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三、管理学的后现代精神
进入新世纪，后现代管理学已经对现代管理学的理论剪刀、双面胶水和庸俗辩证法构成挑战，并且正在动摇它们的基础。从某种程度上说，后现代精神表达了对于西方现代管理理性主义的一种恐惧，后现代精神作为一种思维范式运动提供了一种后现代方式的回应。概括起来说，后现代精神主要体现在以下方面：（1）后现代管理学提出了这样一个命题，时间、地点和文化因素会影响我们对组织及其管理真实性的看法，也会影响我们的结论。对于这样的问题，现代主义者是无法进行争辩的，选择什么样的组织及其管理问题进行讨论，选择本身就受时间、地点和文化背景的影响。但问题在于，后现代管理学并不相信现代管理学的科学性与人性，因为管理的科学性与人性要受到时间、地点和文化背景的影响。增加了时间、地点和文化背景的维度，管理的科学性与人性就会变形。在后现代主义者看来，现代管理学的科学性是一种机械逻辑论和对理性的滥用，而人性并不是独立存在的，是寓于科学、竞争和协作中的。后现代精神倡导的是一种反传统的人本主义，其方法论范式则将人性与科学、竞争与协作看成是不可分离的整体，组织及其管理世界中的人性与科学并不存在整合问题，需要的是用组织内生的伙伴关系和信任机制取代企业之间的对抗、规则与人性的对立、厂商与顾客的对立，以及竞争对手之间的相持。这种思维方式颇似中国古代哲学的“天人合一”“和而不同”的思想。不可否认，管理学新启蒙运动从一开始就存在着偏颇，科学精神和人文精神从一开始就失去了平衡。就此意义而言，后现代精神是从现代管理学那里发展出来的，正是现代管理学自身的问题，导致了后现代管理学对它的诘难。（2）后现代管理学敏锐地觉察到现代管理学立论基点的可疑性。这里的立论基点指的是试图从某一绝对的、不容置疑的基点出发，由此导出结论。传统管理学认识论(epistemology)认为，任何认识都有一个标准，并且这个标准是确定不移的；任何认识都有一个固定的目标，即获得关于事物本质的真理。后现代精神要求人们思考并怀疑他们在这个世界的作用、他们所处类别、他们所采用的假设及他们对这个世界的理解。后现代精神倡导的并不是“科学性与艺术性共赏”，而是对科学性与艺术性的分类本身进行批判。后现代管理学的目的并非是找到问题的答案……而是要质疑原有的答案。(CooperandBurrell,1988)292后现代精神强调让人们思考他们自己和别人的想法，从而对那些熟悉的、理所当然的观点提出质疑。后现代精神倡导把管理理论当作“话语”(discourse)，这些话语因历史而变化，因语境而变化，它不可能超出语言之外从某一实体那里获得它的意义，它们之间是不可通约的(incommensurable)。管理理论并没有一个终极的基础，管理理论的概括，仅仅是人类管理活动历史的说明和人们对真理认识的逐步呈现，每一个方面只是具体发展阶段中的管理学特定话语。没有一个理论范式，也没有一批这样的理论范式可以称得上是终极性的。（3）后现代管理学利用“解构”(deconstruction)293这一武器，特别擅长从每一个观点或每一个体系内部找出自相矛盾的因素。这些自相矛盾之处一经暴露出来并孤立地看，就可以发现每一个体系都存在着对自身的反驳，每一种观点都是不完美的、不完整的、不一致的和不能够自成体系的，而且带有一定程度的自我解构性。这里，后现代管理学给了我们一个重大的启发，在我们构筑一个理论体系时或我们试图用某种理论阐释某个领域的问题时，需要认识其中的矛盾因素，认识某些理路存在的问题。我们必须坦然承认，这些不仅存在，而且我们目前可能无力解决，我们无法为自己的理论提供绝对的不容置疑的证明。我们需要做的是，为自己的断言提供某种或天然的例证，在坚持自己观点的同时，有一定的保留余地，不至于教条、武断。后现代精神强调应该保持理智的谦虚，对不了解的东西保持沉默，并应该以开放的心态来看待与自己不同的，乃至对立的范式或视角。（4）后现代管理学力主一种怀疑的解释学。后现代精神强调管理学家应当鼓励批判性的自我反思(acriticalself-reflexivity)。后现代管理学认为，传统的管理学概念都是作为权力的工具形态而出现的，如果我们不思考时空如何在管理实践中被构造和生产出来这样的问题，我们就会被动地成为这些范式的代言人，最终，这些范式就会塑造我们的意识。在后现代管理学看来，理论分析之所以有用，不仅仅是因为它为我们照亮了管理实践背后蕴藏着的所谓“真实”，而是激发了管理学家作为主体的存在意识。除了对管理实践的判断之外，管理学也能拓展我们的自我理解。（5）后现代管理学强调叙事的合理性。对后现代管理学来说，论证性的表述和依靠逻辑性构筑的表述，都需要叙事作为一种天然的黏和基础。叙事本身就是管理学的人本性和精神价值的内在要求。德鲁克(Drucker,1959)呼吁，在后现代社会，应使人回归到精神价值上。“必须重申人不单单是一种生物和心理存在，而且是一种精神存在；他是一种造物主所创造的生灵，以造物主为其存在的目的，并且受造物主的支配。”294严格地说，管理学后现代精神并不是一个新的时代，而是要重写现代管理学所代表的某些特征。应当看到，在那些严谨的源流思想家那里，并没有一场“后现代管理学”对“现代管理学”的革命召唤，也没有以后现代管理学替代现代管理学的宏伟纲领。从根本上讲，后现代精神的核心就在于把人们从现代理性范式的束缚中解放出来，使人们对理性教条有一个清醒的认识，不做理性教条的奴隶，做自己的主人，自己去分辨真假、善恶，而不受理性的束缚。从这个角度来看，后现代精神的最大贡献在于扭转了我们的思维定式，拓展了我们的思维视野。
20绩效考核的10大误区
 “绩效考核”不等于“绩效管理”，考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。  “绩效考核”等于“绩效管理”吗？在管理和咨询的过程中我发现大部分企业的老板都已经认识到绩效管理的意义，大部分企业也都在用绩效考核进行管理（《老板顾问》调查表明超过90%的企业都说自己有绩效考核）。但我同时也发现老板对用绩效考核的方式进行管理存在很多错误的认识，借此机会总结一下我看到的“绩效考核的10大误区”。1. 相信“绩效考核，一考就灵”。以前没有做过绩效考核的老板接触了绩效考核的思想之后会认为自己以前所有管理问题都是没有绩效考核、没有目标管理、没有量化管理造成的，因而对绩效考核的引入抱有不切实际的幻想。认为“绩效考核，一考就灵”，诸如员工的执行力问题、工作积极性问题、办事效率问题都能通过它得到解决。其实绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。2. 用考核代替管理。很多人把绩效考核的重点放在考核上，以为只要通过绩效约定让员工了解自己的目标，了解完成目标后的奖励和完不成目标后的惩罚，就不需要其他的管理了。但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。在明确目标的情况下，一个员工完不成任务通常不是因为他不愿意完成，而是因为他不知道如何做才能完成。帮助员工是老板和高层管理者义不容辞的责任，这是考核无法取代的。考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。如果通过考核和辅导你发现一个员工根本不适合他现在的岗位，就需要做决定替换他。但这也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一项管理工作。3. 设计过分复杂的考核体系。很多公司的绩效考核体系不能发挥作用，根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂，让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。我建议对底层员工的考核指标不要超过3个，对管理者的考核指标不要超过5个。4. 绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。5. 激励个人主义。本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。6. 重短期，不重长期。绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。我们都知道，如果没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，例如，为了一次成交欺骗客户。这一点在绩效体系设计中必须有充分的考虑。一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。7. 只考业务，不考支持。大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。我非常理解考核支持人员的难度，那就是其业务指标很难量化。但即使是这样，企业的绩效考核也应该是全面的。8. 对考核的可能结果不做测算。这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。 9. 平均主义与老好人思想。绩效考核的一个目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。这也是老板必须避免的一个误区。10. 考核频率太高或太低。考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率应该较低（季度考核或半年考核）。 如何做好绩效考核？我的建议是：1. 不要相信一考就灵，要和其他管理手段配合；2. 用考核发现问题，用管理解决问题；3. 底层员工考核指标不要超过3个，管理者考核指标不要超过5个；4. 绩效考核要专业，但不要形式主义；5. 不要激励个人主义；6. 不要激励短期行为；7. 既要考核业务人员，也要考核支持人员；8. 对考核的效果（个人及公司层面）进行测算；9. 杜绝平均主义；10. 确定合理的考核周期。 
3.员工的路在哪儿
95后的陆大海对赵晓园讲的如何设计任职资格体系没什么感觉，但是要对自己在北锋公司要走的“路”更感兴趣，他没等赵晓园将“有路”讲完整，就迫不及待地举手提问；“晓园姐，刚刚您给我们详细讲了任职资格体系，也就是‘路’，我的问题是：我的路在哪儿呢？”赵晓园微笑着答道：“我喜欢这样的员工！”于是打开了一个文件，上面列了表1-7。表1-7北锋公司销售人员职业发展通道任职资格等级管理通道专业技术通道五级总经理——四级市场部总监销售专家三级区域经理高级销售工程师二级销售工程师一级助理销售工程师实习生——校招试用期员工陆大海一看就明白了。赵晓园解释：你的路，公司给你们规划得很简单，也很清晰：实习生——试用期员工——助理销售工程师——销售工程师。当你做到销售工程师，再决定走管理通道还是继续走专业通道。你现在是实习生，一个半月后，也就是你6月初拿到毕业证后会转为公司试用期员工，试用期三个月到半年不等，首先你得先走专业通道，也就是销售通道。如果你不走管理通道，不想去当区域经理、不想在管理通道发展，就可以按专家这条线一直走下去，如图1-2所示，做到足够专业，成为销售专家，也能拿到市场部总监的待遇，不仅有待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。当然，如果你要走管理通道，比如你想当区域经理，就得先具备销售工程师资格，并且具备管理潜质，也就是你适合做管理者——不是什么人都适合做管理人员的，除非你有管理潜质。对于管理潜质，公司有一个在线测评系统，当你做到销售工程师职位之后，公司会对你进行管理潜质测评。如果你具备管理潜质，公司也不会强迫你走管理通道，取决于个人意愿。陆大海追问：“谢谢晓园姐，我的路清楚了，应该怎么做才能走好我们的路呢？公司会给我们提供哪些帮助呢？”面对再三追问，赵晓园对陆大海露出了赞许的笑容，能提出好问题的人一定是一个喜欢思考、擅长思考并且能解决问题的人。“好！我给每位销售实习生与小师妹发放两份文件：一份是《助理销售工程师任职资格标准》；另一份是《助理销售工程师学习地图》。”赵晓园告诉他们：“《助理销售工程师任职资格标准》（具体见本书附1文档中的销售1级任职资格标准部份）是说一个实习生要发展晋升为助理销售工程师所要满足的条件与相关标准，而《助理销售工程师学习地图》（具体详见本书附2文档中的销售一级学习地图部份）则是告诉我们要学什么、什么时候学习、怎么学习，才能拿到销售一级资格认证。”“任职资格标准中有一个核心模块是关键责任，是告诉我们应该承担哪些关键职责，也就是应该做什么事情？但是没告诉我们这些事情应该怎么做？不知道公司会不会给我们做相应的培训？”小师妹问道。赵晓园回答：“任职资格标准告诉我们应该做什么，做这些事情应该具备的关键能力，应该取得的专业成果（专业贡献）。而学习地图则告诉我们如何科学地培养这些关键能力，最终目的是做好这些事情，并且取得相应的专业成果。所以，学习地图会安排相应的课程学习与训练。同时，公司还会给大家一份《葵花宝典》。赵晓园打开一份很大的文件《北锋公司销售流程手册》，给大家讲了做好工业品营销的五大关键点，还列出一个很长的公式，如图1-3所示。做好工业品营销的五大关键点：1.​ 了解顾客的购买流程（用最短的路径找到顾客）2.​ 依据顾客的购买流程，建立销售流程3.​ 分解里程碑式的销售流程4.​ 通过有效的评估工具，评估销售流程是否有效5.​ 通过设计合理的机制推动销售流程的高效运转销售公式：销售业绩=有痛苦的客户量×营销行为×关键流程有效性×产品量×转介绍（复购）率图1-3做好工业品营销的五大关键点然后，她指着讲台上的几本小册子，对陆大海说：“这份《葵花宝典》就是《北锋公司销售流程手册》，充分总结了公司成立几年来工业品项目成交的关键成功因素，通过流程进行了固化。核心内容就是2B销售过程八阶段，规定了每个阶段应该做什么、每件事情应该怎么做、标准的流程是什么、用什么模板、做到什么程度等，都做了非常详细的说明。”说完，她将助理销售工程师分册递给了市场部的销售实习生们。陆大海如获至宝，两眼放光。“太好了！”赵晓园接着说：“这份手册公司每年至少更新修订一版，沉淀优秀销售人员的最新成功经验。对于一个销售新人而言，只要严格按手册去做，按模板（模板清单见本书附3）去做，就能让你更职业、运营更规范、业绩更突出。同时，通过对复杂销售的动作分解与标准化，能降低对销售人员，特别是销售新人培养的难度，实现对销售人才的批量培养，能更好地实现过程管控，让大家少犯错误。”“更职业、更规范？”“是的。更职业、更规范！”赵晓园顺势请出人力资源部的李步青经理，由他给大家带来一个小时《什么是职业化——从学生到职场》的培训。
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之一
C集团公司是柏明顿的客户，该集团公司2006年全面切入开关电源业务，主要用于电动工具、通信设备、家用电器、医疗设备等。一、问题现象（1）经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日韩大客户一度中止订单；（2）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿；（3）原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；（4）无论是对外的NPI（NewProductIntroduction的缩写，即新产品导入）或NMI（NonMaskableInterrupt的缩写，意思为不可屏蔽中断），还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。二、原因分析（1）现行的是集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事都集中在老板那；（2）老板请来不少“高手”，都只负责某个职能，反而个个都觉得自己很牛，彼此协调非常困难；（3）责任与目标不明确，个个都是对“做了”负责，只有老板是对“做的结果”负责；（4）没有发挥员工的主人翁精神（在这种机制下也无法发挥）去开发新品、新市场、新客户。三、解决方案（1）战略梳理梳理公司战略，运用SWTO分析判断开关电源等公司现有产品的市场发展与竞争状况；研究同行标杆企业（国内、国外各选一家），进行差异分析，提出公司竞争策略。（2）组织变革将原有“金字塔”式职能制架构，演变成“扁平化”的事业部架构；定位总部公共职能中心，强化各事业部经营考核指标（非管理指标），实行集团管控。（3）阿米巴单元划分总部职能中心、各个事业部作为一级阿米巴：总部职能中心分为人资、财务、物开、研究、运管和总办六个一级阿米巴，事业部又分为五个成品阿米巴（直接对外销售）、五个部件阿米巴，共十个一级阿米巴。成品阿米巴内部又按研发、销售、生产、经营支持、后勤服务裂变为五个二级阿米巴，生产又按车间、工段裂变为若干个三级阿米巴，销售按客户或区域裂变为三级阿米巴。部件阿米巴内部又按生产、生产支持、后勤服务裂变为三个二级阿米巴，生产又按车间、工段裂变为若干个三级阿米巴。（4）阿米巴财务核算总部职能中心阿米巴采用预算制核算形态，通过“五定”，即定事、定岗、定员、定薪、定费加以考核和管控；成品阿米巴的划分主要根据产品、大客户、国内业务三个维度，采用利润制核算形态；部件阿米巴的划分主要根据其加工的产品、工序两个维度，采用复合制核算形态，即对内加工时，采用成本制核算形态；同时鼓励各部件阿米巴在保证完成内部订单外，通过提高效率或适当增加投资的方式扩大产能，对外接单，这部分采用利润制核算形态。（5）公共费用分摊集团总部职能中心的所有费用分摊到各个事业部；事业部内部的职能阿米巴的所有费用分摊到利润制或成本制核算形态的阿米巴；分摊方法共有五种，根据不同的费用科目采取不同的分摊方法：按收入分摊、按利润分摊、按实用分摊（如厂房、办公室面积等）、按人头分摊、按作价分摊（如宿舍等）。（6）内部交易职能中心与事业部之间的交易：事业部在职能中心“五定”后需要购买的个性化服务；成品巴之间的交易：甲成品巴接单但不具备生产能力时，可向乙成品巴下生产订单，采用“保底制造利润、倾向销售利润”的交易规则，制订不同的分配比例进行交易；成品巴与部件巴的交易：成品巴向部件巴购买，采用BOM价乘以利润系数的交易规则；生产与销售的交易：成品巴内部的销售巴以BOM价乘以利润系数向生产巴购买；车间或工段之间的交易：均采用BOM价乘以利润系数进行交易；（7）制定阿米巴运行规则成立阿米巴推进委员会，明确委员的分工与定期会议制度，细化推进节点和里程碑；重新编制部门职能清单、核心流程（因为组织架构已做重大调整）、业务界定；建立详细的权限表（分为人、财、物、业务四部分）和监督审计制度及明细表。（8）确定巴长等核心人员通过内部竞聘方式产生一级巴长，由一级巴长组阁核心团队，集团人力资源中心负责协调；二级巴、三级巴的巴长尽可能用现行人员，个别调整以一级巴长的意见为重。（9）确定各巴的年度经营目标与费用预算总裁根据市场竞争与内部资源，下达集团年度目标，各个一级巴阿米巴提出年度目标；讨论各巴年度经营计划，包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算（以上分解到月或产品、地区），组织架构、人员编制等。（10）建立奖励机制将工资与销售收入的占比直接放入各巴的费用考核中，此后增加人员的权力下放；根据以往的年终红包、暗给、奖金、提成等计算各巴达成利润目标的奖励系数；成品巴、部件巴增设利润超额奖；职能中心按整个集团达标情况与本身绩效评分而定奖金。（11）签订阿米巴经营协议召开全体干部大会，总裁宣布一级巴长任命；一级巴长宣布二级巴长任命，依此类推；巴长代表本巴向上一级签订阿米巴经营协议，本巴所有核心人员站在巴长后面并宣誓。四、实施效果（1）现象描述各个巴长及其组阁的成员，工作积极性大大提高，从而层层传递，使全员皆有经营意识；原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式的人才，个个都在关注经营结果。（2）系统规划，分步实施系统规划整个集团的阿米巴经营模式，但先从第一事业部（电动工具）2013年开始试行；假设第一事业部实施的效果非常好，2014年就全面推行十个事部业、六个职能中心模式；从调研到系统设计完毕，将近一年时间；试行一年，全面推行顾问师辅导一年。（3）数据展示2013年第一事业部试行，2012年度的销售收入为0.73亿元，2013年达到1.78亿元，增长倍率为244%，利润增长倍率为306%，根据经营协议，团队当年获得奖励205万元；2014年整个集团全面推行，销售目标预计在2013年的基础上增长47%，利润增长73%。而实际数据为整个集团的销售收入同比增长倍率259%，利润同比增长倍率398%，个别成品一级阿米巴利润达到计划目标的990%，相当同比的20多倍。2014年上半年员工流失率同比降低73%，满意度提高17%。（4）综合收益企业用公开招标取代议标的方式，让供应商透明的竞争，既降低成本又提高满意度；由于各成品巴巴长具有直接对客户的决策权，大大提高客户满意度，有很多失而复得的客户；成立精英培训班，聘请专家、教授授课，提升管理人员的综合素质；提倡“家文化”，从饭堂开始切实提高员工福利（更换承包商），逐步建立幸福型企业。
第五节 判断商圈价值的简易方法
我们介绍过，耐用消费品的开店位置，正在经历一个从扎堆销售向分散化经营的过程。除了在大卖场，社区店、县城乡镇店的价值会越来越大。在这些地方，租金的高低与商圈的价值成正比。如何评价门店商圈的价值，也就成为经销商面临的第一个问题。我在前面说过，未来耐消品的门店位置会有三个趋势，一个是追随热衷造城的吃喝玩乐文娱综合体一类的大卖场，一个是逼近社区的社区店，再一个是下沉的、五六级县乡镇的专卖店。比较而言，大卖场和社区店是比较典型的陌生人社会，对商圈位置价值的判断会更依赖于位置，而乡镇专卖店偏重于熟人社会，对位置的依赖相对较小。今天，我们仅就卖场店和社区店两种模式的商圈价值判断做一些方法介绍。（一）文娱综合体型的大卖场1.地段名虽然现在我们的城市建设发展很快，但是不难发现，在绝大部分城市中，依然保留着人民路、建设路、青年路、光荣路这样老传统的路名，而标有这些路名的地段无一不是该座城市最早的城市中心，俗称为老城区。位于这些道路上的中心大卖场，租金居高不下，但是卖场人流量被分流的事实也越来越明显。去中心化的城市布局，将加快城郊区域的中心化建设，而随着家庭汽车的普及，中心化的人流量会趋近于更加分散。更宽阔的道路、更大面积的停车场、更具性价比的铺租，将是去中心化格局下卖场的最大竞争力。所以，判断一个卖场的价值，可以从路名来看。对于位于传统路名上的大卖场，不仅因为位于闹市区，试图大面积地翻新的难度越来越大，导致内部装修和设施进一步老化，而且因为城市边界的扩展，人流量会进一步分散。而那些以城市新的地标性景点命名的道路，在未来城市的规划中，肯定是当地政府要强力打造的新市中心。从各个地方政府办公楼搬迁的新址就可以发现这个趋势。2.外卖骑手的集中度吃喝玩乐综合体的发展，不同行业之间的相互引流作用会越来越明显。尤其是吃喝门店的刚性需求成为综合体引流的重要利器。对于某些大牌餐饮店，卖场也会以特殊政策进行招商引进，这也是卖场引流的重要手段。但是，这个地段有没有真正地旺起来，衡量指标不是有多少大品牌的门店进驻，而是与这些毫不相关的一个指标：（美团、饿了么等订餐平台）的骑手集中度！为什么是这个指标呢？我们稍微留意一下可以发现，外卖小哥抢订单，不会傻傻地坐在家里等，而是在出单量最大的地方去等生意，这样才能做到最大限度地节省路上时间，赚更多的钱。这些在线上出单量很大的店，说明了这些店的推广已经覆盖了一定的消费人群。但是提醒注意的是：是一些店，而不是某一个店。单一某个网红店的订单量大小，与整体卖场的人气没有绝对关系。我们要判断一个综合体的人流量有没有起来，可以看一看这个新型卖场里绝大多数的餐饮店在线上的点单量大不大。点单量大，说明整个卖场的推广已经很成熟，点单量小，说明卖场的推广还没有起来。而点单量的大小又与骑手的集中度有直接关系。有人有疑问：线上的订单量大，不是说明了被分走的人流量更大么？各位！外卖骑手集中度是用来判断不断崛起的新的城市中心里大型综合体的人流量有没有起来。综合体最大的价值是吃喝玩乐一体化，除了吃喝，还有玩乐。网上曝出那么多没有实体门店餐饮店的黑幕，已经教会消费者要眼见为实。吃喝玩乐互带流量，已经是一个不争的事实。线上流量大的地方，线下流量难道会差？3.卖场的人流量及周边配套直接测量卖场的人流量，当然是一个最直接的方法。但是站在卖场不同位置，分时段测量进出人员的数量，然后再平均、再推算，不仅耗时、耗力，也不符合经销商的工作习惯。判断卖场人流量，有没有更直接的方法呢？卖场在投资初期是有商圈测试报告的，但是这个报告的数据基本只能做参考，因为它代表了商场的投资预期。管理比较好的卖场，也会定期进行卖场的人流量测试，但是这个数据报告的结果，商场一般也不会给你。求人不如求己。现在绝大多数人都有智能手机，手机微信上的很多实用功能我们平时可能没有注意。要了解卖场的人气，微信的后台小程序也许能帮上忙。直接在微信中“我-钱包-吃喝玩乐”中，也就是进入“大众点评”的小程序。点击进入“全部分类”汇总查看“购物”，查看“附近商场”，你所在城市的主要卖场都能看到。在这个类目中，所处城市卖场的评价条数、消费均价、所处位置都能看得到。过去，我们只能看到平台上针对某个消费门店的评价，而对卖场整体的评价就比较零散。微信后台的吃喝玩乐，对当地主要大型卖场的评价都有收录。卖场的评价条数的多寡，基本反映了该卖场在当地的人流水平。当然，判断一个卖场的位置有没有升值潜力，还有一个外化指标，就是公交、地铁线路的数量。这是衡量一个卖场交通便利与否的重要指标。越是偏僻的地方，公交、地铁设置的站数越少；越是人口密集的地方，公交、地铁的站数就越多，这个道理大家都懂。到某个卖场，看看公交站，走走地铁口，可以很快发现到底有多少条公交和地铁线路，但这个意义不大，因为没有比较。只了解有多少条公交、地铁线容易，但是要快速发现城市中心的变化，完全依靠实地走访，显然有些不切实际。微信后台的“吃喝玩乐”，同样可以看到卖场周边的交通情况。周边公交站点的多寡，是城市配套是否完备的主要标识。越繁华的地方，政府的配套布局才会越完备。公交和地铁站点的设置，可以对人流量的大小产生直接影响，有些城市的大卖场甚至还设有公交专线。一座城市，到底哪里才是未来的城市中心？不是在地产商的宣传海报里，而是在政府实际落地的政策倾斜中。（二）社区店1.用耗电量判断小区的真实入住率2017年开始，以广东为龙头的电力改革已经在改变电力供需的格局。一批以民营资本为主的电力销售公司，成为电力能源改革的突破口。这些民营的电力公司，成为发电厂和各用电单位之间的缓冲器。对于社区单位，电力公司会以年度为单位与社区签订合同，然后再向供电公司购买月度计划。如果电力公司的用电量不足或者超出购买量的一定比例，都需要向供电公司缴纳一定金额的罚款。但是如果使用量在购买量的合理波动范围内，电力公司从供电公司结算的电价将极具竞争力。这也是电力公司赢利的根本。正因为有经济利益刺激，电力公司在与社区单位签订购电合同时，会将这种压力传导给社区。社区的合同数据越准确，获得的电价就越便宜，社区自然就有意愿挨家挨户地排查最真实的入住率。谁家有人，谁家没人，谁家一个月用多少度电，这个数据是最准确的。这个数据在谁手里？物业和民营的电力公司都有。当然，由于这场电力改革是从广东开始的，全国的推广速度还很慢，其他省份推行的电力改革，现在更多是流于形式。但是，电力改革一定是大势所趋，未来社区的真实入住率会越来越准。现在有些经销商判断社区的入住率，是通过晚上的亮灯率，一家一家地数，或者是看每家电表的转动情况，这些做法不仅数据不准，而且麻烦，但也是不得已而为之的办法。2.用社区快消品铺面的换手率判断消费能力社区店的商业价值，在于社区居民的消费能力。但居民的消费能力，我们既不能扒人家窗户，也不可能看人家的存折。选择社区店进驻，到底应该怎么看呢？应该有不少人知道一个系数，这个系数叫恩格尔系数。这是19世纪德国统计学家恩格尔，根据统计资料，对消费结构的变化得出的一个规律性结论。就是食品的支出占家庭收入的多少，与家庭的总收入成反比。说明“吃”和“吃什么”直接反映了居民的家庭收入情况，这在社区价值的判断中同样适用。怎么用呢？快消品的铺面经营情况，是最快反映小区实际消费能力的指标。因为这些产品一旦动销不足，经营就会发生问题。但是耐消品门店的老板，可能基于培养客户的意图，反应速度肯定不如快消品门店。快消品的店老板能最快知道这个门面有没有继续撑下去的必要，以服务升级为主的社区快消品店反射弧最短。比如社区的便利店以主打便利为主，价格会比超市略高一点，消费能力弱的居民宁愿去超市。社区内的餐馆，属于弹性需求，消费意识比较差的小区，也很难存活。这些门店的换手率自然会高。这两类门店在小区里基本是标配，也比较容易发现。换手率的高低，可以直接问店老板，但是店老板一般只能告诉你上一次换手的时间。这个时候，还可以去问一问社区的老保安。先问一问保安在这个小区的工作年限，再问一问隔壁门店换手的情况。3.用车库的进出量判断居民的消费习惯中国的大城市有一个特点，就是平时人流如织，车水马龙，一到春节就成了一座空城。这是因为以外来人口为主的大城市居民，到了年节都要回老家，再远也要回家，回家过年肯定比留在当地过年花销大，这就是一股消费潮流的转向，也是一种消费习惯。一般来说，晚上最容易看出这个小区的车库真实保有量。但是在周六、周日和节假日，社区车库车辆数量的变化，最能反映出居民的消费习惯：是倾向于外出型的活动多，还是居家过日子的多。消费能力强的小区，不仅从小区车库里停放的车辆品牌看得出，从小区车辆节假日外出活动的比例也能看出端倪。外出活动比较多的小区，消费习惯是偏向于享受型的，消费意愿也比较开放，小区的档次相对也较高；外出活动比较少的小区，小区比较老旧，居民的消费意愿也倾向于保守。
一、实际控制人的概念和认定要求
1.实际控制人的概念和一般规定《公司法》第216条第三款规定，“实际控制人，是指虽不是公司的股东，但通过投资关系、协议或者其他安排，能够实际支配公司行为的人。”实践中，很多人混淆了控股股东与实际控制人的含义。根据《公司法》第216条第二款的规定，“控股股东，是指其出资额占有限责任公司资本总额百分之五十以上或者其持有的股份占股份有限公司股本总额百分之五十以上的股东；出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响的股东。”可见，是否直接持有公司股份是控股股东与实际控制人的根本区别。2．科创板控制的认定标准《上海证券交易所科创板股票上市规则（2019年修订）》规定：上市公司应当根据股权结构、董事和高级管理人员的提名任免，以及其他内部治理情况，客观、审慎地认定控制权归属。具有下列情形之一的，构成控制：（1）持有上市公司50%以上的股份，但是有相反证据的除外；（2）实际支配上市公司股份表决权超过30%；（3）通过实际支配上市公司股份表决权能够决定董事会半数以上成员的任免；（4）依其可实际支配的上市公司股份表决权足以对公司股东大会的决议产生重大影响；（5）可以实际支配或者决定上市公司的重大经营决策、重要人事任命等事项；（6）中国证监会和上交所认定的其他情形。《科创板股票发行上市审核问答》对实际控制人的认定提出如下意见：实际控制人是拥有公司控制权的主体。在确定公司控制权归属时，应当本着实事求是的原则，尊重企业的实际情况，以发行人自身的认定为主，由发行人股东予以确认。保荐机构、发行人律师应通过对公司章程、协议或其他安排，以及发行人股东大会（股东出席会议情况、表决过程、审议结果、董事提名和任命等）、董事会（重大决策的提议和表决过程等）、监事会及发行人经营管理的实际运作情况的核查对实际控制人认定发表明确意见。发行人股权较为分散但存在单一股东控制比例达到30%的情形的，若无相反的证据，原则上应将该股东认定为控股股东或实际控制人。存在下列情形之一的，保荐机构应进一步说明是否通过实际控制人认定而规避发行条件或监管并发表专项意见：（1）公司认定存在实际控制人，但其他股东持股比例较高与实际控制人持股比例接近的，且该股东控制的企业与发行人之间存在竞争或潜在竞争的；（2）第一大股东持股接近30%，其他股东比例不高且较为分散，公司认定无实际控制人的。
（三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织
在工业智能推动下的“班组4.0”时代，企业内部由智能化生产条件下的工程师和技师组成，从事体力劳动的工人没有用武之地。在“班组4.0”时代，班组由过去的执行单元变成决策单元，由过去的末端业务制定单元变成前端价值创造单元，同时因为大、云、物、移技术的加持，班组也开始具备了自我驱动、价值创造、智慧分析、资源响应、创造效益的特点，从某种意义上说已经可以用“生命体”的概念来解释“班组4.0”时代的独特特征。随着员工的多能协同和技术的推进，班组的价值创造能力也越来越强，传统指令型的组织管控方式显然无法有效释放班组的潜能。部分优秀的企业开始逐步升级管理方式，激发员工价值创造的能力，提升生产力。比较典型的是华为的前端“铁三角”——中端“重装旅”——后端大平台，海尔的创客小微，国家电网的生命体班组建设等。这些企业都在探索“大平台+小前端”的运作方式，以期通过增强管理能力来配合班组生产力的提升。平台化组织尚无明确共识，所以在实践中，我们以自组织的方式来指引班组在“班组4.0”时代优化管理机制。通过多中心、分布式、去威权化的组织方式激发班组活力。在多中心的自组织运行机制背后，如何激发员工潜能，使其与技术手段的提升和管理机制的优化相匹配，这成为班组建设的重要课题。使用人，激励人，提升人的能力，不同的方式会带来不同的效果。如果仅仅把员工当作班组实现目标的工具，班组就无法与员工形成生命共同体，所以，唯有转变观念，把“人”当作目标，而非手段，才能在“人”和班组的目标之间找到契合点，使得双方为了共同的目标努力奋斗。同时，人工智能的兴起和发展使得组织具备“智慧化”的特征，我们将这种智慧化班组时代称为“班组5.0”时代，在这个时代，智能机器开始大量应用，取代班组成员的工作，随着决策下放和多中心权威，各个中心和班组有着各自的独特诉求，协同性和一致性大大降低，自组织的方式虽然可以激发前端价值班组的创造活力，但是，也会对组织的整体利益最大化产生一定的制约作用。我们可以畅想这样一种景象：随着通信技术日益发达，沟通将变得无差异、无延迟、无歧义，各种前端信息可以完全保真地呈现在平台上，平台的管理决策在人工智能的帮助下可以实现“绝对理性”，由于控制系统的完备性，使得前端可以完全执行平台的指令。在这样的假设之下，我们可以就此认为组织将成为超级平台型组织，而班组则成为组织中的超级前端执行单元。超级平台型组织下的班组内部都是人机交互与融合的工程师团队，人工智能技术大量运用，过去很多人类从事的工作由人工智能所取代，失去工作的人类开始分化为脑力科学家、一般工作者和一般人，脑力科学家创造智慧的世界，而人工智能的运用也不断激发人类战胜人工智能的欲望。超人类的出现使得班组中的主导权重新回到人类手中，班组也成为超人类主导下的人机协作体，此时的班组具备超级生命体的特征，而这些已经超越了我们的想象。我们可以不断拓展思维，超人类和人工智能的过度理性是否会引发超人类返祖，重新关注感性和人性？我们也可以思考应该如何满足超人类和一般人类的情感需求，这些应该都是未来班组需要思考的核心命题，而我们无法想象出未来的班组是什么样子。我们在研究班组的时候发现了一种有趣的现象，就是中国和西方国家的班组建设在发展历程上有着明显的区别。西方国家的班组建设目标明确，追求生产效率，而洋务运动的班组建设诉求是“攘外安内”，中华民国时期的班组建设则追求富国强兵，新中国成立后，班组建设的目标是赶英超美，实现共产主义，带着浓厚的中国特色社会主义的色彩，十一届三中全会召开以后，中国班组建设的思路和西方逐步趋于一致，甚至出现了西方国家学者学习中国企业管理模式的态势，比如海尔集团的班组建设就吸引了国外众多学者前来观摩学习。管中窥豹，见微知著，班组虽是小微组织，但是研究班组建设意义重大，希望班组的进化，班组的驱动力，班组的发展方向和班组成员的进化方向，这些都能够给企业管理者带来启发，那么，这次研究就很有价值。
渠成莫忘活水源
再看下面一句“有亲则可久，有功则可大”。我们认识到这个无与伦比的乾之良知以后，对它有了切身的体会，说白了，就是禅宗说的明心见性了。你认识到了乾卦，认识得越亲切，你的道心自然就会越长久，这就是持之以恒。禅宗说是要长久保任，明白了心性以后要好好保护它，要善自护持，才能够长久。禅宗在护持自己的心性上有一个比喻叫做“牧牛”，就像一个牧童去放牛一样，心里一定要清楚这头牛跑到西家吃人家的庄稼不对，跑到东家踩坏人家的田地也不对，都要及时把它拉回来，回到它的正路上来。在这个比喻中，牧童，就是我们心性的本体，牛就是我们的念头，我们要随时护持自己的念头。“有亲则可久”，如果对心性本体认识得越清楚、体会得越亲切，你对念头的护持就会越有力、越长久。“有功则可大”是什么意思呢？做到了长久护持之后，牛也就不会乱踩乱跑了，就像我们的念头一样，善善恶恶的念头很多，好的念头就落实到行动上，不好的念头就让它过去。要注意，我们对自己脑袋里要冒什么念头，是没有把握的。我们心里随时都要冒起念头来，要冒就由它冒吧，只管看住它，不让它乱来就行了。久而久之，这头牛就听话了，该耕田就耕田，该吃草就吃草，该干啥就干啥。这时牧童也可以“信牛由缰”，任牛自由行走，稳稳归家了。“可久则贤人之德，可大则贤人之业。”在心性上，你长久保任的功夫纯熟之后，你就具备了圣贤的内在德性，发乎其外，就能够成就贤人之业，把圣贤事业做好做大。如果是有儒家情结的人，就可以通过内德的修养，通过修身、齐家、治国，一直到平天下，就可以做这些事情了。如果有道家的情结，就可以任性逍遥，自在幻游于天地之间，这也是很舒服、很巴适的事情。如果有佛家的情结，那就要传佛祖之心灯，要继承佛祖的事业，发四弘誓愿，去普度众生。这些，就是对“可大则贤人之业”的体会。
第五节 防不胜防的网络黑手
第二节 制度是文化落地的保障
这是一项系统工程农牧企业的文化建设、思想政治工作和各项管理制度建设是一项系统工程。近年来，国内农牧企业快速发展、经营规模不断扩张，传统的生产流程和经营管理模式难以适应当前企业快速发展的要求。企业要推进生产流程再造、调整管理制度，就有可能与员工传统的价值观和行为方式发生冲突。因此，企业有必要通过和风细雨的思想政治工作，营造企业与员工的和谐相处氛围，推进企业的文化建设，为员工树立远大理想，从而制定出台各项新的企业管理制度、规范和约束员工的行为、避免员工产生误会和矛盾，使各项管理制度更能够让员工认同、接受并自觉遵守，达到农牧企业运营管理规范、稳定、持续高效的目的。（1）推进企业发展产业化转型升级。山东柳河集团提出向养殖业转移是未来饲料企业发展的必由之路，从以饲料生产销售为主业转型成为以养殖业为中心的农牧企业。这是重要的经营发展战略转型，企业的各类资源掌控和生产经营管理人才结构都将发生重大转变。（2）动员老员工带头进入畜禽养殖产业。该企业董事长亲自到各饲料公司做高管和基层员工的思想工作，动员和鼓励大家投身养殖事业，为发展畜牧养殖事业贡献力量。这时，先后有几十位从事饲料生产和销售的总经理和学畜牧兽医专业的技术员，他们转业到了工作条件相对艰苦、管理难度较大的商品肉鸡养殖场工作。他们都是创业元老，为了企业的长远发展，心甘情愿地来到畜禽养殖场，在远离村镇的荒郊野岭克服重重困难，建设了第一批商品肉鸡养殖场，并且夜以继日地在这些养殖场摸索规模化肉鸡养殖的饲喂管理模式。（3）用制度提高员工参与养殖的积极性。山东柳河集团发展畜禽养殖产业，建立肉鸡养殖产业化一条龙生产经营模式，这个例子说到这里，还不完整。要说完全是创业元老们的思想先进、无私无畏为企业发展做贡献的高尚精神，还有一定的片面性；该企业用制度提高员工参与畜禽养殖的积极性。因为，企业如果不利用管理制度，这么艰苦的工作条件和复杂的生产经营管理流程，很难有人持续接替下去。该企业董事会决定，除了在各种场合积极宣传和表彰他们的创业精神外，还将肉鸡养殖场设计、建设成为花园式养殖农场，给养殖场所有员工配套建设了环境优美、生活娱乐设施齐全的员工家园，并将肉鸡养殖场40%的股份奖励给他们。让他们在日后的分红中，分期补交投资款给集团总公司，让他们真正成为该企业肉鸡养殖产业的原始创业人了。管理光有制度不行农牧企业的生产、经营和管理光有制度是不行的，因为在畜禽养殖生产过程管理中，许多生产环节会出现难以预料的突发性事件，光靠制度很难管理好，必须依靠员工的自觉性和主观能动性。比如，企业虽然有要求饲养管理员每天巡视畜禽栏舍的管理制度，但饲养管理员是不是细心观察畜禽养殖日常生长情况，及时发现畜禽养殖过程中细微的生态变化、积极采取疾病预防措施、防止畜禽养殖出现大面积的疫情病变，这些很难用管理制度和条例约束。管理制度很难约束人们的责任心，文化引导尤为重要。山东柳河集团在饲料产品的分销管理上，对经销商的管理比较严格。一要缴纳产品销售加盟费；二要遵守区域市场产品最低价格限制约定；三要承诺不跨区窜户扰乱产品价格；四要提前报计划、汇款后才能提货；五是不允许销售其他企业的产品；六要按时参加公司的销售会议，并且与相应的奖罚制度挂钩。从表面看，该企业对经销商的管理是无懈可击的，但经过一段时间的考核，该企业就发现一些经销商应付企业的检查，并没有花力气开发市场、为客户服务。遇到问题和困难时，他们与企业总是离心离德，很容易被其他企业挖走。该企业想到，对经销商管理光有制度约束不行，还应加强对经销商的企业文化培训，要把先进的经营理念传递给他们，让他们自觉为客户服务、开发市场。（1）要求业务员对经销商开展细致的思想工作，使他们树立起良好的职业道德和经营理念；对社会和家庭要有高度的责任感、对客户要常怀感恩之情；始终把客户的利益放在第一位，要以为客户服务的方式建立良好的产品经销关系。（2）指导经销商与同行业其他厂家进行理性市场竞争，不以互相杀价的方式竞争。通过学习对方、研究对方、与对方比产品质量和服务水平，最终超越对方。（3）要求经销商与同行业其他厂家交朋友，了解、学习、研究他们的工作方法，也可以共同培育市场，拓宽当地产品市场的容量。（4）在市场竞争中，要与同行业其他厂家比产品质量、服务水平、为客户负责的信誉，在当地产品市场形成良好的口碑。（5）该企业还根据市场情况，专门为各地不同的经销商设计在当地适销对路的产品，并规划好产品市场网络，使他们在市场竞争中有非同一般的竞争力。两者相互影响、相互作用企业文化建设和制度建设，两者是相互影响、相互作用的。创业时期的企业文化建设，一般是以董事长的文化偏好为导向，确立企业发展的愿景和使命，员工的思想政治工作也多由董事长亲自主导，并建立起各项管理制度的雏形。随着企业的不断发展，引进先进的管理理念，将推动企业各项制度的变革；各项制度的变革完善又将推进企业发展，企业能够接触到更加先进的文化，进而提升企业文化的境界。进入战略转型升级、快速发展时期，我们提倡用企业文化和管理制度同时监控企业的发展。这样可以提醒企业发展既不要被发热的文化愿景冲昏了头脑，又不要被守旧的管理制度捆住了手脚。当企业发展还需要摸着石头过河时，企业一定要制定防范风险的管理制度，约束天马行空的发展梦想。（1）农牧企业文化建设与制度建设是在相互影响中提升的。河南华鹰集团从1993年2月生产鸭肉产品以来，就把产品质量和品牌建设作为立企之本，企业在员工中宣传品牌建设，希望大家维护产品质量和品牌形象。建厂第一天起，就提出了“谁砸企业质量的牌子，企业就砸谁的饭碗”的企业质量文化。该企业组织编写了《企业员工守则》、《企业质量管理手册》和《企业生产作业指导书》，使企业的每个生产岗位、每道工序都有严格的操作规程和管理制度。围绕上述内容，该企业还组织员工进行相关制度讲解和业务技能方面的培训。（2）用管理制度明确企业质量文化。中国加入世界贸易组织后，河南华鹰集团的肉鸭出口产品，面临着更多的疫病、药残和重金属危害等项目检测，以及外国进口商人挑剔甚至是苛刻的要求。为了提高员工的产品卫生安全意识，该企业结合实际情况：邀请国内权威的检验检疫部门专家对员工进行全方位、多角度的培训，使员工在消毒防疫、药残控制、食品卫生安全方面的认识得以提高。对原有的产品质量和安全卫生标准做了修订。该企业把每年的8月18日至9月18日定为质量宣传月，明确活动主题、内容和实施步骤，在活动中选出“质量能手”和“技术标兵”。（3）简单的质量文化口号正在失去作用。近年来，该企业的经营规模迅速扩大，产品质量管理靠简单的“砸饭碗的质量文化”方式和一些老套的管理规章制度已经不行了。因为生产线上是好几百人同时工作，生产中要追究某人或是几个人的责任，已经是一件不太好办的事情了。该企业开始用企业文化培育员工的方式，引导员工当岗位和工作的主人，提高自觉性和责任感，做到“上道工序对下道工序负责”。同时，完善各项制度，推出新的生产质量索赔制度、质量工资制度和质量不合格“一票否决”制度。该企业严格要求，不合格的原料不许进厂，严禁不合格产品进入下道工序，全面提高每道工序的一次性合格率；做到各类不同产品分专线生产、分批消毒、批次管理；通过时时监控、层层把关，使产品的质量安全始终处于“受控”状态。由于消费者对产品质量要求不断提高，该企业的生产管理制度也在不断完善，开始推进肉鸭养殖专业化、标准化和规模化的模式，自筹资金建设规模化商品肉鸭养殖场，实行统一鸭苗、统一防疫用药、统一饲料供应、统一饲喂管理的封闭式生产管理。（4）树立“全员为经营、经营为客户、一切为市场”的企业文化。该企业树立“全员为经营、经营为客户、一切为市场”的经营理念，加强同国内外专业代理公司的业务往来，把优质产品推向国内外市场，使产品不仅在国内畅销，而且远销到韩国、日本、俄罗斯、香港等国家和地区。该企业还把肉鸭产业链延伸到了羽绒及肉鸭熟食产品加工等环节，不仅使企业更有发展后劲，还使产业化发展的内涵更加丰富了，为企业的长远发展奠定了基础。
三、缺筋无魂：六神无主、不知所云
所谓“缺筋无魂”，是指针对一群相对确定的学员对象，仅仅围绕某一培训主题，罗列、堆砌相关内容。培训师并未深入思考并梳理这些内容能够为学员提供什么样的价值，以及经由什么样的路径实现这些价值。由于没有一个核心的理念作为灵魂贯穿整个课程，所以，培训师在现场实施培训的时候，就会显得六神无主。无论内容本身看起来多么精彩、丰富，但对于学员而言，只能是味同嚼蜡，不知所云。出现这一情形最为常见的场景有以下两种：（1）企业相关制度、流程变革、调整之后组织的员工培训；（2）新员工入职培训中的基础业务知识、人事管理制度、企业文化与规章制度、企业历史沿革与发展愿景等主题的课程。翻看这一类培训课程的PPT教材，从表面上看，需要学员了解、掌握的相关内容都一应俱全，无一遗漏。但是，等真正完成现场培训之后，除了培训师自己意兴阑珊，毫无乐趣而言之外，更为糟糕的是，学员头脑中仍然一片空白或者一团糨糊。学员会觉得很多内容似乎都清楚明白，但是到底与未来的自身工作实践有何关联？有何价值？为什么要记忆如此繁多的条款内容？更让很多学员难受抓狂的是，有些企业为了“支持”培训师，为了最大限度地“保证”培训效果，还会为此专门建立培训后必须书面考试的制度（笔者并没有完全否定这一制度存在的必要性及其价值，真正值得反思的是，即便学员最终能够通过填空、选择等方式完成书面考试，并取得看起来很好的一个成绩，就能证明是一次成功有效的培训吗）。但是，这些表面的管控手段和措施，并不会对改善培训效果产生多少实质性的作用——一个本来就“缺筋无魂”的课程，除了了无生趣之外，只能是“一摊白肉”而已。请看下面的几个案例。案例1：图1-5某企业新员工入职培训的其中一项内容从表面上看，内容不可谓不详实。但是，稍微细究一下，就会发现其中很多的内容对于学员来说，恐怕并没有多少能够对其实际工作产生联动和牵引的实在价值和意义，更别说吸引学员的注意力了。比如：——那些庞大而确切的数字在没有任何参照和比较的情况下，到底能向学员说明什么呢？——难道需要学员牢记？——即便牢记了，又能对学员日后的工作产生什么样的指引呢？……由如此枯燥的文字和冷冰冰的数字堆砌起来的企业简介，怎么可能让学员感受、认知到企业的个性和特点呢？案例2：图1-6某《安全生产》主题的培训课程内容截图先不说如此大段的文字是制作PPT的大忌，也不说这些冗长的文字会对培训师现场演绎造成的掣肘，单就内容本身而言，也不见得能够对学员产生什么影响或者作用：——是想强调安全生产的重要性，还是安全生产在国家法律层面的地位和价值？——对于一名普通、基层的企业员工而言，难道真的需要具备这样的认识高度才可能做好安全生产工作？——又或者是只有在学员牢记这些法律条款之后，才能真正做好安全生产工作？——如果试图要求学员记忆的话，培训师本人能够记住或者背诵吗？——难道因为有这样的法律规定作为保障，就一定能够做好安全生产工作？——法律规定到底是做好安全生产工作的必要条件还是充分条件？或者干脆就是重要条件？……所有上述这些问题，这段摘录的法律条款都无法提供有效的回应，更别说对学员产生认知上的促动或者触动了！案例3：图1-7《ISO基础知识》培训课程的内容摘要如果仅仅从表面理解该次培训课程的目标之一就是让学员了解ISO基础知识，上述内容似乎并无不妥，甚至可以说是必要的。但对于一名培训师而言，恐怕更应该思考的是如下这样一些问题，比如：——学员为什么需要了解这样一些ISO的基础知识？——了解甚至掌握这些知识对于学员的实际工作能够起到什么样的作用？——ISO的起源，背后到底是因为什么驱动？为什么这些驱动最后能够影响ISO的技术标准？——ISO的这些技术标准到底会给行业或者企业带去哪些影响？这些影响又是如何作用到企业员工个体？……假如没有上述这些问题背后的思考和追溯，学员根本没有必要花费时间和精力去现场参与仅仅停留在上述内容层面的培训，因为，这样一些“死”的知识，网上随时可以搜索得到。从上述具体案例的简单剖析，可以发现，之所以有的培训课程会出现“缺筋无魂”的状况，其背后的重要原因就是：培训师在设计和开发课程的时候，并未深入思考过该培训课程主题到底要向学员传递什么样的价值理念？也就是说，在没有厘清、确定课程目的的情况下，简单罗列、堆砌内容的培训课程往往就会陷入“缺筋无魂”的难堪境地。
二、圣迪乐村：产业发展模式的创新者
圣迪乐村模式从创立到建立分布在四川梓潼、四川邛崃、江西丰城、安徽铜陵、湖北襄樊、湖北石首六大养殖基地，带动数千农民走上了致富之路，其全新的模式、科学的理念受到了社会的热切关注。图4-3圣迪乐村模式
  
    
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