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九、发现
估计任何一位家长都碰到过孩子做某些事情不在状态的情形，只是所做的事情不尽相同、不在状态的表现程度不同而已。因此，在面对这些情况的时候，家长到底应该怎么做，还是有认真、深入探讨的必要和价值。在日常的观察和实践中会发现，很多家长针对孩子做事不在状态的情况，较为常见的反应及处理方式是：——漠视并无感。即当作没有看见，并且一点都不在乎。——提醒并建议。即比较温和地指出孩子哪些表现说明他不在状态，并提出一些建议。——责备并要求。即带着不满情绪责怪孩子，同时向孩子提出更高的要求。——生气并扩展。即很不高兴、表情严肃地对孩子进行指责，并蔓延到孩子做的其他事情上，甚至会口不择言说：“你就是这样，做什么事情都马马虎虎，一点都用心……”当我们事后冷静下来之后，恐怕也能够反思发现，以上四种反应与处理方式都不见得合适，或者有效。因为深入探寻下去，就能发现这些做法不同程度地偏离了目标和方向，甚至是一种错误的做法——仅仅针对结果用力，并没有去寻找背后的原因，从这个角度，都有值得商榷的地方。我们知道，当我们想对某些事实或者现象做出改善或者调整的时候，如果仅仅停留在这样的层面：采取某些强制的、直接针对这一事实或者现象的手段试图阻止事情的发生、消灭或者改变某种现象——是不够的。因为从因果关系的思维来看，任何事情出现某种结果或者呈现某种状态都一定有原因，甚至是多方面的原因——即便我们“对症（即可见的事实或者现象）下药”，呈现出某种正向效果，也只是表面的、暂时的，不但很容易反弹，“偷鸡不成蚀把米”，甚至还可能把事情弄得更加糟糕。如果这一思考过程成立，针对孩子做某些事情不在状态的情况，家长恐怕最应该做的不是立即做出言行上的反应，而是要先问自己一个问题：孩子今天（或者这个时候）为什么不在状态呢？所以，我们有必要先了解一下什么是状态？百度百科的词条解释是，“（科学名词）人或事物表现出来的形态”。如果仅仅以人(本文专指孩子)作为主体对象来考察，我们可能会迷茫了:什么是“人表现出来的形态”？具体是指言语行为举止动作还是面部表情？到底有或者可以用什么样的标准来确定“形态”的“在”与“不在”？凭什么你就判断说孩子“不在状态”？具体的哪一点可见的表现能够被认定为“不在状态”？或者你的“状态”与孩子的“状态”本就不在同一范畴呢？……估计很多家长看到这里已经开始抓狂了——不要跟我“胡搅蛮缠”，反正就是“不在状态”——问题在于，只有家长才有权力对“状态”做出唯一的认定与裁决吗？先搁下对上述这些问题的纠缠，与读者诸君分享一段发生在我自己孩子身上的一个故事：我们家孩子也在学习钢琴，为了更好地培养他的习惯，我们与他做了一份口头约定：每天早上起床洗漱完毕之后，坚持练琴20分钟左右，再出门上学。应该说，在绝大部分情况下，他都能够坚持，并且相对自觉，或者说并没有出现任何厌倦的状况。只是并不是每次都能呈现非常好的（指他自己和家长都满意）的状态。一般情况下，我们都会在他练习完之后在上学的途中，与他简单交流一下刚才练琴的总体感觉——我们坚持认为，对于孩子来说，和他一起分析并分享做一些事情过程中的总体感受，比单方面向他提出某些要求，孩子的接受程度是完全不一样的……即便如此，但在某一天的早晨，还是出现了这样的一个场景：孩子依照约定的惯例开始练习，但是似乎的确没有呈现出良好的状态。所以，当他练了一会儿那些不太熟悉的段落之后，停了下来，愣愣地坐着……这个时候，妈妈看见了，着急。说：“怎么不练了？一点都不在状态……叫你要认真一点……”孩子只好嘟囔着重新又练了起来。可是过了一会儿，又停了下来……这下好了，妈妈更着急了，“××（孩子的名字），你到底想不想练了？……不想练就上学去……”于是，孩子只好有点惶恐地离开钢琴，背起书包去上学……在送孩子上学的路上，我尝试着跟他沟通刚才这件事情：“儿子，刚才练琴的时候，妈妈说你不在状态，好像弄得心里不太舒服？”“嗯……”“不过我好像也感觉今天的状态不太好，相信你也对今天的状态不太满意，对吗？”“嗯……是不满意……”“但是，我猜你最后，其实还打算再弹一会儿，也想找到更好的感觉，只是因为妈妈说这样你就没有练下去，对吗？”“嗯……我是打算再练一会儿，但妈妈都这样说了，我就更找不到感觉了……”“明白。所以，其实妈妈说你不在状态还是猜对了，你自己也有这种不在状态的感觉，不是吗？只是妈妈有点着急，想让你的状态好一点。不过，儿子，你知道吗？做很多事情，其实都要自己去琢磨、体会那种投入其中的感觉，才能会有比较好的状态……”正想以自己写东西时的感受与他再说点什么的时候，他接过话头说：“对呀！老爸你知道吗？前两天我在琴行练习架子鼓的时候，感觉就很好，浑身都是劲儿……”“嗯！儿子，你发现没有，当你投入进去做一件事情的时候就会感觉很爽，是不是？”“那当然！”“同时，你也会发现，其实这种很好的感觉，别人是很难给你的，也不是别人要求你以后就能马上做得到的，对吗？”“就是……”“所以，你要学会去体会状态很好的时候是一种什么样的感觉，这样才能比较快地让自己进入真正比较好的状态，对吗？比如练琴，是爸妈要求你要练好比较容易找到感觉，还是你自己想练好比较容易找到感觉？比如你说那天打架子鼓很有感觉，应该也是你自己想练好吧？”“那必须的呀！”……故事的叙述先到此为止。相信很多家长看到这里的时候，会有自己的一些判断和想法。至少我会愿意相信，当家长发现孩子做一些事情不在状态的时候，其实，孩子自己也会有同样的感觉，并且我更愿意相信的是，孩子也在试图调整。只是有些时候，要在非常短的时间里就调整到一个很棒的状态，的确非常困难——家长难道做所有的事情，都能够迅速进入一个非常美妙的状态吗？所以，我更倾向于和孩子一起来探讨、分享那种好的状态到底是怎么进入或者说怎么会有了那种状态的？因为我们知道，影响我们做某件事情的状态的原因是很复杂的，有内在心理认知和当下情绪的因素，包括自身对所做事情的看法及对结果的期盼水平，旁人对该事情的看法和要求，以及更大范围的，社会对该事情的看法和评价等……也有当下身体状况，以及其他外部干扰的因素。总之，“状态”这玩意并不是一只温顺的绵羊，更像是一匹小马驹——除非经由长期的训练，否则，除非你生生地把一匹生龙活虎的小马驹变成一只小绵羊，成人如此，更何况小孩呢？一句话，当我们试图去改变那些不在状态的情形时，与其想方设法消灭，不如多去滋养那些曾经的好的状态，就像一味着急去铲除杂草，不如撒下更多自己寄予希望的种子，待鲜花盛开、枝繁叶茂之时，即便还有杂草，也是一种点缀！所以，当家长期待孩子在某些方面进行改善和提高的时候，需要先帮助孩子发现那些起关键作用的节点。总的来说可以从以下几点入手：（1）在事实层面上与孩子进行确认，让孩子自己认识到不足或者需要改善的地方。（2）相信孩子具备向好的意愿和潜力。（3）建构一些场景，唤醒孩子在其他事情上有着良好表现的记忆。（4）鼓励孩子尝试，并肯定孩子做出的努力。家长要相信：如有差距须正视，确认事实忌着急；建构场景来交流，良好表现留记忆；唤醒记忆靠询问，找到关键才有益；如是耐心加鼓励，逐步改善定可期。
魅力产品炼成记：一个本土案例的解析
2013年下半年，一个橙子成为消费热点：褚橙，人们称它为“励志橙”。褚橙，无疑是本土农产品品牌化运营的一个成功典范，是一个被灌注了独特精神、具备独特品质的好产品。我们对褚橙成功的解析，提示魅力产品与系统化市场运营的关系（再次强调，本书所谓的“魅力产品”绝不是指产品本身），也向褚老致敬，向本土品牌化运营的创新者致敬。品牌化手法。大品类，小品牌；大产地，小企业。这两大现象，是中国农产品多年未解的结。以至于除了走产地或品类垄断的路，就没有办法打出农产品品牌；如凤山铁观音，赣南脐橙等，都是借助政府、资本等力量试图垄断品类或产地资源——这条路已经证明，并不顺利，也没有摆脱大宗品类贸易的老路。褚时健为十年培育辛苦养成的甜橙命名为云冠橙，但是，从2012--2013年的市场现实看，如果没有本来生活的褚橙营销，即使有褚时健做背书，云冠橙的风靡度，也不会是现在的势头。褚橙现象，扭转了品类、产地对品牌的束缚，可以说，褚橙们的最大启示就在于，提示了农产品营销的第一张入场券，不是政府、也不是垄断，而是品牌化。这个品牌化，不仅是命名、设计、视觉，还包括品牌内涵、产品内涵、营销推广、媒体造势等一系列手法，这些都是消费品营销里“品牌化”（Branding）基本内涵。没有品牌化的产品，就不能真正地消费品化，也就是说，产品的消费者编码系统没有完成，这样的产品在市场里很难有大的起色。销售渠道的创新本土农产品的第二个短板是销售渠道。过去的农产品之所以难以做出品牌，与销售渠道掌握在批发商手里有直接关系。当水果批发商成为生产者大宗货量的出口的时候，从零售价到成本之间的毛利，大部分必须被批发商（通常还不止一层）与零售商占有，生产者只能变成“卖炭翁”，能不被市场价格波动搞到亏损，就已经万幸，哪里有利润去支持做品牌？即使注册一个商标，也不过是个品名而已。褚橙是典型的电商玩法，或者用时髦的词，小米玩法：不需要开发任何实体经销商、终端零售点，所有销售在网上完成。快递取代了经销商，支付宝（网上支付）代替了零售终端（收款），网络传播代替了媒体广告。网购一族，是褚橙的买主。如果没有网购消费者及已经成熟的电商系统，褚橙、小米的神话都是不可想象的。精明的定价策略渠道结构与渠道成员的权力格局，决定产品的定价权。褚橙的定价，是在上述品牌化、渠道革命的背景下，才有可能发生的事情。与小米不同，褚橙走的是高溢价的撇脂定价路线，而不是小米（包括乐视等）的超低价超值定价策略。也就是说，尽管从渠道上，褚橙实际上降低了传统渠道成本，但是，褚橙并没有走低定价路线，因为对于农产品来说，低价格意味着低价值，反而不能让消费者产生购买冲动，这与消费电子产品的“极致”特性正好相反。本来生活团队充分把握了优质农产品的消费心理，做出了高溢价的定价，先树立产品价值，再采用折扣促销驱动销量。按照褚橙最大的折扣零售价，比市场上的传统优质甜橙高30--50%，褚橙比云冠橙的价格，大致高出20%左右，这是优质产品对标普通产品时，高品牌对标低品牌时，顾客心理能够承受的溢价幅度。有网友很俏皮地说，褚橙与云冠橙的关系是，褚橙是褚老种的，云冠橙是老褚种的。其实，无论消费者知不知道褚橙与云冠橙是一个人、一个果园种植的，消费者不会认为褚橙比云冠橙贵有什么不可接受：这就是品牌区隔，品牌建立心智认知，品牌超越竞争的价值所在。褚橙价格很离谱吗？如果看看新奇士的价格，就会发现褚橙只有新奇士价格的一半还多。中国比褚橙更有特色、价格更高的橙子也还有很多，如赣南脐橙/血橙、资中塔罗科血橙、秭归血橙等，零食折扣价格与褚橙基本相同。说褚橙的价格是土豪，其实并不公允：新奇士的价格国人没有感觉（当然吃的人也是塔尖消费者），为褚橙这类中国优质农产品价格表现惊诧，是不是有中国百年文化自贬造成的“宁与洋人、不与家奴”心态的阴影？包装形态的用心与品质化高定价的支撑点是什么？除了品牌化元素，产品包装实际比产品本身具有优先性。对于首次购买的消费者来说，不是先尝后买，只能凭包装等判断产品的价值。褚橙的包装，沿用了高品质电商的通常做法，用两层外包装、内隔断等，体现了对产品的保护，这与大多数农产品随意扎捆、封条五花大绑、用低档次蛇皮袋密封的做法，两者的消费者体验截然不同。这其实不是什么创新，可是传统农产品企业，一边高喊自己的产品最好吃、世界最好，但是将产品送到消费者面前时，却是漫不经心的外包装，让谁去相信你的产品是高品质？包装绝不是要高档，而是要体现你对产品的尊重，这是对顾客的尊重。先敬罗衣后敬人，这个“敬”字，比货卖一张皮的“皮”字，可大有讲究。做消费品的这个问题都搞不清楚，也就很难成功了。产品概念化《产品炼金术》中指出，产品概念化≠产品概念。任何产品都会有某个概念。这个概念即使不经过智造、策划、甚至企业不去宣传都会存在。消费者会自动地将企业产品与同类产品进行“概念链接”，这个被链接上去的产品概念，就是通用的----严格地说是被品类领导品牌定义的----品类概念。就是说，如果企业没有提出一个超越品类概念的产品概念，那么这个产品就会滑落到一个惯例的“品类概念”之中----在这里，品类概念成为弱势产品的坟墓。产品概念化则是产品与概念融为一体，即产品成为概念的符号，产品与概念代表的内涵完全重合。如LV是奢侈皮包的符号，蒂凡尼（Tiffany&Co）是顶级求婚戒指（珠宝）的符号，这些品牌（及其产品）代表的就是其诉求的概念内涵，这种概念化让产品从同质化的漩涡中超脱出来。任何品类里都可以出现一骑绝尘式的概念化产品：水晶里的施华洛世奇（Swarovski），猕猴桃里的佳沛奇异果（Zespi），奶糖里的阿尔卑斯、大白兔，豆豉辣酱里的老干妈，饮料里的椰树椰汁，等等。上述产品都变成该品类里独特的、无人可及的“符号”，声称与上述品牌同类的产品千千万，但动摇不了消费者对这些产品（品牌）形成的概念化认知。本来生活给云冠橙创造了一个时代符号：励志。而且充分将褚时健传奇人生的个人经历、性格，融入这个概念之中，让褚橙这个符号里，不仅有心血，品质，而且有励志，创业，老骥伏枥，自强不息的精神，这就为褚橙赋予了足够的内涵，赚得了足够的同情。销售、定价，在这种概念化下，变得不再是问题——冲破高价格拦路虎的，必须是情感、心理层面的更高级驱动力。要明白，产品概念化，是让产品与代表符号融为一体，消费者将对符号的认知、情感转移到了产品（品牌）之上，因此会对产品、品牌有了感觉。而通常的产品概念，只是企业在说很多优点、优势、传统、传奇，却没有任何“符号”附体，所以消费者对企业宣传所说的优点，不会有感觉，更别说有移情、驱动购买的效果。产品特点带来回头客与粉丝不喜欢褚橙的，认为褚橙就是云冠橙，而吃过褚橙与云冠橙的人，大部分认为褚橙与云冠橙有差别。这不仅是个人感觉的问题，其中有重要的营销内涵，准确地说，是一个重大的对产品的认知误区。在《产品炼金术》“静销力”一节里，我做出如下阐述：本质上，没有任何两个产品是相同的，可为什么产品同质化却是企业躲不开的梦魇？很多人没有去深思产品同质化的根源。真正的原因是：当在品类市场里，已经至少有了一个强势的、领先的、甚至领导的产品，顾客总是将所有的新企业/品牌的产品与领导企业产品相比，才会得出产品同质化的感受与结论。产品同质化，是因为无法超越领导企业产品的惯性认知。就是说，所有被称为同质化产品的企业，是因为没有找到自己产品与领导产品有差异的优点，让产品在从工厂制造出来的那一刻，就被贴上了“同质化”的标签！所以，不要再去纠结所谓褚橙与云冠橙是褚老与老褚种的橙，同一个果园，产品也是有区别的，这是农产品的基本常识，就像波尔多葡萄酒的差别就是葡萄年份收成的不同一样。同质化产品是企业（或品牌商）无能的表现，消费者的心智里从来没有所谓的同质化产品，只有比他心目里的标杆产品更差的产品。消费者不会在乎褚橙比云冠橙价格高出20-30%，而且会主动发现两者有差异的更多“证据”，会比企业策划人想到的更多——这就是消费者，做产品营销要是这个也想不明白，就算给你金蛋也是卖成臭鸡蛋。难以复制的传播模式褚橙的传播，很成功，其实没有多少新意。原因在于褚橙的宿主褚时健的人格魅力及其在商界大佬（王石、柳传志等）、商界媒体如《中国企业家》、《创业家》等中得到的充分同情与免费支持。这个传播路径，显然没有普遍的营销价值。象褚时健这样的有“德”的大佬前辈，30年才只一个，即使牟其中、唐万新等比褚时健有知名度，也没有褚时健十年专注种橙体现的德性势能。正是在褚橙最成功的传播上，要提醒试图复制褚橙路径的农产品企业，要认识到褚橙传播成功的偶然因素与低成本的原因——这些恰恰是其他大佬、名人代言无法具备的。简单地说，褚橙的传播成功是不可复制的，柳桃、潘苹果都不能复制，其他的后继者，就更不能。褚橙是个好榜样。云冠橙本身的产品特点，在被赋予褚老的精神之后，引发了巨大的社会情感卷入，迅速让褚橙供不应求。这是产品魅力化、赋予品牌灵魂的一次大胆而成功的尝试。瑞幸的大荣与大辱短短三年间，瑞幸做了两次榜样：一次是史上最快创业公司到IPO记录，另一次是史上最短上市后被退市记录。开始是大荣，结果是大辱，一场过山车。2017年10月，luckincoffee第一家门店在银河soho开业2018年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成2亿美元A轮融资，投后估值10亿美元。2018年12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元。2019年4月18日，瑞幸咖啡获得1.5亿美元的新投资，其中贝莱德（BlackRock）所管理的私募基金投资1.25亿美元，瑞幸咖啡投后估值29亿美元。2019年5月17日，瑞幸咖啡登陆纳斯达克，融资6.95亿美元。截至2019年底，瑞幸咖啡直营门店数达到4507家，交易用户数突破4000万。2020年1月9日（美东时间）收盘，瑞幸咖啡股价上涨12.44%，报44.37美元，收盘市值106.49亿美元。2020年1月31日，浑水（MuddyWaters）发布报告称：在瑞幸IPO之后，该公司从2019年第三季度开始捏造财务和运营数据，已经演变成了一场骗局。2020年5月26日，瑞幸咖啡股价达到2.23美元/股，涨幅为60.43%，总市值约为5.59亿美元。2020年6月29日在纳斯达克退市。2020年7月31日，财政部发布对瑞幸造假的审查结果。检查发现，自2019年4月起至2019年末，瑞幸咖啡公司通过虚构商品券业务增加交易额22.46亿元(人民币，下同)，虚增收入21.19亿元(占对外披露收入51.5亿元的41.16%)，虚增成本费用12.11亿元，虚增利润9.08亿元。据称，瑞幸目前在营业的门店有4000多家，日营收约为1300万元。瑞幸荣辱的背后我们用最短的篇幅，把瑞幸崛起与败局的底层逻辑说清楚。1、商业模式瑞幸的商业模式是否从头到尾是假的？如果这样看瑞幸，那么就不是瑞幸一家的事，小到最近的互联网10杰，大到整个中国互联网产业，就都是虚假的商业模式。2、瑞幸故事瑞幸的故事，建立于瑞幸这家独特公司的核心能力：以巨大的资本为武器，强大的团队执行力为后盾，快速规模化的能力。瑞幸不是“讲”资本故事的高手，而是“做”资本故事的高手。3、顾客假设瑞幸的商业模式与故事建立于“顾客假设”：假设中国的消费者，通过瑞幸咖啡这个产品，包括瑞幸折扣形成的使用粘性，接受瑞幸作为美好生活产品供应商平台，即从产品模式转变为平台模式。4、产品结构瑞幸的产品当然可以不限于咖啡，可以有果汁、奶茶、点心、简餐乃至其他，也就是类似小米手机到米家有品的路径。这是瑞幸逻辑上可以有的产品结构。5、渠道结构瑞幸咖啡改变了咖啡馆的单纯线下的消费模式，将线上拉新、获客、下单、留存的互联网流量运营，引入到咖啡品牌的运营，无人售卖机的场景延伸，是构成瑞幸的渠道三驾马车（门店、线上、无人机）。6、市场份额瑞幸的运营模型，是从市场份额指标（订单份额、目标顾客份额）倒推建立运营系统（产品、推广、品牌、渠道、团队、费用、营收目标），这个打法不是传统的滚雪球打法，步步为营，走一步看一步；而是冒险的整体战打法，从开战就是决战，不成功即成仁。7、资本加持瑞幸模式的本质是资本的加持，从一开始就是一个有钱人“套”有钱人的资本局。参与瑞幸资本局的玩家，不用以道德去衡量，四个字：认赌服输。8、用户狂欢互联网平台的本质都是这四个字：用户狂欢。过去喝瑞幸咖啡的没有过错，在造假丑闻曝光后集中兑现优惠券，也没有错。互联网平台自己撒钱，不能指责弯腰捡钱的人没有正义感。9、造假动机从刷单到造假，只有手法的差异，并没有本质的不同。刷单是忽悠消费者，造假是忽悠资本玩家。瑞幸是全直营模式，没有千百万卖家帮助刷单，数据造假是必然选择。10、浑水调查浑水这种公司，将职业打假商业化，只有在有做空机制的市场里，才有可能存在，本身是市场自我平衡机制的一方力量，不必以道德好恶去看待，是一门生意。11、中概信誉有人称瑞幸咖啡是国货之光，民族之光，说瑞幸造假会令中概股全面收到抵制，这种说法无聊且无耻。将一家公司的行为，捆绑为国家行为，天下没有这种逻辑。12、瑞幸结局出了事，都希望丢车保帅。但这是愿望。瑞幸还没有大到不能倒，也没有重要到值得保护。就瑞幸模式看，它的最坏结局是黄太吉；既然蓄意造假，就不是模式逻辑的事，它的最坏结局是安然。瑞幸的幸运，是从出生开始，得到了所有该得的、难得的幸运。它没有什么可抱怨的。瑞幸的不幸，是它没有留下死后能让人怀恋的东西。小蓝杯，产品平庸，品牌无魂。这么多的钱，白玩一场。
二、情绪管理的基础：正确看待情绪的作用与价值
在日常生活与工作中，我们经常会凭感觉走进一个认知上的陷阱：只要是积极的情绪就是好的，负面情绪一定不好。果真如此吗？单说常见的消极、负面情绪，先自问几个问题：如果我们从来就没有表达过愤怒，这个世界将会怎么样？如果我们从来就无视内心的恐惧，这个世界又会怎么样？如果我们从来就不曾倾诉过悲伤，这个世界还会怎么样？如果我们从来就没有过任何焦虑，这个世界可能怎么样？……再看以下两个具体的场景：相信很多人（尤其是初入行的培训师）都梦到过自己走上讲台，脑子一片空白，什么话都讲不出来的场景，这就是一种焦虑的情绪。即便我们可以讨厌这种焦虑的感觉，但是，恰恰是这份焦虑，促使那些理性的人想办法做更充分的准备……焦虑在这个时候带给我们的是一分力量，激发了让自己变得更好的动机。小明出门前，家人总是嘱咐他路上小心，可是他听多了总不放在心上。有一天他在十字路口过马路时没有注意，被车撞了，万幸没有太大的事，很快就恢复了。但当小明每次走到十字路口的时候，都会有害怕的感觉，于是将家人的叮嘱牢记心头，每次都小心翼翼，左看右看之后才敢走。这就是“害怕”情绪带给我们的力量，增强我们的某些记忆，有时候会帮助我们避免危险。还有更多生活或者工作中的碎片场景：婴儿或者小孩子有时候会哭，他们没法用语言说清楚到底怎么了，但抚养的人就会意识到孩子不舒服了、难受了，可能是饿了，或者尿布湿了不舒服，或者生病了，有了这些信号，就能对孩子做出及时的回应。培训师对课堂现场的掌控，很多时候就依赖对学员情绪的把握。很多培训方法的有效实施，也同样受到培训师情绪运用的影响……所以，从本质上说，所有的情绪对人都是有重大作用的——所谓的负面情绪也许换个认知，它就是力量的源泉。当然，我们需要明白的是情绪只能起到信号提示作用，情绪本身并不能解决问题。执着于情绪，就有可能出现副作用。从这个角度看，对情绪进行适度、有效的管理就具有相当的实践价值。如此便是：情绪纵有负与正，但说价值两相分；执着于此实无益，行为结果方为本。
翻译
在学习六艺之类的内容上沉迷越久越深，对于理解天道、感悟天道就越有伤害。这种伤害到了把自己变成了学究，就会让人顿悟自己的错误而回归于无为，到了无为的时候反而能无所不为并感悟到道。这与获得天下人拥戴是一个道理：让天下信服拥戴就要与民休息，不要乱折腾；如果无事生事、劳民伤财来满足自己欲望，就不会得到天下人的信服拥戴。
一、如何分析不合格品产生的原因
不合格品产生的原因主要集中在产品设计、工序管制状态、生产物料采购等环节。错误的操作方法、不良物料及错误的设计都可导致不合格品产生。具体说来，不合格品的产生与方面有关：（一）产品开发与设计方面（1）产品设计的制作方法不明确。（2）图样、图纸绘制不清晰，标注不准确。（3）产品设计尺寸与生产用零配件装配公关不一致。（4）废弃图样的管制不力，造成生产中误用废旧图纸。（二）机器与设备管理方面（1）机器安装与设计不当。（2）机器设备长时间无校验。（3）刀具、模具、工具品质不良。（4）量具或检测设备精确度不够。（5）温度、湿度及其他环境条件对设备的影响。（6）设备加工能力不足。（7）机器、设备的维修、保养不当。（三）材料与配件控制方面（1）使用未给检验的材料或配件。（2）错误地使用材料或配件。（3）材料、配件的品质变异。（4）使用让步接受的材料或配件。（5）使用替代材料，而事先无精确验证。（四）生产作业控制方面（1）片面追求产量，而忽视质量。（2）操作员未经培训上岗。（3）未制定生产作业指导书。（4）对生产工序的控制不力。（5）员工缺乏自主品质管理意识。（五）品质检验与控制方面（1）未制定产品质量计划。（2）试验设备超过校准期限。（3）品质规程、方法、应对措施不完善。（4）没有形成有效的质量控制体系。（5）高层管理者的品质意识不够。（6）品质标准的不准确或不完善。不合格品是企业不愿看到的，但又是很难避免的，因此企业要从不同的方面分析不合格品产生的原因，找出主要影响原因后才可以实施改进措施。
理念一：专题讨论会上主持人最大
为了开好讨论会，格鲁夫推荐了一个方法叫“同级群体加一”34，即在讨论的团队群体上再加上一个人，这个人最好不是直接的老板，但级别要比参会的其他人高一点。整体会议过程可以由这个人来负起“引导的责任”——也就是说，这个人不表达观点，只引导讨论。这个人就是主持人。企业中的现实问题是主持人级别比较低。一些会议参会人员中“立场强硬的人”、“话多的人”、“声音大的人”比较多，这些人往往是职位较高的人或者资深人士，主持人在公司职位序列中人微言轻，不敢打断这些人士的发言，造成会议时间失控和议程失控。除非领导（一把手、高管或者部门负责人）直接当主持人情况会好一些，但是，这是专题讨论会的大忌——因为开专题讨论会的目的是面临复杂问题，需要员工深度参与会议进程、共同探索解决方案，如果领导当主持人，无法做到中立也无法营造平等互动的氛围，直接降低参会人的认知有效性，员工的主动心态被压抑。主持人要为会议过程负责，必须要能控制住会议进程，也就是说，他（她）的话必须有人听。例如，主持人必须要在会议上制止他人的不当发言：-​ 张主任，先别打断小周的发言，让他讲完您再说。-​ 李工，你的发言超过3分钟了，让别人也讲两句。-​ 提醒一下，我们讨论的主题是“……”，而不是“……”，廖经理请回到主题上来。-​ ……因此，主持人在会议中必须要有独特的地位！“三一会议法”的宗旨是“会议室内外是两个世界、需遵守不同的规则”——只有参会者接受并遵循这条规则，专题讨论会和诸多会议的具体方法才能展布开来。在企业中，主持人这个岗位应该具备公信力和相应权力，企业有必要在职位体系中设立“会议主持人”这样的岗位（要有相关的培训支撑），进行兼职（大型企业甚至可以设立专职岗位）培养，并发放专门的津贴。领导发言是专题研讨会中很令人头疼的问题。许多企业领导的自信心和表达欲相当强烈，会议发言滔滔不绝。议程中明明要求每人发言不得超过3分钟，某位领导发言洋洋洒洒、严重超时，却没人敢打断他。有的领导在会议中不能接受不同的意见，一旦有人意见不一致，轻则对此不屑一顾、进行人身攻击，重则暴跳如雷、咆哮会议室。而且，领导一旦在讨论会中过早发言，就有有很多参会者跟风，使会议讨论的结果变质。如何在讨论会上减少领导发言是很现实的问题。即使会议主持人有责有权，但毕竟身在企业之中，如果企业文化不够开放，主持人决不敢贸然打断领导发言或者制止领导批评其他发言人。主持人有一个小技巧，就是会前和参会领导沟通，要求讨论的过程中领导不发言或晚一点发言。准备推广“三一会议法”的企业可以设置相关制度，强制规定领导人在专题讨论会的讨论进程中不得发言，只有在讨论最开始引导发言或者讨论结束后总结时，根据议程安排由主持人决定是否邀请领导发言。
1.工业品企业，看清楚生态与食物链
有效的竞争与合作，是产业链整合的内在准则，也适应大自然生态环境，特别是食物链的形成与发展。“大鱼吃小鱼，小鱼吃麻虾，麻虾吃泥巴。”吃与被吃，看上去似乎都很悲惨。其实不然，食物链的每个环节，都与上下游形成能量循环，从而生生不息。上游的技术研发、工业设计、管理咨询、金融和零部件，中游的整车整机生产加工，下游的经销商、终端、最终用户和售后服务，在这其中，物流横跨了每一个产业链的上下游。国内工业品市场，上下游的合作基本上是单循环，上游求中游，中游求下游，离最终用户越近，话语权就越大，所谓的“近水楼台先得月”。 工业品行业的竞合可行性，要比消费品行业大多了。客户懂行、行业相对透明、资本介入程度较深和全球化经营较为常见是工业品行业有效竞合的四个有利条件。（1）客户懂行。在产品性能、稳定性、技术含量、合作接口上，供求双方深度接触、持久合作，有时候买方比卖方更懂产品，这要比内行对外行的消费品行业简单多了。（2）行业相对透明。产业政策的明确指导、行业协会的沟通协调、人员的圈内流动、展会上的直接碰撞和核心技术的同一来源，导致工业品行业内的企业彼此知根知底。他们斗起来两败俱伤，合起来能量无穷，关键在于企业决策者的眼界、心胸与领导力。（3）资本介入程度较深。高新技术类创业企业受到PE（私募股权投资）的极力追捧，高风险的雾霾丝毫遮不住高成长的阳光。当技术与资本结合时，一家企业撼动产业格局的可能性不能小视。蚍蜉撼大树的不自量力，只是那些看不到技术创新改变市场的近视眼的自说自话。（4）全球化经营较为常见。工业品企业难以固守一个区域市场，也不大可能只做国内市场，不顾国际市场。消费品行业与大型终端、口味、风俗和文化等牵扯较深，而工业品行业则相对通用化，只要大家的技术标准是一样的就可以顺畅合作。环顾左右，你会发现很多小型工业品企业，比如五金配件、叉车、化学清洗剂，都有内销部与外销部的部门或人员设置。 ◆产业链合作，从单循环到双循环单循环的产业链合作，通常是自远而近的，远吃亏、近得福，这种单一局面正在发生不小的改变。英特尔是典型的工业品企业，它的产品一般都是卖给计算机生产企业、政府机构，个人攒机的时代已一去不复返。英特尔的IntelInside运动（具体如图2-3所示）就是一次反向玩转产业链的经典之作。英特尔知道，要想超越AMD（AdvancedMicroDevices），要想产品溢价高，就必须先拉动最终客户的需求热情，形成一种终端市场的追捧效应，然后就能逼宫产业链上的生产性企业客户，从而形成供应与需求对等合作的局面。况且，当一款CPU（中央处理器）火起来之后，没用它的电脑就会被用户打入冷宫，那时候再求英特尔合作，就会很被动，所以，英特尔的主打产品一开始就能成为很多计算机企业的首选。这种自下而上的产业链反向玩法，让英特尔从一家零部件企业，摇身一变成为计算机行业的执牛耳者。让品牌跑到最终客户的心中（CustomerInside）,才是IntelInside产业链双循环大戏的精髓。 图2-3英特尔，玩转产业链的双循环 英特尔是国际性大企业，有技术、品牌、资金和管理的压倒性优势，国内的中小工业品企业又该如何以小博大呢？典型应用也许是唯一的办法，它聚焦了行业、客户类型的典型需求，用差异化的思维做相对标准化的产品和服务，以看得见、摸得着的性价比抗衡外资品牌的高大上，从而赢得行业金字塔底部和中部的庞大客户群，奠定自己在行业中的销量、利润的坚实基础，进而寻求局部突破，在中高端市场一显身手。此时的你，已经是产业链的中坚力量，没有一个上游供应商不喜欢你，没有一个对手敢贸然攻击你，没有哪个客户愿意忽视你。有了好的产业链角色，一场好戏就此开演。 ◆现在就构建企业的微笑曲线1992年，宏碁（宏碁集团的简称）的施振荣提出了台湾制造业的微笑曲线：研发和市场，占据微笑曲线的两个高点，就能再造自己事业的第二春。此时，可口可乐、耐克等美国企业，开始布局全新的全球战略。生产做外包、服务全覆盖、品牌来引领和研发做后盾迅速抢占了研发与营销的两个制高点，这也是美国企业弯道超越日本精益制造的一次壮举，从此，生产制造的老贵族不敌产业链整合的新贵族。施振荣对计算机的产业转移悟道较早，行动坚决，从OEM代工厂的红海中杀出了一条新路，开创自主品牌Acer，做强市场营销，做实产品研发，做空生产制造。由此，台湾电子计算机企业纷纷布局大陆，生产制造落地广东，品牌营销风靡全国。 国内的工业品企业，苦笑曲线比微笑曲线更为常见。研发没有底气，以模仿翻新为能事，鲜有革命性技术和产品的出现，头道汤欧美先尝，二道汤日韩当仁不让，轮到我们的也就是残根剩饭。不能带来丰厚利润的研发，最多是一个唬人的招牌，与企业的品牌营销战略渐行渐远。有企图心的国内工业品企业，能否找到自己的进化版微笑曲线（具体如图2-4所示）呢？有，那就是应用研发和销售渠道。应用研发，塑造产品的静销力；销售渠道，打造市场的动销力，动静之间，犹如太极的阴阳变化，在自家的市场上还是可以跟欧美日同行一较高低的。 图2-4国内工业品企业的进化微笑曲线◆产业链整合，用核心竞争力做赢家有时候，查看工业品企业的核心竞争力，像是在剥洋葱，剥到最后才发现什么也没有。有人说：“创新是核心竞争力。”那么，何为创新呢？创造市场，新事新办，这就是中国特色的核心竞争力。 （1）利用需求的错位，找到技术应用的混搭机会，赢得市场先机。以电动仓储叉车为例，市场上就存在着一种功能混搭的产品机会，一辆车集搬运、堆垛和前移等多种功能为一体，只需要更换几个夹具或配置就可以做到。对于终端用户而言，多花30%的钱，买到200%以上的使用价值，太有吸引力了。这种以应用为导向的产品混搭研发，也许是欧、美、日同行难以想到、不愿做的，因为，他们已经有各种成熟的产品，自己也不想让产品线产生内斗，于是，这种创新的机会就有可能被国内企业抓住。 （2）新事新办，就是新产品、新区域和新行业的开发，要与新营销战略匹配。不少工业品企业欣喜地看到新产品对应的新客户，新区域对应的新商机，新行业蕴藏的新价值，然后就照着之前的思路和做法继续，“外甥打灯笼—照旧（舅）。”好端端的新产品、新区域和新行业开发，断送在旧思路、旧做法上，新事旧办是国内工业品的经营软肋。新事新办，就是经营方式或者说是盈利模式的改变，具体模式如图2-5所示，有关内容请阅读第三章《盈利模式的复制机会--做足盈利的乘法效应》。图2-5核心竞争力=创造市场×新事新办 
一、企业哲学的3个基本命题
企业哲学提出的三大基本命题，构成了企业哲学的结构，进而影响与决定着企业文化理念体系的内在层次划分，即“我是谁”“到哪里去”“如何走”。按哲学基本命题划分的企业文化理念体系模型如图2-1所示。图2-1按哲学基本命题划分的企业文化理念体系模型第一层核心理念：“企业为什么存在？”就是要回答企业存在的价值，即“我是谁”的问题，这就是企业的使命、存在的价值或者说意义。德鲁克认为，创办企业的第一问题就是“本企业是什么样的企业”。其他理念都是对核心理念的阐述与表达，都是以此为核心的延伸。核心理念包括企业核心价值观、企业精神、企业作风。第二层战略理念：企业基于战略思考形成的基本理念，阐释的是企业存在的根本目的和追求的远大目标。回答我们将走向哪里？也就是企业的使命、愿景、目标，这是企业的使命、企业存在的价值或者说意义。第三层应用理念：回答我们如何达成目标？明确引领企业行动的信念是什么？也就是对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的观点、原则，如管理理念、人才理念等方面的价值观。以上就是按企业哲学提出的三个问题来划分的企业文化理念体系的层次。
十三、零度思维
十三、零度思维零度思维是什么？就是千难万险先求生存，哪怕存在得微如尘埃，也有翻盘机会。零虽无量，却不破、“不器”（君子不器）。零在数前不增值，零在数后则倍增。求零、归零、位零，是零度思维的三个用途。零度思维的七种武器，跳出营销的经典范式及语境，实用为务，句句可用，无门无派，自成一派。第一种武器（基点）：体量思维。什么叫大，什么叫快，得有清晰的数字。做营销，首先要戒除模糊思维，一切以数字说话。有了数字，就找到了坐标系:大到在行业里排第几，快到增长率有多少，以及在市场规模里占有多少份额。由此，企业的问题与未来就自然浮现出来。从正确的起点出发，人就不会迷失在观念的丛林。当你回到原点，未来的路也就不难浮现。就此而言，多数人找不到未来的路，并不是看不见未来的风景，而是缺乏回到原点的能力。第二种武器：范式思维。即发现并确定一个可以复制的驱动增长的模式。高增长企业营销都是“最短距简单复制”:从发现客户到说服、购买、复购有一套成熟的打法，并且对这套打法涉及的资源配置、大小、顺序及人员匹配都有把握，即从自发驱动到自觉驱动的增长。增长速度慢于行业平均水平，或规模化可以实现却没有实现，核心症结就是范式没有总结清楚，还处于自发随机驱动阶段。企业必须总结成功经验，比复盘更进一步，要善于找到打开未来之门的钥匙。第三种武器：模因思维。借用模因这个词，这是在心智之前的记忆单元，即人类记忆的最小单元。有以下含义:（1）容易被记忆的信息是极简的，一个关键词、一段旋律、一幅图片、一个场景等；（2）最小记忆单元有病毒基因，不仅植入记忆脑库，而且可以自动复制(或被激活)；（3）模因是品牌或产品的第一落点，需要大创意。名人都是病毒，却并非都有模因。借名人提升知名度的新产品、新品牌，大部分只有短期效果。新产品模因化的最经典案例，是小糊涂仙酒。不用重复广告，就能过目不忘，还朗朗上口。广告效果里的“Dayafterrecall”指标，是衡量模因的指标。模因思维，是在心智之前的营销动作。第四种武器：端口思维。谁是水？购买者是水！不是建渠道把产品推给终端，是找到消费者的动机出口，让购买之水冲进你的端口。招商会开完，就是无休止的扯皮，招商的钱不是销售额。养一支从招商里拿酬金的队伍，等于出钱为自己挖坑。端口有两种:其一，在一个地区，手握100家批零商，50家大中小零售店，产品覆盖率达到85%以上，这个市场就是摇钱树；其二，以网店(官网/微官网、平台旗舰店、微店/服务号等)为唯一端口，聚集粉丝量达到50万以上，网店就是聚宝盆。端口思维，对消费品、工业品、服务品都适用。第五种武器：触点思维。触点就是传播到达率与推广到达率的总和。触点思维的首要问题是：受众接触多少次信息，才会产生第一次购买？经验数据如下：如果是一个熟悉的品类，当产品性价比较高的时候，接触2次可产生购买；熟悉品类的高价产品，需要接触5次以上；陌生品类，至少需要3次以上的接触。工业时代的大众媒体，饱和轰炸是最有效方式，不浪费50%广告费，那50%的效果就不会出现，宝洁式品牌传播就是遵循这个理念。商圈、互联网时代的流量也是这种散枪打鸟的触点思维。触点就是营销成本，营销的50%问题是因为缺乏触点思维。深度分销、终端覆盖率之类的渠道战法，也是触点思维。触点思维，是实现规模化的前提。第六种武器：机能思维。在从小到大的阶段，关键人的作用是有战略意义的。每个品牌崛起的背后，都有一群功臣。这一群人是组织机能的推动者。企业要善于识别这群特殊个人（包括外部合作伙伴）。在从无到有、由小到大的阶段，人就是势能，可以因人设岗、因人立法，给关键人最大的自由，用关键人的成功经验，形成组织机能。老板如果是关键人，就复制老板经验，员工是关键人，就复制关键员工经验。机能思维，只认效果，不认身份。第七种武器：奇道思维。前六个思维都是正道，依循正道完成布局的，采取奇道思维，就很容易引爆。一开始就想用奇道走捷径，大部分走到了绝路上。奇道思维就是逆向思维、非常规思维。即两个凡是：凡是同行都在做的，就颠覆之；凡是顾客习以为常的，就打破之。只有做到两个凡是，才能让自己弹出竞争对手的射程。奇道思维不是考验智商，而是考验情商；不是挑战眼力，而是挑战功力。武功到了极峰时，就不必再用任何武器了，因为他“飞花摘叶，亦可伤人”，任何东西到了他的手里都可以变成武器。营销是一门功夫，而不只是招式。是功夫，就有道法术，即战略、模式、招式。术无定则，故可借鉴而不可复制；法有常经，故可循理而生术；道有正邪直迂，故决断在一心。                    
完整“新”世界
45天鸡：代表“进步”还是“退步”？“产业社会唯一的规则是效率”，这句话曾经是企业的真理。45天鸡就是这种效率思想指导下的产物。2012年，市场上爆出某全球性餐饮连锁企业采用了一种速成鸡，这种鸡只用45天就能长大。有传言或流言描述了一些恐怖的情况：​ 以前的鸡从孵出来到杀，最起码也要养上半年；而现在的鸡四十来天就能出笼（也叫出栏，指长到可以宰杀的重量），还比土鸡更重。“不用激素，鸡怎么可能长这么快？是不是肉鸡产业中的潜规则？”​ 因为生长快，需要通过药物控制，工人们解释说，“这些饲料配了药，有添加剂，具体什么不知道，但对人体肯定有害，周边的苍蝇都毒死了，年轻人都不敢在这干活。”​ 该养殖公司将养殖户一个棚里养鸡的数量扩大到了5000只。按照常规饲养方法，如此高密度的养殖，实在难以控制鸡群的发病率与存活率。而该公司要求养鸡场解决成活率的方法便是不断喂激素，让鸡在发病前快速出栏。​ “科学”的饲料：前十天吃一号饲料，是长营养的；下来是吃二号料，是长骨骼的；最后十五天吃三号料，是长肉的，一天能长二到三两。效率有另一个更加常见的词语表达：“劳动生产率”。企业在竞争中需要不断提高劳动生产率，为了多长肉，鸡可以降低不必要的消耗，所以鸡要少走动，为了节省费用，需要密集养殖，而且在饲料方面也要花费一些心思，让鸡长得快，相应的，定期吃药抵消相应的负作用。直到一只需要半年才能长大的鸡在1/6的时间内就能“速成”。然而，“持续优化”也带来了明显的负面效果：鸡肉不好吃，鸡的寿命降低。效率文化下的“人类社会”：高效而无趣这种工业化的效率思维已经贯穿了整个人类社会，只是，没有45天鸡那么抓人眼球，对于每一个人来说，无论工作和休闲，也成了“优化”的对象。在工作中，为了高效的大规模生产，人力也成了一个可计量的因素，由此导致毫无创新、按部就班的工作，致使人力更为低廉。很多岗位的雇员们不需要去深度思考、不需要在工作中表现创造性，工作的简单和重复性质使企业相对易于找到替代人工，甚至进一步降低人工成本。读者们可能认为这些仅仅是“富士康”们才会存在的现象，这些现象在看似光鲜的企业岗位中普遍存在。在激光治疗近视眼这样“高科技”的领域，博士学历的主刀医生亲口同我说“工作很简单，初中生就能干”；当您看到轻轨列车驾驶室中复杂的仪表盘时，您可能会认为这个岗位很复杂，但是事实上，司机说“轻轨是傻瓜式的，比开家庭轿车容易太多”。休闲的过程中呢？当一名顾客走进麦当劳餐厅时，实际上是在一种装配线式的场合进餐，就餐者被还原为一种自动的机器，快速地完成整个进餐过程，得不到太多进餐过程或所用食物上的满足。这种“待遇”并不局限于方便快捷类的服务，每次旅游，大家也是受到一条类似工业化的流程关照的，以至于很多人总结“上车睡觉，下车尿尿，景点拍照”……人类社会中的人，似乎很多方面同45天鸡很类似？人类社会在呼唤社会性回归近70年来，工业化的思想仅仅强调了社会的经济性，社会的社会性被忽视，以至于人们不知道原来人类社会还需要存在社会性。但是，这一切，都因为两个因素而改变：第一个因素是多米诺效应。社会存在着不容易被发现的多米诺效应，过度的追求经济性就会触发。当医院程式化的接待病人，越来越高效率的赚钱时，触动了隐藏的多米诺线路，杀医事件出现，医闹现象普遍……第二个因素是“大方”的消费者。中国人到底是变穷了，还是变富裕了，网络上似乎还在争论。但是生活中，谁也不否认，我们在消费时，还是越来越大方了，我们越来越多的“感性消费”，常常在受到人文关怀的时候改变消费行为。我的一名女同事常常去一家网店买回一堆不怎么穿的衣服，而且还积极的向身边人推荐，一切的源起竟然是她喜欢店主的ID名“讨饭也养你”；当食品企业在研究如何更科学的减低非必要的成本时，人们慢慢的开始流行“去工业化”，我所在的小区，很多家庭开始买大豆，送到附近的小作坊制作豆油，然后带回家使用，根本不考虑更便宜的“大品牌”食用油……一方面负面效果显现，一方面开始有钱享受人文，于是，社会的拐点来到了。人们开始反思工业化思维的泛滥，开始呼唤社会性的回归。“新”世界：均衡“经济属性”和“社会属性”的社会飓风起于青萍之末？NO，现在趋势已经非常明显了。人类社会正在修复它“偏科”的习惯，越来越呼唤“社会属性”的回归。新世界，正如同电脑上打开的一副大容量的图片，逐步在我们眼前清晰起来。对于传统行业的企业来说，一部分企业的噩梦来了，另一部分企业的机会来了。
第四节 经销商培养店长的六项关键
大多数刚起步的专卖店店长一职往往由经销商亲自担当，这也是合情合理的，因为刚开始，店面还没步入正规化运营，需要经销商亲自参与管理。但是，也不乏很多有实力的经销商，一开始就是聘任店长经营店面。不管是经销商自己担任也好，还是聘请专职店长也好，经销商如何做才能最大程度发挥店长的作用呢？一、外事老板做主，内事店长做主这里说的外事是指与厂家的货款沟通、品牌广告投入、宣传和活动费用投入等涉及钱的问题，由经销商做主。内事是指店面的管理、销售、客户跟进、活动开展等涉及店面销售的事情由店长做主。既然聘请了店长，就要放手让店长去发挥，不要过多干涉店长在管理和销售上的事情。只要经销商给了店长销售底价和零售价格权限，其他都可以由店长做主。如果你过多干涉店长的行为，那么他会缩手缩脚，很难发挥自己的能力。二、开会明确店长管人和管物的权力经销商聘请店长后，一定要向全体店员公布，告知店面最大管理者是店长，一切由店长决策。如果没有明确，很多店员不一定会听店长的指挥，毕竟店面小，店员也是老板招进来的，所以在很多方面不一定会采纳店长的建议。经销商一定要向大家明确店长的权力，扫清店长管人的障碍。三、有事第一时间找店长，不要乱找其他人我们发现，一旦店面有事，很多经销商马上跳过店长直接找某一个人，这样对店面的管理很不好，很容易打乱店面形成的良好管理模式。并且店长对经销商随便插进来管理的行为也不好过多评价，只能跟着破坏原有的管理模式。经销商的这种做法一是伤害了店长的自尊心，从而影响店长以后管理的积极性，因为店长会认为经销商对他的能力产生了怀疑或者不信任；二是会影响店员对店长的看法，以后有事或者问题直接找老板汇报，不要找店长，店长的作用进一步被削弱!四、让店长制定店面销售预定目标让店长首先提出、制定店面的销售预定目标，这样做的好处首先是让店长更多参与到经营当中来，其次是让店长了解店面的销售目标。注意，这是预定目标，如果店长制定的目标与自己的差不多，则完全可以参考店长的来执行，如果过高可以适当调低，太低则要求重新制定。一般店长制定目标也是根据自身来做的，所以，更符合实际操作!特别在高激励制度下，店长会给自己提出更大的挑战目标，这也有利于经销商的业绩。五、让店长组织日例会、周例会和月例会经销商只要参与就行了，重点事情在会上提出来即可，一般的事情让店长去处理，尽量发挥店长的作用。如果这些会议老是经销商来组织，时间长了店员会觉得很无聊，思想上会变懒惰。六、留住优秀的店长人才优秀的店长人才不可多得，如果你的店面想长期发展，想做大，必须留住优秀的人才，那么该如何留住呢？无非就是给物质、荣誉或者发展空间。如果你不是特别有魅力的老板，要让员工死心塌地地跟你干个十几年，那么，你还是从物质、荣誉和发展空间上给予足够的回报吧。例如一位品牌经销商代理的品牌销售额达到千万元，有四个店四位店长，每位店长都给予了股份，是终身合作制，这样他就把优秀的人才真正留下来了!无论你采取什么样的方法，优秀人才都必须是你要想办法留下来的，除非你不想长远发展、不想做大、不想赚钱。现在生意单靠个人能力已经很难做大做强了，必须靠团队，靠优秀的团队才能做大。无论你是刚创业起步的新经销商老板，还是销售额为千万元或者几亿元的大商，都需要优秀的人才帮你打理，你才能有机会可持续地做好!优秀的店长对经销商生意帮助会很大，怎样发挥店长的能力，关键在于经销商老板如何想、如何做。
二、董事会是治理结构的核心
董事会是由董事组成的，对内掌管公司事务，对外代表公司的经营决策机构。董事是由全体股东选举产生，负责执行股东会决议的常设机构。我国《公司法》分别对有限责任公司和股份有限公司的董事人数作出了规定。董事会的议事方式是按人头表决，一人一票。有限责任公司设董事会，其成员为3～13人。股东人数较少或规模较小的，可以设一名执行董事，不设董事会。股份有限公司应一律设立董事会，其成员为5～19人。董事会的成员可以是公司的股东也可以不是股东，但是要对股东的利益负责。基于董事会的议事方式，在企业考虑控制权的时候，除股权的比例之外，也可以利用好董事会的职责，做好相关的控制，这也是为什么阿里巴巴的湖畔合伙人制度中，特别约定了合伙人在董事会的席位，以保证公司创始人的控制权，而避免被资本方牵绊。“阿里合伙人对董事会半数以上席位拥有排他提名权。如果阿里合伙人提名的候选人没有获得股东大会批准，或现任董事离职，阿里合伙人有权指定其他人选担任临时董事直至来年股东大会。上市后阿里董事会有9个席位，合伙人有权提名其中的5席。”董事会可以直接选择、聘任、解雇经理人，决定经理人的报酬等。董事会作为公司的最高决策机构，上对股东会负责，下对经理层产生影响，既要考虑股东的利益，同时还要考虑经理层的利益，是治理结构中承上启下的非常关键的组织。董事会的主要职责是决策与监控，代表股东行使相关决策与监控的权利，可以简单理解为股东会作为公司的所有者，委托董事会去运营和发展公司，而董事会又会将具体任务的执行下放至经理人，经理人受董事会的委托去执行。董事会的职责包括：领导、参与、审核、批准和监督战略制定与战略执行，选择、评估和激励经理人，确保公司财务安全，确保公司治理结构的有效性等。
  
    
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