热门：快消品零售营销老板
第十二部分 餐饮O2O和外卖O2O

36.有合适的搭档太重要了

林枫刚到Y公司的时候，很庆幸有非常理想的副手——HRD佳倩，她给了林枫很好的支持，真正成为了林枫管理团队的“左膀右臂”。没有她，林枫不能很好的在新的岗位上这么顺利的实现“软着陆”。佳倩有着非常开放与包容的心态，一开始就以欢迎与接纳的态度对待林枫的加入，这是很不容易的，作为原来HR团队的一把手，在自己上面“空降”一个高管，不是任何人都有这样的心胸和度量的。当然，这跟佳倩一直面临着较大的工作压力有关系，她自己的身心也有些扛不住沉重的工作压力了，听说她两年时间没有休假过一天，工作生活也失去了平衡，林枫的到来，帮助佳倩能够腾出时间和家人一起。所以，对于林枫和佳倩，这是双赢。林枫的优势是架构性、系统性思维，能够在短时间内根据环境与形势，识别业务痛点，制定出系统化的HR解决方案。他特别能够知道做什么事情符合正确的方向——也就是能正确确定“What”的人，“排兵布阵”、“谋篇布局”是林枫的拿手好戏。而佳倩，有着很好的执行能力，可以说是“完美执行”的典范，她能够很好的把领导的意图与想法贯彻下去，而且她对外有着非常好的亲和力与服务意识，灵活应变能力很强，得到业务部门主管与员工的一直好评。所以，佳倩的优势刚好和林枫有着非常好的互补，可以说是工作上的“天作之合”，两人几乎没有经过“磨合期”，一上场就已经完全进入默契配合的状态，分工合作相得益彰。佳倩还有一个优点，就是“选人”与“凝聚人心”做得特别好，她很好的搭建了HR团队，选的人都不错，都是比较积极主动而实干的。好的团队底子是林枫开展工作很好的基础，林枫很感激佳倩之前所做的贡献，也理解佳倩能够把这个团队带到现在这个阶段与状态是很不容易的，这种理解和认可也是佳倩比较欢迎他的原因。“老人”对“新人”的开放和包容，以及“新人”对“老人”的理解与认可，是双方能够良好合作的开端，如果双方互不接纳与认可，就很难合作下去，这是值得新上任高管以及原有团队一把手特别需要注意的地方。林枫一直认为，先找好搭档，找好自己的“左臂右膀”，是开展好工作极为关键的基础。不论你是高管，还是部门中层或基层管理人员，这一点都适用。只有有了“帮手”，你做起事情来才能游刃有余，你和副手形成互补，就像左右手一样相互配合，否则总会出于很被动的应付局面，事情多了腾不出手来，或者不同类别的事情不能让更合适的人去做；但是有了合适的搭档，就能够相互补充，相互支持，“背靠背”的一致对外。所以，一定要选择合适的搭档，合适的搭档有几个因素，第一个因素是信任与开放，搭档最怕的就是有相互猜忌之心，担心对方会替换自己，一定要做好双方的定位；另外，双方一定要有互补的性格，确保两个人的性格是比较搭配的，不会起冲突；第三，要有合作的心态，要有共赢的大局观，两人是共荣共辱的关系……如果你有这样的搭档，一定要好好珍惜，如果你还没有找到，就赶紧去寻找。有时候，搭档的背景很重要，背景能够与自己形成互补的最好，比如说林枫一直在民营企业的集团总部工作，擅长规划，创新能力强；而佳倩一直在外企，擅长执行，服务意识强——这种背景能够形成很好的互补，在面临不同的场景时可以交替、轮番上场，用最好的角色以最好的方式去应对。新上任HR高管有一个误区，就是一定要用自己的人，自己要带人过来，这其实是把“双刃剑”。用了自己人，就相当于给这个人贴上了标签，并与其他人拉开了距离，形成不同的阵营。除非你的团队一个人都没有，或者非常少，这时候是可以采用“自己带人”的方式；如果你的团队有足够的人员，或者人员的底子还不错，就不要自己带人过来或随便换人，还不如在内部选拔好的人员承担起骨干的角色。把原来团队的人用好，这是HR高管进行团队建设最好的选择。林枫到新公司后，没有更换过一个团队成员，就在原来的团队基础上，把团队成员的能力、士气带起来了，形成了非常强的凝聚力、向心力与战斗力，当然这个“中心”是林枫和佳倩两人，而非林枫一人，两人是一个紧密的结合体。所以，团队建设最关键的，并不在于你的“左膀右臂”、你的下属是不是自己人，而是你能不能把每个人用好，把每个人的角色、职责定位清楚，并在内部建立起有序的协作机制、客观公平的评价机制，并营造良好的工作氛围。新上任HR高管最忌讳的是，到了一个新团队，马上“换血”，形成“一朝天子一朝臣”的局面，这可能会在短时间内有利于自己开展工作，因为用自己人会比较得心应手，但是对原有团队的伤害是很大的，对部门的外部声誉也会有不好的影响。所以林枫一直很注意这点，特别是不要招聘自己原来公司的人进入自己的团队，即使要招聘也要非常谨慎小心，提前做好原有团队成员的沟通工作，不要给团队“谁是你自己人”的认知，一定要一视同仁，对所有人都是就事论事，用结果来说话，确保客观公平，不掺杂任何个人的主观情感因素，贯彻简单、务实、高效的作风，这样才能够留住大多数的人才……很多新上任高管却做不到这一点，导致进入了新上任的“雷区”。新上任HR高管最需要的不是从外部呼唤“自己人”来帮忙，而是怎样让现有团队人员都有归属感，把他们的积极性调动起来，让他们每个人都能发挥出最大的效能，把每个人都变成“自己人”，这才是领导者最大的本事。如果能做到这样，你的团队基础就会很牢固，你就能够放开手脚，大刀阔斧去开展工作了。
三、突破成长困境：领导、机制和管理的平衡
苗兆光企业从小到大的过程中，有哪些要素是某一阶段特定的，哪些要素是始终不变的？每一个要素的运行规律是什么？成长是建立在哪些要素的基础之上的？对于这些问题，笔者思考了很久，并就其中的一部分，与大家做一个简单的交流。
6.3 直分销模式布局，新型厂商关系推进
现代企业之间的竞争已不再是单纯的企业之间的竞争，而是整个渠道价值链的竞争，而构建合理有效可持续发展的厂商合作关系，对企业实现全国性的扩张起着至关重要的作用。每种企业对渠道价值链和管理方式的定义，都反映了当时的市场现状。很多企业依靠敏锐的洞察力和决定，领先大多数企业，重新定义了当时的渠道价值链和管理方式，从而取得了非凡的成就。中国的市场是世界上最复杂的缺乏规则性市场，就像有人说的，广州和深圳之间的市场差别远远大于法国和德国之间的市场差别，多样化的欧洲市场操作方式和统一的美国市场操作方式，都不适用于中国的实际情况。所以，我们看到以美资为核心的饮料企业，虽然在操作方式等方面很先进，但是领先的几家企业的净利润加在一起，还没有娃哈哈一家企业的利润多。百事可乐最近几十年在全球市场风生水起，做得非常好，在中国也取得了良好的业绩，但是就算在百事可乐的全球样板市场——中国重庆的市场，其盈利能力和销量也比娃哈哈差很多。因此，对渠道价值链和操作模式的定义，关键在于是不是适合。就五芳斋而言，其渠道价值链和操作模式的定义一定是从企业的现状和实际的国情出发的。不过，从当时市场走访的情况来看，五芳斋的渠道模式还处于较为粗放的状态，企业和经销商之间只是单纯的贸易关系，厂商之间还缺乏彼此的信任和尊重，厂家提供产品，而经销商负责所辖区域的销售，厂家除去对经销商的返利，基本不对经销商进行有效的指导和帮扶，市场运作完全依赖于经销商个人的意识和能力，厂家对市场的掌控存在巨大的经营风险。另一方面，各个区域市场的发展也存在不均衡性，外埠市场仍然存在巨大的空白区域有待企业跑马圈地，即使是核心优势市场也尚未实现产品的全区域、全渠道覆盖，仍然有很大的提升空间。为了建立长期有效的厂商关系，五芳斋本着“市场共建、利润共享”的厂商合作理念，树立厂商共同投入，先要市场、后要利润的思想，明确市场操作过程中厂商之间的责任和义务，真正实现厂商之间在市场运作过程中的紧密合作、共同发展。在认可该理念的前提下，为了加强企业对市场的实际掌控能力，更加快速有效地实现产品的分销和对终端的广泛覆盖。在我们的帮助下，五芳斋迅速导入了直分销模式，即由企业在各个区域设置分公司或者办事处，由企业直接操作和掌控核心终端，并和经销商一起共同参与开发团购客户。另外，由企业派出专门的协销经理，协助经销商开发特通渠道等空白网点，以及建立二、三级城市空白区域分销网络。
我思故我在，我又是谁？
面对时间的流逝，面对一切事物在时间中的变化、生灭，我们相信一定有一个东西是不变的，有一个东西是永恒存在的，只有这个永恒的、不变的东西，才能感知世界上的一切变化、一切生灭。这个东西是什么？是我们的心吗？我们凭什么相信它？大家可以顺着这个思路来体会一下。我们在座的每一个人，作为独立的个体，从一出生直到现在，我们身上的什么东西没有发生变化？大家找一找，看看找不找得到没有发生任何变化的东西？找不到啊！我们的身高、体重、感官能力，我们身体上的一切，都发生了无数的变化。头发不知道剃了多少次吧？我们身体的细胞不知道裂变了多少次吧？按现代科学的观点，一个刚生下来的婴儿与他成长为成年人，仅仅从生理的角度看，已经完全是毫不相干的两个身体。这是我们的身体，你在这上面找不到一处永恒不变的东西。那么，从精神的角度来找一找，看能不能找到不变的东西？刚生下来的婴儿脑袋里有什么东西？什么东西都没有，一张白纸嘛！但现在呢？每个人的脑袋里都装满了各种知识、各种理论、各种经验。我们的精神、思维之中有没有不变化的东西？你挖空心思找一找，找得到吗？仍然找不到。我们无论从物质身体的角度，还是从精神生命的角度，你根本就找不到一个不变的东西！但是，下面我就要提一个问题了：你承不承认多年以前你妈妈生下来的那个婴儿，就是现在坐在书院听课的这个人？尽管你从头到脚，从肉体到精神已经与那个婴儿完全不同了，但是，他们就是一个人，对不对？你永远都是你。我们每一个人都不会否认，那个婴儿就是我。从生下来到现在虽然是变了，但是变归变，我还是我，只要我们是精神正常的人，这个对“我”的确认是永远也不会变的。但是，你得给出一个理由啊，既然从肉体到精神都变了，完全没有一点相同的了，你凭什么说那个婴儿就是你啊？所以，这就涉及一个问题，在西方的哲学里面，有几个根本解决不了的问题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？这个就麻烦了！我不知道自己是谁，我不知道自己从哪里来，我不知道自己要到哪里去。真要命啊！这几个问题把有些西方哲学家都搞疯了，真的搞进精神病院了。这个非常矛盾，只要你是一个认真的人，只要你去找这个“我”，就会发现根本找不到一个“我”。但是你又确认无疑，“我就是我”，无论世界怎么变，身体发肤怎么变，这个“我”永远不会变成别人。这说明什么问题呢？从反面来看，这说明我们的整个生命都是虚幻的、不实的，是自我构筑的幻象；而从正面来看，说明我们相信自己的生命当中，确实有一个最根本的东西，它没有变过。它是什么呢？它就是我！那我又是什么呢？看不见、摸不着、不可说、思维不可触及。勉强要说的话，只能说“我”就是正在确认“我就是我”的这个主体，按照西哲笛卡尔的说法，就是“我思故我在”。但是，这个主体性的“我”，不是我们身上的一切，也不是我们思维里的一切，因为这些都是“我的”，都是“我所有”，而不是“我本身”。这个手是“我的”，脚是“我的”，心脏是“我的”，大脑是“我的”，精神是“我的”，总之，凡是能说出的一切，都是“我的”，是我所拥有的一切，但不是“我本身”。那么，“我本身”到底是什么？勉强地说，就是能够知道这一切、明白这一切的这个主体。我只要一念初生，马上能够认识到这一念生起，具有这个认知能力的，就是我。大家去好好体会，是不是这样？这个就是在时间当中永恒不变的东西。我是什么？就是这个看不见、摸不着，却能够认识一切、创造一切的东西。它就是我们的精神原点，说白了就是我们的心，就是时空中不生不灭、永恒不变的东西。“中庸”到底是什么？这个就是“中”，这个就是“庸”。当你认识了这个“中”以后，就知道原来大千世界的每个人，都是以“我”为中心的，一切事情都是围绕着“我”这个中心在变化；你认识了这个“庸”以后，你就明白大千世界、万事万物中，唯有一个永恒不变的东西，也是这个“我”。空间中绝对的“中”找不到，除了我们的心；时间中绝对的“庸”也找不到，也只能在我们的心上去体会。
第十八章 第一位非暴力抵抗囚犯
等到亚裔人管理局（AsiaticDepartment）发现费了这么多周折，登记的印度人却还不足500人的时候，他们就决定开始抓人了。杰米斯通区住着很多印度人，其中有个人名叫潘迪特·罗摩·桑德拉（PanditRamaSundara）。他长得挺精神，很健谈，对几首梵文诗烂熟于心。因为原籍印度北方，他自是也能随口背上几句杜尔西达斯《罗摩功行录》的韵律诗126。身为“潘迪特”127，他的群众声望也颇高，还曾在好几个地方发表过慷慨激昂的演讲。一些住在杰米斯通的坏心眼的印度人就提点亚裔人管理局说，如果抓了罗摩·桑德拉，当地很多印度人会去办证。管事的官员们不禁为之心动。就这样，罗摩·桑德拉被抓了起来。因为是第一次出现这种情况，政府和印度侨民都很激动。于是原来只为杰米斯通区居民知道的罗摩·桑德拉，一夜之间成了全南非家喻户晓的人物。（P.215）他成了人人关注的焦点，俨然是位经受考验的伟人。虽无必要，但政府还是采取了特殊维和措施。法庭待罗摩·桑德拉也是彬彬有礼，把他当作印度侨团的代表，而非一名普通犯人。心急如焚的印度人挤满了整个审判室，观看审讯过程。罗摩·桑德拉被判入狱一个月，收押在约翰内斯堡欧洲人看守所的一间单人牢房里。不过外界可以自由探望他，看守所也允许外界给他送吃的，结果他每天都享用侨团派人送来的各种美食。大家也为他提供一切所需物品。他被宣判入狱的那一刻，侨民皆鼓掌欢庆。大家毫无沮丧之态，反而兴高采烈，欢天喜地。更有上百人做好了入狱的准备。原以为登记办证人数会暴涨的亚裔人管理局官员大失所望。唯一大有斩获的是印度侨团。一个月转眼就过去了。罗摩·桑德拉刑满获释，在同胞的簇拥之下，他来到事先布置好的会场。会上大家激情满怀，纷纷发言。献给罗摩·桑德拉的花环多得要把他淹没了。志愿者组织盛宴，向他致敬。成百上千的印侨羡慕他的幸运，（P.216）后悔自己无缘牢狱之苦。可结果后来证明，罗摩·桑德拉不过是个冒牌货。要不是自己出乎意外突然被抓，他才不会去坐上一个月的牢。在狱中，他享尽之前从未享受过的奢华待遇。可是他这人一贯生活放荡，沉迷于种种恶习，根本受不了牢狱生活的孤独和种种限制。尽管看守所和侨团对他诸多关照，他还是觉得坐牢烦透了，所以出狱后就彻底离开了德兰士瓦，背离了非暴力抵抗运动。每个社群、每场运动都有狡诈之徒，我们的运动也不例外。知道罗摩·桑德拉底细的人直到假象破灭后才告诉我实情，之所以瞒着我是因为他们以为可以利用此人为侨团谋福祉。我是后来才发现他原来是名契约劳工，契约合同还没到期就开溜了。他是契约劳工这一点并不丢人。读者们在后面章节会看到，事实证明，在我们的运动中，契约劳工极其重要，他们为运动赢来最后的胜利做出了巨大的贡献。但罗摩·桑德拉连合同的期限都未履行完，实在是大错特错。（P.217）我如此详细地写下罗摩·桑德拉的事迹，用意并非是要揭他的短，而是要点明一个道理。在所有公正的运动中，领袖一定要意识到只能允许品行端正的人加入运动。但无论他们怎么小心，队伍中总会混入害群之马。就算运动领袖再怎么无所畏惧，再怎么真诚正直，那些在他们不查之际混入的害群之马终会危害到整个事业。大家发现了罗摩·桑德拉的真面目之后，他就成了个稻草人。虽然他很快就被侨团抛之脑后，但我们的运动从他这件事中汲取了新的力量。我们还是要为他因非暴力大业入狱给他记上一功，他的审判所激发的热情仍在鼓舞众人，而且得益于他的反面教材，懦夫自觉地偷偷离开了运动队伍。除了这次的事之外，运动中也有其他类似的情况，不过我就不在此一一详述了。我只说一句，像罗摩·桑德拉这样的人侨团里不止一个，而是有好几个，这么说足以让读者意识到侨团真实的力量和缺陷。不过我也注意到，从这些反面教材上非暴力运动只会获取有益的教训。读者们也不必指责罗摩·桑德拉。金无足赤，人无完人。（P.218）当人们用放大镜看一个人身上的缺点时，很容易对他诸多责难。但这样并不公平。罗摩·桑德拉也不是存心要当懦夫。人可能改变自己的性情，可以控制自己的脾气，但改不了自己的本性。神给人的自由是有限的。就像豹子变不了自己身上的斑纹，人也改不掉自己的心性特质。罗摩·桑德拉虽然逃走了，但谁又能说他没有为自己的怯懦而痛悔不已呢？没准他就是因为悔悟了才逃走呢？因为他要真是厚颜无耻，压根就不用跑嘛。他完全可以屈服于政府的“黑色法案”，办好登记证，不再受牢狱之苦。更有甚者，如果他工于心计，完全可以让自己给亚裔人管理局当枪使，明里瞒着同胞，暗地里去讨政府的欢心。我们在评判他的时候，为什么不可以厚道一点儿呢？为什么不说说他并没有做那些更不堪的事，反因自己的软弱而自惭形秽，避开侨胞而远走他乡呢？为什么不指出他这么做甚至算得上是在为侨团服务呢？（P.219）
第六种 如何控制价格
价格是一切商业交易的桥梁。其实，历史告诉我们，不仅仅是商业交易，国家之间的外交、政客之间的博弈、黑社会之间的抢地盘，一切的交易行为无不存在着一个“价格”。所谓的成交，就是“价格”谈妥了，反之，没有成交就是“价格”没有谈妥。维持了一段时间的“价格”要是有了巨大变化，意味着交易稳定的“桥梁”塌了，交易双方就有人要掉下水了。那么，价格在什么时候会出现波动，什么时候会失控，我们如何去控制价格？我们首先来看，价格什么时候会出现波动。经济学原理告诉我们，价格是“供求关系”的反应。供求关系平衡，价格就稳定，供求关系失衡，价格就会波动。供不应求，价格上涨；供大于求，价格下跌。其次，价格什么时候会失控呢？就是供求关系“长时间”无法达到平衡状态，价格就失控了。最后，我们如何去控制价格？一说到控制价格，很多人马上就联想到，给各级经销商发传真，要求严格执行价格体系，否则如何如何；同时给自己的销售团队下达红头文件，严格规定巡查各地，拿到经销商破坏价格的证据，如何如何。我们用动销的5个原点问题一分析，这些都是治标之策，不是一个老板所要真正解决的事，那如何控制价格呢？价格是供求关系的反应，控制价格的治本之策，就是保持“供不应求”的状态，这个不是通常所说的“饥饿疗法”，而是从消费者需求的根本上去加以解决，做法分三步：第一步，不断地扩大认知。通过告知、解释、提示告知消费者产品的特优利，不厌其烦地用各种媒体“解释”产品的好处、使用方法，不放过任何机会“提示”产品的消费时机、消费场合。第二步，不断地扩大需求。不断扩大产品的消费人群、不断延长产品的消费季节、不断尝试产品新的使用（食用）方法、不断创造产品升级换代的机会，等等。第三步，不断地提价，“好卖就涨价”——这个是重点。很多人固执地认为，“价格控制”就是防止价格下滑，这大错特错！价格的控制，就是不断地涨价！这是资本主义几百年来的不传之秘，这也是垄断资本家的不二法门。没有涨价权，谁认为你控制了价格？需求在你的不断折腾下，人为地扩大了，那么供应就“相对”减少了，根据供求关系规律，你就可以名正言顺地提价了。比如，香港奶粉的需求，被内地奶妈人为地折腾大了，香港卖奶粉的店铺老板是个傻瓜，也会每周提一次价。“好卖就提价”，是本节的核心要旨。拥有提价权的秘诀是：扩大认知、扩大需求，制造“供不应求”的大好局面。【案例】大宋王朝319年的得与失最近，很多历史学家在谈到宋史的时候，认为赵家是大生意人：“陈桥兵变，黄袍加身”就是谈判的结果；太祖皇帝面对满朝悍将功臣，兵不血刃“杯酒释兵权”，其本质就是一场交易。赵家南北宋加起来有300多年，这个安定团结的局面可了不得，内政方面就不多说，由于对内有皇权威仪，有文官主政的治理思想，造成经济与文化繁荣昌盛。可是对外政策，特别与北方域外那些彪悍的蛮人和平相处，可不那么容易，他们老赵家是如何实现的？赵家皇帝发现：大宋最不安定的边疆是北边，北边最不安定的时间是冬季，因为每到冬天，域外的游牧民族就没有饭吃，没有饭吃就来边境抢夺，一来抢就要打仗，一打仗双方都有伤亡，而伤亡数目是可以计算的。比如，最近几年打了几次仗，每次打仗双方死伤兵力多少、马匹多少、烧毁城池房屋多少，这些东算西算，就折算出一个价格来！这么着得了，我大宋王朝物产丰富，人民安居乐业，国库有的是钱，每年秋冬之交，我给你北方这些化外之民一些粮草布匹，你也省得每年来抢，我也省得整天提心吊胆无法安睡。如果你贪图我的国土，那没得谈，我杨家将、岳家军可不是吃素的！还别说，这个交易居然还谈成了，也换来了北宋167年的和平。“靖康之变”之后赵构跑到杭州建立南宋，半壁江山也存活了152年，可见赵家深谙“交易”的本质是“价格”。如果赵家子孙自己争气，不要整天琴棋书画踢足球，不要挖地道半夜去会一代名妓李师师，不要丢掉中华民族的尚武精神，一手抓经济，一手抓国防，密切注意国与国之间军事实力此消彼长的失衡，以那时的生产力发展速度，包括纸币的出现、科技的进步（《梦溪笔谈》）、工商业的发展（西门庆家就很多店铺，武大郎也没有种田，而是满街卖烧饼咧），资本主义首先产生在中国也不一定。我们今天用“价格控制”的思维如何看待这段历史呢？第一，赵家后人要不断地扩大游牧民族对宋朝军事实力强大无比的认知，让他们知道，求和是大家最好的出路。否则，见一次打一次，小子别让我看见你。第二，要不断地压缩对方的生存空间，将边境往北推进，使得对方冬季的生存环境更加恶劣，对宋朝“接济”的需求依赖性更大。第三，“好卖就涨价”。利用对方对自己的依赖，不断地要求对方减少军队，减少骚扰次数，减少“漫天要价”蛮不讲理的情况出现。逆向思维，“好卖就涨价”是价格控制策略给我们的又一启发。那些价格失控之后，被动地发传真、发红头文件去“控制”价格下滑的企业，多半是经销商压货很严重，大卖场、各级终端临期产品堆积，无法消化“供大于求”的行为造成的后果，是低段位的营销团队干的事。那种控制价格下滑的办法，你已经有切身体会，甚至无师自通，这里就不多说了。
中国思想对于“名”的力量缺乏信仰
老子接着说，始制有名，名亦既有，夫亦将知止，知止所以不殆，这一段话要放在一起看，不能割裂，否则意思就会不连贯。始制有名就是指“太初有名”，即前面说的字、名、容等勉强对道的描述。但老子马上说，既然有了名也就要适可而止，这样才不会败坏或夭折。从老子到庄子，对于名、字（文）的都很轻视，庄子说“名者，实之宾也”（《逍遥游》：子治天下，天下既已治也，而我犹代子，吾将为名乎？名者，实之宾也，吾将为宾乎？），对于“名”是非常轻蔑的。西方哲学有唯实论与唯名论近1000年的争论，中国思维可能认为唯实论是天然正确，唯名论是强词夺理或者神经错乱，但西方哲学史的实际历程，恰恰是唯名论对于人类思想（包括人类精神文化）的价值贡献最大，最后唯名论传统，在卡尔·波普尔的“世界3”理论里，找到了最终的归宿。老子（包括庄子）对于“名”的轻视，与孔子（包括儒家）对于“名”的重视是有关系的。孔子说“必也正名乎”，也就是要循名责实，以名正实，这个思维与柏拉图以理想世界反推现实世界（或经验世界）的思维是接近的。问题在于，孔子的“名”还没有到达西方唯名论的“大名”（即普遍的名），而是局限在孔子的政治理念之“名”（君君臣臣父父子子，仁义礼等），即第二层级之名，而不是普遍与抽象意义上的名。从比较思想史的角度看，中国思想的最大缺陷，可能正是对于“名”本身缺乏形而上的深入探索，而是过早地在“名者，实之宾也”“心之官则思”这两个经验主义的认知前止步，阻碍了中国思想的逻辑延展。维特根斯坦《逻辑哲学论》里的思考，中国哲学至今可能也没有形成有效的认知：我们的思考中不可有任何假设的东西。必须丢开一切解释而只用描述来取代之。我们需要安安静静地权衡语言事实，而不是躁动纷扰地进行猜测和解释。语言是道路的迷宫。一个词是一种意义就是该词的一种使用。词语只在生活之流中具有意义。语言游戏发生改变，概念也就随之改变，词语的意义又随着概念改变。语言和活动——那些和语言编织成一片的活动——所组成的整体，称作“语言游戏”。我的语言的界限意味着世界的界限。思想是有意义的命题。命题的总和即是语言。语言掩饰思想。这些对于语言、思想、命题的思考，是中国思想基本没有触及的。这些看似无用的逻辑思考，对于人类“清楚地想明白一件事，明白地说清楚一件事”的重要性，至关重要。准确地说，对于人类来说，“实”当然重要，但“名”甚至更重要，忽视“名”或者简单地将名视为对实的反映，这只是人类真正“现实”的一面，如果没有“名”（即理念的逻辑世界，即思想世界）对“实”（即生活世界、物质世界）的促进乃至约束，那人类社会就真正变成“动物庄园”。对于“名”世界的思考、反驳、修正，正是哲学作为一个专业、阅读哲学家著作之为必备的人文修养的最终价值所在。如果人类思维是为了相信（所有的相信如果不允许批评都会变成迷信），而做出不是自由、理性、逻辑、正义的选择，那么思考本身是没有意义的，甚至是不必要的。老子用“始制有名”，来说明“朴”这个“名”与“道”的关系，因为老子反对“为宾”（即正名），所以老子主张“夫亦将知止”，即不要过于执着于“名”，而是要返回到“朴”。为什么要“知止”？老子用了一个比喻“譬道之在天下也，犹川谷之于江海”，这里是用川谷对位道，江海对位天下，则这个比喻的意思就是，道要在天下得到实现，就要像川谷汇聚成江海，江海虽然浩瀚阔大，可是都是从源头活水，那一泓“虽小”之“朴”的溪流（川谷）里衍化而成。老子也许并不具备现代地理学的认知，知道长江、黄河两大江河诞生于几条川谷里的溪流，但老子一定观察到，内陆的河流源头，都有一个源自山川的溪流，汇合、放大成为河流，最后融入黄河、长江两大主水系，奔流到海——老子不认为海是独立形成，而是认为海是由江水汇流而成。这个想法不正确，却很鼓舞人心，用来说明老子的“道”的价值、“朴”的力量，是足够。庄子对于海的想象比老子浪漫，他没有川谷汇聚成江海的想法，而是将大海当作了“天池”：穷发之北，有冥海者，天池也。有鱼焉，其广数千里，未有知其修者，其名为鲲。有鸟焉，其名为鹏，背若泰山，翼若垂天之云，抟扶摇羊角而上者九万里，绝云气，负青天，然后图南，且适南冥也。南冥者，天池也。可以想见，从庄子到《山海经》的路，比老子要近。老子的水系概念，更接近《禹贡》。
健康白酒：酒业新大门
食品饮料行业产品创新给酒类产业带来的启发：在产品创新和需求创新这一端，食品饮料企业做大比酒类企业明显领先。例如：在方便面市场整体疲软放缓的年代，统一公司研发并推出了“老坛酸菜面”，一举突破传统销售局限，实现高速增长。统一公司新品海之言、小茗同学、汤达人、冠军榜等属于高价值的产品，毛利率普遍高于50%，黑格咨询大量的调研显示，统一公司饮品方面小茗同学、海之言两个系列产品年合计销售额超25亿元。这个数据充分说明，在一个不好的市场环境下，“一个好产品”仍然是可以实现销售业绩增长的。
1.组织架构与机制搭建层面
有一家在2015年刚成立的小经销商，包括老板在内，共有6名员工，其中有销售2人。由于近两年当地商用车销售较火，加上这家经销商拥有某商用车品牌某个品系的地区唯一经销权，其2016年销量节节攀升，2位销售员也忙得不亦乐乎，几乎没有安排行销计划。虽然老板指定其中一名销售员为销售经理并要求组织安排行销计划，但由于没有清晰的岗位职责与组织架构匹配，结果两位销售员还是各管各的，行销成了口号，他们关注的还只是眼前的销售。近期，随着2016年的921新政的落地，该品系商用车迎来了更大的拓展空间，但是由于现在公司管理一直跟不上，老板也不敢多招人，很多好的市场机会因为缺乏有效的行销，没能把握住。要拓展业务，就需要招更多人员，而有了更多人员，就需要更有效的管理。显然，该经销商的管理还处于初级阶段，销售经理的岗位如同虚设，严重影响到了公司的下一步发展。如何设计才能让组织架构与岗位职责流程相匹配呢？多数公司采用的方式是，先建立组织架构，再制定岗位职责与流程。表面上看，这没什么不对，但深入分析后会发现，这样设计出来的结果，往往不能适应公司业务发展的实际需求。所以，在设计组织架构与岗位职责流程时，应该从业务的实际需求出发，系统性地将组织架构与岗位职责流程同步考虑，并穷尽相关内外部因素。例如，针对商用车行销管理的组织架构和岗位设计，首先需要对行销目标进行全面调研与分析，内容包括根据市场容量的大小、竞争的难易、行销距离的长短、时间的消耗、人员技能等因素，在此基础上考虑需要多少人行销，专职还是兼职（针对原店销人员）、每个人的行销方向、出行频次与数量、过程要求，等等。如此，才能设计出行之有效，切合现实业务需求的组织价格与管理机制。
26.全员通讯录
三级文件××-03-19磨床铣床保养控制卡
磨床铣床保养控制卡
  
    
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