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第十二章资源、资金、资产、资本——产业地产的四驱系统
我们都想“跨过高山和大海，穿过人山人海”，去领略美丽的风景。越过艰难险阻，见坎越坎、遇沟过沟，想从容应对前进道路上的各种沟沟坎坎，就得拥有一部四驱系统的越野车。产业地产不同于一般地产，产业园区是高度复合的行业，在这个行业想越坎过沟，感受诗与远方，就得配备独到的四驱系统，这个四驱系统就是“资源整合”“资金筹措”“资产管理”与“资本经营”，可称之为产业地产的“四资”驱动系统。
第五节模式动态三方式
激励模式的动态实施，一般有三种方式，如图4-10所示。图4-10模式动态三方式基于时间的动态激励模式，就是同一家企业在不同时间、发展的不同阶段，灵活调整而采取不同的激励模式，杜绝了激励模式的固化。基于岗位层级的动态激励模式，就是同一家企业在同一时间，针对不同的岗位层级，采用不同的激励模式。基于同一对象的激励模式转换，就是依据企业发展的需要，对同一激励对象在不同阶段，激励模式由A转向B。典型的就是虚股转实股，或者实股转虚股。案例：华为基于时间的动态激励模式基于时间的动态激励模式案例，莫过于华为技术有限公司。下面我们简单地梳理一下华为基于时间的动态激励模式。1.第一阶段：实股①1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股。②激励对象：进入公司满一年。③10元/股。④用年度奖金购买，如钱不够，帮助员工获得银行贷款。⑤以税后利润作为股权分红。⑥至1997年注册资本7005万元。⑦1997年由个人直接持股转换为工会代持，并确立任正非单一自然人持股。表4-15华为转为工会持股时间1997年12月4日1999年9月30日2001年9月25日股东出资额持股比出资额持股比出资额持股比华为技术有限公司工会17079.261.8677%93491.088.1491%316500.0098.9062%华为新技术股份有限公司工会9133.833.0862%12569.011.8508华为新技术股份有限公司1393.05.046%任正非3500.001.0938%出资额27,606106,060320,000出资额：万元1994年，深圳市政府颁布《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，其中明确提到，可以由公司为非员工股东提供担保向银行或者资产经营公司贷款。2001年，深圳市颁布新《深圳市公司内部员工持股规定》，适用范围扩大到了民营企业。这为华为员工持股提供了资金来源。但其中的第二十条规定，以出资购股方式实施内部员工持股，公司必须进行资产评估，员工的购股价格以评估后的净资产值为基础确定。这也直接推动了华为股权激励模式的动态调整。2.第二阶段：实股转虚股，出现了虚拟受限股①动态调整的原因：一是《深圳市公司内部员工持股规定》；二是2001年网络经济泡沫破灭，经济处于下行周期，其外溢效应，对华为的影响很大。这时期，任正非先生写出了那篇著名的文章——《华为的冬天》。②实行名为“虚拟受限股”的改革：2001年实施《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》，华为员工所持有的原股权被逐步消化吸收转化成虚拟股，员工购买或公司回购均按净资产价值定价，原本实股明确变为虚拟股。③分红权+增值权，但是没有所有权，没有表决权但可以组成持股员工代表选举公司董事和监事，不能转让和出售，在离开企业时自动失效（回购）。④老员工股票转为“虚拟受限股”。⑤用年度奖金购买，如不够，帮助员工获得银行贷款（公司为员工贷款购股于2011年被叫停）。2003年，两位创业元老刘平、黄灿状告华为事件。2003年继7月18日华为创业元老刘平因股权分配问题状告华为官司开庭后，8月13日，华为的另一位创业元老黄灿以股权兑现不公状告华为案同样在深圳中院开庭。与刘平要求按照净资产兑现股权诉讼请求所不同的是，黄灿在起诉状中要求华为按照权益法补偿自己股份回购款2063.4万元，即按照华为从1997年开始随着每一次以未分配利润和公积金转增股本而导致自己所持有的股权权益的不断增值计算。两起官司，让华为管理层意识到如果员工集体退出，犹如银行存款人挤兑，将给公司带来的灾难。于是进行了回购方式的调整：规定授予后三年锁定，每年兑现不超过1/4，核心高管人员每年不超过1/10。华为的虚拟受限股，让许多任务龄长、职级也不低的员工获得了丰厚的分红收益。随着时间的推移，躺在股权上过好日子的现象，以及员工购股权价格较高，新员工购股资金压力大的现场逐步体现。这直接导致了华为再次调整股权激励模式。华为购股定价和分红如表4-16所示。表4-16华为购股定价和分红20102011201220132014201520162017201820192020定价5.425.425.425.425.665.96.817.857.857.85分红2.981.461.411.471.91.951.531.021.052.111.86注：依据公开数据整理。3.第三阶段：启用TUP模式TimeUnitPlan，直译为“时间单位计划”。（1）2013年华为以总裁办电子邮件240号发文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》，阐述了TUP的实施动机①提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。②丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）。③消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端（TUP分红优先分配，会稀释虚拟股的收益）。④长期激励覆盖到所有华为员工。⑤将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。⑥虚拟股数量庞大，会产生巨大的后期支付风险。（2）TUP的出现，还有一些背景，所谓不得已而为之①公司净资产逐渐提高，新配虚拟股获取成本提高，激励作用降低。②内部退休人员逐渐增多，每年拿着大额分红，影响现有员工的积极性。③目标：劳动性报酬和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1（注：TUP不需要出资，属于劳动性报酬）。（3）TUP的实施办法①根据部门绩效、个人绩效及配股饱和度每年分配。②TUP占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等的分红权和增值权。③第五年分红并结算增值收益，本期TUP失效。④“递延+递增”的分配方案。第一年没有分红权；第二年1/3分红权；第三年2/3分红权；第四年全额分红权；第五年全额分红权+增值权，同时本期TUP清零。华为的股权激励可以说是中国大陆企业很有特色，并且紧扣企业的发展状况，取得巨大效用的。很多企业想学习华为的股权激励，但难以模仿。主要的原因是华为持股人数和比例之大，以及盈利规模和分红额度之高，很少有企业能够做到。如图4-11所示。图4-11华为2022年4月21日相关信息案例：USE基于岗位层级的动态激励模式USE成立于2003年，是一家比较知名的软件系统的规划与开发服务供应商。自2003年起，为了吸引和保留核心技术人才和核心业务人才，实施了股权认购计划（现股）和股权认购权（期权）。USE公司在2003年实施股权激励，当时还是比较前卫的。投资方（母公司）是一家上市公司，这也是这家上市公司及其所投资公司的第一次。USE公司注册资本金为5000万元，全部为实缴，母公司实缴4687.5万元，USE的CEO实缴312.5万元。USE公司设立时，投资协议中已经确定后期的股权激励主要内容：（1）USE实施的是基于岗位层级的动态激励模式①CEO与大股东共同设立公司，并持有6.25%的股权。②CEO获得直接认购股权的权利（现股模式），现股认购6.25%股权，认购每个注册资本金价格为1元。下面我们虚拟为1股。③USE高管总共获得现股认购6.25%，每股价格为1元。④为其他USE雇员（含高管，不含CEO）设置期权6.25%，每股价格为1元。（2）股权来源全部由投资方（母公司）转让从风险角度讲，现股最大，期权最低。USE基于不同岗位层级的动态激励模式中，层级越高，获得股权越早，拥有的持股风险越大。如图4-12至图4-14所示。图4-12USE基于岗位层级的动态激励模式图4-13公司设立时股权结构图4-14公司股权激励后股权结构2006年USE公司筹划单独上市，投资方（母公司）通过向USE的CEO转让而大幅度减持。如图4-15、图4-16所示。图4-15为筹划上市，股权结构调整图4-16引进投资后的股权结构这个案例，既有激励模式的动态调整，也有股权布局的动态调整。所以，动态股权3轮驱动不是割裂的，而是相互影响的；不是每家企业只能设置某一环节的动态，而是可以依据公司经营发展，以及内外环境的需要同时设置多环节的股权动态。
一次重要的邂逅
志文有点辛苦地坐了下来，不断用力呼吸以便能吸进更多氧气。他脸色苍白，汗如雨下，感觉全身都在不由自主地颤抖。服务员倒来一杯水后，他第一时间赶紧吃药喝水。此时的他，仿佛可以听到自己颤动极快的心跳声，异常不舒服。对坐的年轻女士看到志文的奇怪神态，关切询问：“先生，有什么需要帮忙的吗？我看您脸色似乎有点不太对劲。”志文尴尬地笑着说：“没事没事，估计是心脏病犯了，吃药后应该就能很快缓和，谢谢您。”女士说：“看您满面愁容的样子，似乎心事颇多，想聊聊吗？我只是坐在这里看书，也没什么事。有缘认识交个朋友，如果您愿意，我很乐意倾听。”刚从医院出来的志文，心里压着一堆苦楚，正愁找不到地方发泄，心想：我不认识她，她也不认识我，就把她当垃圾桶。反正一离开咖啡厅，谁也不认识谁，无妨。心理医生听我说话还得按小时计费，不谈白不谈。于是，志文给双方各点了一份简餐，并把刚才医生的宣判，以及他为了事业而耗费心神等所有事情，一股脑全部倾诉给这位好心的美貌女子。女士安静地听完志文的诉苦后，微笑告诉他：“您的情况是这个时代的标准产物，跟您有相同困扰的人不在少数。有些比您严重，有些比您轻微，但每个人或多或少都有一样类似的困扰。您应该放宽心，因为上天对您还是不错的。祂仍然给了您时间，让您能对自己的健康与人生进行重新安排。祂并没有马上对您马上宣判死刑，而是给您一个缓刑跟改过自新的机会。不管健康还是人生，只要您愿意从头开始，都还能有充分的机会得以重生。”志文听着这个年纪看起来小自己很多的女人，说着他能听懂但又不太懂的话，心里想着：这女人真是站着说话不腰疼，生重病的不是她，当然说的比唱的好听。要是我的情况换成她，估计早就泪眼汪汪，哭爹喊娘了。女士看出志文心中的疑惑，于是告知：“我非常能体会您现在的心情。因为您身上的多种疾病与精神困扰，以前的我都有，甚至更为严重，而且我还认识很多身上原本有诸多严重疾病的人，所以特别能对您感同身受。”志文极度震惊。眼前这位神态怡然自得，令人如沐春风的美丽女子，竟然跟我一样，而且还是“曾经”，这表示现在的她已经克服这些天大的难关。到底她是怎么办到的？志文迫不及待回道：“您请接着说，我洗耳恭听。”这位女士说：“我姓方，您可以叫我小方。我从小就体弱多病，成长过程经过升学考试的压力、工作职场的激烈竞争，以及后来创业经商等种种挑战。在原本先天不足，又加上后天失调，过度耗费健康，搞得身心俱疲，最终爆发多种身心疾病与妇科问题。后来经人介绍开始学习太极拳，到现在已经十几年了。在太极武学的修炼下，不但身体逐渐康复，也因此体悟新的生活哲学，开展精彩且更为圆融的新人生。如果您愿意，我可以跟您聊聊太极拳能带给人们的好处，以及我习练太极拳这十几年的身心变化与体会。”志文心想：还以为有什么惊人的方法能解决我的问题，原来是这种老掉牙的落后思想。太极拳这种老头老太练的健身操，能有什么好处？不过就是给没办法激烈运动的老年人玩的小把戏罢了。还说得跟真的一样！不过闲着也是闲着，就听听她怎么说吧，反正能近距离跟美女说话也是件愉快的事情。
二、再诊断经销商——透过表面看实际
新零售新全域，经销商面对的不仅仅是“老顽疾”，更有很多“新不适”。虽然很多经销商都在说，我不怎么会做新零售，但是回过头看看，其实很多经销商在老零售老渠道也没做好。什么是“老顽疾”和“新不适”？“老顽疾”就是在传统经销时代遗留的疑难杂症老问题；“新不适”是新零售冲击下的上车不容易。不仅拼多多不会弄，淘宝店不会开，社区团购也搞不懂，B2B也云里雾里不明白。 对应经销商的旧问题和新困惑，一线城市经理也有两个瓶颈，即存量的瓶颈和增量的瓶颈。老零售存量提效关乎你的当下达标，新零售的增量则关乎你的未来增长。两个都要抓，但切记不能为了增量而忘了存量，本末倒置不提倡。城市经理在诊断完市场后，要对你手上现有负责存量的经销商进行梳理，这是一个城市市场的基本盘，一个城市经理的“底仓”！梳理现有存量经销商的维度一般会从资金实力、车辆配置、人员数量、经营意识、分销能力、推广能力等指标着手分析，每个城市经理最好建立一套匹配未来生意发展的经销商标准画像。对于承载未来增量的经销商体检与梳理，不仅要看现有客户的能力匹配度，更要以开放的心态审视当地市场所有的潜在合作经销商。对此，新的衡量标准更应该是经销商有没有配置新零售运作团队，有没有与新渠道匹配的仓配供应链体系，有没有适合到家业务和社区团购业务的分拨区等。
（三）资本结构
永辉超市2016年资产负债率为34.64%，2016年无有息负债，均为无息负债。对上游供应商应付账款及预收账款占总资产比例达27.27%，对上游供应商议价能力较强。同业对比：2016年中百集团资产负债率66.87%，2016年红旗连锁资产负债率45.33%。
四、中国隐形冠军企业存在的主要问题
(一)没有在全球化分工体系中正确地进行战略定位，缺少研究和规划能力一般采用拿来主义跟随战略，尚未选择或创建合宜的经营模式，在培育具有企业属性的关键成功要素方面缺少战略思想。(二)发展理念以短期利益为导向德国隐形冠军经过长期发展，已形成强烈的专业精神和社会责任感，注重为客户创造价值和企业的可持续发展。而中国的中小企业大多还处于求生存阶段，更注重短期利益。(三)开拓国际市场意识不强，能力不足中国国内市场庞大，企业虽然能够从本土市场获得更多滋养，但这也造成了很多企业仅从生存的角度考虑，开拓国际市场的意识不强、动力不足，同时，中国企业参与国际竞争的壁垒众多，融入国际市场尤其是高端市场遇到的阻碍多。中国企业在国际法律、标准、知识产权、商务谈判等方面经验和能力不足，在关键技术、核心自主知识产权方面仍受制于人。中国的许多企业虽然占据了很高的市场份额，却集中于后端工艺，核心技术和关键零部件依然严重依赖进口。如2017年中国集成电路进口额为2601亿美元，已成为全年第一大进口商品，占总进口额的14.1%。较高的市场份额未必能够成就隐形冠军，只有强大的自主创新能力，才能让企业在专业市场立于不败之地。(四)受制于我国经济的发展阶段德国经济主要依靠高端工业品制造和出口，也早已构建了高度重视品质的消费文化。而中国劳动力市场虽然庞大，但劳动力素质参差不齐，国内需求巨大且层次多样，崇尚品质的消费文化和消费能力尚未形成。2018年，全国居民人均可支配收入和消费支出增速双双放缓，住房、医疗、教育消耗了大量居民收入，居民储蓄率增速持续下降，家庭债务则迅速攀升，一时间“消费降级”。(五)投资模式过于关注热点中国市场对以互联网经济为代表的新经济、新产业、新模式更为热心，资本对流量的片面追捧使实业发展遭遇困境。求新求快的氛围过浓，对市场热度低的产品及需企业长期研发创新的产品等支撑不足，导致中小企业深耕单个专业领域、走专一发展道路的难度较大。
第五节 全面精益改善的导入
第五节全面精益改善的导入 表1-17导入三大改善机制的四个阶段活动四个阶段主要活动目标(1)导入准备阶段准备人力资源、组织资源等，制定活动目标和活动计划(2)活动开始阶段为活动导入造势，彻底改变工厂的现状，促进员工意识革新(3)活动展开阶段逐步导入三大活动机制，营造改善氛围，追求全员参与(4)活动提高阶段对三大活动机制进行标准化运营，持续提升企业管理水平，大力培育全员改善文化 全面精益改善活动的推进一般需要经历如表1-18所示的4个阶段共12个步骤。 表1-18导入全面精益改善12步骤阶段活动步骤活动要点导入准备阶段1.公司高层决定导入全面精益改善活动会议及其他场合宣布2.改善培训和宣传对干部和员工进行培训进行必要的宣传宣导3.推进组织的决定决定公司活动推进组织决定活动负责人4.活动方针和目标设定活动方针的酝酿活动效果及目标的预测5.制作全面精益改善活动大计划活动导入开始至达成活动自主推进为止的大计划活动开始阶段6.正式启动全面精益改善以启动会、宣誓会等形式宣告活动启动7.彻底的5S活动（可视为自主管理活动的一部分）开展彻底的5S活动，为后续活动打基础活动展开阶段 8.导入自主管理活动提高工厂管理水平提高自主保全意识和能力水平 9.导入员工提案活动为营造改善氛围，促进人人参与，开展提案活动 10.导入课题改善活动开展以提升Q、C、D为目的的大课题活动活动提高阶段 11.活动成果总结成果总结、揭示及报告；改善案例集制作 12.建立自主管理体制三大活动机制推进工作规范化；持续自主地推进改善活动 如表1-18所示，1～12个步骤只是活动导入的过程，导入结束并不代表活动结束了，全面精益改善活动要求长期、持续、有效、自主地推进下去。导入的过程到底需要多长的时间，由于企业的规模和既有管理基础不同而有所区别，短的2～3年，长的3～5年即可基本完成全面精益改善活动的导入工作。下面就全面精益改善活动的导入过程作一些简单叙述。
盘溪伊尹，佐时阿衡。奄宅曲阜，微旦孰营。桓公匡合，济弱扶倾。
第十章 战后
7.2 旺季营销的3大战役
旺季是收获成果的季节，是各路诸侯抢占销量、大显神通的时刻。在旺季，我们的营销战士采取何种营销策略，才能在这场看不见硝烟的销量争夺战中立于不败之地呢？才能使销量最大化呢？实践发现，在旺季营销活动中，只要打好三大战役，就能立于不败之地。　一、渠道为王之战销量主要通过渠道网络实现。越到旺季，越应该把握渠道网络的数量与质量，通过网络数量实现销售的汇量式增长，通过质量实现销售增长的恒定性与持续性。所以，渠道工作完善性和精细性往往决定着营销战役的成败。（一）渠道深度与密度问题渠道中是否存在空白类型渠道、空白渠道网点？空白类型渠道、空白渠道网点是最直接也是最容易实现业绩提升的切入点。比如，有些区域市场运作了烟酒店、团购，但是商超渠道还没启动，商超渠道就是空白类型渠道；有些区域市场掌控了核心烟酒店、核心酒店等网点，但是一些普通网点因为经销商能力有限而处于自然销售状态，有些网点处于空白状态。在销售旺季，无论是市场进攻、渠道进攻还是空白网点补充，与淡季相比，有更多的机会与更高的效率。宴席市场，旺季（中秋、“十一”、春节）有较多宴请活动，如婚宴、年终庆祝会、节日聚会等，在这些场合，白酒均是主要的招待用酒。由于相关的宴请场合人流量大，通过宴请市场可进行口碑宣传，取得一般广告难以取得的效果。合适的产品、有针对性的促销策划、一定的广告宣传能有效抓住各种宴请活动。在针对宴请活动的白酒销售过程中，需要把握以下几个要点。可以赠饮料、结婚用品、香烟等活动的必用品；与烟酒店、喜糖铺子、婚庆公司、商超、便民店、酒店联合促销；可以在影楼、商超、便民店、酒店悬挂宣传条幅、POP等；可以赞助企业年终庆典、年会等集体活动。所以，企业要利用旺季，根据自身与竞争需要，填补空白类型渠道、空白渠道网点。（二）渠道协同问题不同渠道是否存在冲突？不同渠道不是相互孤立的，而是相互依存的。酒店的货冲到市场上了，团购单位的货冲到市场上了，品牌公司的团购部和经销商相互争夺客户等，都是影响品牌信誉与销量的渠道冲突问题。渠道冲突的根源是价格，价格体系设定一方面要考虑各个渠道环节和渠道网点的需要，保障渠道的积极性；另一方面要考虑协调不同渠道，避免冲突。（三）渠道效率问题各渠道单店销量是否低下？虽然区域市场铺货率较高，但是不同单店销量差异较大，在生意或规模相当的单店中，有些店月销售额1万元，而有些单店则不足1000元。这也是区域市场经常遇到的问题，为什么同等条件下，单店销售差异巨大？是因为有些单店主推这个品牌的产品，而有些单店没有主推这个品牌的产品。如果挖掘一些具备条件的单店销量，区域业绩是否会提升呢？渠道效率提升，即通过利益驱动、客情提升双管齐下的方式挖掘具有潜力的经销商、终端网点，以提高单店产出。利益是基础，充分发挥经销商、终端的积极性，挖掘其潜力，必须让他们获得更多的利润。主要方式是采取疏和压的形式。疏是指提高单店的进货频率，通过市场促销，加快终端动销，提高进货返单的频率。压是指针对某阶段，尤其是节庆假日，举办多种形式的订货会，通过订货会议现场政策的吸引，如进货搭赠、累计奖励、出国旅游、回厂游等，刺激终端加大进货量。通过二者的有机结合，最终提高单店销售总量，提升整体市场的销售业绩。客情是关键。拼资源、拼力度没有止境，总有力度更大的产品出现，公司应该平衡好渠道单瓶利益与整个品牌带来的利益。在保障单瓶盈利有一定优势的基础上，公司应该通过业务人员的拜访与沟通黏住经销商或终端，保证客情优势。有了客情优势，才会有老板的支持、老板的推荐和店面的氛围优势。有了这些，即便产品成熟，也能确保产品与消费者见面，发挥消费者的自点作用，进一步提升单店产出，提高渠道效率。（四）终端氛围问题无氛围，难动销。越是旺季，产品被消费的概率就越大，消费者冲动购买的机会就越多。这时，终端形象与氛围营造也越发重要，争取让消费者只要进入终端，就能被本品牌终端氛围刺激、诱惑、打动。虽然企业无法保证每个店都有强势的品牌氛围，但要保证核心网点具备这样的竞争优势。如烟酒店渠道必须做到店外有门头店招、走廊包柱、灯箱广告、灯笼、橱窗广告，进门有推拉门贴，店内四周墙体有产品广告画，包柱有温馨提示，酒水区有专柜陈列，堆头展示、统一价签、活动海报、爆炸签、易拉宝等，有空间的地方就有产品广告，有货架的地方就有产品陈列。安徽种子酒在安徽县级市场终端小店做陈列，政策是陈列多少送多少，一个只有10平方米的小店货架上摆的都是种子酒。洋河在江苏市场的排他性陈列，基本上垄断了能卖酒的、稍微有点资源的终端。青酒13年产品在贵州市场的基地建设就是疯狂抢占终端陈列和店内外氛围营造，虽然市场费用多了一点，但销量翻了一番。二、促销争霸之战旺季促销一是为了提升销量，二是为阻击对手，三是为了提升品牌形象，四是为了巩固客情。所以，要在销售旺季根据不同的促销对象采取不同的促销方式。（一）经销商促销的核心是利益，利益给得艺术、巧妙，容易促进经销商多进货与主推产品，常用的方法为市场推广、打款奖励、积分返款、上量赠车或旅游等。在旺季，对经销商的促销激励要更多地关注经销商的备货与配送，厂家可以给予经销商进货奖、服务奖，促使经销商做好安全库存准备，防止缺货、断货。某酒水厂家在春节前一个月，举行了声势浩大的新产品推广及订货会，规定凡打款发货达到一定标准，均给予一定数量的随车赠送，吸引了很多经销商。（二）分销商分销商处在核心环节，上接厂家，下连终端，处于“咽喉”部位，对分销商的促销举措要充分结合分销商的渠道功能定位。既然分销商有承上启下的作用，其主要职责就是产品分销、终端开发与维护等，多给予分销商促销品支持、助销人员支持，通过统一策划与设计的促销品，配备一定人员实施分销，协助分销商做好产品分销或新网点的开发工作。（三）终端客户终端是决定产品销售最直接的阵地，也是最重要的阵地（排除团购直销）。在旺季，终端的促销与支持工作必须当成头等大事，尤其是对旺销店及核心客户，充分调动其销售的积极性。在旺季，这些核心客户多采取阶段性、大力度政策支持，实现有效捆绑，保证旺季与本品牌合作紧密。如针对核心客户设置不同的进货坎级，常见销售政策有包量销售支持、买赠活动支持、开箱有奖支持、陈列政策支持、宣传物料支持、进货政策支持、累计返利支持、宴席政策支持、客户宴请支持、旅游名额支持、店面房租补贴、店员工资支持、销售协助支持（派驻促销人员）或其他可以满足核心客户需求的支持。（四）消费者在春节，要结合消费者的消费与购买特性，设计促销内容。比如，消费者一般都有求名、求新、求廉、求便利、求实惠等心理，针对不同的顾客群，举办不同形式与内容的促销活动，如免费品尝、买赠、代金券、捆绑、特价、再来一箱、换购、满赠、刮卡、抽奖等。消费者促销有一个原则：大奖看见、小奖不断、大力宣传！要抓住消费者想中大奖、贪便宜的心理；不但要开大奖而且要有吸引力，如汽车、手机、计算机、旅游、金条、万元教育基金、千元现金大奖等；小奖要多、实惠、能得到，如香烟、现金、再来一瓶等。中奖后要大力宣传，在潜在消费者中形成良好的口碑。（五）竞争者针对竞品想尽办法，整合资源，抢占速度，体现力度，有针对性地开展各种促销活动，如同质同价加赠礼品、同质高价折扣体现、抽奖、中奖、优质贵宾服务等。（六）媒体传媒资讯时代，利用报纸、网络、电视、广播、短信、店内广告、海报、吊旗等载体，聚焦促销信息的推广宣传。只有给予不同的渠道环节不同的促销方式与内容，资源较多聚焦于渠道末端，尤其是终端及消费者环节，促销才能有针对性，才能有的放矢。　三、团队运动之战旺季营销的目的不仅仅是为了市场，还为了销量而战。销量之战的胜利，不仅源于市场操作，也是销售指挥官与销售战士有章有法共同奋战的结果。在旺季针对销售团队开展运动式的工作，有助于增强战斗力、扩大销量。（一）销售竞赛竞赛是利用报酬奖励提高工作人员的积极性，完成工作目标的激励方法，是企业或区域经理经常使用的激励手段。销售竞赛要有一个清晰的、明确的目标，公平的评判标准和落到实处的奖励。在奖励设计中，建议把精神奖励和物质奖励结合起来，即奖励方式最好是发放一定的奖金或奖品的同时，颁发荣誉证书。销售竞赛在提高销量和鼓舞士气的同时，也会带来一些不良后果。如压货竞赛，往往会有业务人员过度放货或压货，引发窜货问题等，在竞赛过程中要注意预防负面效应。（二）专项激励自觉主动自发的工作是理想状态下的执行力。业务人员的执行力源于要求或考核的事情，不会做企业期望的事情，所以，有人说：“你想要什么就考核什么，你考核什么就得到什么。”业务人员注重与自身利益相关的事情，符合切身利益的工作会全力做，背离自身利益的事情往往会高高挂起。因此，在旺季，建立专项的奖罚考核机制能督促业务人员完成相应的工作目标。（三）树立榜样树立榜样是一种有效的激励手段。榜样有很强的感染力，能够影响周围的群体。人是有模仿性的，而榜样则是模仿行为的重要参照物，榜样具有感染、激励、号召、启迪、警醒等功效，有重要的示范激励作用。因此，在工作中树立业务榜样，能有效地激励、影响其他业务人员。任何时候都是挑战与机遇同在，销售旺季虽然有许多市场机会点与创新点，但也因竞争对手的拦截而使旺季市场的竞争更残酷、更激烈，给企业和营销战士带来了更多的挑战和压力。究竟谁能胜出，就要看谁能在渠道为王、促销争霸、团队运动的战役中做出高质量、高水平的营销谋略与执行标准。
二、产品渠道
招商人员可以在产品的包装或标签上印上招商热线电话。在VI体系里，纸巾盒、小礼品、名片、笔、打包盒、礼品袋、会员卡等上面也可以印上招商热线电话。这些都会成为企业的招商渠道。
练习4-5：谁是创业家？
1.​ A是某部门的领导人，一路从管培生晋升到公司最重要部门的领导人。他以“十项全能”著称，工作起来完全是拼命三郎的形象。他除了擅长自己单兵作战，也善于调兵遣将，再他手下磨练过一两年的人出来都是能够独当一面的骨干。但他们的脾气也是出了名的暴躁，常常批评下属不留情面。所以绩效不好的员工在他们的部门总是战战兢兢的，不敢多说一句话。因为他随时都有理由把他们踢出团队。2.​ B是咨询部门的业务骨干，人称“打单王”没有他拿不下的客户。与客户沟通时，常以强大的气场专业的形象赢得客户的好感。但对于自己的团队成员，他却感觉有点被动。他善于表达，他总觉得自己对客户的理解是最准确的，每次讨论都会尽量说服别人。做出决定时也主要以自己的为准。但是团队成员交上来的方案往往偏离他的设想，而他也没有办法在他们实际的工作中很好地控制节奏。3.​ C是某部门中的资深员工，自己会有很多新奇的想法，也很乐意和大家分享。对于其他人的想法，他更是会大力的支持，甚至会花心思帮助大家完成愿望。但他经常会因为公司的想法和同事的想法不一致而苦恼。一方面他觉得公司有自己的考虑，另一方面同事辛辛苦苦地付出不应该轻易的被忽略。最无奈的是，很多时候他不幸成为竞争的受害者。一直都没有顺利晋升。
  
    
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