热门：快消品零售营销老板
8. 管人的核心是管人的心
不仅是创新、洞察力，对于公司的管理来说，如领导力，企业文化、价值观、愿景、使命等，以及凝聚力、认同感、员工积极性、团队精神，都与了解人性紧密相关。只有了解了人性才能激发和有效地组织人们的工作。比如，领悟了尊重和平等，自然会做到它，然后自会受到员工的尊重、信赖，这就是领导力。因此，对于公司管理来说，了解人性即了解自我，就是自我提升、自我超越的过程。而这就是在提升领导力、管理能力，建立团队精神，提高积极性，等等。一个傲慢自大的人，又怎么可能在他的领导下建立起团队精神呢？他必然会压制不同意见，不能容纳挑战他的人，使人不敢说话。也必然会经常训斥人，使有才能的人离开。​因此，他必须通过自省而认识到自己的傲慢，并进一步地去探究傲慢是什么。这才有可能超越傲慢。管理的核心是管人；管人的核心是管人的心。那就必须了解人心。而且不能停留在诸如我知道人性是自私的这个层面，而是探索自私是什么，它是怎么运作的，它的根源是什么，它是怎么给人带来痛苦和苦难的。怎么了解人心呢？只能从了解自己的心开始。因为别人心里的自私与自己心里的自私本是一个事物。而且，在自己心里看见的自私是自私本身，不是概念、观念。这才有转化的力量。自己的心一直都在，并且在活动着。去看就行。当我们知道向外看是看不见人心的时候，注意力就自然转向自己了。​​
2.深挖现实与目标差距背后的原因
在对经销商进行驻点辅导中，我们遇到过这样一个案例。某经销商的一处网点，有个由4人组成的团队，其中一位网点经理，三名从事销售一年以内的销售顾问。公司给该网点定的年度销量目标是200台，这里面包含该网点自身的销售，以及一个新开发的二级网点销量。销售顾问小吴上一年卖了38台车，小张卖了26台车，小王是今年新入职的。该网点经理根据团队收入期望及能力，制定了大家一致认可的目标。小吴、小张年度目标分别为48台，小王年度目标位24台，二级网点年度84台，合计204台。也就是说，小吴、小张、小王、二级网点的月度平均销量目标分别为4台、4台、2台、7台，共计17台。但实际上，他们新一年度连续两个月销量维持在10台左右，与要实现的目标差距很大。为此，该网点经理做了一次详细的分析。他发现，小吴每个月新增B级以上（一个月以内购车）客户线索5个，小张每个月新增B级以上线索4个，小王每个月新增B级以上线索3个，二级网点大概10个。如果要实现年度目标，小吴、小张、小王、二级网点的成交率需要分别达到80%、100%、67%、70%，但实际上大家成交率在25%-40%之间。怎么办呢？网点经理期望通过加强培训的方式，提升销售团队的销售能力。通过培训就能解决问题吗？答案是否定的。通过分析，我们认为他没有找到现实销量与目标销量差距的真正原因。他认为，是销售人员能力不足，导致成交率不够，进而销量完不成目标。但数据显示，他的团队成交率在25-40%，这个成绩算是正常水准的表现，毕竟销售团队入职时间不长。虽然确实还有提升空间，但当前无法要求他们的销售能力一下子提升太多。能力的提升是需要时间进行经验积累的。实际上，真正的问题出在销售顾问的线索数量不够。成交率既定的情况下，线索越多，成交数量相应也就越多。为什么他们的线索如此有限呢？是他们的销售模式有问题。三名入行不到一年的销售顾问，手头上本来没有多少老客户，加上平时主要呆在店里，外拓也仅限于在周边物流园发单页，能获得新的销售线索自然也就很有限了。讲到这里，该网点经理有点恍然大悟之感。这个案例告诉我们，一旦现实与目标出现较大的差距，我们应该深挖造成这种差距的真正原因，从而找到最有效的解决方案。对照目标找差距不仅是一种工作方法，更是一种思维方式。
第十七章：

诊断杉杉：破解渠道变革背后的问题

2005年的年初，杉杉西服确定开展第二次渠道变革。这次，它要重振雄风。杉杉的第二次渠道变革从1993年到1999年，杉杉西服曾连续七年位居市场占有率的第一，市场份额数据在最高时曾经达到了37%。但在1999年的那次渠道改制之后，杉杉落在了同城对手雅戈尔的后面，屈居第二。而据中华全国商业信息中心的最新数据显示，杉杉的市场份额已经下降到了5.57%。为什么杉杉的渠道变革会变掉第一呢？那一次渠道变革，实际上是一场渠道瘦身运动：杉杉将自己的重心放在了产业链中的品牌开发、设计和推广等高附加值部分，通过将服装厂的管理权交给别人；将原分公司全部撤消并将它们转变成特许加盟商，及其通过主加盟商来分区域管理和发展次加盟商等等办法，减少了浪费，控制了老大难问题——库存，缩小了渠道管理的半径及其减轻了管理的压力。如，仅仅拿渠道环节的工作人员来讲，当初超过10000人的队伍，在变革后缩减到只有了20多人。这些方面的成绩是斐然的，但另外一些问题的出现，却直接将杉杉从市场第一的宝座上拉了下来。一、对渠道及市场的控制能力减弱：比如为了不让货品滞留在仓库里贬值，销售不好，加盟商往往就会不理会杉杉而自行打折，有的加盟商干脆就将杉杉、雅戈尔陈列在铺子对着卖。二、市场渗透度降低：没有一个加盟商愿意为了一个产品让自己亏损，在这种情况下，加盟商就不会在扣点高、促销多的大卖场，按杉杉的要求开设店中店。三、新品销售影响大：在杉杉的四十几个主加盟商的身后，有一千五百多家次加盟商。采取买断制的主加盟商，为了自己的利益，往往会将滞留在库存中的老货推到下面，少定或者是干脆就不定新品。四、市场信息受阻隔：主加盟商象一堵墙一样挡在了杉杉和次加盟商及其市场之间，下面的加盟商看不到杉杉推出的新品，杉杉也难以了解到市场的真实情况，难以管理终端。五、扶持加盟商，反被加盟商牵制：为了确保终端店面的数量和留住一部分有潜质、有能力的加盟商，杉杉当初做出了借钱给加盟商发展的举动。在约4个亿花出去五年之后，还有约1.8亿的债没有讨回。这让部分销售不好、谈不上守约经营的加盟商有恃无恐，因为他们认为自己揣着杉杉的钱，杉杉难以拿自己怎么样。如此这般的问题,也让杉杉下定决心着手第二次渠道变革。可它这次又是如何变革的呢？一、将以前的主加盟制改为主加盟与单店加盟联合，并将主加盟商改为代理制。二、保留做的比较好的主加盟商，取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司。三、在北京、上海等重要区域中心开两到三个自营旗舰店，起到样板店，示范店及培训和部分物流作用。这次渠道变革值得期待在杉杉所设想的第二次渠道变革中，改为代理制后的主加盟商要具备三个方面的功能：一是经销商，二是加盟店的发展商，三是以区域组织者的身份仍然代表次加盟商判断服装款式，定货买断，杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。在充分发掘、利用主加盟商正面功能之外，杉杉也妄图加强自己对渠道及市场的控制能力。措施主要有如后这么几种：一是重新建立信息渠道，克服原加盟商阻断造成的两边信息不对称；二是市场管理部直接跟单店加盟的终端客户进行直接沟通，售后服务也跟着走；三是尽量在主加盟商中形成竞争机制，做得好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。而对一些劣质主加盟商的取缔，自设管理公司，则是为了扩大加盟的单店方便自己直销直供，与次加盟商形成更直接的联系。旗舰店的设立则是另外一个信号，它表明杉杉可能重归渠道自营，只不过这次是直接建卖场。由上不难看出，杉杉的第二次渠道变革，将会动到许多主加盟商的“奶酪”，比如：向次加盟商压陈货的可能性减少了；杉杉绕过自己与次加盟商建立信息渠道，直接沟通、直接服务，让自己随时处在被取而代之的危险之中。而对劣质主加盟商的取缔，也会让其它主加盟商产生类似“兔死狗烹”、过河撤桥的感觉。基于这些，它们肯定会为杉杉构筑一些阻力。不过，有阻力是正常的。因为，几乎每一次的渠道变革都会因为动到某些人的“奶酪”而充满震荡。只是，有这么几点需要我们注意：一、要看这次渠道变革能否解决自己目前所面临的主要渠道问题；二、要看这次渠道变革所带来的破坏性是否能够克服，并具备执行下去的可行性；三、要看这次渠道变革是否具有一定的前瞻性，而非因为渠道“三天两头”的变化，让整个渠道随时都处在不稳定当中。综合杉杉的第二次渠道变革举措来看，它强化了对市场信息及渠道的控制能力，贴近了市场的末端，应该说，这次渠道变革的积极意义是值得肯定的。再加上次加盟商可后来居上取代不称职的主加盟商，自营专卖店的试水等这些“预埋管线”，也让杉杉这次的渠道变革更值得期待。变革背后的问题事实上，杉杉肯定也是对本次的“手术刀”怀着很高的预期的。但是，与本次渠道变革相伴随的一些问题，却需要杉杉及其类似的渠道变革者能够清晰的认识，并基于这些认识，做好防范与处理这些问题的预案。否则的话，这样的渠道变革能否成功，便值得怀疑。这些问题又包括哪些呢？一、与单店加盟的终端客户进行直接沟通，售后服务跟着走；渠道成员间竞争机制的建立增加了各种“小报告”出现的可能；自设管理公司这些措施，并不能对市场及渠道信息做到完全的掌控。杉杉要提高自己的信息掌控能力，还需在更多的方面做更多的努力。实际上，信息对称程度的高低在渠道运营中是个相对的概念，在现实的环境之下，我们所能做的就是尽量提高信息的反馈及时度、真实度。因为，再短的管理半径、再扁平的渠道管理层级，都无法做到对信息的完全控制。即使是完全进行渠道自营，自己的销售队伍同样可能因为小团体及其个人的利益，只会向公司汇报公司可以知道的信息。可是，杉杉及其类似的渠道变革者又怎样才能更好的提高信息对称度呢？其一，要及时而真实的掌握市场及渠道信息，就不能单条腿而应该多条腿走路。就杉杉而言，本次的渠道变革已经让它在信息的掌握上，具有了两条腿：一是主次加盟商的主动反馈；二是自己销售管理队伍的反馈。不过，这基本集中在销售这一条线上，对此，杉杉还应该有第三、第四条……腿。比如，售后服务部门直接对总部负责；在公司中让市场企划、督导等部门独立掌握加盟商资料，并与加盟商形成直接沟通的机制。其二，削减单个主加盟商的势力范围，通过在更细更小的范围内发展更多的主加盟商，并直接管理和服务它们，来精耕市场，减少管理失真问题。其三，在众多的制度之外，必须将完善和强力落实信息反馈制度当作重要的工作来抓，加大信息作假及隐瞒的违规成本。其四，在加盟商的的店面运用相关IT技术，直接认知、分析加盟商店面的进销存信息。二、杉杉渠道内竞争机制的引入，有其积极的一面，但负面的东西也不能小视。比如，某位次加盟商为了将主加盟商取而代之，可能拉拢业务管理人员，甚至直接拉他们参股入伙；都想取代主加盟商地位的几家次加盟商之间，也可能因为“打架”而扰乱市场价格体系，互打小报告；次加盟商可能告主加盟商的黑状。所有的这一些，都将可能增加杉杉辨别市场真伪信息的复杂程度，增加控制市场的难度。为此，杉杉要注意几点：其一，要根据单店的销售半径，来有序的发展加盟商及其协助加盟商开店选址，而非求数量不求质量，而非将加盟商的开店选址当作其自家的事不管不问不指导。其二，要加强对销售管理公司及一线销售管理人员的管理，不排除互换销售管理区域等减少腐败的措施。其三，平常，要完善各个主加盟商、次加盟商、单店加盟商的档案更新，掌握其基本动态，而非是出现问题之后，缺乏基本的判断依据，或者是才想着去查证。三、老想着怎么去管理加盟商是个误区，因为我们还要去想怎么服务好加盟商，让加盟商可持续的赚更多的钱，有更大的发展。可以这样讲，对品牌影响力及赢利能力差不多、渠道结构差不多，渠道管控及激励制度、销售执行能力、市场支持条件都大同小异的几个对手而言，对渠道成员服务质量的高低，将会成为决定自己渠道控制能力大小的主要竞争因素，甚至是决定性力量。基于这种认识，再给杉杉几点建议：其一，对渠道成员的服务不仅是销售培训、陈列支持等等，还要在诸如货品采购协助这些方面，为加盟商提供更多的服务。比如根据某加盟商所在区域的服装流行趋势，主次加盟商信息汇总后的进销存历史资料、安全库存等等因素，主动为加盟商提供推荐采购清单。其二，加大对次加盟商的服务力度。比如与上面的内容相呼应，直接掌握次加盟商的库存情况及采购意愿，督促主加盟商在定货买断清单上进行落实与调整，确保有竞争力、有市场的货品能够到达次加盟商的手里，确保一定的市场渗透率。其三，让货“窜”起来。库存服装在卖场与仓库呆得越久，就越贬值。因此我们常常见到服装商为缩短库存周期、减少旧品压仓量，而置厂家政策于不顾，自行疯狂打折回笼资金减少损失；因此如何处理好库存服装，就是杉杉与渠道成员的共同难题。事实上，每个区域市场的畅销品通常是存在一些差异的，比如：一些款式在A市场卖得好，在B市场卖得可能就很差，一些款式在A加盟商处还有一大堆库存，而在B加盟商处却可能已经断货。如此，自己为各区域市场搭座桥，将A市场不好卖的产品组织流向B市场，掌握B加盟商的缺货信息，就近在A加盟商处调货，既能让产品得到一定程度的保值，又能给加盟商做市场的更大信心。
二、股票期权模式
股票期权模式是最普遍、应用最广泛的股权激励模式。股票期权，是指公司给予激励对象在将来某一时期以预先确定的价格购买一定数量股权的权利，激励对象到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定，行权前没有分红权，行权后变为实实在在的股票。采用股票期权模式时，员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，实际上相当于员工获得了购股资金的贴息优惠。因此，有时也将这种方式称为“股权认购权”或“期权”模式。在期权计划中，在股权尚未发生转移时，员工不具有与股权对应的表决权；在股权发生转移之后，如果员工直接持有股票，一般会获得全部的股份权益。股票期权是股东为达到所持股权价值的最大化，在所有权和经营权分离的现代企业制度下，实行的股权激励。公司董事会在股东大会的授权下，代表股东与以经营者为首的激励对象签订协议，当激励对象完成一定的业绩目标或(和)激励对象达到一定的服务期限之后，公司以一定的优惠价格授予激励对象股票或授予其以提前确定的价格在有效期内购买公司股票的权利，使其获得一定的利益，从而促进激励对象为股东利益的最大化而努力。2018年《公司法》的修订，以及2016年5月4日中国证券监督管理委员会2016年第6次主席办公会议审议通过了《上市公司股权激励管理办法》，自2016年8月13日起施行。与此同时，为了能以信息披露为中心，落实“宽进严管”的监管转型理念，放松管制、加强监管，逐步形成公司自主决定的、市场约束有效的上市公司股权激励制度，财政部、国家税务总局、国资委等也相继出台一系列进一步完善股权激励的政策法规。至此，中国股权激励的基本法律法规基本得以规范，并基本与国际接轨。自2016年8月13日起，中国上市公司又迎来了实施股权激励的高峰期！（一）期权收益模式期权主要包括三个阶段：授予、行权、出售。在授予时，公司会与员工签订“股票期权授予协议”，该协议规定了授予期权的各项细则，以及双方的权利和义务。在行权之前，一般会设置一个行权禁止期，又称之为锁定期或等待期。行权禁止期满后，进入可以行权期，又称为释放期，一般情况下会设置3年分批释放的规则，比如每年依次释放30%、30%、40%。当激励对象行权时，会形成一个“行权收益”，也就是行权时的市场股价与行权价格之间的差额。按照中国税法规定，此行权收益需要按照工资薪金所得缴纳个人所得税。行权后如果继续持有，假如股价继续上涨，当激励对象出售股票时，就会产生一个股票转让收益。期权收益模式如图4-7所示。图4-7股票期权收益模式
二、纯粹品牌论初探
第三节：偏执狭隘的道德观
思考：为什么用道德来绑架年轻员工的做法不再有效？当人的智慧成为企业创造商业利润的最主要资源之后，关于如何用人的判断陈述就不绝于耳：“忠诚大于能力”、“人品胜于一切”、“用人不疑，疑人不用”、“用人不疑，疑人也要用”…….这些“听上去非常有道理”的观点深刻地影响着企业高层的用人思维，但却毫无依据可言。什么叫“忠诚”？是能够直言不讳，敢于指出领导错误的人为忠诚？还是唯领导“马首是瞻、指鹿为马”的人是忠诚？此外，所谓忠诚，不可量化。你不能要求每人每天给领导提三条不同意见，就视为忠诚，今天没有，或者某天有四条不同意见，就是不忠-忠于不忠的判断，非常主观，完全依赖领导人的见识和风格乃至格局而定。至于人品，就更难衡量。什么样的人人品好？什么样的人人品不好？没有较长时间的接触以及经过重大事件的考验，根本无法得出结论。为了确保自己的正直，在关键时刻放弃公司利益视为人品高尚？还是为了公司的利益，暂时降低自己的道德标准达成目的可称之为人品高尚？互联网搜集用户数据隐私为公司牟利，授意或默许的创始人的人品是好，还是不好？比如，2018年，Facebook被爆利用客户隐私数据牟利。一些公司为了合规而放弃创业机会，后来被竞争对手反超，又如何定义？易到用车是国内最早从事共享出行商业模式的公司，却为了等待主管部门的合规审批，错过机遇，被对手滴滴反超。一位优秀的人才，到底是该跟着毫无建树的老板一直“卖糖水”式的明珠暗投，以示忠诚和人品极佳；还是跟着极有创造力的老板去“改变世界”？要如何选择，才算忠诚、人品好？用人不疑、疑人不用也很难把握。用人当然不该怀疑，但某些人就是可能会为了个人利益而损害公司利益。你不怀疑他，就是昏庸，对破坏事件熟视无睹会给公司带来巨大的伤害。疑人不用，之所以是疑人，只是在“你眼中”这个人的行为十分可疑，换个人，也许就能看出这个“可疑之人”做法的合理性。所以，马云在某次演讲中说，疑人也要用，要谨慎着用。既然如此，那就不能用人不疑。你本来就怀疑某人会做出有损企业利益的事情来，还要完全不怀疑他，这实在是有违人性和客观事实。其实，以上这些说法都是狭隘道德观谬误，实乃用人的最大禁忌。各种说法之间互相矛盾，单一的观点中，也包含互相矛盾的冲突。企业创始人团队如果依据这些标准来选择人才，十有八九都会“人财两空”。这也是用人的难处。这意味着：你不能因为某人很忠诚而忽略他能力的缺陷，直到公司蒙受巨大损失时，才发现单一的忠诚是“毒药”；你也不能只看人的能力，一个能力强的人，只想为自己谋私利，他的危害性远远大于平庸的人；更不能以人品下定论，人品的概念基于不同的立场，立场不同，人们的做法就会不同。至于怀疑不怀疑，就更加是无稽之谈。你怀疑的，也许是有效的办法；你笃信的，没准儿是错误的。究竟该如何用好人、用对人，不是以偏执狭隘的道德观来定义的，而是需要更复杂细致的思考以及决策，需要观察对方是否具有符合标准的“学习力”、“思考力”来做出判断。至于到底该如何做出选择，很难有固定的、一成不变的标准。每个公司、每位创始人的性格特质和所处环境都不同。但无论如何，单单凭据偏执狭隘的道德观来做出用人的决策，是错误和危险的！
（三）规划原则
不许连月（连档）重复做：每月涵盖主力与非主力产品都有（兼顾求量与推广），保持每个类别主力与非主力单品各一个。考虑产品的进攻程度或被攻击程度（竞争因素）。每月必须有新品的促销。优惠力度按照价格曲线的趋势规划。节气不同，根据节气选产品。年节或周年庆等特大人流的规划，以主力产品为主。
第八章 工业品营销基本功
我们认为，工业品营销没有技巧，只有策略和基本功。尤其一线营销人员，更应提升营销基本功，强化自身专业度，不说外行话，不做外行事，从而快速获得用户的信任，拿下订单。工业品营销基本功强化训练的工具有：三大武器、成交五诀和六大步骤。
一、需求的三个层次
上述的需求定义，分别代表了需求的三个层次，如图6-1所示.​ 问题；​ 特性：产品卖点；​ 系统需求。图6-1需求的三个层次（一）问题需求来源于客户要解决的问题，问题是期望和现状之间的差距：预期高于现状，客户不满于现状，希望改变，甚至会有明确的改进预期；预期等于现状，客户安于现状，对变化表现不积极；预期低于现状，客户知足常乐，抗拒变化。因此，需求与客户的期望和对现状的感知相关。从商业角度看，并非客户的所有问题都需要解决，只有当解决这些问题后，能够给企业带来商业利益，企业才有动力去解决。同时，对客户而言，要有相应的支付能力。（二）产品/系统特性产品就是解决客户问题的方案，但是，是否解决了问题，有支付能力的客户就一定会买呢？客户购买产品的理由，也就是产品的卖点是什么？对客户而言买点是什么？吸引客户购买的不是产品本身，甚至也不是产品是否具备某种功能，而是产品实现这些功能的程度，也就是通常说的“卖点”。（三）产品/系统需求需求的第三个层次才是对产品本身的狭义的需求，也就是把产品作为一个黑盒的要求，称之为系统需求，分为功能性需求和非功能性需求。不同的产品概念和方案，对应了不同的特性和系统需求。在需求的这三个层次之间还必须建立起跟踪关系，可以使用FAB模型。什么是FAB模型呢？功能优势（Feature-Advantage-Benefit，FAB）是一个过程，可以帮助你弄清楚每种产品的功能对客户意味着什么，从而使你能够解决他们的顾虑、愿望和需求：​ 功能：首先列出产品的功能，如不锈钢作为刀的材料；​ 产品特性：然后考虑它创造了什么优势，如不易腐蚀；​ 客户问题：最后将其转化为实际收益，你不需要每年都购买新刀。系统需求实现后必须能提供某种功能或能力，帮助形成产品的特性，也就是产品的卖点或客户的购买理由，并最终解决客户的问题。（四）需求的基本原则​ 必要性：实现业务和产品目标的必要条件；​ 具体：详细列出其起源和目的，可追溯根源；​ 可理解：写得很清楚、很明确；​ 准确：充分详细说明有关最终用户的挑战或需求的信息；​ 可行性：研究并证明既有用又可实现；​ 可测试：能够通过用户接受性测试或其他标准测试。
第三节PCBA制造指南
把电子元器件焊接在印制电路板（PrintedCircuitBoard，PCB）上就形成了印刷电路板组件（PrintedCircuitBoardAssembly，PCBA）。换句话说，PCBA是指PCB空板经过SMT/DIP生产工艺，实现焊接的工艺过程，如图8-2所示。图8-2焊接工艺过程PCB是定制元件，你需要向PCB厂订购，工厂会根据研发提供的文件进行生产。把电子元器件组装焊接到这些板子上的过程称为PCB组装。PCB组装有几个目标：​ 所有元件位置正确，方向正确；​ 每个元件的针脚被完全焊接到指定的焊盘上；​ 不存在容易引起问题的多余焊锡；​ 不存在其他多余物，如制造中使用的溶剂或助焊剂，这些东西很容易引起问题，可能让不该导通的地方导通或造成腐蚀等。PCB组装几乎完全是自动化的，组装线的一端送进PCB和电子元件，组装好的电路板从另一端出来，整个过程几乎不需要人工干预，SMT生产过程如图8-3所示。图8-3SMT生产过程组装过程的第一步是给PCB涂焊膏。
七、生产计划月度业绩管理
在一般制造企业里，往往以月度为管理周期对生产计划的实绩表现进行统计、分析和改进，这包括但不限于：​ 销售订单完成率，请参考表5.34。表5.34订单交付完成率管理表​ 销售订单准时交付达成率，请参考表5.35。表5.35订单准时交付达成率管理表​ 生产计划达成率，如M月锁定生产计划、W1周锁定生产计划及三天执行计划。​ 生产计划变更率，如M月锁定生产计划、W1周锁定生产计划及三天执行计划。​ 计划工时达成率。​ 交付周期。​ 订单迟交费用等。对于统计、分析发现的普遍共性或重要问题可参考第三章介绍的质量问题八步法架构成立改善专案给予解决。
六、总结与展望
2025年的工业品营销市场，AI技术的渗透和品牌功能的转变，推动行业从“信息差竞争”走向“价值共享竞争”，品牌共同体模式正是这一趋势的必然产物。其核心是打破传统工业品牌的封闭运营逻辑，通过“共建共享”的机制，将用户、圈层影响者与制造商绑定为利益共同体，从根本上解决信任构建成本高、价值传递损耗大的行业痛点。品牌共同体的构建并非易事，需要制造商摒弃独占思维，坚守品质底线，设计科学合理的收益共享机制；需要用户从“单纯使用”转向“参与共建”，在享受品牌价值的同时贡献自身资源；需要圈层影响者发挥桥梁作用，推动品牌理念的传播与落地。但一旦模式成型，将形成“品牌增长→用户收益→用户参与度提升→品牌进一步增长”的良性循环，实现制造商、用户、行业的多方共赢。展望2026年及未来，随着AI技术的进一步成熟、数字化监管的完善和合规化经营的深入，品牌共同体模式将成为工业品营销的主流趋势。对于工业企业而言，与其固守传统营销模式在“价格战”中内耗，不如主动拥抱品牌共同体，通过开放共享的思维构建长期竞争优势。正如豪生肽案例所展示的，即使是新品牌，也能通过精准的场景定位、清晰的机制设计和坚定的品质坚守，在品牌共同体的道路上稳步前行。未来，品牌共同体的实践将不断深化，其角色分工、收益机制、资本化方式将更加多元化、精细化。希望更多工业企业能够参与到品牌共同体的构建中，共同推动工业品营销行业的转型升级，实现“洞察市场、穿越周期”的长期发展目标。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载