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示伪卷八：困难时不要骗人
【原文】无伪则无真也。真不忌伪，伪不代真，忌其莫辩。伪不足自祸，真无忌人恶。顺其上者，伪非过焉。逆其上者，真亦罪焉。求忌直也，曲之乃得。拒忌明也，婉之无失。忠主仁也，君子仁不弃旧。仁主行也，小人行弗怀恩。君子困不惑人，小人达则背主，伪之故，非困达也。俗礼，不拘者非伪；事恶，守诺者非信。物异而情易矣。【译析】如果冯道生于今天，他就会明白，他所描绘的“示伪”是心理分析里一个很普遍的人格概念，即性格盔甲，与道德判断没有必然关系。从弗洛伊德的自我、本我、超我人格三层结构说开始，虚伪这现象，除了莫里哀笔下的《伪君子》，普通人的掩饰、撒谎等“做伪”表现，不再是道德问题，是社会结构之下的人格现象（或心理机制），而且是个体之人的一种“合法合理的”自我保护本能。心理分析学派从本质上承认“不成熟个体”是一个普遍现实，实际上是对人的一次解放，尤其是对个体人的尊重。承认人人都是伪君子的社会，绝大部分人反而有了君子之行，而且彼此理解包容；以君子的理想人格要求个体的社会，绝大部分人都变成了伪君子或者焦虑的真小人。生于现代世界的人，对于真伪这对范畴要有基本的区分。真伪不仅是人格“类型特质”，有道德褒贬的含义；同时也是一个普遍的“人格特征”，是潜意识或者超我（道德人格）对本我的下意识或无意识掩盖。这种掩盖是人之所以会有虚伪言行的本能心理反应（机制），目的是形成自我保护，即赖希所说的性格盔甲，是个体与社会之间的潜意识保护层。如果从方法论角度看人际交往里的示伪，并没有什么特别之处。如果社会是江湖，江湖是战场，那么《孙子兵法》里的战争原则也适用于人际江湖。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。冯道的示伪之论，也就是多了点人情世故的洞察，在示伪的方法上，还是孙子兵法与三十六计更详细。没有虚假，也就谈不上真实。真实不害怕虚伪，因为虚伪代替不了真实，但如果辨别不清，就成了忌讳的事情。无伪则无真也。真不忌伪，伪不代真，忌其莫辩。某名导演因嫖娼被抓，没过两天，网上流传名导的妻子是幕后主使的谣言，甚至将案发时其人在美国说成是故意不在现场，目的就是为了与名导离婚，嫖娼案变成了一个离婚分家产的阴谋。这个说法属于前一章“谤言”里“设其恶言人弗辩，谤之成也”的类型，使当事人陷于“忌其莫辩”的真伪难辨窘境。但是，造假如果不充分，会自取其祸；真实如果不分场合，也会招人厌恶。伪不足自祸，真无忌人恶。针对谣传，作为名导的妻子，应对的上策不是去辩解（如果出面澄清，捕风或许真是捉到了影子），而是立即动用网络技术，对谣言发出、流传的线索进行追查，找到源头，找到造谣者，去揭开造谣者的动机，并对线索与证据采取司法保全手段，以备揭露及起诉。也就是说，造假者如果留下马脚，是会引火烧身的，即所谓“伪不足自祸”。至于“真无忌人恶”，就是鲁迅先生举过的例子，小孩出生，大家都在说关于这孩子未来会出将入相的夸饰之辞，有位仁兄说这孩子未来会死，这样的真话哪能不招人厌恶呢！每个人都有青春叛逆期，有一部分人最后会明白：孝顺孝顺，不是供养父母就尽孝，顺从才是大孝。《论语》子夏问孝。子曰：色难。色难，对父母保持和颜悦色是困难的。色难的根本原因是缺乏一个自然的“敬”的心。子游问孝。子曰：今之孝者，是谓能养，至于犬马，皆能有养，不敬，何以别乎？难才有价值，才有大价值。冯道将孝顺的教训放到了官场上：顺从上司，就算说的是假话，也不是过错；违逆上司，就算说了真话，也是会招来罪祸。顺其上者，伪非过焉。逆其上者，真亦罪焉。说到底，身在官场、职场、江湖里，有一个基本底线不要碰，那就是不要因为你认为上司是聪明或愚蠢，就不听话或两面三刀，这是江湖第一大忌，会“死人”的。如果有求于人，不能直来直去，而要含蓄地说才能达到目的。拒绝别人也不能公开表示，否则会让人面子上过不去，委婉地拒绝才会让人不生怪罪。求忌直也，曲之乃得。拒忌明也，婉之无失。这两个处理方法，不管是有求于人还是拒绝别人，都是对对方的尊重。忠诚的人一定仁厚，仁厚的人都会感念旧情旧恩，并会因此行动起来，想办法关照老朋友。小人则不然，小人虽然也行动，却不会有怀旧感恩之心。忠主仁也，君子仁不弃旧，仁主行也，小人行弗怀恩。从上下文意看，冯道这句话的意思是指：小人就算有表示感谢的行动，也不会做出仁厚与忠诚之人的行为，即不会因为得到过帮助就心怀感激。君子即使在困难的时候也不会欺骗别人；小人只要得势，一定会背叛主人。为什么呢？与人有钱还是没钱、顺境还是逆境无关。小人从来就是两面三刀，虚假、虚伪是深入其骨髓的。君子困不惑人，小人达则背主，伪之故，非困达也。就是说，不要指望因为帮助了小人，就能得到他的感激。没有例外，永远没有。小人不仅不会感激帮助过他的人，甚至会第一个背叛昔日帮助过他的恩人。切记切记，不要问为什么？小人就是如此行状，想想“都是你的错”的晋惠公。如此说来，有些世俗的礼节如果没有遵守，并不说明这人虚假；不是好事，却以信守承诺而不揭发，这也不是讲信用。信守承诺或不拘礼节哪个是真，哪个是伪，不能看行为本身，而要分析行为背后事情的具体状况。俗礼，不拘者非伪；事恶，守诺者非信。物异而情易矣。这一章显示出冯道是个儒家君子情怀很重的人。冯道早年诗作《天道》云：穷达皆由命，何劳发叹声。但知行好事，莫要问前程。冬去冰须泮，春来草自生。请君观此理，天道甚分明。君子困不惑人，小人达则背主——这句话之外，是一种“多么痛的领悟”，又是一种怎样的豪迈！困不惑人，赤心如金。
三、人力资源数字化实践关键问题解析
3.1数字化工具与管理体系的关系管理软件与管理体系密不可分，脱离管理体系的软件只是单纯的数据管理工具，无法发挥真正价值。企业进行人力资源数字化转型，需先通过咨询梳理线下管理体系，明确标准化流程和规则，再将其作为软件输入，固化到信息化系统中。刘书生老师的团队采用“咨询+软件”的服务模式，针对不同企业提供轻咨询（体系成熟度较高，仅需优化）或重咨询（体系空白，需全面搭建），确保软件与企业管理实际匹配。e生ehr软件的发展源于咨询落地需求，经过七年打磨，已覆盖人力资源管理的各类核心场景，能够满足企业从中小企业到中大企业不同发展阶段的需求，其咨询品牌“创世盛”（transform变革音译）与软件品牌“e生”（efficient效率音译），分别代表人力资源管理的体系变革与效率提升，二者是数字化转型的两个关键步骤。3.2目标客户与产品特点目标客户群体：主要服务100人以上、注重体系建设和效率提升的企业，同时涵盖高校、医院等机构；对于人员规模不足100人但分散办公（如贸易型公司全国多城市布局）的企业，也能通过数字化工具提升管理效率。产品核心特点：部署与付费模式：采用本地私有化部署，一次性买断，无用户数限制，相比SaaS产品每年付费模式，长期成本更低。价格区间：根据模块数量（基础模块包括招聘、人事、考勤、薪酬，深入模块包括绩效、培训等）和员工人数、职位复杂度确定价格，实施交付价格与人员规模相关，整体客单价在七八万至二三十万不等，包含微咨询服务，性价比高于单纯卖软件的厂商。适配性：支持国产数据库和国产操作系统，满足信创环境要求；对于中大企业的复杂场景和自主开发需求，可提供源码转移服务，支持企业在此基础上自主调整。3.3企业数字化选型建议中大企业：倾向于自主开发或基于成熟产品进行二次开发，核心需求是自主可控、满足复杂场景和数据打通需求，同时注重信息安全（HR系统包含领导信息、工资信息等敏感数据）。此类企业可选择支持源码转移的产品，在已有成熟体系基础上进行个性化开发，降低自主开发成本。中小企业：无需投入大量精力自主开发，选择覆盖场景全面、成本较低、可快速落地的成熟产品即可，e生ehr等软件可满足其核心需求，且能借助政府数字化补贴降低投入成本。3.4政府数字化补贴申请要点补贴范围：人力资源数字化属于企业数字化转型补贴范畴，未上线过HR系统的企业可申请，已享受过同类系统补贴的企业不可重复申请，但不同类型系统（如之前上线销售管理软件，此次上线HR软件）可分别申请。申请流程：全国已有三批试点城市，第四批预计明年年初推出，企业需向当地工信部门申请，经过国企平台监管实施情况后，补贴资金专款专用，申请过程需按要求提交材料，等待批复后再推进项目实施，确保补贴合规发放。
3.销售客服工作服
【目的】明确公司销售客服队伍形象，加深外来人员对公司的印象。【对象】厂区销售客服团队。【标准】材料：尼龙、棉质等材料。尺寸：根据每个人的身高定制。颜色：根据企业文化、厂内颜色自定义。【注意事项】①不能过大，尽量修身一些。②购买好一点的衣服面料，以免洗几次就皱巴巴的，影响企业形象。【管理标准】销售客服是公司的重要岗位之一，对内要与企业各部门沟通，对外要满足客户需求、解决客户投诉。①接待人员应化淡妆，穿着精神，亲和。②接电话要亲和、礼貌、耐心。③定期培训普通话，以免回复客户电话咨询带来不便。
第二节 落实新产品开发的细分市场导向
企业创业期，在生存和竞争压力的驱使下，创业者必须面向客户需求推出具有差异性优势的产品和服务，很自然就形成了客户导向的研发运行机制。当企业发展到一定规模后，企业虽然一直在强调市场导向的理念，但在新产品开发实际工作中并未有效体现出市场导向的行为，具体表现为：■尽管成立了市场部，但主要精力是产品销售、品牌推广和新产品销售推广，而不是对市场进行深入的研究，无法提供有效的客户需求信息，对竞争情报了解也很不充分。■由于前端部门无法提供系统、明确客户需求，只能由研发中心根据模糊的、不系统的需求，想当然地定义产品设计需求，这样定义的需求难以有效反映客户的实际需求。■产品立项往往根据销售部门的反馈或者老总随机提出，存在较大的盲目性，新产品开发的成功率不到30%。■产品开发项目经理主要关注产品能否推向市场，而不是能否取得市场成功。IPD体系提倡以下理念和措施：■市场导向是客户群需求导向和竞争导向的结合和平衡，而客户群需求导向方面容易出现三种典型的误区：一是特定客户要什么我们就做什么，这是被动的客户需求导向，二是销售要什么我们就做什么，这是销售和短期导向，三是我们做什么就给客户推销什么，这是自我导向或技术导向。真正的市场导向是基于细分市场客户群的导向，既然把他们放在一个细分市场，也是因为他们有共同的需求，把这些共性需求作为新产品开发依据。■加强市场部建设，让市场部回归本源的定位，即市场信息、规划、品牌、推广四个方面的职能定位。在信息方面，一是加强客户需求收集、分析和传递工作，二是专门设立竞争情报主管，强化竞争情报的收集和整理。■打破职能化壁垒，建立市场导向的产品管理组织结构。职能组织结构因为部门利益的局限性是很难做到市场导向的，所以需要在职能组织的基础上建立跨部门团队组织结构。这些团队直接面向市场进行决策、规划、管理或执行，直接对市场成功负责。通过以上措施的落实，真正建立以市场为导向的研发机制，而且具体体现到了日常的研发工作中。
师友下第二十五：弥足珍惜师友缘
道义者，身有之则贵且尊。人生而蒙，长无师友则愚。是道义由师友有之，而得贵且尊，其义不亦重乎！其聚不亦乐乎！——《通书·师友下第二十五》我们接着学习“师友下第二十五”。这一章紧接上章而来：“道义者，身有之则贵且尊。”一个人心中有了道义，并且在社会生活当中，在人事关系当中，能够把这种道义体现出来，那么这个人在社会中肯定是非常高贵、非常受人尊崇。大家在生活中都会有类似的体验。“人生而蒙，长无师友则愚。”人生下来什么都不懂，是“蒙”的。父母师长一点点地教，学说话，学走路，慢慢有了基本能力以后，还要教他看图识字，教他规矩道理等这样或那样的知识。当然，如果父母有道心，能够慢慢引导他走到“天地间至尊至贵”的这条道路上，这样是最好的了。但这一切要有良师益友才能启蒙。如果一直没有好的师友相伴，那就会陷入愚迷蒙昧的境遇之中。《周子通书》的很多内容都涉及到易象。这一章实际上是来自于《易经》蒙卦，是周敦颐先生对蒙卦的体会。我们看看《易经》蒙卦是怎么说的。山水蒙卦，上艮下坎，为昏昧、蒙昧之象。蒙卦之上卦为艮，艮为山，遇山则止，走到山前没有路了，前进的路被山挡住，所以遇山当止。下卦坎为水，水具有流动性，有智慧之义。我们看蒙卦的整个卦象，水出山下，遇山则止。我们打卦如果打出这个蒙卦，虽有蒙昧之象，但也告知了自处之道。其卦辞曰：“亨。匪我求童蒙，童蒙求我。初筮告，再三渎，渎则不告。利贞。”首先是亨，亨就是通。因为你一打卦，知道自己现在处于昏蒙的状态了，如果你要想变得清楚明了，变得聪明智慧，就需要寻找真正的良师益友来启发你的蒙昧。“匪我求童蒙，童蒙求我。”你要想让自己不蒙昧，想让自己变得聪明起来，怎么办呢？求老师去啊！老师不能强迫学生学习，只有学生主动去求学，才会有效。冯老师以前就经常说：道是求来的，所以不能往教，只能来学。我们不能看到哪里缺道了，我心怀道义，就跑到那里去传道。这是不行的！送上门的东西，再宝贝都没人搭理。所以，传道之人要有如如不动的心态，非求则不教。就像达磨祖师面壁九年，正襟危坐，就等真正有心的人前来求学。只有这样彼此才能相应，老师才教得好，学生也才学得好。如果你装了一肚皮的学问到处去叫卖，那就把这个天地间至尊至贵的宝贝贱卖了。“初筮告，再三渎，渎则不告。”初筮，我们看下卦是个坎卦，初爻是阴爻，表明昏昧。二爻是下卦中位，是阳爻居中，还是挺好的，虽然你刚开始不懂，但是已经找到良师益友指点你了。渎，就是不作为、轻漫、不敬。“再三渎”，如果你反复提同样的问题，那就说明你没用心，对良师益友的指点没有认真去体会、理解。翻来覆去问同一个问题，那就是心中不敬，就是“渎”。这就不太好了，意味着老师没必要再给你多说什么了。“利贞”，如果你处在蒙昧的状态，但是你能认认真真地去求学，那么这条路还是行得通的，对你还是有利的，就能得其正，就能去除蒙昧开智慧。蒙卦彖辞中还说：“蒙以养正，圣功也。”如果一个人知道自己处在昏蒙的状态，去寻找良师益友求学，就能够培养内心的正知正见。这就是养正，就是培养圣人之功。一个人不管你将来是如何了得、成就是如何高，刚生下来肯定是蒙昧无知，肯定都有一个从不会到会的过程。哪怕是大科学家如爱因斯坦、牛顿这些人，也不是生而知之的，也都是求学得来的。孔圣人也是从蒙昧中不断地求知求学，培养自己的正知正见，最后才达到圣人的境界，才具有圣人化育万物的能力和功德。蒙卦大象辞云：“山下出泉，蒙，君子以果行育德。”对君子而言，就要以蒙卦的精神作为教育后学的指导，以自己知道的真理之果来培育后学的德行。而后学呢？不管是心性上面，还是具体的事情上面，都要承认自己的昏蒙，通过良师益友的培育来完善自己的德性。我们把《易经》蒙卦的内容解释出来以后，再看周敦颐先生这里所讲，就非常清楚了。“人生而蒙，长无师友则愚。”如果一个人长期处在蒙昧状态，没有找到良师益友，没有善知识指点，那就很不幸了，要想聪明起来、高明起来就很难。“是道义由师友有之，而得贵且尊。”所以真正的道义，是从良师益友那里求学得来的，非常尊贵，非常稀有难得。“其义不亦重乎！其聚不亦乐乎！”如果我们人生之中能够遇到了良师益友，那真正是太重要了。如果彼此之间能经常聚在一起，大家相尚以道，相互进德修业，那将是最快乐的事情，就像我们书院现在大家这样快乐地相处一样。
一、组织的负责机制
案例3-1领导加班的“苦恼”Jim在一年前晋升为公司业务部门的部门主管，一年来他兢兢业业，不仅手把手教部门的新进员工，还持续解决业务存在的问题。因为从基层晋升，他对基层的工作了如指掌，也以成为一位和蔼和亲、带领团队的领导自我要求，因此对于部门员工的请求帮助亲力亲为，办公室里最常听到的就是“经理，我遇到了一个问题”“这个问题我想想怎么解决”。不知不觉，Jim的事情越来越多，从早忙到晚发现备忘录的事项不减反增，Jim疲惫不堪。一天，Jim在加班，财务部主管路过办公室看到只有Jim自己，便调侃了Jim一句：“你果然是绝世好领导，自从你当了领导，你办公室的同事已经实现准点下班，部门业绩还不错，厉害。”Jim听完抬头一看，果然空空如也，也陷入了沉思，可能自己走入了管理误区。威廉·安肯三世，威廉·安肯企业管理顾问公司首席执行官，其国际知名的独特管理理论——“处理管理时间”已流行40年之久，深受各层次管理人员赞誉，他的著作《别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做？（经典版）》中讲解的理论其实和案例息息相关，我们暂且称为“猴子理论”。“猴子理论”的精髓在于猴子在谁的背上，这里的猴子就是任务。Jim如此痛苦，其实就是因为这个过程中他不断把下属背上的猴子背到了自己的背上，而忘记了任务归位的原则。在过程中机制不清晰，责任不断跳跃，导致出现“晚上9点的办公室只有领导”。因此，组织负责机制的建立，是组织发展工作开端的关键事项。如何让自己不要发展成为第二个Jim，下面几个方法希望能给各位一些思考。（1）罗列工作清单首先，罗列工作清单，可以帮助梳理工作。其次，可以将工作根据重要、紧急性质划分象限，再根据工作的划分，选定合适的负责人。梳理过程中，部门主管需要关注自己运营工作与战略规划工作的占比。（2）项目机制在职能部门的运用在对工作划分并选定负责人后，有可能出现工作负荷量或匹配性的差异性，这时候尤其是职能部门可以尝试使用项目机制。此处提倡的项目机制，是强调跨部门合作的重要性，使得人力资源得到最大程度的发挥。（3）偶尔做一名“不负责”的领导在实际工作中，会遇到各种各样的突发性问题，或者新的没有经验可以借鉴的问题，一般员工在面对这些问题时候会习惯性退缩。我们始终强调，趋利避害是人的本性，要正确认知。这时候作为一名负责人或者过度爱干活的部门主管，往往自行介入，以为这样可以更加快速解决问题，其实埋下了一个又一个坑。偶尔做个“不负责”的领导是指要做好职责划分，面对紧急不重要或者不紧急不重要的工作的时候，不要“抢”了下属的活，抢了别人的成长机会点，也抢了自己的战略规划任务的精力。
关于年会
公司从规模很小时就开始每年开年会，时间一般定在元旦与春节之间，每年年会的形式大同小异，先是几个经理上台总结过去一年的业绩，宣布新一年的计划，然后公布上一年最佳员工的名单，接着发奖，最后找个度假村之类的地方吃一顿、住一晚、进行些娱乐项目。这样的过年会方式持续了很多年，后来我越来越感觉这样开年会是流于形式，因为起不到什么好的效果，大部分员工没有参与感，气氛平淡，大家的主要精力都放在了吃喝上，每年吃得怎么样，住得什么标准，饭后有何种活动成了主要议题，而且只要有哪一年某个环节稍微出了些差错，标准低于往年就会有一大堆人抱怨，组织者也费力不讨好，有时我甚至想是否应该取消年会，每人年终奖多发几百块钱得了。后来我发现了问题所在：以前的历届年会都只是几个头头在张罗，而公司的最佳员工也是极少数人，所以公司的大部分员工并没有真正参与到年会中来，如此开年会就好比中央台的春晚，极少数人忙一大堆人旁观挑刺，哪还能有理想结果呢？关键的问题在于如何让公司绝大部分人都参与进来，以便群策群力、互相交流，促进公司各部门之间以及所有员工之间的联系。俗话说“他山之石可以攻玉”，先看看别的公司如何开年会吧。我发现外地一个同行T公司的年会办得很有特色。T公司规模不大，只有二十来个人，但是公司管理得不错，绝大部分员工对公司事务都十分上心，整个公司朝气蓬勃。T公司开年会要求每个人至少出一个节目，所有员工都参与进来，虽然花钱不多，但年会气氛十分热烈，极大地增强了公司凝聚力。这真是一个好方法，实施起来也不难。于是在2009年年会前半个月，我宣布本次年会公司每个小部门至少出一个节目，凡演出节目的人都可以当众抽取一份小奖品，另外又从公司员工里精心选出了一对口才好、性格外向的俊男美女做主持人，负责整个年会的组织工作。如此一来效果立竿见影，离开年会还有十来天呢，大家就已经积极行动起来了，很多员工非常踊跃地报名演节目，最后由于时间原因还不得不合并取消其中一部分，各部门利用下班后的业余时间积极排练，两个主持人每天写串台词、安排背景音乐，甚至周末还来公司加班，整个年会的前期准备工作基本没让我操心。终于到了开年会的日子，年会从头到尾开得十分成功，开会过程中大家笑声掌声不断，虽然节目质量无法与电视上的专业晚会相比，但是由于公司几乎所有人都亲自参与，所以现场气氛十分热烈。大家发现原来身边日常默默无闻的一些同事竟然多才多艺，不仅能自己作词作曲，还自弹自唱。由于在年会中大家增进了了解，活跃了气氛，至于吃什么、住哪里都成了次要问题。随后的几天，年会一直是大家热烈议论的话题，再也没听见有人对年会规格说三道四了。事后我想：明年是不是应该进一步发挥，把员工的家属都邀请来，让更多人参与到公司年会，这样应该对公司的发展、对员工队伍的稳定都有好处吧。 
二、评审内容
（一）规范性这部分通常由流程管理部文件的管理员负责审核，不需要放到评审会议上进行。对于文件规范性，企业需要把握一个合适的度，最好采取循序渐进的方式。对于中小企业，我建议规范性可降低要求，但对于规模化大企业，规范性可以适当地提升要求，与公司的品牌形象相匹配。​ （二）设计质量要想把流程管理做出价值，流程设计就一定要严把质量关。我的观察是，绝大多数企业不缺流程文件，缺的是有质量的流程文件。有质量的流程文件，要从中看到兴奋点与价值点，让大家期待流程文件的发布与上线。流程文件设计质量评审checklist如表6-44所示。表6-44流程文件设计质量评审checklist序号维度评审点评审意见1导向正确​ 流程的目的是否体现了客户价值主张，是否明确，有行动导向​ 是否定义了衡量流程目的实现程度的流程的绩效指标？指标可实现吗2流程精简​ 是否开展流程活动增值分析，并实现了不增值活动的去除或减少​ 是否运用并行工程，闭环管理方法，对流程设计进行优化3责任到位​ 流程所有者、流程跟进人、各节点执行人员的职责与责任是否明确​ 过往职责不顺的问题是否解决（如有）​ 各流程节点的输入，输出是否定义清晰，确保责任界面清晰4接口顺畅​ 与外部流程（含上、下游流程）间的接口是否明确​ 与相关文件之间的接口是否明确5规则清晰​ 相关的规则是否被提炼出来，包括触发规则、计算规则、分类分级规则、授权规则、输入/过程/输出规则等​ 通过规则的提炼，是否驱动了效率的提升（人手的解放、周期的缩短等）6经验固化​ 对于关键节点、主要输出物是否将最佳经验固化成作业五件套（操作指导、checklist、FAQ、模板、案例）​ 作业五件套是否能够让新员工/初级员工快速上手与能力提升7解决问题​ 流程设计是否能够解决现状分析阶段发现的关键问题​ （三）可行性流程文件发布要保证其具备可行性，常见的不可行性情况如下：​ 流程文件描述过于笼统、模糊，操作者看了之后不知道怎么做。比如定期召开××会议，到底多久召开一次？负责管理××工作，管理太大，具体做什么？​ 流程设计要求缺乏管理配套（组织、机制、人才、IT）支撑，比如超出了组织现有的能力，但没有对应的解决措施，如人员能力提升计划，或人员招聘计划等。​ 流程设计过于复杂，不符合投资回报或者面向市场快速反应的原则。​ 流程设计没有达成跨部门共识，或者跨部门流程分歧点没有得到真正解决。
1.以商家为中心的模式已经行不通
商业地产开发通常以客户为中心，这个客户是商家，是商业地产的终端消费者，不是商业（商品、服务）的终端消费者，以这个客户为中心的战略定位就会放在招商上，而不是放在消费者上。这就是常规的、一般定式的战略策划。一般情况下的商业地产定位，主要对城市研究、商圈调研、消费者分析、竞争对手进行技术性商业分析。虽然很多人知道还有新生代的消费理念、新的消费需求、不断变幻的“常态”市场要考虑，但是很难把人文、创意艺术融合进行战略定位策划（规划）。一方面，趋势问题，市场的垄断性比较强，常规商业也没有饱和，所以也不用超常规思维做战略、做开发；另一方面，策划人（领导者、投资者等）还没有认识到这个问题的重要性。同时，一些设计机构在做商业地产设计的时候太艺术化了，有时却对上了一些不懂战略的投资者的眼光，走向了另一个极端。中国经济的“常态”约10年变化一次，与20年前相比，以后的“10年”总体来说是强调经济的运行质量。虽然每次都会更加接近“市场化”，但是任重道远。这个阶段还是“来这里做生意比较头疼”的阶段，即完善市场的国家和地区（港澳台地区）来市场经济不完善的地方。该阶段作用于城市、房地产、商业地产、泛商业地产等方面就会更复杂。在竞争相对不激烈的城市与地产开发领域，随着“常态”的变化、优化、更新，以前犯下的错误（粗放式的城镇化开发建设带来的问题）开始累加，一方面要纠正以前的问题，另一方面还要面临新的问题（如何市场化、在市场中公平竞争）。随着中国市场化进程的加快，产业发展与计划市场经济之间的碰撞越来越明显，不仅是体制，更多地表现在产业市场上的彷徨，加之中国特有的人文文化因素，经济运行中的不确定性导致商业运行的不确定性，致使各个主体之间合作越来越复杂，合作不仅是商业之间的合作，还是商业与城市的合作、商业与区域的合作、商业与商家的合作。在这个过程中需要谋略，谁能筹划好，谁就能掌握先机。强调其中的人文特色，让常规策划以项目为中心转到以消费者为中心的超常规策划上来。
第三节物质利益与精神利益的平衡
实施合伙制，如何在复杂的利益交织中，厘清利益脉络、找准物质利益与精神利益的平衡点至关重要，也是企业可持续发展的关键。物质利益和精神利益是人们追求的两大利益，物质利益与精神利益既相互关联又有所区别。物质利益指人们对生活资料的需求、追求和满足，提高生活质量，实现自我价值，合伙人的物质利益主要包括工资、奖金、福利、股权等，一切可以用金钱作为衡量标准的财物；精神利益主要指无法用金钱估量的非物质利益，包括荣誉、表彰、声誉等。物质利益是精神利益的基础和保障，两者相互渗透。物质利益和精神利益在存在状态、体验方式、实现方式、人生意义等方面又相互区别。合伙人追求什么样的物质利益，就必然会追求什么样的精神利益；合伙人追求什么样的精神利益，就必然会追求什么样的物质利益。因此，实施合伙制，物质利益和精神利益应该协调发展，不可偏执一端。物质利益与精神利益得以平衡，才能留住核心人才，合伙制才能成功实施。以日本京瓷公司为例，其经营理念是追求全体员工在物质和精神两方面获得幸福的同时，为社会做出贡献。即便是稻盛和夫这种被誉为“经营之圣”的企业家，也不可能避开金钱和物质而论述如何激励员工。阿米巴合伙人需要为物质、精神两方面的幸福而努力奋斗。在经营的过程中，稻盛和夫曾经意识到：“对于公司来说，有比实现自己的梦想更重要的目的。”这个目的就是：“保障公司员工及其家属的生活，让他们得到幸福。”以这件事为契机，京瓷公司的经营理念转变为：“以实现全体员工物质和精神两方面的幸福为己任，为人类社会的进步和发展做出贡献。”“物质和精神两方面的幸福”指的是在追求经济上的稳定和丰富的同时，通过职场上的自我表现，获得生活、工作的价值等“心灵上的满足”。在此基础上，还有磨炼技术，不断制造出优秀的作品，产生“为科学技术的进步，为人类的生存和社会的发展做出贡献”的想法。通过明确企业存在的意义，使得员工的力量能够汇聚到一起。物质利益对精神利益的发展起着基础的决定性作用。一方面物质利益是精神利益存在的基础；另一方面物质利益决定着精神利益可能实现的程度和质量。两者实现平衡，才是实施合伙制最好的结果。
三、白玉销售技巧与沟通话术
（一）卖稀缺话术1：新疆籽料非常稀缺，几乎挖不到，以后很难拥有，升值越来越快。话术2：这是一块纯正的羊脂白和田玉，我卖白玉多少年了，这样的料都很少见。你看它的润度、白度，就像一块凝固的羊的脂肪一样，您上手感受一下。（二）卖价格和质量话术：我们老板和新疆和田玉矿场一手合作，无差价直销拿货！我们每一款产品都有国家质量检测中心出具的鉴定证书。（三）卖升值话术：有人做了统计：1980年一级和田玉籽料价格每千克100元；1990年一级和田玉籽料价格每千克1500~2000元；2000年一级和田玉籽料价格每千克10000~12000元；2010年以后一级和田玉籽料价格每千克100万元以上。这与和田玉稀缺不可再生、不能重复使用，以及收藏和田玉的队伍不断扩大密切相连，和田玉籽料的上涨符合市场规律。（四）卖玉文化话术1：玉是有灵性的，人家说：“山中藏玉草木润，家中藏玉万事兴，美人戴玉福自来。”话术2：月下美人灯下玉，和田玉是国王。玉是王字加一点，自古以来都是王者佩戴的，您说这样的首饰能不体现君子品质、王者风范吗？话术3：人养玉养三年，玉养人养一生。这是自古以来的老话，人越戴玉气色越好，玉也是越戴越通透，而且天然白玉里面都是有磁场的，能和人的磁场产生共振，能促使人体血液循环和新陈代谢。您看大自然就是这么的奇妙，它能孕育出既能带给人健康，又能带给人美丽的珠宝。话术4：君子无故，玉不离身。中国有七千多年的玉文化，国无玉不强，家无玉不富，人无玉不贵。请块和田白玉，吉祥如意，世代富贵。话术5：男人身上必须有块玉，这样才能体现出君子气节，温润如玉。（五）卖雕工话术：玉必有工，工必有意，意必吉祥。您看这款玉，它的雕工……表达了……（六）卖玉缘话术：和田白玉和翡翠石一样，和人一样，都是独一无二的，没有一模一样的。玉随有缘人，您看重它，您就是它的主人了。很多顾客都试过这款，很喜欢，但是尺寸不合适，就您佩戴正合适。（七）卖故事话术1：玉在古代也是传家之宝，电视剧里一般婆婆见媳妇第一面的时候，都会给一块白玉手镯或者玉佩，都说这句台词：“这个是我婆婆给我留下的，我婆婆说遇到准媳妇的时候就把这块玉给她，现在我送给你做纪念。”这件首饰，从一代人传给下一代人，这是多么有意义的事情，所以说：“黄金有价玉无价。”这份感情是无价的，多少钱都买不来。话术2：在中国汉字中，凡是美好的东西、尊贵的品质，都会有玉字旁。您的名字里面也有玉字部首，说明父母长辈给您起名字的时候寓意美好，说明您和白玉是有渊源的。您说是吗？话术3：我有个大学女同学，因为她老公经常出差，她就在我们这里请了一款和田玉观音吊坠，后来有一次她老公和3位同事开车去外地，途中出了车祸，他2位同事都是骨折，唯有他老公没事，只是受了惊吓。您说多巧！我同学说这是菩萨保佑，她专门过来和我说这事，现在给孩子和父母都请了一块白玉。
二、企业方向定位六要素
企业的布局与方向，是一个动态迭代的过程。（后面我们在案例中会更为逼真地呈现这个过程）方向未清晰之前的布局，是模糊的、多变的，甚至是局部的。在方向清晰的过程中，不断地强化正确的布局，而未产生作用的布局点，则淡化、舍弃。在上一章，我们给老板们讲，布局要布财务、业务、资源三个方面的局。方向是在格局现状上的动态发展，每个企业的格局现状，可以有不同的发展方向（或主攻方向），方向的选择，常常是很关键的。方向选择不当，如撞玻璃墙，光明在前，撞出人命也是有的。企业方向的选择，要考虑如下六个要素：愿景、客户、资金、技术、团队、供应商。1.愿景企业下一步往哪个方向主攻，要回答这个问题，先要回答企业的愿景是什么。比如笔者的愿景是行商道于社会，以商业文明最大化人间幸福。这个愿景决定了，你不干哪些事，对于无助于愿景实现的活动我们不会干。华宏锐思，就不会做只挣钱不增加幸福感、成就感的事。这也是《成功人士七个习惯》里第一个习惯，以终为始。根据我们最终要实现的目标，作为我们谋划本阶段方向的出发点。笔者辅导过的一个准上市企业，中国最大的脐橙商品化运营的企业，中山杨氏，他的愿景是成为民族果业航母。那么，他的投资都是围绕这个方向去做的，他不会说，因为房地产挣钱，我们就去投一个楼盘。值得说明的是，企业的方向，有时会因为生存问题暂时从表面上偏离愿景。但是，从本质上看，暂时的偏离如果是为了更好的回来，实际上也是一致的。中国共产党创业的过程中，就多次调整过自己对第三势力的政策，也多次调整过自己的土地政策。方向的调整，是对愿景实现的一种必要的迂回。笔者到泰山旅游，泰山的挑山工，走的是“之”字行路。有时，为了克服实现愿景的阻力，我们需要在方向上作阶段性的调整。2.客户企业的方向在符合愿景之后，首先要解决的就是客户问题。客户是谁？从何而来？为什么要选我们？办企业，找不到有效客户是最大的风险。有效客户就是我们努力后能满足他的需求，而且对方有能力并愿意支付足以覆盖我们成本的款项的。如果企业确定的方向，没有有效客户支持，这个方向极可能是伪方向。这种时候，可能需要我们调整策略，对原定方向，进行低成本测试，直到我们发现了有效客户，或者找到开发有效客户的途径。没有客户的企业，是空转的系统，最终会轰然倒地。3.资金资金耗尽的企业，不是最终而是马上倒地。资金短缺不要紧，穷家穷过法，自然可以挨得过去。量入为出是古之良训。不过，我看过太多的企业，包括我自己办企业时，常常会有一种冲动。就是凭想象去计划资金。把未来可能进来的钱，都在现在花出去了，结果，常常被经济的浪潮拍在沙滩上。企业要以客户确定性，以及客户支付的确定性，保守地规划自己的资金支出。以使自己即使是寒冬来临，也能度过严寒。只有理性规划自己的资金需求的人，才有底气说一句话“冬天来了，春天还会远吗？”老板要根据自己的资金状况，决定自己的主攻方向。4.技术满足客户，是需要手段、手法的。俗话说，没有金刚钻，不揽瓷器活。没有金刚钻，可以揽其他活嘛。天无绝人之路，说的是人要现实，要理智。如果一味头撞南墙，则明明有路，也变成无路可投了。不管大老板小老板，瞄准自己的目标客户群去时，往往有技术不够用的时候。这就是我们说的学习曲线。企业定方向时，要充分考虑学习曲线，不要假设这个曲线不存在。华为在涉足通信设备业务时，深知产品复杂，自己是没法在实验室搞定所有的质量问题的。所以在定主攻方向时，一是农村包围城市，二是服务弥补质量。所以，华为早年的主阵地是县局以下的乡镇局设备。大厂商的销售人员扎堆在省城，最多下到市里，而华为的销售人员全在县里。别家的设备不容易坏，坏了时，要报修，要审批，然后厂商的维修技工（通常是中专文化），坐火车来，到了点先去宾馆安顿。华为的售后服务队伍，清一色的工程硕士，一有问题马上飞来，落地先去机房，搞不定直接就在机房连轴转了（在机房加班加点）。华宏锐思在创业过程中，也有类似的学习曲线，咨询行业为智业，本来就难以标准化。国外咨询产业积累的范式、范例，对接本土中小企业的成长，难免有水土不适之痛。而且这个不适应还是相互的，中国的企业不适应国外的咨询模式，国外的咨询公司也不愿放下架子，大牌咨询公司在中国失败的案例比比皆是。于是，我们只能在实战中积累，学习中成长，不能照搬国外咨询那套标准化的流程。这个现实矛盾，对于企业选择的主攻方向，是有影响的。比如笔者的公司，现阶段就只能选择对于方案的标准化程度，以及准确度，要求不是那么高的企业，而且还必须是有一定支付能力与诚意的企业。否则，就很难实现双赢。不但耽搁客户，也有可能把尚处于创业中的团队，带入囧境。企业满足客户需求的技术能力，在确定主攻方向时，是要注意的重要要素。存在技术的不确定性时，在时空上要留足发展技术的裕度。在笔者的公司创业的早期阶段，我们计划有两年时间做咨询技术的研发与探索。在发展过程当中，每涉足新的咨询领域，我们都预留两年的技术研发时间。5.团队笔者辅导过一家公司，想法很超前，技术手段的研发，在几十年的实践里，也基本把该搞清楚的关键技术问题搞清楚了。但是，多年来，团队一直是散的。老板在时，都在。老板不在时，都不在。在与不在，都不在状态。老板说的，没人当面反对，但是也没人心悦诚服地去执行。相信许多公司也存在类似毛病。如果您的企业是这个样子，对不起，您的方向必需调整。这样的队伍，别说走长征了，就是你上井冈山，他们未必愿意跟你去吃苦。老板要想，我是不是已经有了满足有效客户需求的技术，我是不是有了实施服务方案的核心骨干，我的团队如何构建，需要多长时间。我的团队是不是被激励了。如果以上的回答不是肯定的，对不起，我们的方向要调整。别去啃硬骨头，当心把牙崩了。当老板，要把自己的核心团队规划好，不能多，多了钱不够花。少了，满足不了客户的需求。团队与方向的匹配性，要反复求证调适，互为因果。比如说，笔者辅导的一家企业，计划引入阿米巴模式，划小经营单位。实现各自为战的协同效果。这个时候，第一个需要审视的，就是经营团队是否具备。经营者需要时间培养，我们得先修高速公路，然后让大家上路低速行驶，到一定的熟练程度，我们再严格要求规范，实现上高速公路的设计目的。这才是通往活系统之路。6.供应商供应商是资源提供合作者的统称。共产党的成功，不仅是带领工农暴动成功那么简单。在干革命的过程中，需要各方面的支持。例如，共产党，需要文化界的支持，需要民族资本家的支持，需要民主党派的支持，需要开明地主的支持。我们服务客户，要让客户满意，有好多资源是需要供应商大力提供的。在咨询业，要让客户满意，我们需要快速地了解客户行业的本质规律，这时就需要有行内的知情人士提供情报。有时候，为客户服务的关键资源不具备，我们可能被迫改变自己的主攻方向。优质供应源的存在，可以影响我们的主攻方向，增加我们的胜算。优质供应商，可能能弥补我们在团队、技术、资金上的欠缺。
  
    
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