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一、药店专业服务的接“地”术
在药店日常经营活动中，执业药师理应处于核心地位。按照国家法律法规的要求，执业药师是药店向顾客提供用药指导方案的实施者，也是健康养生方案的主要提供者。但是，在药店实际经营中，执业药师的地位，更多来源于国家相关监管政策的硬性要求，既没有给药店带来与其理论地位相应的经营价值，也没有超越一般药店服务人员，向顾客提供更优质的专业指导，基本处于“不待见、不得已”的地位，与经营“核心”二字还相差甚远。究其原因有二：一是药店经营管理者更为注重价格促销，对药学专业服务重视不够；二是执业药师在执业过程中话术过于专业，领导不理解、顾客不明白。那么，执业药师怎么才能让自身工作得到更多的社会认可？怎么才能用知识能力为企业创造相应的财富呢？话术接地气，让顾客听得懂、理解了，是一个良好的开始。（一）提问让顾客“开心”近年来，部分药店经营者“唯利是图”，利用顾客对药店人员传统上的专业信任感来牟取不法利润。经历或听闻过无数“受骗”故事后，顾客自然会采取“鸵鸟”政策，对正确的用药和健康指导也关闭了“心门”。打开顾客心门最好的办法，就是让他们自己产生疑问。比如，牛黄解毒片是常用的牙痛降火药，效果不错，得到很多人的信任。但因其含有石膏，长期服用，特别是睡眠前服用，极易造成肾结石，从顾客角度来讲，也可以用其他价位差不多的“祛火”药来替换。在向顾客阐述这一用药指导时，如果一开始就将道理“摊”出来，顾客可能会不接受。我们要先肯定顾客的选择：“是要下火药吗？牛黄解毒片效果挺好的！”这样能让顾客的心门防御之刺稍微软化一点。顾客没有反对意见时，再补上一句：“记得晚上服用牛黄解毒片后要适当运动一下，最好2个小时之后再睡！”这时再给他们讲“牛黄解毒片、石膏和结石”的故事，就会事半功倍。（二）比喻让问题简单化万事万物在“道”上都是相通的，药物或保健养生的“道”理也是如此，因此，在阐述相关道理时，尽量采用一些顾客熟悉的事例去比喻。以当下比较流行的“冬病夏治”为例，我们可以拿道路的宽窄来进行比喻。“热胀冷缩，我们都知道吧！与冬天相比，夏天由于气温升高，体内热量急于散出，毛孔都会张开散热，身体很多通道也会比冬天大，这个时候我们服用药品，会有更多的药物直达病灶，效果就会比较好！”然后就开始类比，“您看我们旁边的马路，自从扩宽后，是不是不挤了？通的车也多了？和我们冬病夏治是一个道理！”（三）借助权威新闻“事半功倍”很多执业药师一开始就讲道理，顾客听不懂，也不认可或者没有耐心听下去，药学服务不被顾客所接受，自然无法开展药学服务工作。这时，可适当借助权威新闻报道。比如，以酚酞为代表的强刺激性泻药可能导致直肠癌，但是，因其见效特别快，很多便秘患者都不愿意放弃长期服用的习惯，怎么办？可以将2010年各大新闻媒体报道的新闻《新加坡验出保济丸含致癌禁药港府宣布回收》做成剪纸，张贴在酚酞药品的陈列区周围。当发现有顾客长期使用酚酞时，就拿出来给顾客看：“建议您不要长期服用酚酞，您看这个新闻，因为其可致癌性较高，在新加坡被列为‘禁药’”，此时，可以将新闻中“香港老牌中成药‘保济丸’被新加坡药物监管当局验出含有可致癌的禁药‘酚酞’……”指给顾客看。如果顾客此时没有很坚决的抵触，就可反问：“吃酚酞，粪便会疏松软化吗？其实，酚酞的主要作用就是强烈刺激我们肠道的蠕动，将很硬的粪便排出，您觉得在此过程中肠道不会受伤吗？长期受伤，您觉得会怎么样？”在此时，如果顾客还是继续保持聆听的状态，那我们就可以给出解决方案了！“便秘，主要是由于粪便水分不足，或是粪便在肠道停留时间过长，水分被肠道过分吸收，加上肠道蠕动力不足造成的。因此，我们只需要保持每天定时排便，大量补充水分，帮助肠道‘补气’即可，在前期调养阶段，可以少量用一些酚酞，逐步调整为弱刺激性泻药，等粪便状况进一步好转后就要停止泻药的使用。”（四）服务即是营销目前，顾客用药或保健的需求远远没有得到满足，只要正常的用药和健康养生服务就可满足药店经营发展的需要，根本不需营业人员违背自己的良心去做一些“过度推荐行为”。也就是，做好了服务就是做好了营销，因此，药师只要用更接“地气”的方式把知识表达出来，就完全可以做到让药店经营者满意，从而实现专业服务和经济效益的完美结合。
第十四章企业文化建设的几点建议
很多企业在建设企业文化的时候，常常感到“虚无缥缈”，有四个具体表现。虚：公司的文化理念是虚的、假的，形同虚设，没有意义。无：无中生有，事实上根本不存在，公司上下没有人知晓，也没有人重视。缥：梳理提炼出的文化理念锁在柜中，挂在网上，飘在空中，无法落地，达不成共识，形不成气候。渺：茫茫然，不知所措；若有若无，若隐若现、似是而非。
第二节 先找原因，再想办法
企业营销体系产生上述各种问题，表现多样，原因复杂。既有国家政策等宏观层面的因素，也有行业发展等中观层面的因素，亦有企业自身微观层面的因素；既有外部市场因素，又有企业内部管理因素。宏观层：发展猛，区差大，生态滞后首先，我国经济的整体发展速度迅猛。近三十年以来，中国快速崛起，在经济领域取得了世人瞩目的成就。在转型的大背景下，在持续成熟过程中，最终导致政府政策与机制滞后，法律、市场、金融、行政管理等多方面不够规范，企业面临着一系列“具有中国特色”的政策、经济、文化方面的障碍。从产业政策影响来说，政府资源集中型特色明显。国有经济的占比过高，计划经济的烙印仍突出。同时，相对于欧美国家来说，我国企业的历史短，抗风险能力弱，极易受国家产业政策的影响，充满着极大的不确定性。其次，幅员辽阔，区域差别大。我国的市场跨度区域大，市场密度从东南向西北依次呈梯度递减，城乡差别、文化与亚文化差异、需求与消费差异均较大。这就给企业营销的布局规划、模式探索、组织设计带来了难度，对营销体系的建设增加了复杂程度。以重型卡车行业的销售为例，在新疆一个省区，南北疆各地客户对车辆需求的区分就很大：l 新疆北屯区域要建新城，对搅拌车的需求大；l 新疆伊犁、哈密、拜城等区域有煤田，对自卸车的需求大；l 库车区域有油田，对油罐车的需求大，用户以散户为主；l 新疆中石油、中石化等大企业基本由总部统一向重卡厂家直接采购，不经过区域经销商。又如，国家教育政策滞后导致了教育领域的“供需错位”。在我国教育领域经过十年来的大学扩招后，培养出的大学生、研究生数量急剧庞大，造成了大量“毕业即失业”的尴尬现象。不少本科毕业生只能选择继续考研攻博，结果产生了一大堆“剩男剩女”。而制造企业所需的职业技术人才培养，即有学历、有专业的蓝领技术工人，却满足不了企业需求。因此，造成本科生的工资与价值不如一个好钳工的现象比比皆是。这种情况，集中地凸现了我国宏观政策与现实脱节的问题。行业层：方式老，层次低，竞争激烈首先，行业内部的竞争激烈，方式传统。从行业因素影响来说，当前除了由国有企业垄断的公益性企业外，大到如房地产之类的国家与各级政府的支柱行业，小到一个日用品的细分行业，竞争的方式都较为简单、同质化，而竞争的激烈程度往往超乎人们的想象。表现为：l 投机侥幸导向：过度依赖概念创意、推广方案策划，抱有侥幸心理，梦想一夜暴富，运作主要表现在策略、概念的操作方面；l 成本血拼导向：单纯的拼价格、拼资源，最后导致产品质量整体下降、盈利下降，无力进行长期的研发投入与人力资源的投入，众多行业处于微利的艰难经营状态中；l 战术模仿导向：由于产品同质化严重，竞争方式简单雷同，行业中的竞争性企业往往仅仅停留在战术性竞争的简易模式，难以从更高与更深的层面进行战略与组织层面的创新与革命。行业内的竞争模式也多停留在简单的复制、模仿、抄袭，在市场上短兵相接，上演了一场场你死我活的肉搏战。其次，行业结构存在着不合理性。从整体结构来看，国内很多行业结构不够合理：l 技术低端、规模中小型的企业竞争过度激烈；l 技术高端、规模大型的企业竞争则似乎不够充分；l 中型规模的企业发展速度较慢，阻碍了行业的演进速度。 数控机床的过度竞争近几年来，借助于国家实行的拉动内需、加大投资的积极财政政策。企业技改投资的大幅增加，我国数控机床的机床生产与销售止滑，并开始逐步回升。随着市场好转，新一轮的机床价格战硝烟再起。国内某一企业为求得机床国内销量的第一，在迅速增加生产能力的同时，率先掀起了“降价促销”活动，试图以薄利多销的方式迅速扩大市场份额。一时间，“十万元三台机床送到家”的口号到处可见。其他企业为保住自己的市场份额，也纷纷跟进。因此便出现了市场好销，反而价格下滑的怪现象。结果，致使所有企业都“增产不增效”，没有赢家。这一非良性的竞争方式，最终只是伤害到整个行业的基础。微观层：老板少，经理青，周期失调发展早期，企业的经营与管理相对简单，创业者往往就是管理者。但随着企业的成长与规模的扩大，老板与管理者的角色不得不逐步分离。这时候，老板需要调整心态与角色，经理人也需要正确定位，但在实践中，这个过程往往是艰难的、焦灼的与漫长的。许多企业到了不得已的情况下，才逐渐分离开来。这反映了在一个时期内，老板的不成熟，经理人的不成熟，企业的不成熟，实际上是中国市场经济生态的阶段性不成熟。目前，我国还没有形成规范的职业经理阶层，经理人面临着“成长的烦恼”。企业粗放的经营造成某些运作上不规范，甚至违规违法现象时有发生。对于营销体系来讲，企业的成熟与经理人的成长是同步的。营销干部的培养是长周期、高成本和高难度。“一将功成万骨枯”，即一位优秀经理的成长是一个艰苦的试错过程，是企业以几十万，甚至上百万、上千万的代价换来的。而干部队伍的周期性流失，已成为中小企业的成长瓶颈，也成了营销体系与营销组织难以跨越的一条“又深又宽又黑”的“鸿沟”。 “一朝被蛇咬，十年怕井绳”A公司在初创期，经营较为粗放，由于管理与运作不够规范，曾多次出现业务员挪用货款的现象，虽然也可通过刑侦部门进行追讨，但花费的精力与时间明显得不偿失。痛定思痛，老板下定决心，制定了极其“偏激的”现金管理制度，并在收款的过程中加派了专门的人手来管理，这种严厉、极端、过分的控制风险的方式，并没能保证企业健康发展，反而导致管理成本居高不下，员工的积极性也未能得到充分发挥。营销经理的“培养成本”某著名家电企业老总，给培养营销经理人算了一笔账：每年招350名大学生，3年之后这350人剩下不到80个，招聘成本多高？好不容易对剩下的80人开始培养，10个人里面一般能培养出一个区域经理，每5--8位区域经理中，能再培养一位大区经理。而经理人成长的路径就是一个不断试错的过程，错误的质与量都犯到位了，这位大区经理也就差不多成熟了。如果这个大区的销量是3个亿，4个点的营销费用就是1200万。假如这位大区经理一年做10件事情，做对9件，做错一件，那做错这件事情的成本很可能就是60--120万，除此以外的时间成本与机会成本还没考虑进来。 
四、大系统的社区商业
在培训交流的过程中，一些大企业也会有这样的疑问，社区商业是否只能以专业类的形式才能活得更好？大企业如何赢得社区商业的发展机遇？杭州联华的吴敏锋先生给予的其实是相对保守性的思考。乐城、果多美和金好来可能是因为没有历史包袱，果多美更是携天图资本之利放胆发展，而多数零售集团缺乏这样的灵活性和创新胆量！但要突破，仍必须探索：1．核心业务要顾对于多数以大卖场为主的超市体系，现有门店仍是公司管理的重心主体；基础业务不能废止。所谓对传统业务的重建，应该是对过去业务的解构，能够整合的整合，需要废止的废止，需要提升的提升，需要嫁接新技术的嫁接新技术，而不是简单的重组！2．建立新的支持系统对于社区商业，企业在所有体系围绕大卖场转的前提下，需要以创业创新的心态重新建立运作支持系统，因为需要新的营运逻辑，就该需要新的支持力量，包括组织、人才、心态等各个方面的创造创新！生鲜传奇从一开始就不是考虑的一家店，而是要高密度、标准化的大量开店。所以建立了生鲜加工中心，这与大企业的能力应当是一致的！3．用全新创业的心态起步对于社区商业，我们现在还不能做太多的判断，上佳此前也做了很多的比较和探讨，外资大卖场像家乐福的easy、麦德龙的合麦家，还有如华润的乐购EXPRESS、苏果SGlife等，可能多多少少都有大卖场的影子。用大卖场浓缩思维做社区店，可能还是很难，单纯的专业店可能也并不屑，但从事物发展的本质来说，社区商业如百货跨进购物中心，超市经营便利店一样，仍是另一个边界的事情，我们觉得需要用全新的创业心态起步，可能经营上，需要“新人”！
第六节 奶源部各项操作规程
一、鲜奶检验员操作规程（一）目的制订鲜奶检验员的操作规程，对其技术操作进行规范化。（二）适用范围适用于鲜奶检验的技术操作。（三）检测操作规程1.感官检测眼看、鼻嗅,有必要的进行口尝。正常牛乳应为乳白色或微黄色，呈均匀的胶状液体，无沉淀,无凝块，不得有任何肉眼可见的异物，如红色、绿色或其他异色，没有苦、咸、涩的口味。2.酒精测定用1ml75%中性酒精(现配现用)和1ml牛乳混振摇均匀后不出现沉淀的牛奶，表明酒精试验合格，出现沉淀的为阳性奶，不能出场。3.比重测定取300ml牛奶于玻璃量杯内，用手拿比重计20℃/40℃上部小心将它放入牛奶中，让它在乳中自由浮动，不能与杯壁接触，待静止1~2min后，读取比重计读数。以牛奶表面层为比重计的接触点，即月形表面的顶点为准。比重刻度在1.028~1.032之间为正常。在测比重的同时，也应测相应的温度，一般以水银温度计测量或从冷缸温度显示仪上读取。以上三项指标检验合格之后，通知鲜奶运输员牛奶合格可以出场，并做好相应记录，把测量仪器洗好干燥，在指定位置放好。二、鲜奶运输员操作规程（一）目的制订鲜奶运输操作规程，明确鲜奶运输员的操作准则，使其操作规范化。（二）适用范围适用于鲜奶运输员的日常操作。（三）送奶的操作规程（1）在装奶前，把冷槽车内奶缸清洗干净。排干水渍，之后关好出奶阀门。（2）收到鲜奶检验员的合格通知单，即可装车。（3）先把抽奶管清洗干净，把管口放入冷槽车奶缸中。（4）打开贮奶缸的出奶阀门，并打开搅拌机，让搅拌机处于工作状态，避免牛奶脂肪上浮。（5）确定准备工作完成后，打开奶泵开关，把贮奶缸的鲜奶输到冷槽车的奶缸内。（6）抽奶完毕后，立即把冷槽车奶缸的入口盖好、拧紧，把奶车奶缸表面冲洗干净，不允许留有奶迹或污迹。（7）按时间送到公司乳品厂，经乳品厂过磅检验合格，按乳品厂要求把奶输送到贮奶缸中。（8）把过磅单和质量检验单取回客户联，跟车拿回奶场交给统计员，进行登记。三、鲜奶管理员操作规程（1）每月对各奶源牧场奶站进行不低于2次鲜奶抽样送检，并做好记录。（2）每月5日前统计好各奶源牧场奶户牛群生产情况。（3）每月5日前汇总各奶源牧场奶户鲜奶收购量及等级评定上报领导审核。（4）做好奶车每天运输鲜奶时间安排，定期检查奶车的清洗消毒情况。（5）定期检查各奶源牧场奶牛健康检疫，督促牧场每年做好奶牛检疫工作。（6）按时做好各奶源牧场每班鲜奶等级评定，及时填写鲜奶检验单发放给奶站。（7）每年组织人员向奶源牧场奶农提供不少于1次饲养管理技术或疫病防治培训。四、鲜奶收奶员操作规程（1）严格按照《鲜奶检验员操作规程》进行操作。（2）工作时间要穿工作服，佩戴工作帽。（3）按时上下班，不得无故提前或推迟收奶时间。（4）每天做好鲜奶检验、计量和记录工作，严禁违规操作。（5）每月5日前，统计好各奶户上月的鲜奶交售量和等级评定，汇总后向奶户公布月奶款数。（6）每月5日前，统计好各奶户本月奶牛生产动态情况，汇总上报公司。（7）定期对各奶户鲜奶进行抽样检查，发现问题及时反馈并协助奶户进行整改。（8）定期清洗、消毒和保养贮奶设备，保证器械的正常运作
第二节 处方药巧跨大零售
第二节处方药巧跨大零售刘雪涛医药行业处在一个重大的战略转型、战略升级、新模式建立期，唯有创新和创造性改革才能实现企业的持续发展。处方药企业在恰当的时候可以走一些冷门，从战略上向大健康产品或广阔的零售和第三终端市场转移营销资源，认真分析自身产品资源，挖掘市场机遇，谨慎培养新业务能力，确保每一次探索都有最大化的收益。　　一、颠覆传统认知处方药营销一定要跟着政策走是没错，但一定要跟着政策实施的节奏走。当前，医药企业普遍面临政策焦虑。首先，行业政策频繁出台，但每一个政策都不完整，不同政策之间又相互制约。企业不关心政策，就好比盲人摸象，但若天天研究政策，事事跟着政策走，又必然乱了章法，难以形成企业的核心竞争能力，这就是所谓的“政策性增长”，风险很大。其次，很多政策处于探索期，各省执行尺度不一，客观上要求制药企业的营销策略一定要有多样性和个性化，必须“一地一策”，不断调整营销策略，这就对企业的策划能力和管理能力提出了巨大挑战。最后，按照规律，一个政策出台后必将有一部分盲目参与者牺牲。如何既能把握政策节奏缓步推进，又能保证整体业绩的快速增长，是每一个处方药企业必须高度关注的命题。处方药进军零售市场，对制药企业来说至少有三方面意义。第一，短期为企业建立了新的业务增长点，长期为企业进军零售市场搭建营销平台。第二，在市场和消费者人群中树立品牌，降低了产品销量对医生的依赖，同时也降低了企业业绩对政策的依赖。第三，为处方药产品转换为OTC、延长产品生命周期奠定基础。默沙东公司曾多次将处方药转化为OTC，以其旗下抗过敏品牌开瑞坦为例，当处方药氯雷他定转化为OTC后，市场表现更为突出。实践证明，如果注重产品、营销策略和队伍建设，以处方药/医院终端为主营业务的制药企业在零售市场照样大有可为。二、适合零售的处方药适合转型做终端零售的处方药至少应该具备以下三个特征：第一，医院终端强势，有一定的患者认知基础。能够在零售和第三终端操作的品种，一定是在医院终端市场耕耘多年，在患者心目中树立了良好认知的产品。若要作为核心推广产品，还要有比较明显的竞争优势和治疗效果。形而上学一点来说，独家、专利产品医院销售规模应该在5亿元左右，非独家产品的销售额应该在1亿元以上才可以考虑做终端市场零售。第二，大品类，常用药。一般来说，市场需求大、见效快速、使用方便、消费者可以自我判断症状和疗效的品种，或治疗周期长、容易反复发作的常见慢性病产品，比较容易在零售市场取得成功。　　区域市场调研表明，居民患病后自我药疗的前四位症状分别是感冒和呼吸道疾病（占89.6%）、消化道疾病（占55.7%）、各类疼痛（占33.9%）和皮肤病（占17.5%）。南方医药经济研究所数据统计表明，比较适合在OTC市场操作的主要品类为感冒类、止咳化痰类、皮肤类、妇科类、胃肠道类、维生素类、补钙类、咽喉类和外用镇痛类。第三，价格适中，符合零售和第三终端主流消费者需求。根据居民消费水平，做终端零售的处方药产品价格应该在10~30元之间，要结合具体的治疗病种。不同病种、不同患者人群，价格接受度不一、敏感度不同。一般来说，价格太低没有市场运作的空间，即使是在零售市场也无法做大；价格太高会自动将消费者人群细分化，市场容量比较小，也很难有大作为。　　三、处方药大零售战略医院销售的处方药能进入药店和第三终端销售，对药店和第三终端及企业都是一件好事，关键在于如何规划和构建企业的营销团队，且处方药和OTC销售团队需要密切配合、协同作战，才能同时扩大两个市场的销量，凸显产品影响力。处方药实现大零售应该做到以下五点：　　　　（1）转变思想。处方药做零售，首先要转变思想。在医院市场，一个优秀的处方药产品经理讲究的是学术建设能力和专家网络资源，而零售市场更看重市场策划、品牌建设和维护、消费者心理和行为把握等能力，传递信息要注重产品的科普性。所以，“双跨”之后，营销目标、营销模式、传播媒介和方法、沟通方式也不一样。零售市场上的产品经理更应该是产品经理和策划经理的统一体，其工作也是专业性和艺术性的统一，根据产品情况制定策略，比如是通过鼓励店员推荐来开发新病人，还是通过店面维护来增强消费者的忠诚度。市场拉动也不能依靠单一手段，应该线上、线下互动整合推进，既有线上的疾病教育（通过报媒、电视、网站等），扩大市场规模，又有线下的店面活动，如店员培训、店员推荐、药品陈列、产品卖场氛围营造及与医院专家资源联合专业推广等，原则是“先店内，后线上”、“先店员，后消费者”。（2）定位精准，诉求简单。制药企业总希望产品能有更多适应证，尽可能地扩大适用人群，说明书把能沾边的都写上。但医生很容易理解的适应证描述，到了患者这里可能就如同读天书，所以零售推广一定要定位精准，诉求简单。零售市场成功很大程度上依赖于消费者沟通的成功，诉求点描述应该注重症状描述的准确化、通俗化和口语化，使消费者容易理解和自我判断。例如，法莫替丁作为处方药使用时，用于治疗胃及十二指肠溃疡、应激性溃疡、急性胃黏膜出血，作为OTC产品则强调其解除胃酸过多（烧心）症状，宣传上应该循序渐进、逐步深入。比如，吗丁啉从上市初期的止吐，到消化不良（上腹饱胀、餐后不适、腹胀、食欲不振），再到胃动力概念（胃胀、胃堵、消化不良）；从“消化不良，找吗丁啉帮忙”到“针对胃动力、帮助胃健康”，正是其实现从0到5亿元规模的成功过程。当然，处方药在没有转化成OTC产品之前，不能在大众媒体做广告，但系统的策略化宣传推广是必要的。（3）产品组合，打造合适的产品线。做零售的药品除了要保证优质优价、价格适中符合零售和第三终端消费需求外，还必须以产品群作战。与处方药一个产品拉起一支队伍的做法完全不同，零售产品一般价格空间比较有限，一两个产品根本支撑不了一支队伍的生存，哪怕是在终端招商也必须打造一个产品群。根据修正、仁和、葵花药业的实战操作情况，这个产品群的产品数量应该有30~50个（当然，外企也有3~5个产品就能支撑一支队伍的现象）。同时，产品线规划还要注意将高毛利和低毛利产品有效组合，产品线梯次化、治疗手段组合化搭配。推广时，要以某一个或几个高毛利产品为核心，带动一部分产品进行组合推广和销售。　　　　（4）重新组建专业的销售队伍。任何组织都有惯性，因为相互利益冲突、渠道冲突和观念认识上的不同，加上营销策略与技巧不同，要从原有的处方药销售组织中派生出OTC销售队伍非常困难。因此，以处方药市场为主的制药企业在制定好OTC市场开发策略后，还要进行必要的组织变革，最好的办法是重新选择专业的OTC操盘手，组建一支OTC营销队伍。　　毛泽东说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”俗话说：“用兵先选帅。”要建设一支能征善战的销售队伍，选好带兵的将帅是首要解决的问题。然后，确定市场战略和策略后，专业、敬业、高效的执行队伍就是决定因素。一定数量的OTC终端队伍，对产品在终端市场的覆盖、陈列、促销、终端培训乃至最后的纯销上量至关重要。他们与医院销售代表有很大区别：通常一个OTC代表要管理60~120家左右的药店，进行分级分类拜访和管理，为此OTC产品可能需要三五百人乃至过千人的队伍来支撑。（5）建设专业的市场推广队伍。与处方药销售要做学术推广一样，制药企业做药品终端零售最好一开始就建立自己的市场推广队伍，能够对销售人员和店员进行专业培训，对患者进行知识普及，提高产品竞争力。相对医院市场，做零售市场的销售人员文化水平和个人能力较低，需要专业培训和指导，但这类队伍的优点也很突出，勤劳、忠诚、执行力特别强。零售终端市场推广部的核心工作包括区域市场管理培训、产品知识培训、促销活动策划与推广。首先，应该具备培训销售人员功能。有专业的方案和人员进行市场开发、管理培训，培养销售人员，使之有良好的市场思维，掌握区域市场作业流程，如产品竞争态势、市场网络现状、公司营销计划、促销方案等。其次，应该具备策划市场活动和教授专业产品知识功能，通过各种活动和策略，让销售人员、店员甚至消费者了解、认知、认可公司的产品未来5~10年，医药大零售市场孕育着巨大的转型升级和增长机会。首先，随着人均消费水平不断升高，人口红利进一步释放，以及自我药疗观念的提升，OTC市场将继续扩容；其次，由于新版基药大幅扩容，医药电子商务上线等对病人造成的分流，必将改变现有零售市场的用药结构，迫使OTC企业进行营销转型。现有零售市场的大品种能否打破天花板，再上一个台阶，是对OTC企业的巨大考验。而对处方药进军大零售市场这一战略而言，这无疑是一次不可多得的良机。 
（二）经营活动现金流量净额差（净现比远小于1）的主要原因
为什么一些企业的经营活动现金流量净额那么差呢？最可能的原因有两条：一是该收回来的货款没有收回，变成了应收账款趴在资产负债表里。二是也可能是大量支付了原材料价款或者大量购进原材料，体现为应付账款大量减少或者存货的大量增加。这些我们可以通过间接法编制的现金流量来分析，先看间接法编制现金流量表的方法：从净利润开始，通过加上或减去若干调整项目，得到“经营活动现金流量净额”。调整过程如表1-33所示。表1-33间接法编制现金流量表调整主要包括两类内容：一是影响净利润但不影响现金流的，即利润表项目中的折旧摊销、财务费用（不是经营活动导致的）等。二是主要影响现金流但是不影响净利润的资产负债表科目因素，比如存货的变动、应收账款和应付账款的变动。这种分类不好理解，你们可以忽略，我们换一种方式。间接法的调整科目分为三类：一类是影响经营活动现金流入的，如应收账款的增加。一类是影响经营活动现金流出的，如应付账款的减少、存货的增加等。一类是算成本但是没有现金流出的折旧等。那么笔者得出第四个结论：针对净现比低的企业，通过间接法编制的现金流量表可以判断原因：是因为现金流入的不够（应收账款增加），还是因为现金流出的太多（应付减少、存货增加），然后在结合其商业模式来验证。   从以上结论来看几家知名的环保企业：首先，三聚环保十年净现比仅为0.14，即实现1亿元的净利润但是现金流入仅1400万元。如表1-34所示。其次，我们来看现金流的去向，34.87亿元的净利润，应收账款累计增加81.56亿元，而同期存货增加只有7.38亿元，应付账款累计增加40.63亿元。因此结论是三聚环保现金流差主要是因为确认的收入没能及时变成现金流入进来。那么看三聚环保的关键是应收账款是谁、履约能力怎么样、坏账准备政策如何、应收账款的账龄怎么样、能不能收回来等。表1-34三聚环保现金流量表再看看碧水源的现金流量表，碧水源的净现比相对还好，十年间累计净现比为0.71，近五年净现比每年都没有超过1。分析其原因，跟三聚环保如出一辙，主要的去向是应收账款。如表1-35所示。表1-35碧水源的现金流量表大家在看现金流尤其是经营活动现金流量净额时，还是需要结合公司的经营模式来看。尤其是现金流差的企业，如果因为现金流差就抛弃，你可能就错过了三聚环保和碧水源这种十年十倍的牛股了。同时，在成长股投资时，考虑到营业收入的快速增长，乃至给予一定宽松的账期。同时，采购原材料增加，那么企业的经营活动现金流量净额不会太好，关键是能确认相关去向，并能合理解释，否则造假的嫌疑很难消除。不过远离现金流差的企业也是最好的规避造假企业的方式之一，所以有些时候错过就错过了。总结：现金流量表是血液，净现比不低于1才能表明血液循环畅通。如果净现比比较低，那么企业想扩展，就需要其他融资来补充血液。而一旦血液循环不畅，那么企业面临的只有死亡了。
第三节运营绩效管理
质量运营执行阶段对流程的执行起到了监督、促进作用，有利于提高流程遵从性。这些最终都会反映到运营绩效上：既可以识别表现好的一面，予以保持，又能发现表现不那么理想的一面，推动改进。质量运营管理的价值在于推动企业的管理方式从定性转变为定量，从“语文”式走向“数学”式，实现基于事实和理性分析的实时管理。一、数据收集与分析定量管理最基本的要求是有数据，所以数据的收集与分析是运营绩效管理的首要工作，也是最基础的工作，数据收集与分析的质量决定了运营绩效管理的质量。数据收集。公司层面的运营绩效管理例会通常按月组织。频率太高会影响业务运营，使大家感觉每天都在应付各种报表和会议；频率太低则易导致业务进展失控。各个职能部门、业务单元可以根据业务的需要按每周或每双周的频率组织部门内部的运营例会。数据收集是通过管理活动的需求来驱动的，在启动月度报告筹备的时候，质量运营管理人员、业务部门运营相关人员需要根据各自负责的模块收集业务数据，数据归口到质量运营管理人员处汇总。数据收集需要围绕运营规划中的绩效指标所需的数据来展开，要有针对性，最终汇总成结构化的绩效指标报表。数据收集需要注意统一数据源、统计口径和数据质量，确保真实、完整和有效。数据分析。绩效指标报表处理完后，各个指标的实际达成情况就可以清晰地显现出来，通常将实际值与目标值、基准值进行比较，找出有异常的指标，并对这些异常指标进行分析。比如，Moo公司2024年10月份的运营绩效管理报告显示，上个月的订单交付及时率出现了异常，公司的基准值是99.2%，目标值也是99.2%，但实际达成率只有96%，这是过去从来没有出现过的，质量运营管理人员组织供应链管理各部门相关人员一起来分析数据。首先进行问题的定位，订单交付及时率的下一层影响指标包括主计划准确率、采购物料到货及时率、物料齐套率、生产计划达成率等。通过分析发现，物料齐套率和生产计划达成率两个指标没有达成目标，原来是某个关键物料质量大批量不合格，导致生产线缺料而停产。直接原因找到了，匹配到具体的业务部门，由责任单位给出临时解决方案，管理层评审通过后快速推进执行。同时，追根溯源，设计出长远解决方案。数据分析通常从趋势、差距分析、波动性分析三个维度展开，以实现对业务过程效率、效果的有效管理。数据分析常用的方法有鱼骨图、头脑风暴、5Why、流程分析法等，企业应根据不同的业务场景选择合适的方法。由于绩效指标是围绕流程设计的，理想状态是将数据分析与流程关联起来，沿着流程分析原因。需要强调的是，如果仅仅是一堆数据报表的堆叠，本身没有什么价值，数据仅仅是基础素材，只有通过分析形成指导业务运营改善方案，才能真正产生价值。二、内控评估与运营绩效管理并行的是内控评估，运营绩效管理关注的是效率和效果，内控评估关注的是风险，对企业来说，安全、合规、持续稳健经营是至关重要的，所以内控的弦一刻也不能松。内控评估常用的工具包括主动性审视（ProactiveReview，PR）、遵从性测试（ComplianceTesting，CT）、职责分离矩阵（SeparationofDuties，SOD）、半年度控制评估（Semi-AnnualControlAssessment，SACA）等。主动性审视是由业务管理者发起的业务自检工作，通常由流程责任人或其指定的业务代表发起，流程、内控、质量运营等部门相关人员协助实施。其主要从运营痛点入手，通过流程审视推动问题自我发现与自我改进。它需要基于业务实际去审视流程设计状况、流程执行情况和内控工具质量，以验证评估控制活动是否有效、流程是否得到遵从等。遵从性测试是指由流程责任人或其指定的业务代表定期组织独立的人员，对流程关键控制点（KeyControlPoint，KCP）执行情况进行持续的测试，旨在及时暴露流程设计和业务执行中的问题，确保关键控制点设计合理且得到有效执行，提高的流程遵从性。职责分离矩阵是一项控制措施，其通过将相互冲突的职责或权限分配给不同的员工，确保任何员工都不能利用其职责或权限滥用或转移企业资产。半年度控制评估是各级管理者和流程责任人对所负责领域内控体系设计与执行有效性进行的半年度整体风险评估机制。对质量运营管理人员来说，工作的重点不是内控体系的搭建与执行，而是审视现有的内控体系能否有效运行，运行的效果是否符合预期等。如果内控体系存在不足，那具体的问题是什么？可能导致的问题或损失是什么？是否已经采取预防管控措施？针对这些问题，质量运营管理人员需要和相关业务人员沟通，了解真实情况，并尝试去协助他们解决问题。由于本书的主题是绩效管理，限于主题与篇幅，内控评估详细的操作方法、步骤等已通过微信公众号“荔园管理评论”“马掌管理咨询”发布专题文章进行分享，读者可以根据需要选择相关的文章辅助阅读理解。三、运营审核与决策质量运营管理人员要按照要求定期组织运营绩效管理例会。在例会上需要对运营绩效数据分析报告与内控评估报告进行审核，既要确保业绩增长也要保障经营活动安全、合规，推动有质量地持续发展。运营绩效管理例会的内容主要是审核与决策，为了使决策更高效，质量运营管理人员需要在正式开始会议之前将分析的结果发给相关人员审阅，对于一些重点问题或存在争议的问题，先和相关人员进行沟通，在会前达成初步的共识，沟通的内容包括问题的根因、解决方案（根据业务场景，可以设计多个方案，供管理者与会时进行决策选择）、争议问题说明、需要的资源支持等。“台上三分钟，台下十年功”不仅仅是针对舞台表演，对会议管理也同样适用，只有提前做足准备，决策才能水到渠成。运营绩效数据分析报告、内控评估报告都需要在运营绩效管理例会上进行“晾晒”，各个运营绩效指标负责人要对自己所负责的指标达成情况进行说明，重点在于对未达标指标的分析及计划采取措施，由于大部分问题与计划在会前已经沟通过，会上主要做一个宣讲，个别问题还没有定论的需要在会上讨论与决策。会议由质量运营管理人员组织，为了保证会议开得更有效率，可以通过会议卡片来进行管理，如表7-3所示。会议按照会议议程推进，主持人要控好场。会议结束的时候形成会议记录初稿，供与会人员确认，会后发出正式的会议记录。会上有决议的由相关人员跟进执行，有待办事项的也要由专人跟进解决等，确保“会而必议，议而必决，决而必行，行而必果”，支撑运营绩效管理有序开展。四、发布运营报告运营绩效管理例会结束后，质量运营管理人员根据会议的决议形成最终的质量运营管理报告（月度），内容包括运营绩效数据分析报告、内控评估报告、管理例会的决议事项、遗留问题及待办事项等。质量运营管理报告（月度）经管理层审阅后发布，推送给业务、流程、内控、变革项目组等部门相关人员，确保各项任务落实到下一个周期的质量运营管理中。需要说明的是，运营绩效管理和战略管理中的经营分析相似，但并不完全相同。经营分析聚集宏观层面，侧重经营结果指标的分析，涉及对内外部环境的分析；运营绩效管理聚集微观层面，侧重流程过程的执行管理，过程指标偏多。若企业还没有设立质量运营管理部门或相关岗位，经营分析部或流程管理部可以顺带承担这个职责。在实际操作的时候，可以根据公司的规模、业务复杂度、信息化程度来确定是否成立专门的组织或岗位来管理流程质量运营。
七、虚拟合作学习将成为未来学习的主要形式
为什么要提虚拟合作学习呢？对于跨区域集团，这种形式逐渐增多，虚拟办公逐渐走向我们。我们在做一个培训班的时候，学员是来自全国各省市的分公司班子成员，之前都没有见过面，但是行动学习要他们输出成果，因此几个互不认识的人开始通过视频的形式定期见面，产生成果。我所在的企业，要完成一个项目，需要联动商务、财务、业务部门，说实话，和我打电话的人什么样都不知道，只能通过声音去想象，但是这件事情在互不认识的情况下完成了，未来的组织因为全球化或者办公分散，虚拟合作会越来越多。
四级文件××-04-054年合格供应商一览表
年合格供应商一览表
8.确保人才供应链的安全
企业面临越来越多的内外部不确定性，树立企业总体的安全观尤为重要，其中，人才安全观应该提上日程。尽早规划与实施人才供应链建设，才能确保企业的持续健康发展。（1）“企业安全观”的树立近日看到一份总体国家安全观图鉴，以长图的形式，展示了国家安全各领域的内容，涵盖了政治安全、国土安全、军事安全、经济安全、文化安全、社会安全、科技安全、网络安全、生态安全、资源安全、核安全、海外利益安全、生物安全、太空安全、深海安全、极地安全等，多维度、全景式地展示了总体国家安全观。由此，我联想到企业的实践，是否也需要有一个总体“企业安全观”。企业为什么需要安全观，主要是为了企业发展的韧性，能够对抗内外部环境（宏观经济状况、行业状况、企业经营状况）的变化，增强“反脆弱性”，在不确定性面前，能够活下去，活得好，能比竞争对手更能扛过寒冬，迎来春天。企业发展的韧性来源于安全稳定的市场、产品、销售、现金流、供应链、运营、人才、科技等支撑。 （2）人才供应链的韧性在企业的总体安全观中，除了现金流、科技的安全外，人才供应链的安全也是非常重要的。人才供应链需要高质量、高效率、持续性的运行，有足够的韧性。人才供应链的安全，首先在于人才供应的充足性，包括内部人才供应、外部人才供应的数量与质量，以及供应渠道的有效性、丰富性、持续性。内部人才供应，更多体现在人才调配、人才培养（如应届生培养、管培生项目、干部培养）、人才梯队建设（继任者计划）等，最终体现应是内部“人才济济”，能够满足企业近期与中长期发展所需。外部人才供应，更多在于外部招聘（应届生招聘、社会招聘）、用工模式（自有员工、外包、实习生、顾问等）。企业需要找到最适合自身的内外部人才供应模式，并发展出人才供应渠道的组合。然后，企业按照一定的时间跨度，做好人才的规划，并按照目标有序实施：在外部招聘和储备什么岗位、数量多少的人员；在内部培养什么岗位、数量多少的人员，用多长周期去培养。人才供应链的建设，应该是一项常态工作，在总体规划框架下，定期审视进展状况，确保人才的“活水来源”与“库存水平”。人才供应链要尽量往上下游延伸，就是企业的人才需要更早的进行规划与定制，比如企业与大学、职业技术院校合作，联合、定向培养企业所需的人才。企业还可以与上游供应商、下游经销商在人才培养、发展方面开展合作。当然，企业的产业也可以向上下游延伸，在产业延伸的同时也实现了人才的延伸。 （3）人才供应链建设要形成生态人才供应链的安全机制建设，最重要是形成一种生态，这种生态要实现的效果是”近悦远来“。人才供应链建设，背后也是企业的人才观、企业文化的建设。在《论语·子路》中有这么一句：“子曰：近者说（悦）；远者来。”即近居的人悦服，远处的人慕化而来。形容政治清明，远近归附。春秋时期，楚国大夫沈诸梁因封地于叶被称为叶公，孔子周游列国，来到楚国的叶邑，叶公向他请教怎样治理一个地方。孔子回答：“近者悦，远者来。”告诉他要先让境内的人民欢悦无怨，于是远处的人就会慕名而来投奔。我们人力资源管理就要起到这个效果，内部员工认同公司文化，不愿意离开，然后你才能吸引外部的人才前来加入。内部是芬芳的百花，才会吸引蜜蜂蝴蝶等纷飞而至。
二、华为发展历程与 L to C 变革背景
2.1华为五阶段发展划分为更清晰理解LtoC变革的必然性，可将华为发展划分为五个阶段：生存期（1987-1992年）：华为成立初期，核心目标是“活下来”。1992年华为销售额突破1亿元，任正非在年会上泪流满面宣布“华为活下来了”，这一阶段企业依赖直觉与狼性营销突破市场，管理相对粗放。成长期（1993-1999年）：从1亿元销售额增长至120亿元，实现跨越式发展。这一阶段华为完成了《华为基本法》的制定，奠定文化基石；产品从单一交换机拓展至多元化领域；1998年启动IPD咨询，向IBM学习管理体系，标志着华为从“混沌管理”向“规范管理”转型。国际化发展期（2000-2008年）：以“雄赳赳气昂昂跨过太平洋”为口号，开启全球化布局。这一阶段华为完成了与思科的官司和解，推行EMT轮值主席制度，同时也面临着国际化带来的管理震荡，营销端出现“猛冲猛打、承诺过度、回款困难”等问题。全球化领先期（2009-2019年）：通过LtoC变革与数字化转型，华为跻身全球500强前50名，销售额突破八九千亿元。这一阶段LtoC体系全面落地，三大B端业务迅猛发展，华为成为全球通信设备行业的领军企业。品牌升华期（2020年至今）：在美国极限打压下，华为品牌影响力全球提升。这一阶段LtoC体系持续优化，支撑华为在逆境中保持业务韧性，实现从“规模增长”向“高质量发展”的转型。2.22008年华为启动LtoC的关键动因2008年对华为而言是具有转折意义的一年，这一年的内外部环境共同推动了LtoC变革的启动：外部环境冲击：2008年全球次贷危机爆发，华为原本计划出售的手机业务因收购方终止合作而保留，这一意外让华为意识到多元化业务布局与流程管控的重要性；同时，国内发生5・12汶川地震、南方雪灾等重大事件，对企业的应急响应与交付能力提出了更高要求。内部管理痛点：国际化扩张过程中，华为营销端出现严重的“野蛮生长”问题。销售人员为抢占市场过度承诺，导致大量烂尾项目，巴基斯坦、巴西、埃及等海外项目回款困难，甚至面临罚款；财务体系与业务体系脱节，任正非直言“不知道哪些项目赚钱、哪些项目亏损”，经营风险失控；交付环节与客户需求不匹配，合同签订后无法满足客户全生命周期需求，影响客户满意度与回款效率。管理体系升级需求：华为在2007年启动IBM主导的集成财经管理咨询后发现，财务管控的核心在于业务端的流程规范。如果销售、交付等核心业务流程存在漏洞，财务数据再精准也无法解决根本问题，因此亟需一套端到端的业务流程体系，将财务管控嵌入业务全流程。2.3华为选择LtoC变革的决策逻辑华为选择启动LtoC变革，而非延续传统营销模式，核心基于三点决策逻辑：从“个人英雄”到“组织能力”的转型需求：早期华为依赖狼性营销与个人英雄主义开拓市场，但随着企业规模扩大，个人能力的边界限制日益凸显。LtoC的核心是构建不依赖个人的组织级能力，让流程成为业务运转的核心引擎。对标行业标杆的差距弥补：当时爱立信等竞争对手通过成熟的流程体系实现了更高的人均效率与客户满意度，华为要在全球化竞争中突围，必须构建与之匹配的流程能力。客户需求升级的必然回应：随着客户从“产品采购”向“解决方案采购”转型，需求覆盖从前期咨询、中期实施到后期运营的全周期。传统的“签单即结束”的营销模式已无法满足客户需求，需要LtoC这样的端到端体系实现客户全生命周期服务。
  
    
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