点的把握能力。　　原有医药企业一定有各种问题，但最关键无非两点，模式的专业化创新和产品资源的优势利用。具体是看对目前各种营销模式的了解把握，对目前企业核心产品竞争机会的分析和应对，思路的准确和对计划实施的细节调整，企业老员工和新员工的调配，费效比及目标的切实可行。　　（2）职业经理人原来的成功经历只是关注的一个方面。　　在经过猎头或朋友推荐时，既往工作经历可能会是一个重要方面，同时要关注其对产品的理解和未来发展的预判能力，而能否在未来一段时间靠闯劲和勇气带领销售团队更是计划实施成功的重要行为人格。否则，一来就会被企业复杂的人际关系淹没和掣肘。陷入关系细节而忘了产品增长的勇气和在过程中冲破瓶颈的思路，一定会快速同化，失去新营销领导人的固有风格。　　（3）要做到对新职业经理人的信任和沟通顺畅。　对一个新营销负责人，老板要在沟通其具体思路和方法后，在执行层面给予充分信任，同时要关注增长区域、费效比、人员调配、过渡期考核等很多过程关键点的监控；既要有发现风险能随时喊停调整，又要有发现增长亮点快速提升和拓展的关键把握能力；充分的沟通必不可少，不能放心时什么都不管，出现问题后什么都干涉。二、职业经理人的准备　　（1）对企业的了解要在进入前，对核心产品的潜力有充分认识。　　结合自己的经历也会明白，随意到一家企业任营销总经理而不冷静分析企业产品的优势是非常不慎重的行为。不要因为职务高了且给的薪水也高了，就认为到这家小企业一定能把销售做好。等到企业后，才发现历史积累的产品好解决，而历史积累的思想惯性短时间没法改变。营销优势是靠团队操作的，这就造成进入公司后处处困难，举步维艰。　　（2）专业的产品策划及推广活动控制能力必不可少。　　企业遇到的问题看似很多，但产品营销策划及活动专业能力必不可少。目前企业主要还是产品的资格和覆盖的竞争力问题，企业靠一个核心产品打天下是多少家成功企业的经验，这已经所言非虚。所以到企业后对原有市场部的改造是最关键一步，这样既理清了产品及产品线思路，又找到了未来发展的方向，关键是通过产品梳理，聚焦了各种一线和二线支持资源，为下一步的销售调整打下坚实基础。　　（3）根据未来医药行业的发展，细化终端进行销售布局和区域突破。　　从最新所谓六个终端分配和原来的三个终端理论来看，产品的终端细化和专业化是大势所趋。县级及以上医院招标和基药招标一定是未来最主要的目标市场，而OTC和原来的第三终端终将被弱化和高竞争度化，所以产品线的细化专业推广是整合和新突破点的重要方向。　　（4）认同企业或老板的价值观至关重要。　　一家企业能发展到一定程度，既有社会的机会又有老板深深的价值观烙印，所以必须从身心两个方面认同并维护企业的权威。　　（5）有闯劲、不怕失败、勇于带领团队是成功的关键。　　到企业后，应该在制定周密的营销计划后，亲自到一线签约、开科会、拜访客户及医生。关注有潜力的优秀管理人员和一线员工的激励和支持，用以点带面的方式快速取得区域的增长。同时重视季度、半年、年度和日常管理的细节，用制度和流程约束偏差，用激励来树立典型。不要拘泥一个模式、一种方法，关注能贯彻和行得通的创新方法。　　总之，老板用人要慎重，而职业经理人到一家新企业更应慎重。只有经过充分沟通、认同后才能决定未来的合作能否成功。 
2、​ 社群如何拉新
社群运营已经是大部分开发商都在尝试的全新的推广方式了，相较于传统的推广方式，社群可以有效的扩大自己的私域流量，与客户更好的互动借此向售楼处导流，并且社群的运营成本较低。社群的拉新分为线上和线下两种方式。(1)​ 线上拉新：线上一般通过链接微信公众号和视频号，在微信公众号视频号发布的软文视频或者活动宣发中插入社群二维码，进行引流，此外，视频号直播时也可以插入二维码引流，朋友圈发送的海报单图都可以插入企业微信二维码导流。一般还会组织一些线上话题活动、互动活动吸引客户关注度借此引流。(2)​ 线下拉新：线下主要利用项目的渠道同事户外拓展增加客户，一般需要策划团队提供拓客物料，常见的物料有二维码抽奖箱、二维码立牌、二维码易拉宝、二维码服装、二维码工牌等，渠道同事拓客的时候就可以利用这些物料结合相关活动邀请客户添加企业微信加入群聊。另外，也可以借助本身的客户基础实现老带新转化。
1.2员工缺乏责任心、主动性
老板对员工“没有责任心、主动性”的抱怨，是在企业管理咨询中听到最多的，它体现在很多方面。比如，组织一次品牌推广活动，客户来到现场，工作人员的职责是介绍公司、品牌和产品。老板自然希望每个员工都能尽可能多地接触潜在客户，积极主动地向他们介绍。但是这项工作很劳累，需要到处跑来跑去、拿资料、与客户攀谈、给客户倒水、送客户出门等等。大部分员工很难持续保持这种积极主动的状态，很自然地会出现偷懒、坐下来休息、出去上厕所、抽烟等现象，这在老板眼里就是没有“责任心、主动性”了。再比如，某员工违反规定把公司的车借给朋友开，结果出了事故，公司要对该员工通报批评并进行处理。但是公司制度并没有明确界定这件事是该行政部管，还是人力资源部管。结果两个部门谁也不愿意给自己找麻烦，增加额外工作量，相互推诿，两个部门的总监为了哪个部门该发通报批评居然“沟通”了一上午！老板知道后大发雷霆：“就这么点小事，你们俩居然浪费了一上午时间？”在老板眼里，这显然也是“缺乏责任心、主动性”的表现。对于这个问题，老板们都是深恶痛绝的。这很好理解：在老板的心中，员工都是他支付工资雇来干活儿的，结果工资一分没少地支付了，但是该干的活儿却推三阻四、想方设法地逃避，“这样的员工简直就是蛀虫！甚至与小偷无异！”正是这样的态度和心理，中小企业的老板都会规定严格的制度来避免员工偷懒，并且实施严格的绩效考核，其心理动机自然是：“你干多少活儿，我就给多少钱，我不怕多支付工资，但是我的钱要花得值！”老板们有这样的想法当然没有错，可问题是，愿望只是愿望，结果却常常事与愿违。老板们越是这样防止员工偷懒、不干活儿，员工就越发感觉自己不被信任、不被尊重。既然自己只挣那么可怜的一点工资，老板还像“防贼”一样防着自己，那自然也绝不愿意多花一分力气，当一天和尚撞一天钟，能少干就少干。而员工越是有这样的表现，老板就越发觉得员工不可信任、考核还不够严、惩罚还不够重，就更容易采取极端手段来实施管理。结果，老板与员工之间的关系越来越僵，信任越来越少，矛盾越来越大，直到不可收拾。很多做业务出身的老板在管理一个大团队时经常容易犯这样的错误。正所谓“屁股决定脑袋”，老板和员工之间这种对立由来已久，如果各自所处的位置不变，这个问题也看似没法根本解决。但是也的确有很多公司的状态不是这样，员工的积极性很高，把公司当成自己的，并且会主动承担责任。要把这个问题解释清楚，就需要搞清楚工作对一个人来说意味着什么。1.最基本的，工作是谋生手段，员工靠打工来赚钱，这很像交易，老板支付工资买来员工在企业工作。从这个意义上说，老板以严格管理、重奖重罚的方式按道理说就可以解决责任心、主动性的问题。2.但同时，对任何人来说，工作也是他的社会交际平台，正常人每天有8个小时以上的时间在工作场所，工作是他日常生活的重要组成部分。即使在工作时间，也没人有能把自己变成一部机器，没有七情六欲，没有喜怒哀乐。人需要工作实现个人价值、获得社会认同、满足归属感和其他的心理需求。因此，从经济关系上看，老板与员工之间是雇佣关系，但是从社会关系上看，无论如何也是两个人之间的关系，它一定会遵守社会道德和伦理规范，以及其他所有社会关系法则。其中最基本的法则是：有了尊重，才会有信任；有了信任，才会有付出；尊重、信任、付出都是相互的。老板要求员工有责任心、主动性，就是在要求员工为企业多付出，而员工为企业、为老板付出的前提是感觉自己被信任，而感觉被信任的前提是得到企业与老板的尊重。如果老板像防贼一样防着员工偷懒，对员工没有最基本的尊重，从不关心员工的感受，那么就永远得不到员工对他的付出。因此，员工对企业缺乏责任心、主动性，最主要的原因是企业对员工缺乏责任心、主动性。当然，社会环境与社会观念的变化也促成了这一点。中国改革开放30几年，市场经济对社会思潮与价值观的改变是缓慢的、潜移默化的，但也是不可逆转的、决定性的。目前企业的老板和高管一般是60、70年代的人，他们的管理方式和基本价值观是在过去10年、20年前形成的，但是他们要管理的员工已经是80、90年代的人，他们脑子里的价值观已经发生了不可逆转的转变。他们对生活的态度、对工作的态度、对家庭的态度等已经悄然发生了变化，想过一种什么生活、如果对待上级、如何对待工作、个人与集体的关系等等这些观念已经今非昔比。社会思潮的变迁不是本书讨论的主题，我们只需要知道这种变迁已经无法回避地影响到了企业中的社会生态环境，它的确导致了普遍性的员工心态变化，从而让企业家与管理者感觉员工缺乏责任心、主动性。但是这不等于80后、90后这一代人天生就没有责任心、主动性，只不过把它们激发出来的方式有所不同而已。企业家和管理者必须学会如何适应他们的价值观，而不是反过来，只是因为他们的价值观才是未来、才是趋势。
交君子，找知己
我们再来看《系辞》里引用的这一句，“先号咷而后笑”。这个是同人卦九五爻的爻辞，后面还有一句“大师克相遇”，在《系辞》里面没有引用，是因为这句和《系辞》这一章要阐述的内容关系不大。“同人，先号咷而后笑”，我们来看同人卦的卦辞。“同人于野”，就是说一个人要到外头去寻找他的同人，寻找他的朋友，寻找他的知己。因为他是君子，最终是能够找到朋友的，所以虽然找得很辛苦，但最终还是笑了。我们小时候玩过一个找朋友的游戏，大家围个圈子又跳又唱：“找呀找呀找朋友，找到一个好朋友，敬个礼，握握手，你是我的好朋友。”同人于野，就是说找朋友不能坐在家里，要出门到外，必须突破原有的人事圈子，才能找到真正的知己朋友。要到外面去，就要走很多路，要涉大川，翻山越岭，非常辛苦，甚至于是一件很冒险的事情。当年大革命时期搞串联，找革命同志也是很冒险的。一个人如果过于清高，一个朋友都没有也不好，很寂寞啊。所以人生难得一知己，一定要有知己朋友才好。找朋友的过程是很艰苦的，“先号咷而后笑”，找之前会累得人叫爹唤娘，但是一旦找到了知己朋友，就会很高兴了，就会笑出来。过去说士为知己者死，一个人如果能在人世间找到可以与自己生死与共的好朋友，真正太难得，当然会高兴得跳起来啊！我们年轻的时候看《三国演义》，刘关张桃园结义，磕头烧香，不求同年同月同日生，但求同年同月同日死，看得人热血沸腾的。就是这一套结拜金兰的礼仪，就把中国民间社会，尤其是江湖社会中人的心气提起来了。江湖社会是个讲义气的社会，义字当头，就可以让同生共死的兄弟朋友之间，感觉到一种强大的精神力量在里面。真正寻找同人的过程，就是以心换心、心心相印的感觉。我们在座的各位，不知道找没找到人生当中的知己？如果找到了，就要对你说声恭喜；如果没有找到就要继续去找，哪怕是一边号咷一边哭，也一定要找到才行，找到了就会喜从中来。下面又借孔夫子之口说：“君子之道，或出或处，或默或语。二人同心，其利断金。同心之言，其臭如兰。”这是对同人卦九五爻引申意义的发挥。要出门去找知己朋友，就要学会观察，看一个人是否是君子，不能东找西找，尽找些不三不四的人来，甚至引狼入室，自取其咎。所以这里就提出了君子的标准，就是从出、处、默、语当中来观察。人们经常爱说“察其言，观其行”，就是要从言行两个角度来看。出就是动，处就是静，语是说话的时候，默就是不说，要从语默动静中来观察一个人。同人卦是找朋友、找知己的卦，我们要以君子的标准来找朋友，一般的酒肉朋友是谈不上知己的，只有靠边站。聊斋里面有一个故事叫《田七郎》，说的就跟同人卦很合拍。有个武员外很富有，仗义疏财，结交了很多朋友。有天晚上他做梦，梦见一个神仙对他说，你结交的这些朋友不行，都是些酒肉朋友，遇到事情都闪了。你这辈子只有一个真正的朋友，叫做田七郎。武员外醒了之后，就四处去寻找这个叫田七郎的人，东打听西打听，终于打听到深山里面有个猎人，是个二十多岁的小伙子，姓田，人称七郎。这个田七郎和他老母亲生活在一起，以打猎为生。武员外去找田七郎，带了很多礼物，但田七郎统统不要。田七郎的母亲还很生气，对武员外说：“老身只有这么一个儿子，不想让他与贵客共事！”武员外很难受，只好回家了。隔三岔五地还要去拜访他们，人家还是不理，武员外心里既难受，又觉得不好办。武家其他人都觉得田七郎傲慢无礼，不识抬举，但武员外反而更觉得自己没有看错人。有一次，田七郎主动跑到城里来找他，因为妻子病得很重，没有钱看病，所以带了些野味来，想在武员外这里换点看病钱。武员外很高兴，马上就帮了这个忙，后来再去找田七郎就很客气了，留点礼物和钱，田七郎也不会白收他的任何财物，而是用猎物去交换。武员外又提出，你们两个住在深山里面很不方便，干脆搬到城里来住吧，我可以单独为你们找个院子。田七郎坚决不干。后来，武员外很久没有看到田七郎了，突然听说田七郎被官府抓了，一问才知道田七郎和人家争夺金钱豹，把人家打死了，惹上了性命官司。武员外把自己的大量钱财拿出来，贿赂了官员和死者的家人，终于从监狱里把他捞出来了。田七郎回家后，他的母亲就说：“儿啊，你打死人本来要偿命，现在你这条命已经是人家武员外给的了。看来你只有到武员外那里去了。”于是田七郎就到了武员外家里。武员外盛情接待他，给他吃给他住，他从此毫不推让了。其他人都很愤怒，觉得这个田七郎根本就没有一点知恩报恩的感觉，以前傲气得不得了，现在人家救了他的命，他一点感激之情都没有。其实他们不晓得，这真正体现的就是大恩不言报的感觉。救命这样的恩惠，你说一句感谢行吗？这种时候说啥子都轻！这个故事的最后，就是田七郎把武员外一家都救了，帮他们报了仇，而自己为此舍弃了性命。武员外因此不再去结交所谓的朋友，带着一家人隐居去了。这就是同人卦的感觉。我当年看这个故事的时候，看得热泪盈眶的，觉得人这一辈子结交朋友不求多，只要有那么一、两个患难与共、生死之交的朋友，就是人生之大幸了。
第二节营销组织变革的方向和变革特点
我们就营销组织变革的方向和变革特点进行分析。
为什么是微软？
都说诺基亚是老大心态，而微软有过之而无不及。诺基亚还承认自己的手机操作系统不行，但微软绝对认为自己的手机操作系统是全世界最棒的。作为全球最大、最成功的软件公司，微软的视窗在电脑操作系统领域一直是唯我独尊的存在，牢牢占据着90%左右的市场份额，剩下10%份额的苹果电脑的操作系统也是微软的作品。智能手机不过就是一部能打电话的电脑，手机和电脑的操作系统技术基本相通，对微软来说又有何难？触摸屏的时代到来后，微软的WM系统和塞班系统一样迅速被iOS系统和安卓系统击溃。这一回，动作最快的又是靠WM系统起家的HTC。HTC干净利索地改换门庭，推出了世界上第一部安卓手机。仅过三年，HTC的市值就暴增至335亿美元，超越诺基亚与黑莓，成为市值仅次苹果的全球第二大手机厂商。苦于没有多少手机厂商愿意支持WM系统，微软决定自己做一款手机试试。2010年4月，微软发布了一款名为Kin的手机；5月手机上市；6月底微软就宣告放弃；7月，美国电信巨头威瑞森公司(Verizon)宣布实在无法忍受清理存货的漫长过程，将所有Kin手机下架退回了微软。为了这个手机项目，微软花了5亿美元收购了“安卓之父”安迪·鲁宾创办的Danger公司，而最终成果是仅售出约8000部Kin手机。按收购成本计算，每一部Kin的成本高达6.25万美元。Kin手机的设计很酷，有个小小的圆脸。但它的失败之处就在于有个微软最爱的键盘。微软痛定思痛，决定另起炉灶，推出专门为触摸屏手机设计的WP系统。2010年10月，微软发布了Danger公司出品的WP7系统。在随后的三个月的时间里，包括圣诞节的“黑色星期五”，再加上微软推出的买一送一优惠活动，全球也仅售出了200万部WP7手机邹蕾：《微软售出200万部WP7用户满意度达93%》http：//www.cnmo.com/news/83831.html。20110128。。微软求变的心态比诺基亚还要迫切。微软尝到垄断电脑操作系统的巨大甜头，对手机操作系统可谓是不惜任何代价，志在必得。微软迫切需要有重量级的手机巨头加入WP阵营。微软有系统没市场、诺基亚有市场没系统，两者化干戈为玉帛就成了顺理成章的事情。这么个尚未被市场证明成功的WP7系统，就被诺基亚轻率地押上了未来。埃洛普的举动令诺基亚的员工和小股东深感不安，他们认为把诺基亚完全押宝在微软战车上过于冒险。一批小股东要驱逐埃洛普，不幸被董事会镇压，诺基亚失去了最后的机会。既然战略方向已定，剩下的就是雷厉风行的执行。2011年4月，诺基亚宣布再次减员7000名，减员主要来自将其塞班部门外包给管理咨询和信息技术服务机构埃森哲(Accenture)。诺基亚也得以节省大约10亿欧元的支出。此次诺基亚减员人数占到其手机部门员工总数的12%。6月，在米狗系统发布一年多以后，诺基亚终于发布了第一款搭载米狗系统的手机N9。N9应用了大量的黑科技，喊出“不跟随”的口号，比如它是世界上第一款正面没有任何按键的全触摸手机；屏幕与机身边框采用一体式无缝设计；机壳采用聚碳酸酯材料制成，很轻很结实还不掉色，而且不像金属材质机壳会影响天线性能；屏幕在阳光下一样能有清晰绚丽的显示效果。米狗系统有着与安卓系统、iOS系统类似的操作体验，而且与安卓系统一样地开放了源代码。N9是一台将操作体验与精湛工业设计融合得极其完美的手机，被媒体誉为诺基亚第一个可以拿得出手的“iPhone竞争者”。但是，埃洛普态度冷淡，声称：“N9再好，米狗还是会被我放弃，WP才是诺基亚的未来。”在N9发布前，诺基亚和英特尔已经相继宣布放弃继续开发米狗系统，而系统的流畅度、稳定性和新功能都是需要开发商通过不断的调试和研发来提升的。N9成为第一款也是最后一款采用米狗系统的手机。这部充满悲情色彩的手机获得的评价，就像范冰冰为它演绎的广告词：“我能经得住多大诋毁，就能担得起多少赞美。”埃洛普还将前任CEO康培凯任内规划的安卓项目腰斩，并拒绝了谷歌发出的合作邀请。在诺基亚看来，选择安卓，做得再好，也只是为谷歌打工。而选择微软做合作伙伴，以诺基亚出色的硬件能力，加上微软一流的软件能力，完全有可能新建一个手机系统生态圈，从而再做回手机市场的领导者。于是，塞班裁员、米狗被弃、安卓受拒，诺基亚的命运被完全绑在了WP的战车上。2011年10月，赶在圣诞购物季之前，诺基亚终于推出旗下首款加载WP7系统的手机Lumia800，迈出了反击苹果和安卓的第一步。Lumia在芬兰语中是“雪”的意思，其中文名称被定为非凡系列。Lumia是诺基亚在N9之后的又一力作，与iPhone4S相比也并不逊色。诺基亚对之寄予了深切的厚望。2012年，微软在美国旧金山发布了WP8操作系统，它采用了全新的WindowsNT内核和界面，可支持多核处理器和高清分辨率，整体性能更加强劲。诺基亚开始大量生产WP8手机。糟糕的是，新的WP8系统和原来的WP7.5系统并不兼容，这对应用程序开发商和用户都是个不小的打击。微软对待用户的傲慢态度于此可见一斑。微软缺乏用户思维，难怪在互联网时代会屡屡受挫。业界一度看好WP系统，认为它能够成为与iOS系统和安卓系统并列的三大移动端操作系统之一。证券分析师认为，WP系统性能远远好过塞班系统，WP系统的手机只要替代塞班系统的手机的市场，一年卖个6000万到8000万部应该没有问题。谁也没有想到，WP的市场份额最多时连5%都不到，市场表现还不如塞班系统和WM系统。对于手机来说，硬件时代或软件时代都已成为过去式，如今的手机拼的是应用程序给消费者带来的体验。应用程序的多少决定手机操作系统的成败。时间是最昂贵的成本。在诺基亚瞎折腾的这几年，安卓系统和iOS系统已经各自建成了完整的生态体系，智能手机操作系统的大势已定。姗姗来迟的WP系统陷入了一个恶性循环：WP系统的手机卖得少，开发商缺乏兴趣，WP系统上的应用程序就少，消费者体验就差，消费者体验差，WP系统的手机就卖得差，WP系统上的应用程序就更少……连支付宝都懒得为WP系统操心，中国网民因支付宝迟迟不更新其WP系统客户端，却在苹果智能手表还未上市之时便开发出与之适配的客户端的行为，给支付宝起了个“ibitch”的绰号，闹出了一场风波。除了诺基亚，没有什么手机厂商支持WP系统。诺基亚再怎么苦苦力挺，终究还是独木难支。WP系统没能站住脚，诺基亚手机也就跟着失败。诺基亚2013年销售的智能手机总量，还比不上之前功能手机一个型号的销量。WP系统起不来，塞班系统也终告灭亡。2012年第四季度财报显示，诺基亚售出的塞班系统的手机为220万部，只有Lumia手机的一半，仅占诺基亚智能手机总出货量1590万不到14%的比例。2013年1月，诺基亚宣布“808pureview”将是最后一款塞班系统的手机。在经历了12年的发展之后，老迈的塞班系统再也跟不上新系统，终于累趴了。尽管谁都知道早晚会有这么一天，但这一天真的到来的时候，所有人仍唏嘘不已。伴随着一代玩家的美好记忆，一个辉煌的时代就此终结。既然销售不行，埃洛普就继续干他拿手的铁腕裁员。2011年9月，诺基亚宣布关闭设在罗马尼亚克鲁日的制造工厂，砸碎2200名员工的饭碗。随后，诺基亚宣布关闭诺基亚手机地图的应用部门，共波及员工1300名。11月，诺基亚西门子网络公司宣布将裁员1.7万名，几乎占到其员工总数的四分之一，诺基亚称此举可以使公司每年节省10亿欧元支出。2012年2月，诺基亚宣布：由于其智能手机装配业务转至亚洲，将在芬兰、匈牙利和墨西哥裁员4000名。6月，诺基亚宣布第二季度手机业务持续亏损并超出预期，为此将在全球范围内实施1万人的裁员计划，并将其奢华手机部门Vertu卖给欧洲私募公司EQTVI。诺基亚宣称“科技以人为本”。当“科技”不行的时候，“以人为本”自然也不复存在。连续性的大裁员未能阻止诺基亚的没落。埃洛普在诺基亚的三年，诺基亚的市值由300亿欧元跌到了100亿欧元。由于股票成交量不断萎缩，诺基亚股票陆续从伦敦、巴黎、斯德哥尔摩以及法兰克福证券市场摘牌退市。2013年4月，雅安地震后，有人说，看到三星和苹果捐了6000万元和5000万元，我没有什么感觉；倒是看诺基亚捐了100万元和4000部手机时，一种悲伤油然而生。
六、中国营销思想的西学历程
营销界在研究中国营销的创新之路，也在与各种各样西方思想进行交融与争论，对于中国营销究竟还能不能创新，都有期待，但尚无成果。我们可以有击败麦肯锡、超越科特勒、超越定位等各种观点（这种争鸣是个好事，不是太多，而是太少），但并不能真正解决中国营销思想界的正本清源问题：如何认识前辈的思想，实际决定着后人的水平。简单地讲，后人如果不能站在前人的肩膀上，如何能够超越前人？如果后人站着的前人肩膀，已经不是前人有价值的精华，而是被选择的肩膀，那么在认识来源上，就已经先输一局，如何能够超越？这些，其实是认识论的常识。中国营销真的吸收了西方营销思想的所有（指核心，不是指全部）精华了吗？中国营销的西学历程，究竟是什么状况呢？本人幸好经历了中国营销发轫、兴盛的全过程，也是在战争中学习战争、战争中思考研究的营销人。此文对中国营销思想的西学历程的做一个阐述，与对此问题有兴趣与研究者共同探讨。以西方营销对中国有影响的思想家，我认为是五人：菲利普·科特勒、德鲁克、里斯、特劳特、莱维特。其他如宝洁、奥美、李奥贝纳、舒尔茨、钱金妮（蓝海战略）等，并非营销思想，而是广告、管理、战略的独特视角或方法，不少人认为蓝海战略其实就是定位的另外一种表述方式。五位大师在中国的“被解读”历程，反映着中国营销思想与实践的问题。科特勒与德鲁克是中国营销界与商界的两大标杆性思想家。科特勒的营销，强在体系严谨、跟随时代思想进行不断地修订。如1997年引入的价值让渡理论，这个价值让渡三阶段应该是麦肯锡咨询最早提出的思想（选择价值、创造价值、传递价值）；引入广告运动理论、整合营销传播理论对促销之P（Promotion）内涵的丰富与完善；将波诺水平思考延伸为水平营销理论等。科特勒《营销管理》（MarketingManagement:Application,Planning,ImplementationandControl，第一版于1967年出版，主线是营销过程的管理。在此后的40年里，科特勒在借鉴有效的商业方法与思想，将其融入营销管理的架构中，进行了有创造性的转化，如价值让渡理论提出了一个基于顾客效用与成本的剩余价值模型，将水平营销与消费者需求（满足与未满足）、市场等进行了结合，提出了一个水平营销的模型等。到《营销管理》第13版，科特勒的营销体系似乎达到了一个自我的终点，《营销革命3.0》转向了文化营销、人性营销的阐述，说明科特勒的思想还在“混搭”（科特勒最近的著作都是合著）中前进，但营销管理的体系看来是到此为止了。德鲁克的营销，其实就是两个最重要的论断：一是营销就是使销售变得没有必要；二是企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。这两个论断并非因为是大师说的才变得重要，而是因为这两个论断符合千百万企业的本质，构成德鲁克思想招牌的奠基石。但检阅德鲁克的著作，对营销的论断也大致就这么多了，德鲁克思想的核心是管理、经理人（CEO）的职责等。德鲁克提供的是企业管理的视角，尤其对经理人使命、职责的思考，成为德鲁克思想最具价值的内容。就营销来说，德鲁克的两个论断如暗夜灯塔，直接而清晰地指明了方向，其思想价值就像巴菲特的价值投资理论，简单却无人学会。德鲁克的这两个营销思想，真正领会并付诸执行的企业经理人、策划咨询人员，也不多。德鲁克对营销问题，没有在具体的细节与方法论上，做出如经理人这个课题一样的深度阐述。科特勒与德鲁克的营销与管理，具有知识体系的严谨与系统，其特点是“易学难工”：任何背景、经验与水平的人都可以从两位大师的著作开始，但得到的收获却差异极大，而且，大部分人甚至都没有真正完整、认真地读完两位大师的核心著作。中国营销界已经意识到科特勒营销进入中国的某种偶然性——改革开放之初，有汪道涵带回作为“营销教材”翻译给国人的第一本营销管理书籍，这个偶然其实还是必然：科特勒的《营销管理》确实是营销学入门的最佳教材。西方营销思想“难学易工”的，是特劳特、里斯、莱维特的营销思想。为什么难学？因为这三个人的思想大多数人从理解上就容易走入歧途，无论是里斯与特劳特合著的定位、特劳特后期的聚焦/显而易见、里斯的品类、莱维特的营销短视症/营销想象力，这些思想都极具洞察力与个性。为什么又说易工？这三位思想家的真实思想，已经在其著作中做了清晰的阐述，把握、认同并认知到三位思想的核心，对于思想的应用实际上是简单之事。一旦掌握了三位思想的内涵及其蕴含的营销方法的效用与边界，你就会对这些思想的适用对象“火眼金睛、洞若观火”，三位的思想在应用中的对与错、真与伪的标准非常清晰。比如定位与伪定位，品类与伪品类，营销短视与营销远见、营销想象力与营销贫乏症，其实非常容易区分，所谓“即事循理，理明事真”。正是由于个性（应该说是天才的个性），真正理解三位大师思想内涵的却并不多。特劳特、里斯、科特勒有中国门徒，掌握着各自思想的“官方解释权”。德鲁克虽然没有立派，但门徒更多，郎咸平的“极视智库”出版《杜老师（德鲁克）的行销》等营销书籍。相形之下，莱维特变成了“孤学”。莱维特的营销思想有何特点呢？除了1960年的《营销短视症》（具体内容见本人相关文章），莱维特的重要营销思想还有以下重要贡献：（1）1974年出版的《业务增长营销学》（MarketingforBusinessGrowth），这比麦肯锡的《增长炼金术》要早20多年，可惜没有发现汉译本（香港、台湾版应该有）。（2）1973年《第三产业》（TheThirdSector:NewTacticsforaResponsiveSociety），阐述了有形产品与无形产品营销的本质差异。其关于服务的核心思想至今仍然有效：引用约翰·拉斯维尔话，产品是造出来的，服务是演出来的。一个造，一个演，将服务产品的“人头”（服务产品要大量人力的投入）本质表现无疑，包括为什么提供无形产品的公司如律师、咨询等机构，都要有富丽堂皇的办公室。（3）1983年，刊登于哈佛商业评论的另一篇文章《市场的全球化》（GlobalizationofMarkets）再次引起轰动，莱维特的全球化论点具有争论性，但"全球化"一词从此载入了管理学词典。（4）最重要的：对营销想象力的阐述。莱维特明确提出，营销想象力是营销取得成功的出发点。这个真知灼见不正是产品同质化、思维狭隘化、营销平庸化的真药方吗？什么是营销想象力？发现事物的朴素本质，是营销想象力的本质所在。莱维特思想不仅在奠定了营销的基石——顾客导向、业务增长，而且具有创见性——全球化、营销想象力、服务业营销等。为什么莱维特的营销思想不仅较晚进入中国，而且至今还是翻译寥寥？个人推测，与莱维特的背景及思想有关。与前四位大师相比，莱维特是美国军人，其早期著作中对资本主义、社会主义有比较及倾向性看法，实际上，莱维特是在营销上为资本主义制度辩护或锦上添花。这种有意识形态倾向的学术思想，在中国改革开放之初阶段，肯定不会被引进成为中国营销学院的教材。我们以现在翻译（其实是从中国台湾转译）的内容看，莱维特的营销，是最具产业视野的、具有企业性格的（与军人背景有关）、企业目的性导向（强调顾客、增长），而不是方法工具导向（定位、品类在中国传播的危险所在）的实用且鲜活的营销思想。从五位营销大师思想在中国的流传史，我们可以得出什么样的启示呢？从莱维特营销与前四位大师思想的差异点看，只有莱维特，将营销放在了德鲁克所定义的企业位置之中。同时，莱维特的营销以产业、企业增长、营销战略思维及方法为核心，是唯一“企业本体论的营销学”。这正是科特勒、里斯、特劳特偏重知识体系或方法工具，德鲁克又没有深度阐述营销细节的企业营销学。中国营销目前的问题正是如此，各种大师思想都试图“各执一焉以为天下式”，将为企业增长服务变成了贩卖自己的思想、方法论，将有条件的、局部的方法放大成包治百病的“神药”。列宁说：“真理往前一步，就是谬误。”营销人说：“如果手里拿着一个锤子，看一切东西都是钉子。”岂不都是说这种偏执的方法论狂热吗？中国营销已经真正经过营销基础概念的普及与熏习了吗？中国营销思想对中国过去30年营销实践进行了批判性地“价值选择”了吗？中国营销为中国企业制胜中国市场、出击全球市场认真总结及研究营销方法论了吗？中国营销的病症，不是内外均衡的问题。或者说，中国企业依赖营销驱动（中国式营销的特色）本身虽有偏颇，但还不是中国营销的本质问题。中国营销的本质是“思想软骨症”。从接受西学的落点，到本土营销思想的主流倾向，在将中国营销导向一个错误的方向：从来没有建立一个企业本体的营销方法论，都是想将一己之见变成神药，包装及采用中国式营销手法，让企业买单。在极少部分人的利益驱动，与大多数人的无知与虚无主义（拜大主义——谁喊得响，谁就是真理）学风之下，中国营销界没法不呈现方法论癫痫症状：每隔一段时间就风靡一种思想及方法，将这些方法无限神话，使本来有价值的方法，变成了大多数企业的毒药。直到企业在失败、亏损、倒闭的噩梦中醒来，发现当年高唱蓝海、跨界、定位、品类的人，转脸唱起执行、文化、国学、人性、艺术。如果你是这个被方法论毒药伤害的企业，面对这个捣糨糊的江湖，哭都没人看到你的眼泪。本书不是提供一个新的思考或方向，这个话题不是一篇短文可以说完的，而是将个人对中国营销界问题的思考，拿出来与网友一起探讨：中国营销不仅有罪与罚的行为问题，更重要的是有思想风气的正与邪（或者说清与浊）的问题。任何一种思想，其正道在于，思想者自己要先搞清楚思想的范围与边界，然后向读者清晰地表述，而不是：自己也没想清楚，只要有利可图，就拿来为我所用；蛊惑读者，神话自己的方法及工具。思想的专业与非专业、严肃与游戏、大与小、清与浊、真与伪，还真是态度决定本质。无正见，则无正道，无正道，则无正果。国、家、企、人，莫不如此。

75.建设HR流程，确保安全运营

HR管理流程的作用是确保公司HR工作的安全运营以及运作的有序性，同时也是公司规范化管理不可缺少的。林枫和佳倩在部门内组建了一个Mini的HRSSC，由三个同事组成，开展HR管理流程建设，包括：招聘入职、试用期管理、绩效管理、离职办理、考勤管理、异动管理（含：晋升、平调、降职、借调）、培训发展、发薪管理等。在招聘管理流程中，特别完善了面试考核评价的流程，包括不同角色（HR、专业面试官、综合面试官）的考核维度，特别是在面试评价意见填写环节严格管理（以前是不填写面试评价的）；另外，在招聘过程中，加入了笔试、性格测试环节，以便从不同的角度评估并把关好招聘质量。原来公司对新员工试用期缺乏管理，导致试用期内人员的文化融入、应知应会工作不到位，试用期也没有建立绩效目标，试用期绩效没有得到合理评估，导致人力效能不高。所以，林枫和HR同事一起建立了试用期管理流程，从新员工入职后确定带教人、建立绩效目标、中期评估与沟通、试用期转正综合评估、试用期转正结果的应用等环节都做了明确的规则界定。这一举措，大大提升了新员工试用期管理的规范性与效能提升。以前在离职管理上，存在漏洞和风险，即有些应该关闭的系统权限没有及时关闭，而在新的离职流程中优化完善了这些环节，消除了可能存在的隐患。在绩效管理方面上，建立并落地绩效管理关键动作（含：绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈及应用），其中首次实现了全员绩效目标签署、全员100%的绩效目标沟通与绩效结果沟通，并对绩效结果与绩效工资、年终奖金进行挂钩。其他方面，如建立考勤管理规则、异动管理（含：晋升、平调、降职、借调）、发薪管理等，这些管理机制的完善，一方面提升了公司的安全运营能力，另一方面从服务效率、服务质量上让员工有更好的体验，提升了员工的满意度。
十一、如何进行管理评审
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载